新零售的五大发现和三大猜想(《商业评论》2019年1月号)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：商业评论

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新零售的五大发现和三大猜想(《商业评论》2019年1月号)试读：

在12月下旬，我们参加了广东新中源陶瓷的经销商大会。新中源是业内领先企业，2018年建陶产业两位数下滑，而新中源逆势取得了两位数的增长。在大会上，有一幕令我们印象深刻。某专家分析了宏观形势，提到2019年房地产行业预计有20%以上的下滑。新中源陶瓷营销总经理陈勤显随后上场致辞，非常直率地对经销商说，刚才专家对于房地产下滑的预测，与你们没有关系，只有当你的市场份额在当地达到10%以上时，房地产下滑才会对你有影响，而你们中的大多数人的市场份额还远远低于10%……2019年，公司的目标依然是增长，新中源的品牌升级、产品创新、门店升级等将有力地推动这个目标达成。对于经销商，公司的要求是，自我进化和成长，打硬仗。

在新中源看到的这一切，正符合本期发表的浙江工商大学管理案例中心主任程兆谦教授的研究《新斜坡球理论》，新斜坡球理论认为企业的真实境遇是，如同一个斜坡上的球体，有着自然向下的趋势，或称为内在的崩溃趋势。这里面主要有四组向下的力量：环境压力、资源稀缺、结构复杂、人性弱点。在漫长商业史上，企业管理者们发明各种方法，寻求各种力量，来对抗企业崩溃的趋势，避免被摧毁。程兆谦教授从战略视角认为概括起来有四类向上的力量：形势、战略、能力、动机。在新中源，我们可以看到企业家对形势的解读与把握、战略设计、组织能力的培养，以及员工士气的激发。新中源在2014年实施品牌年轻化战略，用设计赋能，打造“中国设计星”IP，正是做了这些努力，才能让企业在产业下滑周期中仍旧逆势而上。

在程兆谦教授看来，因为向上和向下的力量同时存在，特别是向下的力量一直都在，所以企业一直会在成功与失败之间“徘徊”。从一个长时间段观察，我们会看到企业的发展经常呈现这样的过程：不断地从某一稳态到新的稳态，中间会经历动荡、混乱的转换过程，总体来看是一个间断均衡的过程。在这个过程中，聪明的企业一定要善于系统性协调。新斜坡球理论强调充分利用内外部力量，并且让它们联系起来，整合在一起，形成向上的合力。方法就是以战略为核心、为纽带，将环境中存在的某种机会、形势与组织的能力建设、动机激发结合起来。

在12月18日，本刊和淘宝大学合办了“新零售·未来在此刻”超级公开课，我们也可以看到那些从传统零售向新零售转型的优秀案例对新斜坡球理论的印证。居然之家是中国领先的家居连锁卖场。面对互联网势力的兴起，在2013年，居然之家抵制天猫双11，严令禁止商户参加。但在2018年初，居然之家与阿里巴巴签署战略合作协议，开启了居然之家新零售数字化转型之路。2018年，居然之家首次参加了天猫双11，全天全渠道成交额120多亿元，客单量超过62万笔，新增会员83万，成交额排在行业第一，全网第二。这个转变正符合新斜坡球理论的五大启示之一：辩证看待“好坏”，努力变“坏”为“好”。如果新的技术、新的商业模式仅为竞争对手所用，那就是我们的威胁，但如果自己积极采用，善加运用，那就成为脱颖而出、甩脱同行的机会。

在本次公开课上，《商业评论》还颁发了“新零售行动力奖”，以表彰在零售领域勇于实践、变革和创新的企业，获奖名单和优秀案例可以在本期的“新零售·未来在此刻”专辑中查阅。我们欣赏用行动改变世界的巨人，我们欣赏用行动推动理论进步的巨人，希望有更多的企业加入这个行列，一起穿越周期，行稳致远。领导力前瞻思维丨向逃避症说再见■乔·迪瓦纳（Joe DiVanna）司高管时常身陷“当季利润”的陷阱。作为高管，当然要关注公司大股东的需求；业绩指标反映了大股东的想法——不惜公一切代价获得收益，而高管的奖金又与这些业绩指标挂钩。屈从于短期压力，算不算当今企业管理中“逃避现实”的表现？如果企业管理者为了短期目标，牺牲了企业可持续发展，这算不算一种失职呢？短期内表现出色，能反映出长期目标吗？

公司高管还容易患上“退休前综合征”，想到还有几年就退休，一些对企业长远发展有利的决策也就能拖就拖。在极端情况下，一些高管对此类决策直接忽略，希望企业在日常运转中能够自行纠正问题。其实，并非只有年届退休的高管才有这种心态，在某些组织文化中，染上拖延推诿毛病的高管也不鲜见。

上面这些人都是逃避现实的行家，当遇到棘手的决定时，他们或拖延时日，或推卸给他人。

得了“逃避症”的企业高管得治，药方就是领导力。我们把决策流程暂时放一放，先看一看决策的背景。可以看到，决定难做，往往是因为被动反应。条件发生变化，出了新状况，需要对既定路线做出矫正，这时候做决定是要扭转现状，更准确地说，是要改变目前正在执行的计划。在被动情况下做决定，通常显得领导人背离了既定战略计划，让人觉得他们不能完全掌控组织。

积极主动地领导，说来简单，但要做到很难。学界专家认为，积极主动地领导益处多多，但他们不在管理决策前线，感受不到高管面对股东要求所承受的巨大压力。要克服“逃避症”，第一步是要认识到它的存在。

想要判断自己是否身患“逃避症”，其实不难。首先请回答下列问题：

• 是不是走出会议室就忘了刚才讨论过啥了？

• 受邀出席会议是因为团队需要你点头同意，还是需要你提出观点和意见？

• 有没有走进公司电梯，环顾挤在身边的人，然后纳闷“这些人都是做什么工作的”？

在开会的时候，有没有想过“今天这个话题之前是否讨论过了”？

如果你坚持读到了这儿，可能你多少也沾上了点被动管理的毛病，企业里常见的“逃避症”病根就在于被动管理。那么，怎样摆脱被动毛病，让管理行为更加积极主动呢？

主动型领导知道，形势时时在变化，有时候会超出自己的掌控范围。有时候这类问题的源头在于市场的外部性，比如监管环境的变化，出于政治诉求的市场干预，或者消费者态度偏好的突变。形势不受管理层控制，但这并不意味着管理团队就完全无能为力，拿不出解决方案。作为团队领导，他的关键职责在于让团队里的成员积极思考，为不同场景策划应对方案，让大家能够有意识地根据形势变化采取各项措施。领导者要有大的战略计划。主动型领导会定期召集高管团队（至少每季度一次）开会，然后围绕一个简单提问进行讨论：前三个月有什么发展变化会影响到公司未来半年、一年甚至两年的计划实施？

