作者：程邵珊,叶宁
出版社：中华工商联合出版社
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变局下的营销模式升级试读：
前言
伴随我国30多年的改革进程，改革红利时代已经过去，经济发展进入结构调整期，企业的营销环境发生了质的变化。纯粹追求“吨位”的营销时代已经过去，回归以客户价值为导向的“品位”时代已经来临了。
具体而言，我国改革开放30多年后的今天，正处于经济和社会的转型时期。一方面，中国正在离开GDP增长率两位数的飞速发展的轨道，步入5％～8％的中速增长时代。另一方面，经济结构面临从“高数量增长”向“高质量成长”的转变。
在这样的宏观背景下，企业的发展正经受考验：市场起伏波动，行业集中度越来越高，中小企业发展空间受到挤压；行业政策和市场管制日趋严格，经营不确定性因素增加；企业上下游产业的成本不断提高，企业的经营压力不断加大。凡此种种，意味着企业在传统机会主义导向下，“吨位”成长模式已经走到了尽头，需要进行成长模式的变革，完成企业质量的结构转型。
笔者根据10多年的国内企业咨询实践和研究经验，以问题为导向，从传统模式追求“吨位”市场的营销困境开始分析，挖掘纷繁复杂的营销困境背后的本质，即客户价值发生了质变，需要以客户价值最大化为基本导向，寻求营销价值和效率的新来源。
实践中，要实现不同行业、不同企业的客户价值最大化，就需要找到客户价值最大化的核心驱动力。我们总结了各行业的特点，归纳出“客户”、“技术”和“资源”三种核心的客户价值最大化的驱动要素，由此确定了营销模式的三种升级方向。
无论是哪种驱动模式，都需要在“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的过程中进行营销模式的策略创新和整合，从而升级、创新营销模式。最后，由于营销模式的有效升级知易行难，体现出“三分设计，七分执行”的特点，有效的营销模式升级必须落实到包括组织和队伍建设的企业整体营销能力的提升上。
本书的整体逻辑结构如图所示。
如何抓住机会，有效升级营销模式、支持企业的可持续发展就是本书的核心命题。危机和机会同在，正如作家狄更斯在《双城记》的开篇所写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。
本书凝聚了华夏基石营销团队十年来的咨询理论和实践，包含了诸多同事的智力贡献，写作过程特别得到同事徐雯老师的鼎力支持，在此一并致谢。模式创新篇
• “客户”驱动模式
• “技术”驱动模式
• “资源”驱动模式第一章“品位”时代的营销模式升级第一节“吨位”营销模式失效竞争优势逐渐丧失
回顾我国改革开放30多年的企业发展历史，企业的成败犹如王朝的兴衰更替，所谓“三十年河东，三十年河西”，曾经辉煌一世的企业随着环境的变化而没落，甚至消亡。谁能想到霸主——美国柯达公司，会陷入倒闭的窘境；谁又能想到诺基亚已经一只脚踏进了坟墓；谁又能想到那些曾经被苏宁、国美等巨头嗤之以鼻的“草根”电商——京东等，竟然如此“疯狂”。
需求变化莫测、新的消费需求迅速崛起、消费主权时代来临，竞争对手高超的模仿能力和“武装到牙齿”的资源配置，使企业痛苦地发现，曾经辛辛苦苦构建的营销优势比想象的还要脆弱，之前赖以成功的营销模式已经不能满足现实的需要。最终，企业销量下滑、“吨位”不断下降、市场号召力和控制力不断下降、地位逐渐丧失、品牌和产品不断老化，导致“品位”全无。（一）“吨位”下降
企业突然发现，自己失去了往日快速增长的锋芒，销量江河日下，甚至出现了大规模的下滑现象，主要表现在以下两个方面。
一方面，企业自身原有的重点市场，或者自认为“高枕无忧”的根据地市场逐渐松动，没有建立市场壁垒；或产品、服务都被竞争对手高度模仿，产品同质化更加明显且常态化。竞争对手通过价格战、渠道战、促销战等方式不断渗透蚕食市场。
九阳是国内著名的豆浆机企业，曾经靠“一杯豆浆”打天下，国内的豆浆机市场占有率达到86％（几乎每10台豆浆机中就有8台是该企业的品牌）。九阳遥遥领先竞争对手，稳居行业第一，并在近10年的发展中创造出了国内小家电发展史上的奇迹。
然而，当国内豆浆机市场成熟时，以美的为首的国内大型综合家电企业开始进入豆浆机市场。这些企业利用原有的家电渠道优势发动价格战，九阳在短短几年内就被抢走了近30％的市场份额，其销量下滑近50％。
另一方面，新的消费需求崛起，竞争对手不断细分品类（新产品、新品类）、细分市场（新的消费群体及其需求），切割市场，导致市场分流。
可口可乐和百事可乐曾经是国内饮料市场的霸主，其他厂家通过推出更多、更新的产品品类，如果汁、绿茶、红茶等饮料，给消费者更多的选择，使一部分原属于可乐饮料的消费者消费其他品牌的新产品。可口可乐和百事可乐的市场不断被分流，市场份额不断下降。
在上述情况下，企业匆忙迎战，但往往是“伤敌一千，自损八百”，竞争对手层出不穷，打死了一个又会冒出无数个后来者，这种现象屡见不鲜，企业疲于奔命。
