作者：柳恒超
出版社：复旦大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
人事测评与选拔：理论与技术(谷臻小简·AI导读版)试读：
人事测评与选拔：理论与技术柳恒超 著该书由讯飞有声丨复旦大学出版社出版音频技术由讯飞有声提供下面由谷臻小简为您带来10%本书干货版权信息
人事测评与选拔：理论与技术
柳恒超 著
©浙江出版集团数字传媒有限公司 2019
非经书面授权，不得在任何地区以任何方式反编译、翻印、仿制或节录本书文字
或图表。
DNA-BN：ECFD-N00018211-20190507
出版：浙江出版集团数字传媒有限公司
浙江 杭州 体育场路347号
互联网出版许可证：新出网证（浙）字10号
电子邮箱：cb@bookdna.cn
网 址：www.bookdna.cn
BookDNA是浙江出版联合集团旗下电子书出版机构，为作者提供电子书出版服务。
如您发现本书内容错讹，敬请指正，以便新版修订。
©Zhejiang Publishing United Group Digital Media CO.,LTD,2019
No.347 Tiyuchang Road, Hangzhou 310006 P.R.C.
cb@bookdna.cn
www.bookdna.cn目 录1. 第二章 组织需求与工作分析2. 第三章 效标的确定及测量3. 第四章 预测源构想及测量：认知测验4. 第五章 预测源构想及测量：人格测验5. 第六章 预测源方法：情境判断测验6. 第七章 预测源方法：面试及评价中心7. 第八章 测量的概念与理论8. 第九章 因素分析与现代测量理论9. 第十章 人事决策与统计技术10. 第十一章 结构方程模型及应用第一章 人事测评与选拔概述一、 科学理智的人事决策
任何组织存在的基础是为社会提供有价值的产品和服务，组织对社会有所贡献，才能持续发展。组织中的员工因为在不同的岗位上表现良好，从而对社会才会有所贡献。对于任何组织而言，人事决策是必须经常面临的问题。人事决策要以对人的素质的科学评估，以及对其未来行为的正确预测为基础。因此，新员工的招聘，现任员工的晋升、转岗、培训等人事决策都应该基于科学有效的人事测评和选拔技术来进行。
在人事测评与选拔过程中，我们必须清楚，对于任何组织或岗位来讲，什么是真正重要的心理素质特征，而不是被无关的心理素质特征所干扰。科学有效的人事测评与选拔应该具有良好的心理测量学特征，即保证一定的信效度水平，因为只有如此才能够对所有候选人进行标准化的、公平的评估。二、 从人岗匹配到人与组织匹配
在人力资源管理的理论研究和实践活动中，人岗匹配以及人与组织匹配是人事测评与选拔的重要目标或原则之一。初期，人与组织匹配理论强调的是个人与组织之间价值观体系的匹配，并把这种匹配区分为一致性匹配和互补性匹配。随着时间推移，组织内的成员会在人格、价值观、兴趣等方面逐渐变得相对同质。将这一新模式定义为：为个人与组织匹配而雇用或选拔。与此相对应的结果将是员工更高的组织承诺、工作满意度、组织公民行为，更低的离职率等。在人事测评和选拔中，采用多个变量的匹配相结合，可有效提高其预测效度，但这也必然会导致程序上的复杂化和成本的上升。三、 人事测评与选拔的基本假设与步骤（一） 人事测评与选拔的基本假设
1. 人们具有能力、人格及其他心理素质特征或特质
2. 人们在任何既定的心理素质特征或心理特质上都具有个别差异性
3. 甚至在经过培训或人生历练之后，在能力及心理特质上的相对差异依然存在
4. 不同的工作岗位需要不同的心理素质特征
5. 工作岗位所要求的能力或心理特质能够被测量和评价（二） 人事测评与选拔的基本步骤（1） 基于工作分析和组织需求分析识别出相关心理素质特征或特质，作为预测源变量。（2） 根据这些特质构想对候选人进行测量和评估。（3） 提出假设，预测其未来工作绩效。（4） 作出使用或拒绝的人事决策。
在人事测评与选拔过程中，要考虑以下三个方面的问题。
1. 确定应该测量什么
2. 如何测量预测源和效标
3. 如何验证预测假设
第一，研究设计。
第二，数据收集。
第三，结果评价。四、 效度论证的新模式（一） 效度研究的变迁
效度是心理测量和人事测评中的核心概念，效度研究是心理测量研究和人事测评研究的核心问题。学术界对效度这个概念的认识也有一个不断深入的过程。（二） 效度论证的新模式及过程
在新的效度论证模式中，效度研究不再是简单地计算预测源分数与效标分数之间的相关系数，也不再是简单地收集证据或事实，而是一个持续性的、层层深化的、无止境的研究过程。在新的效度论证模式中，效度研究贯穿于测验开发、实施测评、人事决策的整个过程中。五、 人事测评与选拔活动中的利益相关者