被动型领导通常被形势变化牵着走；主动型领导能够设想未来发展的多种可能，从而不断采取行动进行矫正。

好比你是一位船长，指挥着一艘船一路向东，从纽约到里斯本。你知道你真正的航向离开正东方位不远。但在穿越大西洋途中，来自墨西哥湾的洋流把船向北推，迎面而来的风把船往西吹。此时发动机运转正常，船上的旅客有吃有喝，精神状态良好。表面上看一切都好，但船只已经偏离航线越来越远。作为船长，当关注到船只受到外部因素影响，必须马上采取措施纠正航向，确保朝着目标前行。有经验的水手善于根据外部条件，调整船只的行进方向，借助自然力量加快速度，同时保持正确航向。抢风航行并非走直线，它是通过曲折前行来克服外力。此时船只的每一次方向调整都需要船长根据风速和洋流做出预判，从而确保船只朝着里斯本行进。随着船只逐渐靠近目的地，航向控制就越发精确。主动型的管理团队在处理外部因素时，也和指挥船只的船长一样，需要不断做出决策，让企业朝前发展。

判断商业环境，随时纠正方向是关键所在。说到底，这就是在预判发展趋势和未来情境的基础上做出的一系列决策，它不是要把既定战略推倒重来，或换一套执行计划。但这里有一个难题，那就是并非所有决策都立竿见影。如果企业的文化是诿过他人，拿犯错误的同事开刀，那么决策失误了怎么办？我们能做到奖励失败者吗？有许多管理团队，害怕失败必然导致组织瘫痪。这就如同让海风与洋流左右船的航向。决定一家企业是活力充沛还是缓慢衰退的关键就在于：第一，是否有一个积极进取的行动方针；第二，高管在完成了从事务型到变革型的转变后，是否还继续被企业留用。

事务型领导只图守成，只要船还漂在水面上就万事大吉。如果他们在船长的位置上，他们能做到的就是让马达开着，让乘客有东西吃。他们关注运营，总是强调需要削减成本。如何判断你们公司的领导是不是事务型领导？注意你是否经常听到这些话语：

• “我们需要把整个公司的成本削减5%。”

• “现在公司不需要换血，员工只要再加把劲就可以了。”

• “这个方案试过没用，该丢垃圾桶了。”

事务型领导认识不到，一家企业不能靠节约来发展壮大，而且必须吃一堑长一智。无论你再怎么专注于降低支出，成本也不可能降到零，而且也不可能所有的新计划都百分之百成功。这种持续性的、一刀切的降成本，以及害怕失败的管理方式就如同一个怪圈：越想降成本，成本反而越高；越害怕失败，就越可能碰壁。而且它还会传递出两个清晰的信号：公司一有麻烦，员工（公司最重要的资产）首先会被舍弃；同时成本分析没有考虑业务流程的具体情况。换句话说，管理层并不了解业务的复杂性。事务型领导利用薪酬制度，设定关键绩效指标来优化日常运营成本，用报酬换效率；而变革型领导则不同，他们跳出了日常运营，看得更远，针对公司现状，他们总是会问：

• “这样做是最佳方案吗？”

• “我们的产品能有新的用途吗？”

• “现在我们交付给消费者的是最优品质（或最高价值）的产品吗？”

• “会有其他类型的客户以出乎意料的方式来使用产品吗？”

变革型领导会提出很多问题，但是很少有答案，这是因为他们提问的目的是鼓励企业思考。主动型领导希望公司成员把里里外外可能发生的情形都想清楚，不要只是关注业务流程中的那些惯常动作。他们要求下属关注外部性，思考市场趋势对公司业务和产品会有何影响，公司又应当如何为客户创造新的价值。变革型领导依靠一线员工推动改革、创新思考、挑战现状，以及设定重要绩效指标。

任何一种领导方式要有成效，沟通交流是关键。如果领导能力不强，特别是存在被动和逃避倾向的，那么他们的交流方式也通常是被动的，就事论事，含混不清，无法与企业战略相结合。领导人言行不一，甚至自相矛盾，员工都心知肚明。制定战略愿景，并不是描绘5年后公司的预想状态，而是要让公司未来的发展更加清晰。公司战略的形成需要所有员工的参与，大家共同描绘公司愿景。变革型领导会把握住不同的要素，理出头绪（对发展路径做出微调），围绕公司战略做出种种调整，也能够让所有利益相关者知晓这些变化。这样就在管理团队和具体执行层面之间构建出信息闭环，让两者之间交流反馈连续不断，假以时日，公司的状态将大为改观，效能和韧性得到提升，无论顺境逆境都能持续发展。

本文原载于Dialogue，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com

■翻译：王璞

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更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号作者简介：乔·迪瓦纳，杜克企业教育学院（Duke Corporate Education）讲师团成员，剑桥大学丘吉尔学院（Churchill College, University of Cambridge）Moller中心研究员，著有Strategic Thinking in Tactical Times一书。新零售新零售商业评论丨直到2018年，宜家中国才宣布全面进军电商，它还追得上对手吗？宜家没有时间悲伤■田巧云年，宜家大概“水逆”。前段时间，大妈相亲事件让宜家躺着中了一次枪。近期，宜家的全球大裁员，又让它再度“不务正今业”地成为热搜词汇。但这些真的是宜家应该在乎的事儿吗？20.8万人裁7500，多还是少？

1998年，中国的第一家宜家家居落户上海徐家汇。开业时的盛况，即便放到现在，用网红打卡圣地形容也绝不为过。作为全球最大的家具家居用品企业，瑞典宜家创立于1943年。据宜家中国的官网数据显示，截至2018财年，宜家家居在全球50多个市场共开出了422家商场，其中中国共有26家，员工总数高达20.8万人。

简单地换算一下可以发现，在过去的75年里，宜家家居以每年在全球平均开店不足6家的速度发展着，每家商场平均员工人数不到500人。再看看此次媒体报道的裁员信息称，宜家家居将在未来两年裁掉全球7,500个岗位，涉及中国的是160个。这是自2009年大裁员后的第二次大裁员，同时也是规模最大的一次。