企业能想到的就是用大量的资源（砸钱、换人、配车等方式）扭转局面。但往往适得其反，新策略还没有吸引到新客户，原有的老客户就流失了，市场份额不断下降。此时，企业的状态就好比一辆车，想加速，但无奈档位太低。要加速就要换挡，企业营销模式已经老化过时，需要升级换代。（二）地位丧失
在中国，大多数企业和行业仍遵循“吨位”决定地位的游戏规则。随着市场份额降低和企业销售规模增长的停止或下滑，企业地位必然下降。
一方面，“吨位”下降导致企业对经销商和终端的控制力下降，对市场竞争格局的掌控力也随之减弱。企业不断发动价格战，价格一降再降，渠道和终端的利润空间逐渐被压缩。不赚钱使渠道、终端的忠诚度不断下降，竞争对手借机不断渗透渠道和终端，“有奶就是娘”的经销商开始“暗度陈仓”，主营、专营经销商纷纷“红杏出墙”，转为多品牌经营，甚至代理竞争对手的产品。原有终端从主推、专推到不推，再到“雪藏”企业产品，渠道推力下降。
另一方面，企业对消费者的号召力也在下降。竞争对手的同质化竞争使企业品牌的影响力下降，由于终端展示、陈列和演示功能退化，产品与消费者的见面率下降、感知力降低，消费者有了更多的选择之后，消费者对产品的黏度也下降了。此时，企业发现，消费者的指定购买率或重复购买率越来越低，品牌号召力逐渐下降，消费者拉力下降。
九阳经过十多年的努力，从无到有，培养了一大批优秀的经销商和终端。最高峰时，全国有600多个经销商、上万个终端，经销商及终端一直对其品牌有较高的忠诚度。后来，美的等竞争对手不计投入地发动价格战，九阳在价格战中处于劣势地位，豆浆机销量不断下滑。
价格一降再降，终端无利可图，产品陈列位置保不住了，消费者购买的氛围就没有了，以前赖以成功的强大的终端展示和演示推广力（生动化消费者体验）的作用越来越低了。九阳旗下的专卖店纷纷倒闭或转做其他项目。没有导购的大力推荐，消费者体验后的冲动购买率越来越低，企业产品甚至在很多终端消失了，消费者逐渐被蚕食，品牌逐渐淡出了消费者视线。（三）“品位”全无
中国市场存在“吨位决定地位，地位决定品位”的原则，在企业丧失地位的情况下，其“品位”也会越来越差。
迫于销售额下滑、市场份额减少、市场号召力和控制力下降，企业不得不放下身段，被迫卷入无休止的价格战、促销战和广告战，无法保证对老产品升级和新产品创新，以及品牌提升的资源投入，无法真正满足市场和客户的需要。企业品牌逐渐老化，并陷入恶性循环，新产品由于渠道话语权和消费者黏度下降，推广力度越来越弱。而企业的老产品价格越卖越低，终端没有利润并逐渐被边缘化。结果是，企业只能与杂牌为伍，行业中充斥着低劣的促销策略和攻击性的网络营销（相互诋毁、下黑手等），最终走上一条无所不用其极的恶性竞争之路。
仍以九阳为例，在对豆浆机的升级中没有跟上美的的步伐（如美的推出了无网和免洗豆浆机等产品），且新产品（如开水煲、紫砂煲、电压力煲等）的市场表现极差，很多产品，消费者甚至都不曾知晓。2010年中秋和国庆期间，该企业和另一家家电企业因在豆浆机市场竞争，在全国发生了50多起暴力冲突事件。营销效率不断下降“吨位”下降、地位丧失、“品位”全无的直接恶果是，企业营销效率下降。同样的投入产出下降、同样的产出需要更多的投入，企业陷入“做广告找死，不做广告等死”的两难境界。（一）分销效率下降
在营销新时代，新型渠道的崛起，渠道多元化导致企业原有的渠道层级和结构已不能完全覆盖目标市场；厂商关系也没有及时依据市场要求进行调整，导致分工不明、博弈加剧、厂商协同力下降、渠道忠诚度下降；企业和经销商在终端运作上越来越乏力，销售层级过多，经销商不断加价，渠道流速缓慢，终端动销能力下降，反向影响渠道的物流、资金流和信息流。三流不畅，最终导致企业的产品力下降。
在欧美国家，奶粉的生产厂家和零售商是直接对接的。但是在中国，需要通过总代、分销、经销等多个环节才能到达终端，各层级的“利润扒皮”现象可想而知，这也是奶粉价格高的“元凶”之一。一些品牌奶粉在终端铺得好、广告或促销打得凶，但是消费者就是不买账。（二）品牌传播和促销推广效率下降
企业之前做电视广告对市场的拉动作用非常大，做一场促销可以拉动近20％的销量，渠道得了促销依赖症，经常是“不促不销”。随着广告媒介成本的不断提高，微博、微信等多元化媒体介入，广告形式越来越多。消费者得了视觉、感知的疲劳症，企业的促销力度越来越大、手段越来越多、频率越来越快，但其销量拉动效果却越来越差。
国内某著名洗发水，仅广告形象代言人就有十几个，并投入巨资在央视和湖南卫视等多家国内主流电视媒体做广告，在全国各大超市天天举办店外秀、产品捆绑促销（如洗发水捆绑发胶等），但是销量一直都没有起色，广告费和促销费就像扔到水里一样，动静越来越小。（三）营销人员效率下降
由于品牌传播拉力下降，终端和渠道“三心二意”，越来越“不听使唤”，市场掌控力不断下降。于是，企业投入越来越多的营销人员，企业的后台支持压力不断增大，组织结构越来越臃肿，人员成本费用居高不下。与此同时，营销人员的异地管理等问题被放大，带来了很多管理难题。但是这些昂贵的代价也阻挡不了企业销量的下降，销售结构失衡，人均效率越来越低。
