作者：张文隆
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
赋权：实务领导大趋势试读：
“管理创新”的保证
台湾大学EMBA执行长 陈鸿基组织管理学的“权”与“责”相互辉映，也具一体两面的含义，许多企业的经营和管理上的成败，往往都是“权”和“责”的适配问题，如果适配得好，企业运营会走入正轨，企业存活率也高。相对地，若实践上出现缺口，企业运营常会陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《当责》的书，对于“责”给予完整且充分的解释，该书叫好又叫座，本人也曾邀请文隆三度在台大EMBA 课堂上讲授“当责”的观念与实践，引起EMBA 同学们极高的兴趣，也获得大家热烈的响应，大家获益良多。
经过多年的工作历练与顾问经验后，文隆又著新作《赋权》，本人觉得是将“权责”的另一半也补齐了，“当责”和“赋权”的扣合，可说是组织经营管理的真理和口诀。这次文隆所完成的“赋权”不只再次提到“当责”的概念，将“权责”的解说分析得更加透彻，对“赋权”更是提出精辟的见解，期能提振企业的整体组织到员工的创新、成事、成长，企业主更能自立立人、自达达人。“当责”、“赋权”就像焦不离孟、孟不离焦，如影随形的“双引擎”关系，正是当今企业面临挑战非常好的思维基础和回应策略，也是“管理创新”的保证。此双引擎机制的落实有助于企业安全指数的升级，促进企业管理绩效的升华，也是公司治理的最高境界的体现。
本书引用许多古今东西的例子，运用实例说明将抽象概念生动化，虽然东西方个案在文化背景上有差异，但文隆将重要观念和相关管理议题生活化，也赋予新的“诠释”和实践手法，对你我助益良多。同时，有效地采用图示法更是该书一大特色与突破。诚挚向您推荐此书。
但使龙城飞将在
——如何从当责到赋权城邦出版集团首席执行长 何飞鹏唐诗人王昌龄的名句“但使龙城飞将在，不教胡马渡阴山”，是一国之主用兵的最高境界，只要李广、卫青等名将在，北方的胡人就渡不了阴山，中原就可以高枕无忧，因为这些名将会为保家卫国负起全责，必要的时候他们会“以身相殉”，不惜牺牲生命，将外敌阻挡在阴山之外。
战争是最严酷的考验，军令如山，成败是用无数人的生命换来的。军人的责任不能打任何折扣，誓死完成任务是最基本的标准。可是作为企业经营者，每次读到这一段，我都会有“安得猛将守阴山”之痛，我常觉得手上可用之将不足，以致于许多的计划不能如期有效地完成。就算有将可用，也常常计划失守、达不成预算。
这就是作战与经营事业的差别，将士的要求是誓死完成任务，而企业内的工作者或者上层经理人，他们都是契约工作者，只要做事时间到了就按月拿薪水，至于事情有没有做好、成果有没有做到、业绩有没有完成、公司赚不赚钱，和工作者都没有必然的关联。所以我常想，如果经营企业像军队一样多好！
当然，比喻有些牵强，企业不是军队，商场不是战场，工作者当然不需要拿命去拼搏，可是如何让工作者及各级主管能信守承诺、想尽办法、全力以赴、做出成果、变成企业内的“龙城飞将”，这永远是企业经营最值得探讨的课题。“当责”（accountability）的观念、做法，就是在这种背景下应运而生的，要求所有的企业内工作者，不只是照表操课、完成任务，还要交出成果：以成果的绩效卓著作为工作的标杆，这就是最基本的当责观念。
不论工作者遭遇多大的困难，或者不可抗力的巨变，工作者也要想尽办法、克服困难、完成原订的结果，而不是两手一摊、束手无策，把困难回报老板、还给公司，这也是“当责”管理的最高境界。“当责”的情境，除了“以身相殉”之外，其他的要求很像军队中的“誓死达成任务”，这当然是企业经营的最高理想，怪不得从20世纪90年代“当责”观念兴起之后，立即成为全世界管理最热门的议题。
问题是这个“当责”的最高境界，如果在没有“军纪”的不可抗命的前提，如何完成呢？这当然要有复杂的手段、方法、流程。而延伸出来的赋权（empowerment）观念及做法，就是当责管理下最重要的管理实务。“赋权”比“授权”更强调责任的授予与结果的要求，如果要用大家更熟悉的中文来说明，我喜欢用“加持”，要让部属能“当责”，一定要在责任、能力、理念、工作的理想性等方面“加持”部属，部属才有可能变成当责工作者、当责管理者。
当责是果，赋权是因，要经过加持，才有可能政变，当责才能内化为组织的文化。
张文隆是台湾“当责”推动大师，他的新书《赋权》是最佳当责管理推动实务，乐为之序。
关键就在赋权
《EMBA》杂志总编辑 方素惠每个月，我在《EMBA》杂志的“CEO Talk”专栏里，固定访问一位CEO，过去十年来，已经访问了一百位以上的企业领导人。有时候我会问他们一个问题：“如果重来一遍，过去有什么做法是你可能会修正的？”意外发现，他们的答案竟然都非常接近。
简而言之，答案多落在这两项：脚步会更快，心肠会更硬。
脚步多半指的是事业扩充的速度，一些现在证明是“对”的事情，若早一点做、快一点做，公司的规模和成功可能是现在的好几倍。
心肠多半指的是和人有关的课题，例如处理某些不合适的人员，或者是调整组织的结构。如果更决断地做，或做得更彻底，公司后来可以免掉很多损失。
如果进一步看这其中的两点又会发现，很多人在说的，和张文隆总经理在这本书里所谈的赋权，有很大的关系。因为没有更早地充分赋权，公司里没有足够的人才或战将可以独当一面，以致公司的脚步无法全速前进。
因为没有更早地成功赋权，而无法清楚看出，团队成员究竟有没有交出成果、达到目标，因此无法让他承担应负的责任，或做出该有的人事调整。
从这个角度来看，赋权已经不只是一个个别主管的事情，它是影响一个公司在企业战场上竞争的重要关键。《赋权》这本书，至少在三方面，与很多人过去所认知的“授权”有很大的不同。
1．他谈的，不只是透过授权把事情做好，而且是在过程中发展部属，让员工未来承担更大责任，为公司创造更大价值。
2．它不是一个艺术，由领导人突然灵光一闪地领悟而开始：这是有方法的科学，是一个可以学习的流程。
3．赋权不是一场战役，其实是一段旅程。做好赋权，必须在整个公司里推动建立起赋权的文化。
这些年来，我也常问CEO另一个问题：“作为一个领导人，你这几年有什么领悟，是以前比较没有注意到的？”