单从数量上看，7,500人的确大于9年前的5,000人。可是，很多人忘了，9年前宜家在全球的门店数量仅仅只有267家。而2018年，宜家一口气就开出了15家商场。并且针对此次裁员，宜家首席执行官杰斯珀·布罗丁（Jesper Brodin）在接受路透社采访时称，在裁撤冗余行政类职位的同时，还会同时创造约11,500个新职位。这一说法，验证了业界关于其要加速转型的意图和决心。“慢性子”从何而来

熟悉宜家的人，恐怕不会反对将“慢”这个字用在它的身上。这个来自北欧的家居品牌，一直以风格各异的场景陈设、极富创意的收纳哲学，以及其输出的“慢”生活态度等，俘获大批年轻白领的心。

除了开店速度慢，宜家的商场里也无不体现了它的“慢”。

第一，宜家会在商场的不同位置配备导览图。你可以理解为是宜家的人性化设计，也可以理解为大多数人不看地图，根本弄不清自己在哪里。宜家用独特的洞线设计，“逼”着消费者将整个商场逛完。

第二，宜家陈列了很多风格独特的家居场景。既有小户型的客厅，也有大面积的餐厅，当然还有充满童趣的儿童房、温馨的卧室，等等。这些场景的设置，有效地吸引了消费者尤其是女性消费者的脚步，停留在样板间的时间越来越长。不过，样板间被长时间霸占是宜家始料未及的“副产品”。

第三，宜家的餐厅有时候比宜家家居本身的客流更大。如果逛累了，可以试着去用餐，高峰期如果不要等座，绝对是运气好。此外，宜家还贴心地设有儿童游乐场，逛卖场时可以心无挂碍。这一系列看似个性的举措，其实都是为了让你在宜家停留的时间更长一些。

第四，无论你是在场景化的空间里看中某个单品，还是你直奔目标，早早抄下货号，最后，你都得跑到底层仓库，在一排排高大的货架旁找到想要的商品，然后才能到收银台付款。在付款区域，宜家也不会轻易放过你，安排了很多有趣的单品，拉住你即将买单的手，让购物车再装满一点儿。

最后，也是一个让人又爱又恨的环节。你花了钱在宜家买的家具，不仅要自己运回家，还要自己戴上手套，看着图纸，利用工具把它组装起来。如果你想让宜家送货或者安装，对不起，请付费。所以，如果没有半天以上的空闲时间或者足够的耐心，请不要轻易尝试去宜家买家具。

很多人认为，家居行业大多属于大件、低频次消费，慢是行业特点。但其实，宜家的慢不仅仅是行业的原因。一位曾在瑞典生活过十年的中国女孩写过一本书《这么慢，这么美》，将瑞典这个国家和人的特征淋漓尽致地描绘出来。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）生前也推崇极简、极慢的生活方式，他将个人风格忠实地表达在了宜家的很多方面。为什么“坐不住”了？

宜家进入中国之时，正是中国经济驶上“快车道”之际。但宜家中国的第一家店开在上海徐家汇的田林地块，当初那还是个略显偏僻的地儿。宜家按照自己的节奏，采用其在全球其他地区的发展方式稳步拓展——在城市的边缘拿地开商场。业界曾经评论这种发展发式太“重”，拓展速度注定快不了。但宜家不在乎，即便是在被外界称为加速布局的2018年，宜家家居也只在全球不慌不忙地开出15家卖场。

2003年，淘宝网成立。电商随后在中国以星火燎原之势发展，消费者的购物习惯也随之从线下移到了线上。当家具都可以在网上购买，线下卖场受到线上不小的冲击之时，一些大型卖场甚至发动过“围堵”电商的战争，但宜家似乎依旧不在乎。然而，2018财年，宜家坐不住了。2019年，宜家计划在中国再增6家商场。在新闻发布会上，宜家中国宣布全面进军电商业务。你可以简单地理解一下：以后足不出户就可在宜家官方商城购买宜家商品了，并支持支付宝、微信及银联等主流付款方式。虽然在淘宝9.9元都能包邮的时代，宜家需要9.9元起的邮费，体验还不够友好。但对宜家粉丝而言，至少多了一个选择。

其实，宜家早在2013年就开始在全球开展电商业务了，宜家中国虽然进入电商的步伐不够坚决，但也在2016年有了网上商城，只是不支持线上支付。上海交通大学安泰经济与管理学院市场营销系教授陈洁在谈到宜家时也指出：“北欧企业的传统模式，在中国电商快速崛起，以及日新月异的消费环境下，与时俱进的能力明显不足，转型速度和决策较慢。”黑暗森林法则？

商业竞争环境日益复杂。以前，分析行业对手并非难事。如今，很多时候你连竞争对手会从哪里冒出来都无法预料。就像中国移动，当它和中国电信死磕的时候，可能没想到自己的短信业务会被腾讯干掉。这就有点像刘慈欣在《三体》里写过的“黑暗森林法则”：每一个企业都像这个黑暗森林里的潜行者，必须时刻提防其他与自己一样的企业，既要防止自己暴露被对手干掉，也要迅速消灭被自己发现的对手。而现在的宜家，早就暴露在所有竞争对手面前了。

那么，对手有谁？以前的宜家可能不在乎，但现在，绝不可能。它不仅要面对像网易严选、阿里巴巴“极有家”频道这样的线上平台，还要面对咄咄逼人的线下家居卖场对市场的掠夺，譬如NITORI。

这个有着“日本宜家”之称的日本最大家居卖场于去年进驻上海，首家卖场便落户徐家汇的繁华地段，与宜家形成短兵相接之势不说，还一口气在上海开了4家卖场。而宜家至今在上海也不过只有3家卖场。成立于1972年的NITORI，与今年已75岁的宜家相比，年轻了整整29岁。目前，NITORI在全球有500多家门店。2014年9月进驻中国后，迅速布局34家直营门店，并开通了自有的网上商城及天猫旗舰店。

再看看宜家，进驻中国20年，仅仅只有26家门店和温州、北京两个订货中心，除了自己的网上商城，至今未在天猫等电商平台开设旗舰店。面对这样的对手，宜家该怎么办？

再说说宜家可能不太知道的对手，譬如一些新的品牌或者新的业态。上海彬复资本合伙人范惠众在接受采访时谈到，新零售家装企业“万科美好家”与新零售家居企业“满屋研选”展开了硬装+软装的合作，最终通过样板间的呈现，为新房购买者提供了关于家的一站式选择。类似的家居服务平台并不少见，范惠众介绍了他新近投资的一个家居新零售企业，就可为消费者提供菜单式的服务。