某医药生产企业，创建初期不到50人，销售额3500多万元。由于规模小，企业各部门之间联系紧密。但经过10年的发展，企业已有600多人，销售额却只有1亿元。人员增加了不少，但是各部门之间的协同性越来越低、执行越来越难。以前，一个促销方案从策划到执行只要一两天的时间，现在则需要一周以上。（四）研、产、销整体经营效率下降
很多企业为了提高市场销量，一方面，不断增加产品及品类、加速推出新产品或不断扩大“地盘”——市场区域，企图扭转市场颓势和提高营销效率。可结果适得其反，销售的区域半径越大，企业的后台服务半径就越大；产品和品类越多，企业的供应链越难维持（研发成本、生产成本、服务成本都在增加）；企业加大了赊账和铺货力度，资金周转率越来越低、存货越来越多，企业的财务状况“雪上加霜”，加重了企业的负担，不仅营销效率下降，还拖累了企业的整体经营效率。
仍以前面的某医药企业为例。以前，企业的一个品种能卖3500万元，而现在有20多个品种，销售额也只能达到1亿元，企业应收款账期也从三个月延长至半年，只能通过内部融资过日子。老办法为什么失效
幸福的家庭都很相似，不幸的家庭却各有各的不幸。要解决问题就要找到问题背后的原因，只有这样，才能对症下药。笔者根据多年的企业咨询实践经验，总结了企业陷入营销困局、丧失竞争优势的原因。（一）思想没有更新
失败是成功之母，成功也会是失败之母。很多企业在发展过程中形成了思维定式或惯性，面对新的营销环境，大有不撞南墙不回头的气概，最终陷入万丈深渊。
1．企业经营导向没有随环境变化而变化
有些企业比较“自恋”，以自我为中心，不考虑外部因素，以自己过去的成功标榜，带来的往往是今日的失败。
当摄影拍照技术从“胶卷时代”进入“数字时代”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术反应迟钝。并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力，柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，在1991年就有了130万像素的数字相机。但是，倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术，反而把关注的重点放在了防止胶卷销量受到不利影响上，结果导致舍不得“自救”，只能“自杀”的局面。
还有些企业以竞争为中心，跟随竞争对手“死缠烂打”，没有看到市场的变化，没用倾听消费者的心声，没有看到新需求、新技术、新竞争格局、新的游戏规则等，将大量的人、财、物投入到无止境的竞争消耗中，结果在消耗战中，自己因体力不支而倒下。
十多年前，在以CRT技术为主流的电视机市场上，国内家电企业通过一轮疯狂的价格战后，将国外品牌几乎扫出“国门”。但国内家电企业没有对CRT技术进行升级，仍通过价格竞争的方式巩固地盘。国外品牌并没有参与无休止的价格战，而是加大新技术的研发力度，在短短的数年间，以平板电视敲开“国门”并迅速占领国内市场。一夜之间，国内家电企业的市场份额优势不复存在。
2．企业对环境的误判，导致选择性错误
企业意识到需要变化了，但是对消费需求趋势、技术创新和竞争趋势等的误判，导致市场选择性错误、技术路线错误。
国内某著名运动品牌，原有的核心消费群体为30～40岁人群。随着品牌的成长，面临着原有消费群体年龄老化，又不能获得新兴消费群体认同的问题。这时，该公司进行战略转型，一夜之间就推出“90后××”的大招牌，将目标人群定位为年轻一代消费者。结果，出现了新的目标人群没有抓住，原有的核心消费者流失的尴尬局面。这是该品牌企业对市场选择性错误带来的后果。
在京东快速成长期，有一段时间，苏宁和国美不是对电子商务加大投入，而是投入巨资开了几百家实体店，发觉形势不对之后又不断裁员，这就是对商业模式的选择性错误。
还有一些企业，在市场选择和定位都做出正确选择的前提下，营销模式一成不变，仍然采用高举高打、高端放货的粗放式营销模式，例如，价格战、广告战，或者跑单帮的个人英雄主义等方式。企业没有与时俱进，没有在新的市场环境和竞争格局下及时升级、调整营销模式。
以海南某保健酒企业为例，在国人保健意识逐渐增强与国内“酒文化”盛行的趋势下，正确地选择了保健酒行业。但该企业一直以“天上打广告，地下搞大户”的方式运作，在2005年达到近10亿元的销售额顶峰。至此，该企业对原来的推广方式乐此不疲，没有进一步精耕细作，致使后来的销量连年下滑，其竞争对手——劲酒后来居上，稳居国内保健酒第一的位置。（二）营销规划能力下降
1．产品力下降
一方面，企业原有的强势产品日益老化，主要体现在产品的性能、内容与形式上没有与时俱进，生产工艺、技术、配方、包装等方面逐渐老化，导致新顾客不接受，老顾客逐渐放弃。
仍以海南某保健酒品牌为例，其酒水一直是深黑的颜色，口味浓郁，包装十几年也没有换过。而其竞争对手——劲酒通过数字技术提纯，酒体比较清，容易让消费者（尤其是年轻消费者）接受。海南某保健酒品牌的消费者不断被抢走。