有趣的是，很多CEO的答案也很相近：“协助别人成功”、“在公司里培养更多的领导人”。
再仔细一想，关键之一又和“赋权”有关了。
“当责”与“赋权”缺一不可
京元电子总经理 梁明成当我读完张文隆先生送给我继《当责》之后又一力作《赋权》手稿的时候，我深深地被“赋权”两个字所感动，定义得实在太传神了，“当责”已成为企业取代“负责”的专有名词，相信“赋权”也会取代“授权”的定义，成为字典名词。诚如张文隆先生所阐释“赋权”的意义，领导者除了赋予部属执行任务的权力之外，还有必须培养部属解决问题的能力，更重要的是，领导者必须具备意愿与部属共同承担责任，共同享受工作成果的依赖关系，“当责”与“赋权”缺一不可。
作者在本书中提到赋权的最基础的工作环境是“互信”，如果领导者和部属之间没有产生信任，领导者凡事不放心而事必躬亲，部属缺乏自信怕做错而凡事向上禀告，就失去了组织应有的功能。然而，获得信任并非朝夕可及，而是经由最基本的负责任（responsible）开始，对于上级交办的事都能负责任地把事情做好，累积了很好的绩效（credits），一个绩效卓著的部属持续不断地屡建战功，因此获得上级的信赖而成为当责者（accountable），部属与领导者之间不断地透过许多不同任务与长期的严格考验，于是建立了信任（trust）的基础，因此，信任的来源是绩效（performance/credit），也是当责（accountability）的终极目标——交出成果（get results），而从累积绩效并获得信任的过程中，主管的信赖无疑将成为部属权柄（authority）的来源，因为主管信赖你去解决问题，信赖你去完成任务。
张文隆先生巧妙地将当责与赋权连贯在一起，提供读者一个如何向上管理的思考方向。管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在《管理的实务》（Management Practices）一书中也揭示了未来组织赋权（empowerment）的趋势，企业的决策并非仅靠一个人决定，而是透过减少组织决策层级与赋权，将决策权交还给员工，以提高员工的生产力。未来的组织也将朝向知识工作者的专业分工上，每一个知识工作者都可能要随时做决策，因此领导者必须认清趋势，建立当责及赋权的企业文化，培养员工解决问题及决策的能力，如果人人都是CEO（执行长），这样的公司可能会是最有效率也是最具竞争力的公司。
献给
真正要“分层当责，充分赋权”以“创新、成事、成长，自立立人、自达达人”的现代与未来领导人。“赋权”为英文empowerment之中译，真正含义有二。
其一：上阶者赋予下阶者“权”，或强势者赋予弱势者“权”——此时之“权”偏向“权柄”（authority）。而empowerment 中，em 前缀是“外加”的意思。
其二：上天已赋予我“权”，自我应发扬我“权”——此时之“权”偏向“权力”（power）。而empowerment中，em前缀偏向within，是“内含”的意思。
企业界真正的“赋权”（“有效授权”或“成功授权”），必须同时兼具并遂行上述两种内涵；如果偏废其一（事实上已经也仍将在许多企业里继续存在着），都将平添“有效”或“成功”授权的诸多障碍与困扰。
本书为解决现代与未来有关“赋权”的困境而作，目标在提振整个组织与团队乃至员工个人：
·创新（innovation）的能力
·成事（get things done）的能耐
·放手与成长（let go and grow）的信心
·自立立人、自达达人的坚持“赋权”是一个重要的概念/方法论、重要流程/系统，也是关键性成功要素。绪论一同迈向分层“当责”，充分“赋权”的转型之旅“分层负责，充分授权”已经在管理界推动了几十年，成效依然有限；最主要的原因是，我们缺少了“当责”的基本概念与实质应用。
现在起，“分层当责，充分赋权”将帮助你改善现在、走向未来——走入一个很深、很远的未来。
如果，你认为你已经到达了那境地，那么，你是还没迈开脚步；如果，你认为你仍有一段漫漫长路要走，那么，你是已经上路了。——杰克·韦尔奇，通用电气CEO
If you think you are already there, you haven' t started.But, if you think you have a long way to go, you are already on the way.——Jack Welch, A Messy and Chaotic Business World
2001年，记得有一次，我走进新竹科学园区某位董事长的办公室，要讨论几个管理与顾问的议题。我一眼就看见墙上的一块匾额，描的是孙文的墨迹：“知难行易”。当时，我心想的却是：我们即将要谈的管理议题可是“知易行难”啊，许多管理上的专题，几十年前都已知之甚详，也浅显易懂，但执行起来却一直困难重重。眼前这位物理博士董事长是否能反向思考？管理上可多的是“知易行难”。
科技深奥，难以窥得全知全貌，一旦掌握完整知识，在执行上就简单多了，因为一切按部就班、循序以进，再加上电脑辅助，再复杂的程序，只要逻辑清楚正确，一切皆可迎刃而解，剩下来的可能只是成本与市场的考量因素了。于是，你看到晶圆厂的作业中，可以在5nm的厚度里，埋入三四十层的电子电路，5nm有多厚？拔下一根自己的头发看一看、想一想，这根头发的直径大约100nm，你就知道这芯片世界有多精密伟大了。
在社会学与管理学的世界里，就多是“知易行难”了，例如，逻辑与流程已是清清楚楚，事情是非做不可，成果也势在必得，但是真正执行时，却总是挂一漏万、贻误四处。在这些作业中，电脑换成更有智能的“人脑”后，再与其他诸多聪明“人脑”相加相乘地互动后，就“知易行难”了——“说得容易，你去做做看”成了惯用语，有时折枝之易也难如登天了。“分层负责，充分授权”属管理学案件，所以，虽然讲得那么好、那么准、那么频、那么久，依然鲜少真正付诸施行而收取成效。大老板统领全军，无法管理入微、钜细靡遗，于是从上层一路到基层，希望分层管理，也分层负责。但是，要各层部属真正负起责任，就要部属有能力，也要给予充分授权。怎样授权才算充分，负责又要负到什么程度？这可是聪明的“人脑”一直很难明定的问题。于是，我们一直看到的，反而是上下交相夺权却无力划清界线或化暗为明；于是，将帅有权无能，徒然累死三军，或将士用命也累得要命，成效却有限。更糟的是，像中国三国时代的诸葛亮，“鞠躬尽瘁，死而后已”，年纪未老却是“出师未捷身先死”，死后更是“后继无人”，徒留历史长恨。什么是“分层当责”？