具体场景是这样的：一对90后工薪夫妻AB买了新房。但作为朝九晚五的上班族，AB根本没时间也没经验把这个家的家具、软装置办齐整，特别希望有个“套餐”能让自己快速“下单”。此时，家居平台在物业公司推出了不同风格的样板间，AB下班后直接去看样板间。看完后，平台当即根据AB的预算和房型给出方案并报价，AB立即上网比对产品价格，发现价格更便宜，而且平台还承诺，所有商品在规定时间内出现问题，都由平台方出面解决。

那么，这种平台是怎样实现上述场景的呢？满屋研选在发布会上宣布的“4个即”虽然有些官方，但或许是对这种商业模式最好的解释。“场景即设计”：在体验馆中重构了家居新零售的场景，强调样板化、商超化和跨界性；“产品即设计”：为客户提供一站式解决方案，产品维度多、层次丰富，重构家居新零售供应链，整个过程以方案邀约，以方案接待，以方案成交；“销售即设计”：打造一支全设计家具零售队伍，强化设计，淡化销售；“技术即设计”：美家秀秀一键成家技术，完美呈现家具布置效果，为客户提供真实全景整屋家装体验。

范惠众认为，个性化的消费时代，一部分没时间，或者比较懒的消费者希望决策能够更加简单。当然，简单的背后决不能以牺牲产品和价格为前提。相反，因为决策简单到可以菜单化，反而可以提升供应链效率，减少经销商环节，降低平台方成本，而这些最终都会反馈到消费者端。对90后群体而言，这样的一站式或者菜单式的解决方案，似乎都找不到什么拒绝的理由。宜家也玩起了新零售？

2016年12月30日，总部位于上海的宜家购物中心集团以超过21亿元成交价拿下上海长宁虹桥临空经济园区的一块地。时隔两年，新闻终于报道，在虹桥空港区域凌空SOHO旁边的地块上，将诞生宜家集团在上海的首个宜家荟聚购物中心，购物中心总建设体量将超过43万平方米，商业零售面积达到12万平方米。此前，荟聚中心已在北京、武汉、无锡三个城市落户。

无锡荟聚中心甚至在去年就宣称进行了“数字化购物中心”方案的测试，与百度地图合作，搭建室内数据；建立更加智能的寻车系统；应用会员大数据等。从已有业态来看，荟聚中心与传统的商业中心的共同点在于，同样设置了吃喝玩乐购等丰富的品牌，并迎合有孩子的家庭，设置了特色的亲子游乐场以及教育机构等。

不同点在于，每个荟聚中心都会有宜家家居入住。对于业界一直在传的上海第4家宜家家居，可能就是即将落户上海荟聚中心的这一家。

宜家家居为什么要和荟聚中心“绑”在一起？仅仅因为他们同属一个集团？据宜家中国2018财年数据显示，报告期内商场访客数量超过9,830万，同比增长9.6%。2017财年，这一数字是11%。宜家家居的客流增速在放缓。显然，宜家集团希望此举能将荟聚中心的大客流导入宜家家居，以解决新零售环境下家居业客流普遍下降的困境。

而近来，阿里集团投资的新零售标杆企业居然之家，的确在导流方面小有收获，其在北京丽泽店引进的盒马鲜生，已经成功为家居卖场实现了导流。前不久，居然之家总裁王宁在接受《商业评论》采访时称，未来的居然之家将变身为一个商业综合体，家居卖场只是其中的一部分……

不过，导流对于“坐不住”的宜家来说还不够。宜家还打算在全球拓展更多小型门店，以更轻的方式触达消费者。此外，宜家已开发了宜家家居、IKEA宜家、宜家会员中心、宜居家居指南4个小程序，以便为会员提供不同场景下的家居服务。

新零售对各行的影响以各种方式继续着。陈洁指出：“无论哪个行业的新零售，都是基于大数据的技术，打通线上线下购物场景，让消费者享受随时随地消费的便利。而只有经受住消费者检验，契合消费需求的零售模式，才是零售的新趋势。”

风已来，谁又能躲得开？

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更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号作者简介：田巧云，本刊编辑。公司战略新零售商业评论丨技术的不断进步，催生出消费者更加多元的需求，他们从单纯追求产品功能升级为体验需求、参与需求和情感需求……企业该如何满足这些多变的需求？在服装品牌飞鸟和新酒看来，每一次需求的变化都是企业自我进化的时机。他们独辟蹊径，以内容为抓手，贯穿了从设计、生产到传播的每个环节。那么，你又是用什么方式来应对这些变化呢？慢慢“种”出好品牌■葛伟炜017年，莫干山。某个阳光明媚的日子，一对新人在自己工作的场所——义远2有机农场中的飞鸟芳原举行婚礼。鲜花、芳草、烛光、音乐、美食、帐篷，所有温馨浪漫的元素都与大自然融为一体。

人们总是喜欢传播美好的事物，尤其是参加婚庆典礼。

然而，这场在飞鸟芳原举办的内部员工的婚礼，却有些与众不同。

当宾客纷纷将婚礼现场的照片分享到自己的朋友圈后，飞鸟芳原竟然从此变成了结婚胜地，一年中的好日子几乎都被订完了，不少新人专程从外地赶来举办婚礼。

在飞鸟芳原，义远农场的主人梁铭向我讲述了这个故事，他说，这就是商业世界中最自然的进化过程：先是员工自己开心，自然就会有用户跟着你开心，慢慢地开心的人足够多了，你就有了赢利模式。

除了农场主，梁铭的另一个身份是海明集团董事长，海明集团以服装为主营业务。

原本，我是冲着新零售话题采访梁铭的。结果，在采访中我了解了自然、生态与商业的新理念，听了鲍勃·迪伦（Bob Dylan）、艾兰·沃克（Alan Walker）＊的音乐作品，还在大雨中看了一场稻田里的走秀。“蔷薇和草莓，它们有什么关系？”采访刚开始，还没聊上两句，梁铭就把这个问题抛给我。

我突然感到莫名的紧张，仿佛回到学校正在接受一场考试，“呃……它们都是植物？”我怯怯地回答。“你肯定回答不上来。”梁铭颇有些得意，接着说道：“它们都属于蔷薇科。最早的物种是蔷薇，后来由于阳光、空气、水、土壤、气候等环境变化以及与其他物种之间的竞争，从蔷薇逐渐进化成了草莓、李子、桃子、樱桃、树莓、山楂、玫瑰，等等。为了适应环境，它们在不断进化。”*编者注：鲍勃·迪伦，美国摇滚、民谣艺术家，2016年，鲍勃·迪伦获得诺贝尔文学奖，成为第一位获得该奖项的作曲家。艾兰·沃克，挪威DJ、音乐制作人。