在人事测评与选拔活动中，存在着三类典型的利益相关者，即测评设计者、测评实施者，以及测验使用者和被测者。（一） 三类利益相关者的角色定位
测评实施者也是人事测评与选拔活动中的利益相关者之一。受测者作为利益相关者，在人事测评与选拔过程中好像处于相对比较被动的地位。（二） 三类利益相关者的交互作用
首先，人事测评与选拔活动形成了一个大的情境，在这个情境中，测评设计者、测评实施者或测验使用者及受测者各有自己的角色功能，同时这个情境也形成了一定的规则和要求。其次，人事测评与选拔过程也是三类利益相关者之间进行意义建构的过程。最后，受测者在这个过程中，不仅仅是被测评，实际上也是在参与一个富有意义的对话过程，其目标是确定满足其他利益相关者的预期的最佳方法。
从沟通的角度上讲，在测评与选拔活动中包括三个沟通过程。通过以上分析我们可以看出，应该从一个更为宏大的视角上看待这个人事测评与选拔活动。第二章 组织需求与工作分析
组织需求分析与工作分析是建构人事测评与选拔系统的必要条件，是测评与选拔工作的基础性工作。一、 组织需求分析（一） 组织需求分析的含义
组织需求分析又被称之为组织诊断。所谓组织需求分析就是运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效的过程。（二） 组织需求分析的一般性途径和过程
组织需求分析的一般过程包括以下四个步骤。（1） 研究设计：制定研究方法、测量程序、抽样方案、分析方案、管理程序等。（2） 收集资料：通过访谈、观察、问卷、二手资料分析、小组讨论、专题讨论会等收集资料。（3） 分析判断：专家分析资料、总结研究成果。（4） 结果反馈：明确的建议或较为全面的调研结果，以便促进讨论的进行、决策的作出和行动计划的制定。（三） 组织需求分析的方法
常用的组织需求分析方法主要有以下三个。
1. 定向访谈
2. 专题讨论会
3. 组织评估问卷（四） 组织需求分析的结果
组织需求分析的结果基本上可以分为个体层面上的结果和组织层面上的结果。组织层面上的结果主要包括收益或损失、股票价值的稳定性或波动性、市场占有份额等。解决这些问题可能需要新的战略、资本投入、高层人事调整、生产过程或库存控制的改革等。二、 工作分析（一） 工作分析的内涵及相关概念
工作分析主要包括以下三个方面的内容。（1） 定义和描述工作岗位，确定任务、职责和责任、活动和一般行为模式。（2） 工作知识和工作技能，以及适合这个岗位的各种条件。（3） 工作所使用的工具和物质材料，以及其他工作岗位的工作产品等。（二） 工作分析的方法
一般情况下，通过以下四种方法才能获得对工作的最佳理解。
1 观察法
直接观察包括察看和记录。
2 内省法和访谈法
让现任者对特定时间段的工作行为在笔记本上进行简短的记录。
3 关键事件法
工作分析人员与现任者进行面谈，让他们回忆他们在工作中所做的导致了值得关注的好的或坏的结果的工作行为。
4 问卷调查法
在工作分析中，问卷调查法也是常用的方法。（三） 功能性工作分析
工作分析可以分为两种类型：工作定向的工作分析和员工定向的工作分析。工作定向的工作分析往往与需要完成的任务活动内容相关，这种方法关注于完成工作需要进行的活动。功能性工作分析通常采用任务陈述的形式。（四） 工作定向问卷的开发
工作定向的问卷或任务问卷是一组任务陈述，每个陈述包括行动动词、直接目标和必要的限定短语。开发一组任务陈述问卷是一个不断重复的过程，一般要对初始的陈述项目进行多次修改编写。
1. 编写项目
2. 项目分类
3. 反应量表
4. 预研究
所谓预研究就是对问卷进行试测。
5. 问卷施测与任务陈述分组
问卷施测要有一个抽样计划，被测样本应该具有一定的代表性。
6. 把员工特征与任务活动进行联结
一般情况下，工作分析问卷都包含把员工的胜任素质特征与任务活动联结起来的表格。（五） 现成的工作分析问卷
1 职位分析问卷
职位分析问卷是应用非常广泛的工作定向的工作分析问卷。
2 基于人格的工作分析问卷
在工作分析中为了研究人格这个预测源的作用，很多学者开发了一些基于人格的工作分析问卷。（六） 工作分析的注意事项
为了保证工作的科学性和公正性，要注意以下六个方面。
第一，信息的不同来源可能会产生不同的信息，其中一些信息是错误的。第二，考虑信息的最终用途。第三，没有必要采用所有工作分析的数据和内容。第四，工作分析倾向于产生一个静态描述。第五，工作分析很少能够识别出完成工作或胜任工作的替代方法。第六，工作分析的任何方法都没有高低贵贱之分。第三章 效标的确定及测量