企业管理里，有一些似是而非的想法与做法是有待厘清的。如果不厘清呢？工厂也不会像设计错误或操作错误般地爆炸，只是比较没效率或缺效果而已。于是，大家也就不理不睬、将错就错、得过且过，如斯几十年。反正，管理上的失误很容易在新科技、新产品上加以弥补，但是，如果有科技创新、产品创新，再加上管理创新，不是如虎添翼吗？
我们还是以下面6个实例来说明。例1权与责，孰先孰后
台积电张忠谋董事长有一次在新竹交大的EMBA 课堂上说，在企业里，权与责，孰先孰后，有以下三种可能。
第一种人，是比较逻辑的。他们认为，当然“权”要先下来，上面的先给了属下权力、权柄、权利、权限，然后属下有所依循，于是负起了该负的相对责任，就天经地义地全力以赴了。
第二种人，是有了一些企业经验的，发现管理没那么完美，权总是会迟到。所以，他们盼望至少权与责应该同时到。中间的落差则增加了执行上的一些困难，乃至于成为借口——这些借口还常被认为很正当。
第三种人，资格与经验都已老道，他们总是先承担起责任，再依责任争取应有的权柄与权力，纵然权总是赶不上责，但责还是先跑在前，权总是在后面追赶。后来的结果是：责越来越大，权也越来越多，位高权重责任也大。
张董事长依他的经验说，通常来看，第一种人与第二种人从毕业到退休，多没能等到实现的一天，第三种人则常是很快也最终成功的人。
有时，你常听到朋友说：“等我当了副总，我就有那种权限完成这种任务了。”其实不必等，届时，责仍常大于权；而且，有时终于有了“权柄”了，反而不敢、不愿用，于是又回到“权力”中的“影响力”了。例2授权也要授责吗
有些老教授或老企业人会劝告你：“授权可以，授责万万不可”，因为在大老板追究责任时，最终责任还是回到你身上，你怎么可以轻易授责呢？
于是，各层大小老板不敢授责，他们心想：“你这小子虽聪明，但能承担什么责？坏了事你赔得起吗？你的薪水加上你的财产也不够公司抵扣的吧。”但是，大小老板们也想一想，你们的薪水再加上财产就够抵扣了吗？
授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权多。被授权的人要是没想到有授责，那就根本不应该被授权。——张忠谋，台积电董事长兼CEO
先不谈赔钱抵扣的问题，来讲一个网络上的故事。你可以把手臂向前伸直，拿稳一杯咖啡5分钟吗？没问题吧，满满一杯咖啡，再加上一个美美马克杯也才几百克重罢了。那么，拿半个小时呢？开始感到沉重了吧。如果原姿势端拿半天呢？那时，一杯拿铁恐怕有如一吨钢铁重了。
所以，纵使一个小小的责任，如果你无法放下、放手，那么久了就会压垮一个大大的大官再加上原本壮壮的身体。
你一定要授责。
如果你是大官，掌管着公司在全亚太地区的业务，你也就很自然地兼管了亚太区内的台湾业务，也兼管了台湾区里的台南业务吗？因为，台南出了错，台湾业绩就可能达不到，然后就剧烈影响整个亚太区，然后你也跟着遭殃。所以，你也要兼管台南吗？甚至也要管管台南的安平区？其实，你要授权授责给台湾的地区总经理，然后要他负起台湾区域最后成败的责任。你授权授责后，不会跳下来帮他做决定，你跟他的关系是典型的“互信互赖”（inter-dependent），在你开除他之前，他有权做决定，有责交出成果，你们中间有互信（mutual trust），至少也有所谓的“恐怖平衡”或“动态平衡”存在吧。你是主管，甚至要在火线上开了自己的“罩门”（vulnerability，指易被攻击的弱点），以争取互信。你在开除台湾区总经理之前，你还是要信任、依靠他。在欧美，这称为“罩门领导术”（leadership by vulnerability）——在企业界，谁可以完美无缺靠一己之力全程掌控、志在必得呢？
加拿大多伦多大学管理学院马丁院长（Roger Martin），在他20余年的顾问经历后，倡导“责任守恒定律”（Conservation of Responsibility）。他发现，企业运作在任何状况下，责任都有一个定量，如果有一方承担了过多的责任，另一方就只需扛起剩下的较少责任；就像热力学中“能量守恒定律”一样。所以，如果责任不能经由授权而授出，则责任承担就会失衡。所以，张忠谋董事长以其几十年国内外企业经营经验说，授权一定要伴随着授责，授责比授权还重要，还要更困难。
被授权者也唯有在承担责任后，更能成长，成事的机会也更大了。例3已授责了，大老板还老是找我
一个典型的阶层组织图，可能如下所示。
我是上图里的销售副总，有一个“重大案”（COT，即Critical Operating Task）很重要，我已授权授责给黄处长了，黄处长正以跨部门且跨国的团队在执行本项目。黄处长饶有能力也正是被授权的“当责者”，他是要交出成果的。本案若败，我唯他是问。但是，我的老板张总经理也很关心本案，所以他经常找我垂询案子的进度与情节，也常常深入诸多细节，逼得我也常常关心黄处长很多细节。我常常怀疑，我是否在“微管理”（micromanagement）？实际上，我是代张总经理问黄处长问题。如果我问黄处长，黄处长还得去问王经理，那么我们这一串人等，正好进入洋人所谓的“核对者正在核对另一些核对者”（Checkers Checking Checkers）或者“报告者正在报告给另一些报告者”。我们身处其中，日日为之，习以为常，不以为杵。各方也甘之若素，授权授责就若有若无了。
在“当责式管理”（Managing by Accountability）里，事情可以更简单些。当张总经理问我有关属下黄处长的项目众多细节时，我会勇敢地回答：“不知道，我是C，黄处长是A，那些细节让我们一起去问他吧（ARCI，阿喜法则请参见第1篇第1章）。我会管好他的检查点（check points）与里程碑（mile-stones），也不断给他协助，目前一切都很正常。”