我默默地撇了撇嘴：草莓进化跟商业有什么关系？！

梁铭似乎猜到了我的心思，接着解释道：“自然环境中的阳光、空气、水、土壤和气候，对应到商业环境中就变成了政治、经济、社会、技术、环境、法律和竞争。当这些外部因素发生变化后，商业也要跟着进化，变成新物种，如果是零售就进化成新零售。”

听到这番解释，我有些明白了梁铭想要表达的观点：企业的任何一次变革、转型，其实都是应对商业环境改变的自我进化。

至于商业环境的改变，以大家熟悉的话语来表达，大致应该是这样的：经济的飞速发展，促进了消费升级；消费者购物时追求的不仅仅是产品的性价比，更要求品牌有内容、有故事、有情怀；随着科学技术的不断进步，催生出消费者更加多元的需求，他们从过去单纯追求产品功能升级为体验需求、参与需求和情感需求……

自然世界的各种因素在不断发生变化，生物（包括人类）的进化也时刻在发生，商业世界的进化更是如此。这，便是自然法则。

然而，进化的过程中，除了本能，学习是更为重要的一项能力。

古人模仿飞鸟，插上羽毛，振动臂膀，从高处跃下，最终非死即伤；而现代人，通过学习，利用万有引力、空气动力学等科学原理，制成动力飞行装置，才能成功飞翔。“遵循自然法则的同时，还必须用科学原理武装自己。” 梁铭说，“对企业而言，就是要建立自我进化系统。”

在商业进化的这条路上，梁铭选择的是以内容为抓手。“我们就是一家内容公司，所有员工都在生产内容、传播内容。所有价值链都跟内容相关，设计服装也是先有内容再做衣服。”梁铭告诉我。

很难想象，对于一家以服装为主营业务的集团企业，竟会如此看重内容。

为什么是内容？互联网（尤其是移动互联网）有效解决了人们的连接问题，使得人与人之间、企业与消费者之间能够突破时间、空间的限制连接在一起。

比如，过去消费者只能在百货公司买东西，而现在通过网络就可以把消费者和各类商品连接在一起。所有人都在线，企业的所有业务也都在线化。“互联网就像是土壤，土壤变了，你要不要也跟着变？”

连接方便了，同时也带来了很大的问题——内容泛滥。人人皆媒体的时代，品牌如何才能进入人们的心智？

用原创的差异化内容来驱动，这是梁铭认为必须率先进化的方面：先把内容做到窄而深，做到与众不同，才有可能进入消费者的心智。

正如定位理论创始人艾·里斯（Al Ries）、杰克·特劳特（Jack Trout）所说：在如此嘈杂的传播环境中，提高有效性的唯一希望，是要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄的目标以及进行市场细分。

如何做内容？用好内容吸引消费者，进入他们的心智，这个道理大家都明白，但是原创的差异化内容从何而来呢？梁铭以海明集团旗下服装品牌“飞鸟和新酒”为例，详细讲解他们是如何做内容的。

1. 从文化建设开始。

2009年，梁铭在莫干山建起义远有机农场，农场里有一片名为“飞鸟芳原”的土地，这里，正是飞鸟和新酒的内容源头。“我们招聘的时候，会问候选人，是不是喜欢飞鸟芳原的生活。要是喜欢，就让他先在飞鸟芳原种花种草体验生活。”梁铭说。

这样的安排正是遵循了海明集团内容战略中最重要的一条原则：员工即用户，工作即生活，生活即内容。“这就是所谓的文化扎根。员工如果向往飞鸟芳原的生活，那他首先就是飞鸟和新酒品牌的用户；员工在这里的工作正是他所向往并正过着的生活方式；由此就能产生具有传播力和影响力的原创内容”。

2. 内容战略三步走。

源于生活的原创内容必然具有创造力，这就迈出了内容战略的第一步。

第二步是产品内容化。据飞鸟和新酒品牌总经理陈钇名介绍，飞鸟和新酒的设计师在研发产品之前，就将内容与产品结合进行设计。比如，飞鸟芳原里有一只猫叫阿喵，设计师把阿喵的元素提取出来，放到了“种春风”系列的服装上，于是就有了诸如飘逸的裙摆上“躲着”一只小花猫的设计。“我们的员工就在这里种花种草，然后把这种生活方式‘写’在衣服上。”梁铭说。

然而，仅有这些还不够，用户并不知道衬衣口袋上的那只猫究竟是什么来头。所以还需要内容战略的第三步：使内容具有影响力。

还是以阿喵为例。除了将阿喵融入“种春风”系列服装，飞鸟和新酒一方面在线下举办阿喵表情包的手作活动，另一方面在线上运用表情包吸引用户，从而配合终端的手作活动，吸引更多消费者进店。

可见，三步走的内容战略形成了一个闭环——员工每日的工作即是自己的生活，以真实发生的日常点滴作为内容源头，通过服装这一媒介推向市场；同时线上线下的联动配合又将真实、原创、与众不同的内容（服装）传播出去，触达更多消费者。

3. 构建应用场景。

不少专家学者都说，如今进入了消费升级时代，其中最大的佐证就是，消费者购物时关注的因素已经从价格转为品牌故事与精神。

我身边就有一些朋友，每每买了新衣服，都会这样说：“我穿的可不是一条普通的裙子，而是情怀！”

要让消费者心甘情愿地为情怀“买单”，光靠上文介绍的内容战略三步走还不够。“必须找到消费者的兴趣图谱，通过社群的方式让他们沉浸式地跟品牌互动，才能进入消费者心智，让他记住你的品牌。”梁铭说，“这就是构建品牌的认知壁垒。”

比如，飞鸟和新酒建立了社群，在不同的节气组织各种活动——惊蛰植树、小满插秧、霜降丰收，等等。又例如，将飞鸟芳原里的玻璃大棚、花园、染坊等不同场景布置到门店，让消费者在都市也能体验到农场自然的生活。“对与消费者的接触点进行创新性、差异化的场景改造，让他们亲身体验、亲身感受，这样的做法在当下泛内容时代就显得格外突出。”陈钇名告诉我。※※※

细究起来，梁铭所倡导的这套商业进化论，在管理学中也有相对应的理论支持。

飞鸟和新酒所定位的用户属于小众群体，这类品牌的商业模式必然是通过培养忠实用户带来足够多的重复购买量，并进而以低成本的方式吸引新用户。内容战略正是飞鸟和新酒培养忠实用户的主要手段之一。