在人事测评与选拔领域，往往倾向于从绩效的角度来定义效标，并作为评价预测源和人事决策成效的标准。一、 效标的内涵及演变
说明在人事研究中，应以绩效作为效标的主要内容，这种效标可以是工作行为，也可以是行为所带来的结果。另外，这个定义也说明绩效标准的选择体现了组织所持有的价值观，一个组织持有何种价值观，就必然会选择体现这种价值观的绩效标准。二、 工作相关的效标构想
在一般情况下，我们可以把效标分为客观性效标和行为性效标。（一） 客观性效标构想
在人事研究中，常见的客观性效标或结果绩效主要有以下四个。
1 产量或销售额
对于批发和零售类工作而言，销售额就是一个常见的绩效标准。虽然，销售额是一个非常客观的绩效标准，但是也会受到其他因素的影响，如不同区域的人口数量、经济社会发展水平等。
2 迟到、旷工率
迟到、旷工率是评估员工稳定性的一个重要指标。
3 事故率
事故率有时也是重要的绩效标准。
4 任期和离职率
在人力资源管理的研究和实践中，任期是一个常见的绩效标准。（二） 行为性效标构想
行为性效标，或者说行为性绩效，指的是完成工作任务过程中的关键性行为。
1 适应性绩效行为
适应性绩效主要是指员工表现出来的应对变化的行为。
2 组织公民行为
对组织公民行为的研究可以追溯到Bamard提出的“想要合作的意愿”。他们认为一个运作良好的组织需要存在以下三种行为方式。（1） 引导并把员工留在组织中。（2） 完成工作要求的职责。（3） 角色要求之外的创造性、自发行为。
第三种行为方式就是组织公民行为的雏形。
4 反生产工作行为
反生产工作行为的研究最早可以追溯到20世纪50年代，主要是来自对员工的偷窃行为、工作拖沓、故意破坏机器设备行为等组织不希望出现的工作行为的研究。
5 可培训性及其他重要效标
可培训性的意思是指，在一定时间内不是任何人都可以成为一个业务专家，而具有可培训性的人，掌握一项任务很快，经过培训后一般都能够达到熟练精通水平。Parker和Collin认为，主动性工作行为包括四个方面：承担责任、进谏行为、个体创新方法的使用、问题预防。（三） 动态性效标构想
20世纪80年代的中后期，Barrett等人、Henry和Hulin、Austin等人开始系统地对动态效标进行描述。他们提出了效标具有动态属性的三个操作化概念定义。（1） 群体平均绩效在时间维度上的变化。（2） 由于效标水平的变化,选拔测验的效标关联效度在时间维度上会动态的变化。（3） 每个个体的效标分数在群体中随着时间变化而发生的排序变化。三、 绩效评定方法
对效标的评估通常有两种方法：其一是心理测验方法，其二是评定方法。在评定方法中，评分者可能是上级、平级同事或下属。（一） 图表评定量表
在所有评定方法中，图表评定评定量表是最常用的方法。在图表评定方法中，要求评定者在一个描述某种表现或特质的维度上选择一个合适的位置来表示被评定者具有这种表现或特征的程度。（二） 员工比较法
1 等级排序法
在等级排序法中，评定者在一个给定的受评者名单上按照一定维度由高到低对员工进行排序。
2 强制分配法
当受评者人数众多时，总体排名可以采用强制分配法来完成。
3 配对比较法
配对比较法就是将每个受评者与其他人进行比较。（二） 行为核查表和行为量表法
1 行为锚定评定量表
行为锚定评定量表法把关键事件和等级评定量表法进行了综合。采用这种方法，首先是确定关键性事件或行为，然后再根据等级量表进行评定。
2 行为观察量表
行为观察量表是由Latham和Wexley于1977年提出来的。行为观察量表与行为锚定评定量表都是基于关键事件技术，但是行为观察量表采用了Likert量表形式，而行为锚定评定量表采用了Turnstone量表形式。采用行为观察量表对工作行为进行评定，评定者在进行评定时只要记录下特定时间段里关键性行为出现的次数就可以了。
3 强迫选择量表
强迫选择量表是由Sisson于1948年提出来的。在强迫选择量表中，每道题目有两个在社会称许性上等值的句子，要求评定者标出与被评定者最为符合陈述。（三） 评定误差及其改进
1. 评定误差
由于主观性，采用评定方法对绩效进行评估时，经常出现的评分误差，主要表现在以下四个方面。（1） 集中趋势。（2） 过宽或过严。（3） 晕轮效应。（4） 刻板印象。
2. 改进方式
首先，培训时强调评分的多维性，其次，鼓励评定者一边观察一边评分，而非先观察后评分；最后，为评分者提供模拟评分的机会，并针对他们的评分给予反馈。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]