如果，这是公司级或部门级的大案子，如果，我们用ARCI 在管理，那么，就应该在人资部门正式归档列管，在全公司公告周知，让大家都知道谁在“当责”那个大案子，让当责者（A）实至名归，也让赋权者（C）不会事后抢功，事中“微管理”，事前还抢代决定。例4已授权授责了，外界还是怪到我
如果你是公司的CEO，林经理“当责”的那个案子，执行不佳还闯了大祸，污染液外泄，祸及邻近社区。你在外界诘难中，当然不能说这是我们公司的林经理负全责的案子，你们直接找他算账好了；或者，我把他交给你们，直接公办，与我无关。对外来说，当然与你有关，你是CEO，代表整个公司，对外也承担整个公司的荣辱与全部责任。
记得几年前，美国大审安然（Enron）弊案，安然的CEO推说公司内小事太多，他不可能全都记得或管到，故不知有此弊端。那么，是否“不知者不罪？”当时，法庭曾传讯几家著名公司的大CEO们来作证，结论是，CEO不能因为不知道而不必负责。所以，不只管理学上不容，法律上也不容。
但是，CEO对外为公司负有全责，并不表示回来后，在公司内部也就独揽全责。他仍必须分层授权授责，因为唯有角色责任清楚区分，各司其职各负其责，案子失败的几率才会降低。当大老板授权授责后，仍然唠唠叨叨、嘀嘀咕咕地在ARCI四个角色之间流窜游走时，全案失败的几率就大大增加了。
我们这些老板们，都喜欢授权一半，但那是无法成功的。——汤姆·彼得斯
All of us bosses would love to half-delegate, but it doesn' t work.——Tom Peters例5授权与授责，有其程度等级吗
据我观察，在现代企业里，授权与授责仍是有其程度等级上差别的，或者，美其名为渐进式的。但，怕的是属于永远渐进式而永远无法达成充分授权与授责，如下所示。例6由分层负责到分层当责
我们常说的授权是指授出权柄（authority）。权柄是一种法定的权力（power）。于是，你开始管人、管事、管钱，更重要的是，做决定（decision-mak-ing）并采取行动。这个做决定的权力中，关键是在适要（relevant）的辖区内，做出适要的决策。
管理学上有句话说：“权柄”意涵着“当责”（authority implies accountabili-ty），亦即，你有了做决策的权柄后，就应该为成果负起当责了。
那么“分层”又指何意？当然，指的是阶层组织（hierarchy）中的各个阶层，但是这种阶层常常也变成一个推诿责任的方式，例如，当你不愿直接面对一项棘手责任时，你就向下再加一阶层来隔开了，于是阶层组织越来越多、分工越来越细，阶层就成了官僚式的科层组织（bureaucracy）了。
当责的阶层是一种更有效的管理阶层，原因就在以下几点。
·你做的决策是低一层的人“无法”（cannot）做的；不是他们被“禁止”做的。
·你做的决策是高一层的人“无需”（need not）做的；不是他们挟“官位”做的。
如果公司依此原则做成决策，你就是当责者，当之无愧，是为“分层当责”；但是如果你直接跨几层做决策也能为决策负起当责，那也是“分层当责”。
让我们再谈谈什么是“充分赋权”。什么是“充分赋权”？
如果我们要由“充分授权”演化到“充分赋权”，那么这个授出的“权柄”（亦即法定上、官位上的权力〔power〕）必须向前推进或向上提升到全幅的“权力”（请参阅第2章），以全面提升影响力。这里面包含“被赋权者”要自己努力的部分（请参阅第5、6章）与“赋权者”必须要主动提供或加持的部分（如第4章所述）。“被赋权者”因为当责在身，对于应当得到而未得到的资源，不是存着“得之我幸，失之我命”的消极态度，而是要积极主动尽力争取或设法与他人分享借用的。也不能因资源不足，而自己自动在成果上打折——真的无法补足资源时，就要与老板重议目标了。
在ARCI赋权的模式（请参阅第1章）下，老板在赋权完成后，退而为C，在C的位置上，还可能由“咨询者”（consulted）的角色，进一步提升到“教练”（coach）的角色，或更进一步成为仆人式领导者。当老板又由C 的角色变成I的角色时，这团队就可能成为所谓的“自主团队”（SDWT, Self-Directed Work Teams）的经营了（请参阅第10章）。“自主团队”不是天方夜谭，是许多现代年轻人趋之若鹜并选为“最佳雇主”的公司、Google 等公司所秉持并全力实践的经营理念（请参阅第10章），这是“充分赋权”的极致表现。
高阶经理人自杀成功最确定可靠的方法是：拒绝学习如何与何时去授权何人。——詹姆斯·彭尼，JCPenney百货连锁公司创办人
The surest way for an executive to kill himself is to refuse to lean how, and when, and to whom to delegate work.——James Cash Penney
下面三个例子将更有助于厘清赋权真相。
例1 老板对王经理说：“王经理，你现在已经被授权了，努力也尽力去做吧。要什么资源就来找我，不用担心，有什么责任我来扛。”
这个授权不完整，授责也不清楚，王经理在做事时，会觉得自己只是个执行者，他很可能经常会揣摩上意，也都依照老规矩或原约定去做事，他缺乏独立思考与判断，也不敢创新，很多事情不敢也不愿做决定，有时甚至出现更强的依从性，因为他担心那位爱护他也帮他扛责任的老板会被他伤害了，在这种状况下的老板，也因为自己要扛起最后责任而顺理成章地随时伸入一手或插入一脚来干涉决策了。
以阿喜法则的ARCI来说明就更清楚了。这位老板其实并未授权完成，因为老板仍然是这个案子的A（当责者），王经理原来是1R（第一位负责者）理应升为A，却仍还是个R——比原来更大些的R，姑且称之为大R 吧，或者实际上只是帮老板（A）在各R之间做协调工作的大R。“协调者”与“当责者”在“交出成果”上的责任分野是很大的。
如果老板要做“充分赋权”，要对王经理清楚说明：“王经理，你要一并承担本案的最后成败责任。”因此，王经理有决策权力，要创新，要交出成果，更要完成议定的目标。老板则退到ARCI中C的位置上，继续从旁执行作为“咨询者”的应有责任。
例2 老板对王经理说：“王经理，你现在已经被授权了，你就是那个当责者的A，去做吧，记得要交出成果，有什么事可以来找我。”