美国凯斯西储大学Weatherhead管理学院教授萨扬·查特吉（Sayan Chatterjee）将这种商业模式称为“网络价值模式”。这种价值模式“能促使忠实的核心顾客群重复购买。如果这一核心顾客群的规模达到临界点，就会出现‘网络效应’。顾客们将化身为品牌大使……”一场雨中稻田里的走秀最后的最后，我必须来跟大家说说在义远农场冒雨看的那场走秀。我出发前往农场时，天空就开始飘着蒙蒙细雨。想到采访完还要看走秀，我担心地问：“如果下雨怎么办？你们有plan B吗？”飞鸟和新酒品牌营销经理钱若轩认真地点点头，说：“有啊，我们准备了雨衣。”我讪讪地回应：“那就是没有plan B喽。”果然，当我们穿着白色雨衣，坐在看台上时，雨已经下得很大了。模特们穿着飞鸟和新酒新一季的服装，打着花雨伞，穿梭在金灿灿的稻田中。动听的音乐在山谷中回荡，聚光灯追随着模特的脚步，在稻田中缓缓移动……雨水落在雨衣帽檐上的滴答声越来越响，我听得有些入迷，回想起之前采访梁铭时提及的进化理论，我竟然升起了一丝感动——对自然和商业的崇敬，对自由生活的向往……

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更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号作者简介：葛伟炜，本刊栏目主编。新零售新零售商业评论丨1919：与新零售干杯■葛伟炜

在2018年天猫双11酒类销售榜单中，有茅台、洋河、五粮液这样的知名酒类品牌；也有天猫超市、苏宁易购这样的综合电商平台。其中最值得关注的当属榜单中唯一一家酒类电商平台1919，只有它和茅台进入了当日销售额的“亿元俱乐部”。

再来看看，1919都做了什么。从4种门店类型到2个中台系统，从店商到全渠道，它已探索出了酒类零售行业里一条行之有效的道路。熊是个烟酒不沾的好青年，就连烟酒专卖店也没踏进去过。但这一次，破例了。小

事情是这样的，公司要召开年会，领导见小熊脑子灵活、办事麻利，就将重要的会务工作交给了小熊。

布置场地、制作开场PPT，这些活儿对小熊来说，都不在话下，唯独“准备2瓶香槟”，让小熊感到有些棘手——丝毫没有买酒经验的小熊根本不知道应该在哪里能买到合适的香槟酒。

小熊先去大卖场逛了逛。琳琅满目的酒瓶整齐地摆在货架上，小熊能读懂标签上的每一个字：产地、品种、酒精度，可就是不知道该买哪一种，又找不到营业员能答疑解惑，于是，只能满脸丧气地走出大卖场。

走着走着，小熊看到了路边一家卖酒的店铺，招牌上写着：1919酒类直供。

小熊抱着试一试的想法晃进店里，不到20分钟，就满意地离开店铺回公司上班去了——不仅2瓶香槟已经搞定，小熊在店员的卖力介绍下，还涨了不少酒类知识，更为重要的是，小熊刚踏进公司大门，1919的店员就把香槟送到了。热闹的酒水零售业

中国的酒水行业是一个万亿级的市场，不仅规模大，而且利润颇丰。据统计，酒类行业平均毛利润率在60%以上，零售环节占30%。这引得无数零售企业加入其中，想要分一杯羹。

于是，酒类流通产业出现了如阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授所说的“三浪叠加”的现象。所谓三浪叠加是指在一个时间点出现3个发展周期的叠加，在当时来看，3种模式都有不错的发展，很难判断到底未来趋势是什么，也很难做战略选择。

三浪叠加将企业面临的挑战复杂度提升了两个量级。

让零售君给大家分析下酒类零售行业的三浪叠加。最初，消费者买酒大多会选择开在社区的烟酒夫妻店。

后来，随着零售业态的丰富，商超、大卖场、酒水专卖店出现了，与烟酒夫妻店相比，这些零售业态的酒产品更加丰富，价格也更便宜。

2010年代初，酒仙网、也买酒等垂直电商平台崛起，它们以物美价廉、品种齐全等优势红极一时。

可惜的是，随着天猫、京东等综合电商平台进军酒水行业瓜分流量，酒类垂直电商被不断洗牌、迭代。

如果将卖场、专卖店看成酒水零售的1.0模式，那么垂直电商平台就是2.0模式，在这两种模式并存的情况下，还出现了如1919这样线上线下同时“开花”的3.0模式。

单从数据上看，3种模式各有优势，也正沿着各自的轨道在发展，然而正如曾鸣在《智能商业》一书中所说，3.0模式的创业者，如果你相信这是未来，那么需要做的只有勇往直前。

从1919一路的发展经历来看，正好印证了这个说法。管多少店 vs. 开多少店

2006年，当杨陵江决定借鉴国美、苏宁的模式，开创1919酒类连锁终端门店的时候，连锁卖场模式在当时的中国酒行业还是一片空白。在此之前，消费者买酒，通常是去社区里的烟酒夫妻店或者大卖场。

线下门店对于酒类销售究竟有多重要？看一个数字就能明白：据统计，酒类市场的电商渗透率仅5%，换句话说，95%的酒产品销售是在线下完成的。然而，这个数字并不代表消费者在线下买酒的体验已经到了极致，比如本文开头提到的小熊在大卖场买香槟的经历。

细究起来，买酒大多是即时性消费——晚上请朋友到家里小聚，聊到兴头上想开瓶红酒，这时候需要马上有人能送酒上门；失恋了躲在家里大哭，想来瓶二锅头借酒消愁，若还得穿戴整齐去超市买，估计买回家也没了想要宣泄情绪的劲头儿。

要解决酒类商品即时性消费和最后一公里快速送达的需求，唯一的方法便是开够多的线下门店以触达更多消费者。 可是，门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……开线下门店不仅耗费成本，更消耗管理精力。如果客流量不大，门店的生存都成问题。对此，不少传统零售企业采取了加盟模式，却又引发库存积压、乱价、串货等一系列难题。

对于门店，1919提出了不同于传统零售企业的观点，1919数据营销公司总经理李宇欣说：“我们对线下门店的布局，不是要开多少店，而是要去管理多少店，我们更愿意以轻资产的形式输出1919的管理能力。”

