帮你省时间！替你划重点！教你学管理！——《哈佛商业评论》年度精选文章(2013-2016)【精选必读系列】(套装共4册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

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帮你省时间！替你划重点！教你学管理！——《哈佛商业评论》年度精选文章(2013-2016)【精选必读系列】(套装共4册)试读：

营销 争议性品牌 掘金术

创业者离上帝更近？

医改大战略

敲开城市智慧大门

精益创业 改变一切

创业精神是一种综合的管理理念

决策之决策——高风险决策的工具选择

华住酒店CEO： 变革再造竞争力

Burberry CEO: 百年老店的复兴

新希望集团董事长刘永好 探索混合制家业传承

破解全球化-本地化谜题 跨文化解决之道

新兴市场 人才争夺战

高管最青睐的 管理工具

BYOD： 让自由办公成为现实

驾驭 负面情绪

危机公关： 沉默还是反击

停止自欺欺人

保持缄默是良策

危机公关： 沉默还是反击

城市的隐喻

Scott Adams 斯科特·亚当斯2013年HBR精选必读营销争议性品牌掘金术罗学明 迈克尔·怀尔斯（Michael Wiles）萨沙·赖特尔（Sascha Raithel）| 文王晨 | 译　方颖 | 校明智的营销人员会充分利用品牌争议信息，测算出品牌在消费者中的争议度，然后运用我们的营销策略提升销量。

奏效的搭讪方式数不胜数，但“你喜欢卡夫奇妙酱（Miracle Whip）吗？”这种问题，可能很难顺利让对方打开话匣子。的确，不咸不淡的沙拉酱能有什么话题性？但在市场调研中，卡夫食品营销团队却意外听到了消费者的肺腑之言。调查结果显示，卡夫奇妙酱的市场反响严重两极分化，大批消费者对其青睐有加，但也有很多人深恶痛绝。作为应对，卡夫顺势调整广告策略，决定正面展示产品的争议性。2011年投放的广告邀请到曾出演热门剧集《泽西海岸》（Jersey Shore）的Pauly D、政治评论家詹姆斯·卡维尔（James Carville）等一众名人，对卡夫奇妙酱的味道畅所欲言。在广告中，一些人对奇妙酱的美味赞不绝口，另一些人则大倒苦水，声称“打死也不吃”，甚至放言若女友喜欢该款产品，不惜为此和她分手。负责该产品的营销总监萨拉·布劳恩（Sara Braun）当时评论道：“我们必须正视现实，卡夫奇妙酱是一款争议性产品。”公司的努力很快收到回报：广告播放期间，社交媒体相关发帖量激增631%，产品销售量增长14%。

在争取受众方面，企业营销人员可以向美国的政治竞选团队取经。竞选经理的必做功课之一，就是估算铁定拉不到的选票的数量，这对制定正确策略争取中间选民至关重要。评估产品受欢迎程度时，营销人员却通常看重“平均”或“净”指标，这可能让他们误入歧途。某款产品可能极具争议性，但消费者打出的高分和低分彼此抵消，容易造成中庸的错觉。在社交媒体时代，消费者的不满情绪能够迅速释放和扩散，因此避免此类错误尤为重要。此外，我们研究了品牌争议度与公司股价的关系，结果表明，品牌争议度高的公司股票回报率较低，但股价波动幅度小，风险相对低。

为了在这种市场环境中生存下去，企业需要找出对策。首先，市场部门必须正视消费者评价分化的现实，引入“品牌争议度”（brand dispersion）指标。品牌经理还需意识到，有一群对产品嗤之以鼻的消费者，对品牌可能是好事：在越来越激烈的骂声中，销售业绩一路走高，这是有先例可循的。

如何衡量品牌争议度？现假设有A、B两个品牌，分别请3位消费者，以1分为最低分、7分为最高分，为各自品牌打分。A品牌得分为3分、4分、5分，B品牌为1分、4分、7分。二者平均分都是4分，但分数的分布不同：A品牌的评分分值相近，B品牌同时得到最高分和最低分，评分高度离散。显然，B品牌更具争议性。

在现实中，有多种测算品牌争议度的方法。最简单的方法之一，就是分别统计给品牌打6至7分和打1至2分的消费者的比例。品牌热爱者和憎恶者比例越高，品牌争议度就越高。例如，在受访者中，33%是麦当劳的品牌热爱者，29%是品牌憎恶者，这表明麦当劳是一个具有高度争议性的品牌。英特尔与其形成鲜明对照：英特尔品牌热爱者的比例同样为33%，但憎恶者仅有3%，争议性很低。另一种方法是计算全部消费者评分的标准差，标准差越大，品牌争议度越高。此种方法更精确，处理3分制或5分制评分数据更有效。但根据经验，两种方法得出的结果趋同。争议性品牌营销策略