另一方面，新产品与老产品差异性有限，缺乏原创技术支持。在同质化竞争的背景下，新产品在概念、性能和形式上创新不足，再加上创新速度难以跟上市场与竞争的节奏，导致新产品不新。
国内某洗发水品牌，其新推出的洗发水产品与老产品区别不大，仍以“乌黑亮丽”为卖点，致使新产品一直卖不出去。新产品不仅没有给市场带来动力与增量，反而使分销渠道和供应链的库存增加，对已经很吃力的市场来讲，无疑是雪上加霜。产品组合结构失衡很难满足更加细分化的区域市场、分销渠道和终端业态的个性化需要，影响了渠道效率和与推广效果，差异化产品很难有效销售，致使企业销售结构恶化、毛利空间越来越小。
2．品牌力下降
首先，企业的品牌定位及价值诉求没有与时俱进。依据马斯洛需求层次理论（如图1-1所示），随着经济发展，消费者手中的钱多了，价值诉求重心从物质需求到精神需求，从功能性诉求转变为时尚性诉求。以保暖内衣为例，以前只注重保暖功能，但现在加入了修身、保健等时尚元素，而且这些元素对消费者的购买影响力越来越大。图1-1 马斯洛需求层次理论
其次，企业的品牌设计滞后，形象老化。一些品牌过分保守，创新不足，一个好的电视广告片重复播放几年不变，一个精美的包装设计反复使用多年不换，导致消费者审美疲劳。以国内某著名空调品牌为例，很长时间一直沿用巩俐的嫣然一笑的广告，初期收效明显，但是消费者逐渐产生视觉疲劳，开始不买账了。总之，社会时尚元素在变，消费者审美品位在变，而品牌的创意形象、广告用语、产品包装等却历经多年不变，自然难以保持吸引消费者的新鲜活力。
最后，企业的品牌传播策略与手段落后单一。企业还是采用投放电视广告的简单方式，没有适应新消费者通过多媒体接受信息的环境，没有充分利用互联网时代的多媒体技术，难以有效覆盖目标消费者。没有互动效果，很难引起共鸣，传播效果自然不尽人意。例如，王老吉和加多宝之争，王老吉在广州天河树立了一块半个足球场大的户外霓虹广告，但是加多宝利用了风靡一时的《中国好声音》，巧妙地取得了改名之后的品牌传播效果。
3．促销力下降
企业的促销主题、内容、形式和手段比较落后，持续创新能力不足，同质化现象严重且执行乏力。随着消费者的消费心理日渐成熟，这些盲目的促销带来的效果越来越差，“一促即销，不促不销”、“不促不行，促也不成”、“不促痛心，促了伤心”是当下促销的真实写照。
在促销主题和内容上，“买一赠一”等方式已不能吸引消费者的眼球了，“买一瓶捐一分钱给希望工程”的方式更能吸引消费者。
在促销形式和手段上，很多企业认为促销只能打价格战，但这已经不能满足市场的需要了。
京东商城是国内最大的自营型B2C，天猫是国内最大的平台型B2C，但京东商城没有在促销内容和策略上创新，没有突出其品位、品牌和服务等优势（门户网站），而是与天猫一样，发动价格战进行促销，致使京东商城在与天猫的对抗中连连失败。
同时，企业内部协同力下降，渠道的配合度下降了，促销执行力也随之下降。某饮料品牌推出“打开瓶盖，再来一瓶”的中奖活动，但大量的消费者拿着中奖瓶盖却找不到地方兑奖，或者零售商干脆拒绝兑换，导致消费者怨声载道。
4．渠道力下降
在新的营销环境下，很多企业的渠道层级、结构、渠道关系混乱，没能顺应渠道细分化和多元化的趋势进行变革，渠道模式失效。
企业对电子商务等新兴渠道的崛起认识不足，一直沿用传统渠道，导致渠道构成单一，市场覆盖面小。有的企业也运作各种渠道，但没有有效的渠道结构配合，新旧渠道冲突不断，整体渠道效率反而下降了。某企业开通了网上电子商务交易平台，同时也运营传统渠道，但在价格上没有进行有效管控，网上的价格比实体终端店的价格便宜很多，致使原有的传统渠道纷纷退出，客户大量流失。
有些企业的厂商分工关系定位不清，没有寻求有效的协同平衡；有些企业行为延伸过度，人力、物力投入巨大，经销商反而怨声载道。
美的公司之前与经销商成立合资公司，但是渐渐地演变为以自身为主导或者干脆自己做经销商。在投入大量人、财、物的同时，由于水土不服，最后养不起这么多人，面临大量裁员的尴尬局面。
更多的企业只是高端放货，当“甩手掌柜”。放任渠道，导致渠道失控，离消费者越来越远。具体表现为有效终端覆盖减少、销量下降、没有抓住核心终端……终端之间没有管理，相互抢夺有限的消费者，导致终端价格混乱、销售利润下降、大多数终端拒绝销售企业的产品。没有控制力的渠道纯粹靠企业投入资源推动，如果厂家没有政策支持，终端就不进货，面对比较强势的终端，厂家只能不断地加大投入。由于风险难以控制，企业不得不减少终端网点数量。
5．服务力下降
首先，服务内容与形式缺乏创新，消费者价值和体验降低，其服务内容与消费者价值不匹配。
工商银行的服务内容和形式落后，导致其增长速度远低于招商银行。在工商银行大力发展营业网点的同时，招商银行另辟蹊径，比较早地运用电子渠道开通网上银行。这非常符合目前消费者的习惯（尤其是年轻消费群体），使其在很长一段时间内，信用卡的销量远远超过工商银行。
其次，服务手段与服务管理体系落后，很难满足消费者的要求，导致客户关系退化、忠诚度下降。很多计划经济时代的国营饭店之所以衰败，就是因为服务手段和服务管理体系落后。（三）组织和人员调整滞后