这个案子在授权授责上是很清楚了，但不够“充分”。
在美国企业界，有时戏称此例为“遗弃”（abandonment），或“弃孤”（被拋弃的孤军，可能要孤军奋战好久还成效未卜），主管授权绝对不是像一道灵电般，哗啦一声打在部属身上，部属就瞬间拥有了很多能力，自己就会去做了，也做成了。授权前、中、后，还有许多必要的配套措施。“可以来找我”或“我支持你”的被动消极语言要能化成主动供应的硬件与软件条件与环境。
授权也不是一门艺术，艺术难学难教、知难行难。授权是一套流程，是一种方法论（methodology）。把“授权学”化解成为一套方法论后，我们就可能走上“知难行易”的路上了，剩下来的只是，我们如何困难地、为难地来学习而成为知者或智者了。
例3 老板对王经理说：“王经理，根据我的观察与判断，你的能力是足够的，所以我现在要授权你当这个重大案的当责者（A）。这是我们议定的目标，这是你所需的资源与资讯，日后我仍会适时提供适当的资讯协助你适时做出正确的决策。以后，决定在你、行动在你，好好做吧。当然，你对本案的成果负有最后责任，如果没有成果，我要唯你是问了。”
如此这般，大略是充分赋权的形貌了。
当然，仍是有其改进的空间。例如，在“赋权者”的老板方面，能否在赋权之路上，适时再加点尊重、信任、肯定，乃至容错空间？另外，在软性管理上，可否进一步说明这件重大案与公司既定策略乃至长期愿景上有何关联，有何特殊重要性？可以帮助“被赋权者”有更高的“承诺”的。
在“被赋权者”方面呢？也有进一步的软功夫待强化。例如，能不能在自己的价值观上、工作观上，乃至生活观上主动而积极地与本重大项目相互配合或呼应，寻求更大的利益交集，在“充分赋权”路上注入一层更新的意义。
综合来说，在“分层当责，充分赋权”后，老板们与公司各阶层的当责者，两蒙共利，皆有所获。
举个例子来说，某个大老板在“赋权”一个小老板当A，自己退而为C 后也有许多事要做，如下所示。
·自己当个公司级真正关键案子的A，发挥老板级的执行力，交出大成果来，成为公司的典范。
·好好做个C，亦师亦友，发挥影响力，培养人才也让人才发挥创新力与执行力，交出成果来。此外，老板伺机建起适合赋权的巨（macro）与微（micro）内在、外在环境。
·甚至下海做个R，就像英特尔（Intel）的格鲁夫（A.Grove）一样，在他当CEO时也曾下海当属下项目的R。建立唯才是用、各司其位、没大没小、跨越阶层的优良企业环境。
·多做几个他人他案的C，因为C 的责任总是比A 少些。多做几个C，不只多帮些部属，也可促进公司内各部门与各项目间的横向沟通。甚至C 到别家公司去，也可能当某些公司的独立董事。
·有些案子甚至只当I就好了，放胆让“小辈们”施展。这应该就是施振荣先生所说的“享受大权旁落”，与杜书伍先生说的“让自己无能化”的道理了（请参见第10章）。
古说“强将手下无弱兵”，我却常看到一些公司是，强大将手下一群弱小将。“分层当责，充分赋权”可以帮忙培养出一群强小将与强中将，这些强中、小将，将会领着众强小兵到处攻城略地。因权责清楚，行动起来还快速无比。这些小兵有一天甚至不再需要中小将来带领，他们自成小兵团，自愿或轮流当小团长，也在攻城略地中立大功。
授权的白金守则：绝不授权给任何人任何一件事，如果这件事是连你自己都不愿去做的——包括煮咖啡。——马克·托尔
Platinum Rule of Delegation:Never delegate anything to anybody that you wouldn' t be willing to do yourself-including making the coffee.——Mark Tower“分层当责，充分赋权”最后会推展到每一位员工，这些员工在“当责”与“赋权”的制度下，将会是如下情况。
·员工都是知识工作者，而“人人有贵于己者”，这些“宝贵处”必须被发掘、被培育，而完整释出。
· empower中的power，我们总认为，还包括脑力（brainpower），每位员工都必须带着脑来上班，公司要的不只是手和脚——如亨利·福特（Henry Ford）当初要求的装配线员工那般。
·让员工承“当责”受“赋权”，是成就“拥有者”（ownership）的关键。赋权员工是价值观也是工具，充分赋权后的经营环境更易于滋养未来的“自主团队”。
·赋权后的工作环境才能真正成为一个能创新（innovate）、能成事（get things done）、能成长（grow）的环境。
赋权员工而成为一个赋权组织后呢？还有挑战，那就是“赋权顾客”——有请21世纪的领导人一同迈进赋权之旅了（请参阅第8章）。
这个由“分层负责，充分授权”到“分层当责，充分赋权”的转型之旅，从大角度来看，是属于管理学上的“知易行难”之旅，旅途上肯定是不平坦，从纤纤内心到浩瀚外在，从自身改变到周遭“利益攸关者”（stakeholders）的改变，都有许多为难之处，有许多“行不得也”的艰苦抉择。
从小角度看，其实有关“赋权”之“知”亦属“不易”，希望的是，我们这些擅长逻辑与架构的管理人们在“知难”中解决问题时，也能有所坚持、持之以恒，那么在我们的内心世界里，就先铺陈起“知难行易”的大路了。
从实务的角度呢？这一趟旅程将是“知行合一”的实践大道——我们需要看准大目标，即知即行，是学中做，也是做中学，要行动第一。
在国内外大环境大势所趋之下，“吾道不孤，必有邻”，你的21世纪管理旅途上，随时会有高人或新手加入，随时会有大成功或小成效绽放出来，旅程必然是不会寂寞的。
让我们的工作人员自由化与赋权化的主意，并不是一种启蒙运动，而是有其竞争力上的必要性。——杰克·韦尔奇
The idea of liberation and empowerment for our workforce is not enlightenment, it' s a competitive necessity.——Jack Welch第1篇赋权的基础第1章掌握一个核心概念与工具：当责“授权”总是很难有效运作，我认为最重要的原因是，不知道要“赋权”；而成功的“赋权”，通常又是由一个已被赋权者（empowered）来赋权（empowe-ring）他人的；而更重要的是，成功赋权的核心正是“当责”（accountability）。不能了解、接受，进而承诺“当责”，也成了赋权失败的核心因素。因此，我们要成功赋权，要先掌握“当责”这个核心概念及其衍生的工具与技术。