如果你的品牌争议度很高，可以考虑尝试以下三种营销策略。

安抚憎恶者。与在人际交往中一样，降低品牌争议度的方法之一，就是尝试改变你在对方眼中的负面形象。这种策略最简单明了且容易接受，如果实施得当可以有效减少负面口碑，赢得大批潜在消费者。

通用磨坊（General Mills）公司成功运用该策略。公司旗下的贝蒂妙厨（Betty Crocker）品牌以蛋糕预拌粉、蛋糕霜等自制甜品原料闻名，但消费者对肥胖问题的担忧、低碳产品的兴起，以及外界对食品行业营销手段的批评，导致该品牌陷入困境。2008年初，贝蒂妙厨品牌憎恶者的比例达到4.5%。

通用磨坊采取了一系列措施平息消费者的不满。首先，为推广贝蒂妙厨等旗下品牌，公司于2009年4月创建互动博客网站MyBlogSpark，并发帖回应博友的批评。当年，贝蒂妙厨成为第一家推出无谷胶蛋糕粉的主流品牌，随后与几家脂泻病基金会合作，建立消费者健康网站liveglutenfreely.com。根据最新统计，截至2011年5月，贝蒂妙厨品牌憎恶者比例大幅下降至2.8%。研究表明，负面口碑很可能左右中立消费者的购买决定，一小部分憎恶者即可损害品牌形象，因此即使憎恶者比例下降幅度很小，也可能对品牌意义重大。

刺激憎恶者。有些成功品牌的策略则恰恰相反：故意与憎恶者针锋相对。通过主动招致批评，使品牌强化与其最狂热的支持者间的联系。这利用了消费者为最爱产品辩护的心理。而粉丝的这种应激反应，往往会将中立消费者转化为品牌支持者。

欧洲著名廉价航空公司瑞安航空（Ryanair），不断以夸张方式削减服务项目，故意刺激那些对其极简服务挑三拣四的消费者。瑞安航空以不择手段削减成本闻名（例如在机场打印登机牌的费用为70欧元），有时很难判断，其服务政策究竟出于真心实意还是玩笑打趣。例如2010年和2011年，瑞安航空宣布机上卫生间收费，并拆除机舱内3个卫生间中的2个，腾出一个站席，甚至还对超重乘客征收“肥胖税”。虽然瑞安航空并未说到做到，只拆除了部分卫生间，但这些刺激性言论每次都成为头条新闻，巩固了公司“低价先锋”的声誉。

放大争议。很多时候，品牌热爱者和憎恶者的分歧往往与产品的某一项特质有关。与通用磨坊采取息事宁人的策略相反，有些公司特意开发新产品，放大争议性特质，以此笼络死忠粉丝，赚取更大收益。

以英国的马麦酱（Marmite）为例，这是一款风味独特的咸味酱，自从1902年上市以来，一直因其重口味而广受争议。正如其宣传语所言，尝过马麦酱的人“爱它或是恨它”，二者必居其一。为点燃品牌支持者的热情，公司于2010年推出超强版的“马麦XO”，在社交媒体上选出30名资深马麦酱爱好者，邀请他们试吃（辅以马麦风味鸡尾酒），还建立了Facebook小组。这次推广活动为公司网站带来了5.4万次点击，Facebook页面浏览量达30万次，而马麦XO刚一上架便销售一空。制造争议

有些产品或品牌本身并不具有争议性，但为了能使自家品牌在激烈竞争中脱颖而出，有些企业会主动制造争议。以下两种策略可供参考。

分化市场。想要产品让所有人满意，可能会费力不讨好，因此品牌通常会瞄准某一类消费者制定策略。细分市场的策略有时会给品牌带来争议，刺激销量。

最近，英国的苹果酒市场就上演了这样的戏码。在英国，苹果酒消费量与啤酒不相上下，传统上主要在工人聚集的酒吧出售，一般不加冰直接饮用。然而在2006年的广告中，Magners苹果酒把自己包装成了一款冰爽夏季特饮。Magners因此受到年轻高收入白领的追捧，销量直线攀升，而此前这个阶层绝非苹果酒消费的主力。