1919的门店分为四种类型：

第一类是直营店；

第二类是直管店，由投资人出资，1919管理。直营店和直管店统称为“1919酒类直供店”，针对C端消费者，偏重零售业务。

第三类是加盟店，偏重于批发业务，由经销商以加盟形式开设实体店，1919提供连锁管理、供应链管理、仓到店物流和信息技术等服务。

第四类是聘请管理的门店，“比如一些名酒厂本身有很多线下实体店，店里的SKU数不多，卖的又都是自己的产品，交易量不大，它们会聘请我们去帮它管理。”李宇欣说。

虽然这4类门店所定位的人群、业务模式、管理模式各不相同，但是它们都承担着为门店覆盖范围内（规划为3公里）的终端消费者提供酒类商品“立即送”的服务。

而订单的来源除了线下门店外，还包括电商平台以及自有App“1919快喝”。从“店商”到“dian商”

公司成立1年后，1919开始接受消费者的电话订单；2011年电商比较火的时候，1919又开始做电商。可以说，1919很早就已经从单纯的“店商”模式，向多渠道零售模式转型了。

前文提到，酒类市场电商渗透率仅5%，其中最主要的原因，是因为物流成本和酒类产品的特性，决定了它不可能走大电商这条路。酒产品的体积和重量比较大，再加上易燃等特性，运输中对光照、温度的要求很高，不能随意堆放，也不能和其他产品一起运输。这些因素决定了酒类产品的运输成本非常高。“如果是纯电商的公司，物流成本将占整个商品价格的绝大部分。”李宇欣说，“我们认为只有通过布局足够多的线下门店，才能减少物流成本，同时可以把针对C端消费者的服务做得更好，因为酒这种消费型产品，很多情况下是马上就想喝，马上就要喝的即时性消费。”

这也就解释了之前李宇欣所说的“1919要管更多门店”的原因：线下门店越多，物流成本就越低，同时还能触达更多的消费者。

可即便如此，1919还是触网了。这是为什么呢？李宇欣解释说： “无论是门店还是电商，从交易行为来看没有任何不同，它们都是获取订单的来源之一。”虽然只是一句简单的陈述，其背后却有着缜密的思考与布局。

先来看库存。1919在线下的每一个门店都是一个门店仓，同时在门店所在城市的郊区也设有仓库。电商（无论是线上旗舰店，还是App）的仓库与线下门店的仓库是共享的，这使得线上的订单可以就近分配到门店，由门店负责送货，免去了从专门电商仓配送的成本。也就是说，1919的线下门店，不仅仅是零售终端，还是配送站、前置仓、体验店、服务中心和线下流量入口，店员就是搬货员、理货员、送货员。

对于有即时性需求的消费者，除了到附近门店购买外，也可以从“1919快喝”App上购买就近门店的酒产品。“库存的显示能够做到实时变动。”李宇欣举了个极端的例子来说明，“比如你想通过App买一瓶茅台酒并且要马上送货上门，页面显示附近的门店刚好有1瓶。与此同时，有一位顾客正在同一家门店里选购这瓶茅台酒。就相当于你和这位顾客同时在‘抢”这瓶酒，那就看谁的动作快，先买到。如果门店顾客先付款完成了交易，那么你在App上看到的就是这个商品下架了。”

系统会不会自动为我从其他门店调货呢？李宇欣接着解释：“如果你对这瓶茅台是即时性消费需求，就不会；如果不是，系统会从其他门店或者仓库调货。所以基于消费者是否是即时性消费，我们的App也是沿着两套逻辑来运行的，如果没有即时性需求，消费者在App上看到的页面就和一个正常的电商App一模一样。”

1919的快喝App和线下的连接非常强，消费者下单后，3公里范围内，19分钟就能收到由门店配送上门的货品。“如果我们用别人的平台，这个效率是达不到的。”李宇欣坦言。线上线下没矛盾

不得不承认，有了这么强大的电商功能，再加上线上购物的便利性，消费者更愿意在线上下单买酒。2018年初，杨陵江在接受记者采访时曾表示：

1919目前线上订单占50%左右，电话订单占10%左右，剩下的销售额才是消费者的到店消费。

不仅如此，使用快喝App的通常都是酒类的重度消费者，也是1919的忠诚用户，他们为快喝提供了日活及月活。

从披露的数据来看，快喝平台客单价342元，用户复购率高达30%。值得一提的是，快喝实行最快19分钟送达业务，平均配送成本约3元/单，远低于第三方配送业务。

这是否意味着实体门店的流量被线上瓜分，1919会不会也遇到了如传统零售企业所面临的线上线下矛盾重重的困境呢？

基本上没有什么矛盾，因为目的和出发点不一样。我们不是为了融更多的资，估值更高，才去做电商，好把自己包装成一个互联网公司。“我们的出发点比较单纯，就是线上有流量，有订单，要去弄一点回来。”李宇欣的回答太实在。

正是基于这样的出发点，1919从“店商”到“电商”，再到如今全渠道的“dian商”，始终走的就是线上线下融合的模式，线上线下都是创造销售业绩的一部分。“营收由公司通盘考虑，对线上而言，GMV和订单量是两个重要的考核指标，线下考核的则主要是销售额”。两个中台系统

最近一两年，尤其是新零售提出后，建中台似乎成了企业必须做的一件大事。

原因很简单，过去企业传统的架构是前后台一体化，从产品到技术再到运营，整合在一个垂直架构中。这样的做法只解决了数据在纵向维度的连通，在横向，也就是企业内部不同部门之间的数据仍然是一个个“孤岛”。

以1919的酒产品数据为例。同一件商品的数据，不仅是实时动态变化的，而且在不同维度中以不同形式存在：

在门店以陈列形式存在；在仓库以库存方式存在；在货车上以在途形式存在；在快递员手中，则以配送的方式存在。

如此复杂的数据形态，仅靠前后台一体化是无法满足前端快速的变化需求的。为此，1919搭建了2个中台系统，一个是数据中台，一个是业务中台。

李宇欣列举的那个极端例子中，如果那唯一一瓶茅台酒被门店里的顾客先一步买走了，几乎就应该是在顾客完成交易的同时，快喝App上便显示出此商品无库存。

也就是说，前端销售的变化在业务中台系统实时呈现，并且也会同步到数据中台。如果没有“新零售”

从最初的店商模式，发展到电商，再到两者深度融合后的“dian商”，如今不少企业在尝试的新零售的实践，其实1919很早就在做了。“我们本来就在走这条路，新零售这个概念出现后，可以更好地总结我们的模式。”李宇欣说，“但是不论有没有新零售，我们都会一如既往地按照既定的方向走下去，大方向不会变，只是在战术上使用一些新的工具，借鉴一些互联网企业摸索出来的成功经验。”

新零售对于1919的意义是什么？“像找到一个知己吧，我们觉得终于有人理解我们在做什么了，并且有了一个词来形容我们的模式。”李宇欣回答。

也正因如此，对于前期接入的智慧门店，1919完全没有理会门店效率等指标，因为“这对我们来说，是基础，如果这些都不成立，那1919整个商业模式都不成立。所以我们不会把这些指标当成新零售带给我们的增量”。※※※