企业发展到一定阶段后，企业职能的错位、缺位和失位成为常态，而背后是相应的组织结构、职能分工、部门职责和业务流程不清晰、不合理，以及队伍的专业化能力和职业化程度不够高。
1．营销组织结构不合理，职能发育滞后
一方面，营销组织臃肿，增加了很多无效职能单元或者岗位，导致营销效率低下。很多企业的营销组织从总部到一线促销员分为营销总监、销售部、片区、省区、市区等层级，而且还采用集权管理。基层销售人员反映，对某些市场进行宣传促销时，需要层层批示，等总部批准下达时，早已错过了市场时机。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良，最常见的病症也是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构的一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”
另一方面，营销组织结构单元（包括总部、办事处／分公司等）缺失或错位、部门人员缺失、营销职能发育滞后或缺失，容易出现越权管理、无人管理或无效管理等混乱现象。
许多企业重视市场部不够，部分企业认为，市场部的工作仅仅是制定促销方案、印刷宣传册或参加展会等。市场部在硬件配置上“缺少粮草”；在人员选择上，市场部都是“老弱病残”、“妇人孺子”。市场部经理缺乏市场一线经验，虽然可能具备较高的学历与专业素养，但往往侧重于文案编写，喜欢纸上谈兵，总体策略和方案与企业的现实情况存在差距。由于一线营销得不到有效的、统一的策略引导，各区域市场往往各自为战，市场部形同虚设。
2．流程和管理体系呆板
流程和管理体系呆板，也会在企业内部滋生形式主义和官僚主义。例如，企业总部的很多信息、资料都要一线分支机构提供，而总部的各个职能部门在信息、资料的共享上做得并不好，各个职能部门在安排一线分支机构提供资料上分别发号施令。今天财务部需要统计数据，明天市场部需要统计数据，后天人事部又需要统计数据，一张张表格往下发，一线分支机构的员工苦不堪言。天天要填表，而且每张表都要在规定时间上交，导致每个分支机构都增设了一个专门填表的岗位——“表妹”。
3．营销组织内部协同性差
营销组织内部各个职能单元，如销售和市场之间必然会有交集，但部门之间不协同恰恰是目前国内企业普遍存在的问题。
我们进入企业调研看到，企业的市场部与销售部独立工作，无相互之间的管理层或基层员工的沟通，例如，例行的沟通会、早会等，大有“老死不相往来”的架势。结果，市场部制定的策略和规划不能落地，销售部抱怨市场部。
4．研、产、销协同性差
企业研发、生产与营销三个体系，既密切相关，又相互制约，是矛盾的统一体。
研发体系是一个技术、逻辑与规律的世界，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调精准与规范；生产体系介于研发和营销之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调成本、质量与交期；营销体系是一个开放、动态与竞争的世界，强调变化和快速应对。
因此，在信息不对称的情况下，三大体系冲突不断。新产品研发超前或滞后，生产积货、断货与缺货，将给企业带来损失，也丧失了市场机会。
一家成立15年的通信公司，发展迅速，2007年的年产值达到8.6亿元。随着公司规模的扩大，研、产、销三个系统产生了严重的矛盾。
各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以满足消费者多样化需求，应对竞争。生产部则希望缩短产品线的长度以节省成本。销售部抱怨：“研发部开发的产品偏离消费者的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机。”生产部抱怨：“研发部的新产品不符合生产标准，销售部的订单无法达到成本与交期的要求。”研发部则是“耗子进风箱——两头受气”。三个部门争执、冲突不断，极大地挫伤员工积极性，结果人心涣散、士气低落，整体效率低下，业绩连续五年停滞不前。
5．营销队伍能力低下，成长缓慢
这主要体现在队伍结构不合理，队伍氛围和人员意愿差，人员能力不足，人员激励不到位等方面。
企业规模较小时，营销队伍仅靠一两个能人就能支撑业绩，但随着规模的扩大，靠一两个英雄难以维系“生计”。此时的营销队伍常常表现为老营销人员不思进取、停滞不前、业绩平平、冲力不足，长期霸占着优质的、有潜力的市场；而新营销人员成长缓慢、缺乏经验、心智不成熟、人员流失严重，难以经受市场长期的考验，一遇硬仗便溃不成军。第二节营销升级的三大驱动力：客户、技术和资源基本原则与逻辑
产业社会的竞争其实只有价值和效率两个原则。要么为消费者提供更多、更新的价值，要么比竞争对手更有效率。营销模式的创新与重构必须回到这两个落脚点上，这也是企业营销的基点——客户价值＋营销效率。