苹果酒领导品牌Strongbow自然心有不甘。与对手正面争夺年轻白领阶层是一种选择，但Strongbow捕捉到了另一种变被动为主动的机会。Magners的夏季攻势使其降格为季节性饮品，天气转凉后销量势必大幅下降；Magners的时髦形象也使工人阶层对其敬而远之。市场正在分化。Strongbow决定针对核心消费者加大营销投入，为此不惜放弃刚刚出现的消费群体。2009年，Strongbow推出的广告以“Bowtime: Hard Earned”为宣传语，主打体力劳动者辛劳一天后举杯的形象。该策略最终取得成功：虽然Strongbow受到潮流人士的贬损，但却愈发得到铁杆苹果酒客的大力支持。随着争议扩大，销量也出现增长。Strongbow仍是酒吧里的首选品牌，而在快速增长的非现场消费市场（off-trade market）中，Strongbow 2009年实现了23%的销售增长，比行业平均值高出6%。

发布争议广告。为增加品牌曝光度，企业还可以在广告中故意惹恼一部分观众。美国前进保险公司（Progressive Insurance）从2008年起推出的系列广告，其主人公名为Flo，是一位快人快语的女士。政府雇员保险公司（Geico）和美国家庭人寿保险公司（Aflac）的广告形象都是可爱的动物（小猪、鸭子）；前进保险则大异其趣，将Flo塑造成个性强烈的人物，有意使公众对其褒贬不一。他们达到了目的：Facebook上已经出现“我恨Flo”小组，前进保险更是不受欢迎广告榜单上的常客。但这一切提升了品牌知名度，促进了销售。著名品牌争议度列表判断产品受欢迎程度时，很多管理者很看重平均值，但净指标无法反映出消费者的具体态度。为客观衡量品牌争议度，有必要统计品牌热爱者和憎恶者的比例。如下图所示，二者分别以红柱、黑柱表示。对管理者及投资者的启示

品牌管理者正将新型数据分析纳入管理工具，并学习如何更巧妙地利用这些数据。品牌争议度是其中重要的一种，他们应该重视品牌争议。在研究市场反馈时，管理者不能只盯着平均值，而必须全方位了解消费者的态度。品牌争议度不仅关系到争议性品牌的生存，也是所有企业都应当长期跟踪的指标。社交媒体时代，再微不足道的批评也可能迅速扩散，颠覆品牌的良好声誉。企业必须据此重新思考品牌战略。

明智的营销人员应当充分利用品牌争议信息。企业不应只迎合品牌热爱者，更应关注品牌憎恶者，了解负面购买体验，跳出“负面口碑的恶性循环”。我们的研究已经显示负面品牌评价对品牌价值的重大影响。企业必须高度重视品牌憎恶者的反馈，有效提升品牌管理。运用量化模型评估品牌资产时，引入品牌争议指标，尤其是考虑消费者的负面评价，可提高预测的准确性。

如果只关注品牌评价的平均值，就可能误判品牌价值。对于争议度低的品牌，品牌评价的提升将带来更多回报，不考虑争议度将使品牌资产被低估；反过来，对于争议度高的品牌，品牌评价提升带来的回报相对较低，不考虑争议度将使品牌资产被高估。品牌争议度的变化会影响品牌评价的有效性，因此如果忽视品牌争议指标，就不能准确评估品牌经理的绩效。企业有必要根据品牌争议指标，调整品牌经理的绩效评估体系。

我们建议投资者关注品牌争议度对公司股票估值的影响。品牌争议度的提高将降低公司的价值，因此如果投资者提早获得品牌争议度的准确信息，就可能从中获益。管理者和投资者应该认识到，由于品牌争议的存在，品牌评价信息可能并不反映现实。品牌评价的分化可能反映出企业品牌传播的缺陷，这也会对品牌价值造成影响。罗学明是坦普尔大学（Temple University）营销学教授、复旦大学杰出特聘教授。迈克尔·怀尔斯是亚利桑那州立大学营销学助理教授。萨沙·赖特尔是慕尼黑大学（Ludwig Maximilian University of Munich）助理教授。2013年HBR精选必读创业者离上帝更近？米切尔·诺依贝特是贝勒大学商业基督教伦理沙瓦纳教席教授及管理和创业学副教授。米切尔·诺依贝特（Mitchell J. Neubert）| 文陈晨 | 译　万艳 | 校研究：通过调研1714位美国人的宗教习惯，贝勒大学的米切尔·诺依贝特及其三位同事发现，个人信仰和创业偏好之间存在关联。他们发现，创业者比其他人的祷告次数更多，并更愿意相信上帝会回应他们。挑战：创业者真的比其他人更接近上帝吗？诺依贝特教授，捍卫你的研究吧！