从业绩来看，1919探索出了酒类零售行业里的一条行之有效的道路。

然而无论是线上还是线下，流量还是转化，这些在1919看来都只是表面，“所有的零售，归根结底核心还是商品，没有商品什么都玩不转”。这，真正道出了零售的本质。

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更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号作者简介：葛伟炜，本刊栏目主编。公司战略最佳实践丨如同演艺圈一样，商界也有许多力争成为主角的企业，有一家企业却不然……一个“名配角”的自我修养■李平 周是今 周静子云和他的十八罗汉把一个小公司做到世界最大电商平台的创业故事，以及那句“梦想总是要有的，万一实现了呢”的格言，马激励着无数人投身创业浪潮。同样，各种热播的明星养成类节目，譬如《创造101》《偶像练习生》等，也让很多少男少女开始追求一夜成名，从灰姑娘变金凤凰的梦想。可以说，娱乐圈里有多少憧憬成为影帝影后的少男少女，商业社会中也就有多少希望成为商场主角的初创企业。力争当主角似乎成为中国社会的主流追求。

然而，有一家企业反其道而行之。这家企业从创业到上市，从仅有8个高中生的乡镇企业发展到年营收200多亿元的国际化公司，30多年来，从不把“成为主角”设为公司目标，而始终把“成为名配角”作为企业坚定不移的战略方针。

不是说“不想当将军的士兵不是好士兵”吗？这家企业为什么定位自己是“名配角”？怎样才能做一个名配角？名配角的成功要点是什么？本文通过分析舜宇集团的案例，展示了什么是“一个名配角的自我修养”。

1984年10月3日，舜宇光学创始人王文鉴带领8名高中生，凭借6万元贷款和4间厂房创办了舜宇的前身——余姚第二光学仪器厂。2017年7月19日，凭借99港元的收盘价，舜宇成为一家迈入千亿市值俱乐部的上市公司——从市盈率和市净率来看，国际投行给舜宇的估值，甚至超越了腾讯。舜宇布局光学零件、光电产品、光学仪器三大业务，目前公司的手机镜头已经成为行业领先，车载镜头市场份额全球第一，并逐步进军车载模组市场。

在三大业务领域，舜宇作为名配角，已和大部分国际名主角企业建立了合作关系，包括光学事业领域的三星、索尼、尼康、麦格纳、奥托立夫、大陆集团等，光电事业领域的谷歌、高通、博世、亚马逊、中兴、华为、联想、OPPO、vivo、小米等，仪器事业领域的蔡司、奥林巴斯等。

从官方资料来看，舜宇确立名配角战略的时间大约在2004年前后。而在仔细分析舜宇各种内部管理资料后，我们发现在该战略被正式确立的10年前，舜宇的名配角梦想就已埋下了种子。

1994年下半年，以余姚第二光学仪器厂为基础的华达公司，也就是现在舜宇集团的母体，开始同天津三星光电子有限公司接触，配套生产几种镜头。经历两年时间，舜宇依靠浙江大学的光学设计能力，在三星技术人员的帮助下，成为了三星大财团的合作伙伴。在1996年三星航空19周年庆典上，舜宇是中国大陆唯一被评为“优秀协作单位”的企业。当时集团创始人王文鉴表示：“与大企业的名牌产品配套，勇于当配角是我们前几年瞄准的目标，现在终于迈出了可喜的一步。”

在此之后又经过近10年的努力，名配角战略逐渐浮现。王文鉴在2002年《民营企业如何跻身国际大市场》一文中首次提出了“当好名配角”的想法。通过引进咨询公司对战略进一步梳理和深化，舜宇于2004年公司年会上正式对外提出“名配角战略”。观点概要在演艺圈，一众少男少女憧憬着成为影帝影后；在企业界，多少初创企业梦想成为行业主角。有一家企业却反其道而行之，不争当主角，而是把“成为名配角”作为自己坚定不移的战略目标。Who舜宇集团What布局光学零件、光电产品、光学仪器三大业务，其中手机镜头已经成为行业领先，车载镜头市场份额全球第一。Why做主角不易；当名配角有益。How服务现有主角，接近国际名角；找准戏路，专一经营；名配角与配名角；

根据王文鉴董事长的阐述，定义什么是名配角，先要讲清楚谁是名主角。对舜宇所从事的产业而言，名主角是指国际光电产业中具有一定影响力和知名度的跨国公司，而与名主角结成战略合作伙伴关系的知名公司，就是名配角。名配角具有很高的美誉度，并在全球范围内拥有影响力。

舜宇制定名配角战略有两个根本原因。

首先，做主角不易。如果一家厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。在制定该战略的2003年，全球光电产业的硬件总销售额约为2,000亿美元，而整个中国的总销售额仅为40亿美元，占比2%。因此，基于客观实力分析，舜宇不太可能成为主角。

其次，当名配角有益。舜宇自创立那天起，一直实行的是配角战略，只是和舜宇“搭戏”的主角并没有太高的国际知名度。就国内照相机厂商而言，从海鸥照相机到凤凰照相机，这些国内主角们都与舜宇有过愉快的合作经验。在舜宇的领导团队看来，这种合作的层级，无论规模如何增长，从本质上讲是一种量的扩张，基础是脆弱的，经不起市场风浪。而实施名配角战略，和国际主流名角同台共演，可以使舜宇获得跨国公司的资源，为实现量变到质变的飞跃提供保障。

下面我们对名配角战略实施的关键要素和名配角自身需具备的素质进行分析。

1. 服务现有主角，接近国际名角 就像名不见经传的龙套小演员，发展到能和大牌明星一同演出的名配角，需要不断历练一样，企业服务不同的主角，也需要一个循序渐进的过程：既脚踏实地服务好现在的主角，也要努力开拓，创造机会与名主角建立联系。

舜宇30多年的发展历程可以看作是一个配角的成长史：随着时间的推移，不变的是配角的定位，变化的是合作主角的身份和影响力。创业初期，舜宇曾给生产海鸥照相机的浙江照相机一厂当配角，继而给国产品牌凤凰照相机当配角，1989年以后逐步给境外企业如香港宝源、韩国三星、日本美能达当配角。到今天为止，舜宇的手机镜头模组产品，已经被装配到苹果、三星、华为等各大国际知名品牌的手机中。

在成为名配角、与各路主角搭配的过程中，舜宇形象地总结了四

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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