当责是英文accountability的中译，与我们熟知的“负责”（responsibility）不同，当责追求更强、更高的自主感、责任感与成就感，故不必然是更大、更重的责任压力。
当责聚焦在“成果”，企业人常说：为成果负起当责（accountable for re-sults），所以执行力与领导力因此而提升。
当责聚焦在“客户”，企业人常说：为客户负起当责（accountable to cus-tomers），所以许多跨部门团队因此出现。
当责聚焦在“社会”，高瞻远瞩的企业人也为社会负起当责（accountable to society），所以SA8000与AA1000成为国际标准。
当责以个人承诺或个人当责为其基础，企业人常自勉也勉人说：为自己负起当责（hold oneself accountable），从自身做起。
当责在为自己负责后，也常同时要求他人为他们自己负起当责（hold oth-ers accountable），有时称为相互当责（mutual accountable），因为他们总是在追求达成共同目标（get collective results）。
当责常以阿喜法则（ARCI）为模式而成为团队经营的工具，因此，企业人为厘清角色与责任时，常问起老板：我是ARCI中的A（当责者）吗？
当责常成为优良公司的企业文化（a culture of accountability），企业人常说：当责是我们公司的核心价值观之一。
当责是当今公司治理（corporate government）的重要组成因素之一，企业界也以当责指数（accountability index）来衡量所负起的社会责任。
所以，当责是在激发内心动力、确立承诺、鼓励授权授责，是经营自己、领导团队，并加值社会以“交出成果”（get results）的管理灵魂。
以具体实例来说，美国政府在1993年参众两院通过的“政府绩效与成果法案”（GPRA）中，也以定义来区分“负责”与“当责”，他们认为：
·负责（responsibility）是“有义务去履行”（the obligation to perform）;
·当责（accountability）是承诺与确定该“履行的义务”（即“负责”）是可被完成的。
克莱恩博士（G.A.Kraines）是莱文森研究院（The Levinson Institute）的总裁兼CEO，曾在哈佛医学院工作，现在则是管理与领导学的顾问，他认为，不管负责或当责都是要订下承诺的，但是对象不同。
·负责：承诺是对自己所订下的。
·当责：承诺是对别人所订下的。
这里的“别人”是指如老板、部属、同僚，乃至客户，与社会上的“利益攸关者”。
友讯科技（D-Link）CEO曹安邦说，总部的人把新产品资料早早却静静地放在线上资料库上是不够的，这只是传送（pass to），世界各地分公司的人抱怨没及时收到新产品资讯而贻误商机，是因为总公司的人没做到传达（pass through），不只“传”，还要确定“达”，他说：光是做好自己的事是不够的。以责任感的角度来看，总部的人是只做到“负责”，没有做到“当责”。
日本的企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中，则提出另一个角度的观点，他认为：
·负责是“执行”的责任，有责任确实执行被交付的任务；
·当责是“成果”的责任，不管怎么执行，有责任交出最后成果。
与这个观点比较接近的是惠普公司（HP）在中国对员工的要求与解释：负责是“工作责任”，当责则是“成果责任”。
以日常生活实例来说，美国3M公司的说法更为传神，3M推动当责运动时声称：对于一封很重要的信件，收发室的人很认真地依照规定准时寄出就是“负责”，但如果再进一步查核收信者是否确实收到，就是“当责”，因为当责要确定交出成果。
哈佛出版社出版李普顿（Mark Lipton）在所著的《愿景的实践》（Guiding Growth）一书中指出，在一个充满活力的组织中，最重要的特质因素是“个体当责”（individual accountability），而非“个人责任”（personal responsibility），他认为：
·负责是把事情做对；
·当责是做对的事。
进而言之，当责不单只是把事情做对，还要进一步确定这件事情是对的，是在正确的方向上与公司策略对准的。
美国RES咨询公司总裁马丁承续了早期著名跨国顾问肯宁（George Kenning）的毕生欧美企业经验时，曾引述了下列的定义，他说：
·负责是专业人（specialist）的责任，专业人要执行特定任务或上级分派的工作，要圆满达成被授权的职务内容；
·当责是经理人的责任，经理人必须体认与接受并负起在辖区内所有活动的全部责任——无论原因为何。这样的概念与做法，肯宁在20世纪50年代即已在通用汽车（GM）推动了，而且往下推到实作阶层。
我把这样的责任层次与企业实务融合后，图解展现如图1-1。图1-1 责任感的两个层次
图1-1中，最大的圆代表你要负责的一个项目或一项特殊任务，1或一个部门，甚至整个组织。在这个大圆之内有三个小圆，即R、23R、R，是各司其职的人，是负责者、专业人，是实际上执行工作的工作者（doer），他们要执行那些被授权的职务内容。全案经理人则是A，是“当责者”，是要通过他人完成工作的经理人，确定全队能完成所托，要在大圆的这个辖区内交出成果，大圆内有一些小圆已是专区专责，不易出错，但其余广大区域惯称“白色空间”（white space），是所谓的“三不管地带”——是执行力脱钩、沟通力不良、领导力迷失、互踢皮球的灰色地带。如果你认同当责，那么从今而后，你要“交出成果”来，必先体认与接受：负起辖区内包括白色空间所有活动的最后成败责任——无论原因为何。ARCI阿喜法则“当责者”与“负责者”的关系一旦确立后，就可以延伸应用在所谓的“锐西法则”（RACI）中，RACI常用于流程管理、项目管理、软件开发、新产品开发等许多的跨部门、跨区域、跨国及跨阶层的团队经营中。“锐西法则”用于厘清角色与责任（role and responsibility），故又称“责任图解”（responsibility charting），这种责任图解涵盖四种角色，四种不同程度的责任程度，其定义如表1-1所示。表1-1 RACI的责任图解