诺依贝特：创业者似乎在一些小而重要的方面显得更虔诚。他们的祷告次数更多（平均1周多次），并更愿意相信上帝会关心和回应他们的请求。这两点其实相辅相成：你如果相信上帝关心你，那么可能就更愿意祷告。此外，创业者更愿意加入有助商业活动的宗教团体。在加入教会、相信上帝和做礼拜方面，创业者与其他人并无分别：大约90%的人信仰某种宗教，他们平均每月前往1次教会，2/3的企业家表示确信上帝的存在。不过，这些发现会令人们感到惊讶，因为在大家的印象中，野心勃勃的商界人士往往贪得无厌或是太过繁忙，根本无暇顾及宗教。创业者祷告次数直线上升34%的创业者一天内祈祷多次，相比27%的非创业者

HBR：你进行这项研究是否和贝勒大学的基督教背景有关？

这项研究是我和同事凯文·多尔蒂（Kevin Dougherty）副教授、杰里·帕克（Jerry Park）副教授及研究生詹娜·格里贝尔（Jenna Griebel）一起进行的，原因在于创业者对美国经济发挥着关键作用，因此研究他们的动机很重要。但是研究创业者的宗教行为的资源相当有限。2004年，有学者对44位布鲁克林创业者做过研究，结果发现，宗教信仰与个人抱负和创新能力是正相关关系。1985年关于美国第一代日本男性移民的研究发现，创业选择与人们的家族宗教传统及虔诚度有关。但这些研究的取样范围很小。另外，一些针对英国工人和科罗拉多州创业者的研究，呈现出截然相反的结果。

我们利用“贝勒宗教调研表”随机抽取美国样本，希望在信教和参加礼拜之外，进一步研究人们的信仰与行为。一个人参加教会活动不等于宗教在其生活中扮演重要角色。我们所进行的研究是宗教与创业多阶段研究的一部分，该研究由美国国家科学基金会赞助。

HBR:你是否也研究了犹太教、伊斯兰教和其他宗教？

我们的样本涵盖了所有主要宗教。但在美国，即使是全国性取样，主流宗教依然是基督教，因为无论穆斯林、犹太教、其他宗教派别，还是无神论者和不可知论者都是少数。

HBR:那创业者都祷告些什么？

很遗憾我们不清楚他们的祷告内容。他们是否在祈求获得能量、卓见和成功？相比其他人，企业家要面对更多不确定性和风险，因此他们也许感觉更需要祷告。或许，创办企业和谋生的压力会增加他们的宗教情怀。

HBR:或者说，有信仰的人更敢于承担风险？

没错，我觉得宗教信仰可以让人自信。也许创业者与上帝之间更亲密、直接的关系能反映出创业所需要的个人主义及自治精神。

HBR:你的研究涉及到一个先有鸡还是先有蛋的问题：创业者是因为教会有助于他们创业所以才参加教会，还是因为参加教会而变得更乐于创业？

我们无法确定因果关系。也许创业者找到了一个能肯定他们想法的地方，又或者他们受到教会同伴和牧师的影响。毫无疑问，宗教团体确实能提供社会资本、客户、投资者、员工、各种鼓励以及创意。

一些宗教团体的确强调将工作、宗教崇拜和理财相结合，并愿意用更富创意和更商业化的方式管理教会。但是，大部分参与我们调研的创业者表示，他们选择教会的原因与地理位置、朋友和家人有关，而不是“这家教会在本区域最支持创业”。

HBR:或许你的研究能解释社会企业家精神越来越盛行的原因。

我们知道，社会企业家肩负着利润之外的使命，这很可能来自于他们的宗教信仰。但在我们的样本中，28.6%的人是创业者或想要创业的人，他们中绝大多数人的创业动机很传统：为了谋生或通过经商致富。

HBR:你的研究表明信仰和创业行为之间存在关联。那信仰和创业成功率是否有关联？

我们的调研的确包括和利润及其他业绩指标有关的开放式提问，但很多人没有填写这些选项。不过，我认为，这个话题值得进一步调研，我们将会在接下来的研究中进一步挖掘。我和贝勒大学副教授史蒂夫·布拉德利（Steve Bradley）做过另一项针对非洲和印尼微观融资项目参与者的研究，结果发现，人们对上帝的重视程度及由此产生的对待他人的方式（我们将这些特质称为“精神资本”）为企业带来了更多创新、收益及雇员。我们还有另外一份正在接受评审的学术报告，通过更深入地研究宗教团体的特性，我们发现，在将工作和信仰结合的组织中，人们会更具企业家精神，更热爱和投入于自己的工作。毫无疑问，这样的员工能推动组织的成功。