中国象棋的基本规则是“马走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“车一路通吃”，象棋高手都善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合。这些子力组合之所以有更大的力量，除发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力，这就是模式的力量。
营销模式就是企业营销策略组合的独特结构与有效方法，它将各环节的业务活动和内外部资源进行有机整合，以取得更高的客户满意度、市场溢价或销售效率。
企业的竞争优势，不仅依赖于优质的产品和服务，还依赖于营销方面的高效率。这就要在当今同质化竞争中领先竞争对手半步，要比竞争对手建立效率更高的营销渠道，包括新的厂商价值分工和协作、供应商整合的供应链一体化管理，以及营销组织内外部协同和人员队伍的建设。
营销价值和效率的新源泉是客户价值，企业该如何找到驱动力完成系统的营销模式升级呢？我们基于营销模式升级的基本原则，分析了多年的咨询案例，总结出客户驱动、技术驱动和资源驱动三种模式。
模式一：客户驱动
这种营销模式创新升级的主要驱动因素是客户本身，包括消费者和大客户驱动两种模式。大多数传统的消费品和工业品的营销模式升级在于企业客户本身的价值变迁驱动上。客户有了新的需求、新的购买行为，都要求企业在营销策略组合与业务活动安排上迅速做出调整，从而促进营销模式升级。说到底，这种营销模式就是以客户为导向，企业从设计、生产、销售、服务等环节都以客户的价值诉求为导向。
建材行业瓷砖的领先企业马可波罗，为了满足各个年龄段消费者的需要，首先，增加了不同风格的产品系列，并可以进行不同图案和花色的裁切拼接。马可波罗加大投入进行专卖店软、硬件建设，提升其形象，增加展场面积与功能，以实现不同风格产品的情景式展示与消费者体验，增加设计师驻场指导和电脑辅助设计演示等。
其次，基于大型品牌专卖店，积极拓展小区、工程、分销、设计师和电子商务等细分渠道，建立点面结合，线上、线下互动的立体渠道。
最后，建立了售前、售中和售后全程服务体系。
这一系列的营销策略和活动创新，形成了马可波罗独特的、优于行业的营销模式，为消费者提供了更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使企业很好地抓住了新兴消费群和高端消费群，自然取得了很好的市场效果。
模式二：技术驱动
营销技术最大的变化是互联网技术的兴起，它改变了人类的思维方式和行为方式，给营销带来了革命性的创新。利用互联网可以打破传统商业的运作方式和竞争规则，提供以前不能实现的价值和效率。
由于大数据云营销时代的来临，信息化数据库的分析精准性使越来越小的细分市场成为可能。同时，产品设计与消费者互动多了；电子商务的加入可以使渠道多元化和立体化；企业对客户的服务界面和手段更多了；配套电子化的交付、物流等技术的升级，使低成本、高价值的体验服务得以实现；可以改变以往线上、线下割裂和冲突的模式，做到了真正意义上的线上、线下一体化运作，即OTO模式。
模式三：资源驱动
如果说客户驱动和互联网技术为代表的营销技术驱动的营销模式创新升级用的是“实劲”，那么，资源驱动的营销模式创新升级用的则是“巧劲”。
随着市场竞争的加剧，以互联网为载体的信息技术的使用扩大了消费者的视野，扩大了消费者的主权范围。在此产业竞争大潮下，以企业内部营销要素整合的营销模式竞争已经到了极致，驱动客户的关键成功要素与核心增长引擎在企业外部。企业必须站在产业的高度，对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位有准确的判断，以不同市场下的客户价值最大化为基础，重新配置企业的营销资源，并围绕这些要素组合的要求构建营销操作系统，取得新的客户价值和竞争优势。
企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争，这就是产业价值链营销。资源驱动营销模式创新升级的方向和类型有三种：产业价值链纵向资源驱动、产业价值链横向资源驱动和平台型营销模式创新。（一）产业价值链纵向资源驱动
产业价值链纵向资源驱动营销模式升级的前提是，企业在产业价值链的纵向上发现营销的关键要素，企业由此将产业价值链纵向的关键营销要素和资源进行有效整合，为客户提供系统的解决方案。与传统的内部策略组合型营销模式相比，这种营销模式能大幅度提升客户价值和运营效率，竞争优势更大。
近年来，“一条龙”模式已成为中国农牧企业最热衷的业务模式，饲料企业、种禽企业、屠宰企业都在整合自己的上下游产业。例如，新希望公司打通了“饲料—苗种—养殖—屠宰—肉制品”产业价值链，形成了自身全封闭的纵向产业价值链。中粮集从上游的原料、基地、公共关系，中游的研发、生产、品控，下游的消费者、竞争对手、渠道、终端、促销、物流、咨询服务等环节全方位把握，系统性地完成企业品牌的创造目标。
纵向整合的关键在于，发现和抓住关键环节、打通一条产业价值链，抓主动权，争当产业价值链的链主。（二）产业价值链横向资源驱动