这个定义广泛用于微软、杜邦、美国项目管理协会（PMI）、英国资讯基础建设学会（ITIL）及许许多多的国际机构组织与大小企业。
如果以图形来表示，则如图1-2所示。图1-2 RACI/ARCI的运作模式
左边的A与R实际上是推动各种活动的运作实体，分别负起不同责任、完成各项任务，同时，他们通过中间的沟通接口，在右边取得系统协助与支持：其中之一是“事前咨询者”的C, C可能是直属上司，或其他部门资深主管可兹资助者，或外面的顾问；他们提供宝贵资讯与经验，乃至更多行政上的支持，但无决策权、无否决权，通常运用的是“影响力”，而不是“权柄”。另一个是“事后告知者”的I，12例如人事、财务、后续计划主持人，又如客户，也可能是R、R、3R等各跨部门人员的老板们，这些人都要知道你的重要进度及部署工作实况等资讯。
RACI法则早期多应用在美国软件设计业，很多软件业老板在推动项目时，常急切地最先找到“工作者”的R，再找“当责者”的A，常延误甚至忽略了更重要的A，也没能把焦点更正确地摆在A（当责者）身上，导致工作常常难以有效推动，所以现代“当责式管理”的趋势是：“是ARCI，不是RACI。”在美国与英国，一些新进的组织、学界与咨询公司，多已经把“锐西法则”改成更清晰明确的“阿喜法则”（ARCI）了，只是前面两个字母的顺序对调，其他如定义与用法等都完全相同。
ARCI带动的是一个团队当责（team accountability），在ARCI中，主事者的A与“被咨询者”的C有很重要的互动关系，常关系到整个团队的成败。进而言之，A只有一个，C则大约有三种人，例如1C，他正是A的顶头上司，这位顶头上司在授权完成后不会仍骑在A2头上，他会从旁协助C。C可能是公司内其他部门的高阶主管，能对3A的成功更有帮助甚至能提供其他资源。第三种的C则可能是外面请1来的管理或技术顾问。其间关系是，C与A的互动是授权（或赋权）运作的最关键活动，也是本书随后各章节中所要强调并详细且具体描述及评论的部分。
我们并不宜大而化之地把授权或赋权一如往常地当做是一门艺术（被简化成艺术后就难学、难教、难讨论了）。我们更合适的是，把授权或赋权看成是一个流程、一套系统、一幅架构、一种方法论，这样我们就有了讨论、试验与改进的空间与方向了，ARCI正可以为我们达成这种需求——虽然A与C之间的互动确实仍然存有不少“艺术”的成分，但ARCI却是个实质的赋权方法论。当责的层级与相互当责
如果我们提升高度来看当责的整体应用，则当责有五个应用层级，上述的团队尽责只是其中之一，如图1-3所示。
很显然，如果要成功建立最上层的社会当责，则组织当责及团队当责要先实践，更重要的是，最基层的基础要稳固，亦即“个人当责”的建立。康诺斯（Roger Connors）与史密斯（Tom Smith）在《奥兹法则》（The Oz Principle）书中与长年咨询工作中，描绘出的“个人当责”是这样的：“我还能多做些什么，以超越我目前的处境，交出我所期望的成果？”
所以，在这个简约的描述中，我有三个观察重点。（1）要“交出成果”，重点不只是在过程上。（2）要超越目前处境，不是怨天尤人、掉入“受害者循环”（victim cycle）的陷阱。（3）要能“多做些什么”，为了交出成果，我愿意多做一些，“多加一盎司”（one more ounce）。图1-3 当责的整体架构
于是，我把“个人当责”简化成了图1- 4。图1- 4 负责的提升与退缩
我们常说的“勇于负责”，换言之就是“负起当责”的意思，是指真的要很“勇”、很“勇敢”，要很勇敢地向外再跨出一步，做到“多加一盎司”。在企业实操中：如果你不敢往外、往上再跨出一步，却回缩了一步，就很容易掉入所谓的“受害者循环”，如图1- 4所示，往外跨一步与往内缩一步，来回之间不是差两步，而是一个逐渐导向无限大与一个逐渐导向归零的最终人生，因为：
·一个真正“负责”的人，我们认为他的责任感是100%；
·一个负起“当责”的人，他为人处世总是“多加一盎司”，因此他的责任感是105 %，那么经过人生的无数次运作后，他的人生数学模式是1.05 ×1.05 ×1.05 ×1.05 ×……→∞（无限大）；
·一个陷入“受害者循环”的人，他总在推诿卸责、怨天尤人，他的责任感只剩下60%，因此他的人生数学算式是0.6×0.6×0.6×0.6×……→0（归零）。
日本创业家三木谷浩史在1997年创办了乐天市场网络商城，第一个月只有30位顾客，而现在已有超过3000万位顾客，成为日本第一大、全球第六大的网络公司，他说：1.01 ×1.01 ×1.01 ×1.01 ×……（乘以365遍）= 37。意思是，每天只要改善1 %，持续不断改善365天，一年后一个人会比现在的自己更强大37倍。
依此论述，“个人当责”所述“多加一盎司”中的105 %责任感，在一生岁月的运作中来看，确可成就非凡。
这个“个人当责”进入ARCI中，又发展成个体当责（individual accounta-bility）与相互当责（mutual accountability），为团队行动增加了许多积极面、互动性及成果观，也削减了白色空间，而最重要的则是，全面强化了“交出成果”的可能性，如图1-5所示。1
图中的R（负责者）在完成自己的责任圈后，能为团队总成果着想，而“多加一盎司”地对外增加了一小圈成为“个人当责”122（PA）, R也同样地扩增为PA，纵使身为当责者的A也不忘发挥个+人当责（PA），也对别的团队或组织多加一盎司，期盼更好更大的沟通及整个大组织的成果。123
PA、PA、PA在互动时，通常也会更进一步相互寻求相加甚至相乘效果，同时也避免相互干扰或互撞事件，这样的团体间良性与有效互动也就是一般所谓的“个体当责”了，个体是团体的一份子，每一份子随时随处都有“个人当责”在身，在团队里如能考虑到“个体当责”的运作，必然会让“个人当责”的效用更加提升。图1-5 个人当责、个体当责与相互当责123
至于“相互当责”，是指团队中的R、R、R为了共同成果（collective re-sults）的追求，会互相要求负起当责的，这种相互当责在同事之间有时又称为“同僚对同僚”（peer-to-peer）当责。
如果以执行上的困难度来说，整体“相互当责”会是这样的。
最简单的是“个人当责”。让个人做事时多加一盎司，其实也不简单，要有目标感、成就感、自主感，还加上一份热情。个人当责在执行那额外的一盎司时，也尽量与其他团队成员配合，那就是“个体当责”了。
启动时有些难，难的是要求属下负起当责。虽然属下已经承诺要达成目标，但是据统计，在职场上约有七成的老板们不敢也不好意思坚持要求属下为承诺负起当责。
难度再提高一层的是，上述的“同僚对同僚”当责。基本上，对属下都不敢或不好意思了，何况是对平行的同事。但是如果要能取得成果（get re-sults），这种当责是很重要的，我们需要加强观念与价值的沟通，也更需鼓起勇气吧！
再上去就更难了，是向上要求长官当责。理由是：“我们属下都很当责了，长官您是否也很当责地领导着我们，不只把事做对，而且是在做对的事，迎向一个正确的目标。”这是像在捋虎须，但也是当责本义、当责本色。
下述这层又更难了，那是对公司或组织的领导人要求当责。全公司的人都很当责了，“大老板大人，您是否依策略在营运？依企业核心价值观在经营？是否负起当负的社会当责？”这种挑战应是健康的，却需要更大的勇气，在欧美企业里，有所谓“吹哨子的人”（whistler）大约与此有关。
所以，在企业里，如果从自身与对象的角度来看，当责的互动有上述五个由易而难的层次。在其位，当其责
在现在与未来的管理中，如果我们不仅仅是“授权”以成事，而是要更进一步“赋权”以创新、成事、成长并达人时，我们必须要能掌握赋权的核心概念，就是当责——与习知的“负责”是有所区隔的，还要能掌握一个延伸的核心技术，就是ARCI——让赋权成为一种流程、系统、架构与方法论，不要停留在“艺术”的层次上，自误误人。
最后，就字义上来说，“当责”最简单的说明就是：“当然的责任”或“当家的责任”——与英语上的I am on the watch（我是当值的，我是主事者）很接近，亦即，这件事是我当值或主事时发生的，我自然概括负起全责——有时是前人遗荫，有时受前人拖累，都一并承担，也俨然一夫当关、当机立断的气势。
所以，《当责》一书中，描述当责的“当”是为所当为、当机立断、一夫当关、一马当先，乃至宛若“当仁不让”般地“当责不让”。在现代管理中，各阶层的领导人在厘清角色与责任后，一肩担起当责，不拒、不惧、不让、不推，勇往直前，务期达成目标、交出成果，这就是“当”仁不让、“责”无旁贷的“当责”了。“当责”是“当家的责任”，虽然当家有大当家的、小当家的，但在那个层次上、那个位置上、那个任务上，他就是那个当家的，就如清华大学出版社在出版《当责》时，所揭橥的主题概念：在当责的文化与制度之下，员工不再只是听命于组织的“螺丝钉”，而更像是内部创业制度中的“小老板”。
这个“小老板”也就是“小当家”，下面各章节要论述的，都是要大小当家如何“当家做主”的事。本章重点回顾与省思1．为人处世要做到“负责”（responsible）已属不易，要如何适时适要（relevant）地自我提升到“当责”（accountable）？2．如何由当责者（accountable）与负责者（responsible）的差异，切实体会ARCI（阿喜法则）的精义，及其应用在重大项目中的有效管理？3．我们常说要“分层负责，充分授权”，为什么在企业实务中总是没有“分层”、不够“充分”？如何解决？4．想一想，如何由“负责”到“当责”？然后，如何由“授权”（delegation）提升到“赋权”（empowerment）？在领导之道上有何重要意义？第2章重启一个管理刨新的引擎：赋权
现代管理大师哈默（Gary Hamel）沉潜许久后，在2007年的著作《管理大未来》（The Future of Management）中，把创新分成了四级，从最简单的“作业创新”，到较难些的“产品/服务创新”，到很难的“策略创新”，最难的则是“管理创新”。他说：如果有一位20世纪60年代的经理人来到今日的公司里，一定觉得不陌生，许多管理事物仍然熟悉一如往昔——当前的管理方法大部分甚至仍源自100年前。哈梅尔认为，不管大公司、小公司，如果要跨越绩效表现的门槛，一定要有“管理创新”；在追求创新的时候，也无法不从管理下手。
赋权，可能成为21世纪一个重启管理创新的引擎。
在现代管理上，如果要简单定义“赋权”，赋权就是一种“有效的授权”（ef-fective delegation）或“成功的授权”（successful delegation）；很多授权终归失效或失败，则肇因于缺乏“当责”这种核心概念与工具。如果要简单定义“当责”，当责就是一种完全责任（whole responsibility）、终极责任（ultimate re-sponsibility），亦即，不论是小案成败，或公司存亡，“当责者”不计环境，负有最终成败全责。没有拥有权（ownership）感，就不会有当责，没有当责也会失去拥有权感，也就很难真正了解到赋权的精髓与全效运作了。
IBM、惠普、通用电气等公司长久以来就不断声称：“赋权”是他们在驱动品质上、客服上、生产力上连续不断改进的所有努力的“引擎”。
那么，赋权的详细定义呢？请看本章后续的论述。赋权意指你有采取行动的自由，也意指你对成果负有当责。Empowerment means you have freedom to act; it also means you are accountable for results.2.1 说文解字论“赋权”
赋权的英文是“empowerment”，由前缀em与字根power（权力）合成。前缀em有两层意义，两层合起来才能赋予“赋权”完整而具体的价值与意义。可惜，目前在国内国外管理的理论与实务上，总是偏废其一。
em，一是表示“外加”（put onto）或“赋予”（provide with），
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]