产业价值链横向资源驱动的营销模式升级的前提是，企业在目标消费者一致的不同产业价值链上发现营销的关键要素，企业由此将各关键营销要素和资源进行有效整合。为什么会产生这样的横向产业价值链营销关键要素呢？由于互联网等新技术出现，渠道终端和推广不断融合，产业的边界不断被打破，不同产业的产品基于目标消费者一致的生活方式进行整合营销。
苹果手机不仅仅是一部手机，它有效整合了原来通过其他途径到达消费者的内容提供商，如音乐游戏等，构建了高客户黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又抓住了竞争的关键。（三）平台型营销模式创新
平台型营销模式是横向资源驱动营销模式和纵向资源驱动营销模式的结合。平台型营销模式升级是基于客户生活方式的综合消费，企业已经不在一条产业价值链上，而是基于目标消费者某种生活、消费方式整合多个产业价值链，是基于客户生活方式跨产业消费的平台模式。
平台型企业和平台经济是分不开的，用户都希望通过“一站式”购物来满足所有需求，互联网使平台型营销模式在用户黏性方面有先天优势。互联网技术创新使消费者基于生活方式的多产品购买可以在一个平台上完成，这就是平台型企业的营销模式构建的基本点。
在平台型营销模式下，企业的战略思维不再是价值链的一端，而是提供一个平台，企业通过这个平台，获得流量和正反馈交付式的效应。企业把所有的信息、资源都聚集在这个平台上，通过激活要素，让它们产生互动，产生结构性裂变，而这种结构性裂变所产生的巨大能量就是企业的市场先机和市场机会。
我们看到越来越多的传统企业，如国美、苏宁试图通过互联网走出传统的单个行业的经营，原有的垂直电商如京东、当当等，纷纷转向多产品营销，向平台企业转型。第三节组织和人员的实施保障
有效的营销模式升级是“三分设计，七分执行”，知易行难，营销模式有效升级的是营销组织系统效能的竞争，也是营销团队能力的竞争。不但要强调个体的执行力，更要强调组织的努力。
国内市场营销的艺术性和复杂性，提高了营销组织的要求——既能基于战略系统协同，又能快速响应差异化和个性化的市场竞争要求。在竞争中，只有依靠一组动态的策略组合，通过有组织的努力才能在竞争中立于不败之地，依靠组织的整体能力克敌制胜，向非个人的单打独斗。还种整体能力是有机性的能力，既要有基于整体的统一性和协调性，又要有基于快速响应市场和竞争需要的个性和灵敏性。这种能力的获得只能通过打造专业的营销组织实现，需要建立有机性营销组织和匹配的职业化、专业化兼备的营销队伍建设的支持。“吨位”时代结束，“品位”时代来临，企业正面临着一半是海水，一半是火焰的尴尬境地。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”无论如何，这是一个创新的时代。创新能力是当今经济环境下企业发展的重要力量，创新不仅是技术的升级创新，营销模式升级创新更是中国大多数同质化产品竞争企业的必然选择。“品位”时代，客户价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业资源结构的加速调整，无不在改变着企业的生态环境和竞争格局。我们总结的由客户、技术和资源驱动的三大营销模式肯定不能涵盖所有企业的营销创新。但万变不离其宗，营销模式创新的基本原则是不会改变的，那就是倍增的客户价值和提高营销效率。同时，企业营销模式的创新升级不是一蹴而就的，我们既要紧跟市场和行业的变化，又要结合企业自身资源与能力情况，审时度势、系统规划，积极稳妥、分步实施，实现营销模式转型与创新。第二章消费者驱动的营销模式升级——消费品行业第一节消费品行业的营销发展历程
消费品行业是消费者驱动营销模式升级的典型行业，已经进入客户价值为王的时代。消费品行业是最早市场化，同时也是竞争最激烈的行业。行业的发展周期和营销模式一直都走在其他行业前面，说中国营销模式的推演就是消费品行业营销模式的变迁一点也不为过，其营销模式一直是其他行业学习借鉴的榜样。消费品行业营销模式在中国经历了从以广告推广为中心、产品为中心到以渠道为中心，最终回归到以消费者为中心的营销模式变迁，即基于消费者价值最大化、由消费者驱动的营销模式创新升级。
消费品行业的营销发展历程如下。
首先，以广告（电视广告）为中心。以“广告派”太阳神、旭日升、秦池等央视标王为代表的大众化传播时代，注重产品的广告策略，以新颖、别致的创意，富有轰动效应的广告策划，善于创造新概念，使用重磅的媒体投入等主要手段达到广覆盖的目的，获取市场份额。
其次，以产品为中心。随着大众差异化需求的逐渐扩大，进入了市场细分时代，以产品组合或不同产品满足不同消费人群的需求，消费品企业进入“多子多福”时代：以一组满足不同细分市场需求的产品满足不同消费群体的诉求，如饮料企业不断推出矿泉水、绿茶、红茶等产品。但是，视野还停留在以自己的产品为主，利用统一的品牌做宣传。
最后，在产品多并且同质化条件下，渠道成为竞争取胜的关键。以娃哈哈、创维、步步高等企业为代表的消费品企业构建了最具效率的渠道体系，其他企业纷纷跟进，言必称渠道为王，消费品行业的营销模式进入了深度分销时代。
但是，随着物质条件的改善，消费者关系细化时代和消费者主权时代的来临，以简单的广告、产品、渠道策略为核心的营销模式已不能满足消费者的“胃口”。市场的充分竞争、信息的高度发达，使消费者的力量崛起。消费品需求趋于多元化和个性化，更加强调体验的价值，突出了“先体验，后消费”的消费者主权。
企业靠单一、同质化的产品，或纯粹推广，或纯粹价格驱动已经不能满足消费者的需求了，企业营销要基于客户价值最大化做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳。需要从以“价格竞争”为基点到以“产品差异化与品牌竞争”为基点；需要从“广告为重心”的推广模式到“互动体验为核心”的推广模式的转变，基于“感性认识，理性购买”的特点营造客户在消费前、消费时、消费后的愉悦体验。
另外，过于强调渠道的推力效率，而忽视产品本身，也不能满足市场和竞争的需求。没有产品力、品牌力的协同，完全靠终端促销，企业缺乏真正的竞争力。渠道效率必须和以客户价值为导向的产品和品牌互动起来，形成双轮驱动的力量才能发挥作用。因此，代表客户核心价值的企业产品与品牌的地位就变得很重要了。这时，就需要营销模式从“单一的渠道和终端为王”转变为“以客户价值为导向的产品和品牌互动”。
总之，消费品行业原来以产品为核心、以价格为核心、以渠道为核心、以推广为核心的营销模式，都要回归以消费者为核心的原点。企业界和理论界开始回归客户价值本质，提出了深化消费者关系。营销的4P策略不是分割的，不仅是产品上、服务上、情感上更加深入，还是基于消费者价值最大化，进行整合的有机体系。挖掘客户价值需求，把客户价值需求显性化和体系化，是消费者驱动营销模式的意义所在。
那么，关于如何顺应消费者的价值变迁，完成由消费者驱动营销模式升级创新，我们在以下章节，仍以消费品为例，从营销模式构建的三部曲——“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的各个策略上，阐述消费品行业的营销模式升级创新策略的要点。第二节市场细分：软性感知价值
在消费品市场中，客户多为个体采购，客户价值受企业价值传递，以及社会文化因素等综合因素的影响。客户价值中的软性感知价值更关键，客户感知价值被分为情感价值、社会价值、功能性价值（包括价格和质量两个方面）等维度，并呈现多元化格局。
越来越多的消费品企业，如服装、化妆品、家具、娱乐等企业，在细分消费者的时候，从侧重物理性指标转变为侧重精神类指标，从侧重地理细分到侧重兴趣细分，从侧重价格层次细分到侧重价值诉求或主张细分，将消费者按其生活方式、性格、购买动机、态度等变数细分成不同的群体。例如，在服装上，应用生活方式细分市场，可以产生体面、庄重、前卫、另类、优雅、浪漫、洒脱等心理细分群体。
日本化妆品巨头——资生堂的消费者细分定位的变迁，就说明了市场细分导向的变迁。20世纪80年代以前，资生堂采取不细分客户的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品适用于所有的客户。20世纪80年代中期，资生堂因此遭受重大挫折，市场占有率下降。1987年，经过认真反省以后，资生堂决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同客户采取不同的营销策略，提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。资生堂对不同年龄阶段的客户提供不同品牌的化妆品。
万科的成功与精准的消费者定位分不开。万科结合中国客户和企业的具体情况，根据中国家庭的生命周期、家庭收入和房屋价值，把客户分为5大类（如表2-1所示）：经济务实、社会新锐、望子成龙、富贵之家、活跃长者。根据每类客户特征，在5大类客户中做更细的分类，把客户分成13小类。表2-1 万科的5大类客户
通过细分客户，万科找到了自己最擅长维护的几类客户，并在新的市场中着重研究这些客户群的市场供求情况。所以，万科的房子能精准地推广到目标客户群体，很快就能销售一空。
另外，互联网是市场细分过程中不可忽视的要素，互联网能把隐性需求显性化，以前不能落地的软指标，借用信息工具可以充分挖掘消费者的隐性需求。消费者的隐性需求只有转化为显性需求，才能被消费者察觉，并对企业的各种信息刺激产生反应，最终产生消费动力，形成消费意愿。
苹果公司就是这方面的行家，它充分利用互联网建立消费者细分维度，并挖掘隐性需求，哪怕是手机的弧度大小的问题都需要统计分析需求。正是因为把握了隐性需求，苹果公司才能在不同时间用同一款产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。
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