HBR:那么你的研究不止适用于创业者，也同样适用于成熟组织中有创业想法的人？

是的，我们发现有信仰的人在工作中会更投入、更具企业家精神。但我们不清楚具体原因。在现阶段的研究中，我们调研了4类美国教会成员：德克萨斯州非洲裔新教教徒、新泽西州传统新教教徒、密歇根州福音派教徒和加利福尼亚州天主教徒。在4个区域中，我们分别选择一家支持创业和一家不太支持创业的教会，然后从这8个宗教团体中挑选10位创业家和10位全职专业人士进行采访。我们会询问信仰对他们工作产生的具体影响：信仰是否能帮助他们成功？信仰如何影响他们的行为？虽然我们才刚开始分析数据，但我们相信，宗教信仰可以影响人们的工作方式。商界领导者往往会在职场中忽视、排斥或不鼓励谈论宗教话题。但这么做可能错失激励员工的一个重要手段。企业的挑战在于，如何充分发挥宗教信仰优势，同时不对非宗教人士形成排挤。(译/陈晨 校/万艳)

艾利森·比尔德（Alison Beard）采访。2013年HBR精选必读医改大战略迈克尔·波特 托马斯·李（Thomas H. Lee）| 文安健 | 译　方颖 | 校就医成本居高不下、医疗水平参差不齐一直是全球医疗界的两大顽疾。波特教授认为，是必须改变的时候了，美国医改新战略的核心是患者价值的最大化，以最低的成本实现最佳的治疗效果。医疗界建立新系统需要整体战略——“价值议程”，它包含6大要素，只有同时推动这6大要素，转型才能顺利进行。核心观点

问题

世界各地的医疗系统都无法根治医疗成本上升和医疗水平参差不齐的问题。渐进性的修补措施无法达到改革目的。这样的情况下，医生的收入会降低，患者需要支付更高的医疗费，服务也会受到限制。

解决方案

医疗价值是指患者疗效与医疗成本之比。首先各方要在提高医疗系统价值的整体目标上达成一致，我们才能取得进展。

变革的方式

医疗系统转型的“价值议程”包含6个相互依存的要素：围绕特定疾病组建医疗团队，而不是按医生的医疗专长；为每位患者测量成本和疗效；为整个疗程设计打包价格；整合独立的医疗机构；扩大地理覆盖；建立辅助IT平台。

在医疗领域，“一切照旧”的时代结束了。在世界范围内，尽管无数训练有素、志向崇高的从业人员做出大量努力，但没有一个国家的医疗系统能根治医疗成本飙升和医疗水平参差不齐的顽疾。医疗界领导者和政策制定者从未停止努力，他们打击医疗欺诈、减少失误、强制推行指导实践，改善患者就医体验，引入电子病历，但上述渐进性修补措施收效甚微。现在是时候采取一种全新的战略了。

新战略的核心是患者价值的最大化，简言之，它是以最低的成本实现最佳的治疗效果。现行医疗系统是围绕医生的行为而建立，它以医疗服务供给为导向。我们必须抛弃旧系统，建立一种围绕患者需求、以病人为核心的新系统。我们关注的焦点必须从系统提供服务（包括医生诊断、住院治疗、治疗流程和疾病检测）的数量和利润能力，转向系统实现的患者疗效。在当今碎片化的医疗系统中，每个地方的医疗组织都需要提供全方位的医疗服务；在新系统中，各类专项医疗服务将集中于各个医疗组织中，它们合理分布在正确的地理位置上，为病人提供高价值的医疗服务。

建立新系统绝非一蹴而就，它需要整体战略，我们称之为“价值议程”。它需要我们从根本上重建医疗服务的组织、测量以及支付方式。迈克尔·波特和伊丽莎白·特斯伯格（Elizabeth Teisberg）在2006年的著作《重铸医疗系统》（Redefining Health Care）中引入了“价值议程”这一概念。自那以后，通过我们的研究和上千家医疗机构领导者以及学者的工作，我们又改进了实施“价值议程”的工具。“价值议程”的应用也在众多医疗机构和其他相关组织之间快速传播。

向以价值为基础的医疗系统转型正在顺利进行。有些组织还处于试运行阶段，或在对某个独立的实践环节进行实验。其他组织，例如美国的克利夫兰医学中心（Cleveland Clinic）和德国的Schn医疗中心，它们已经启动大规模变革，其中涉及了多个“价值议程”的要素。无论在疗效和医疗效率，还是在市场份额上，这些变革都取得了显著的成果。

对于如何提升医疗价值，人们已不再存疑。但问题在于，哪些组织应做领头羊？其余机构应该以多快的速度跟进？几十年来形成的既得利益与固有方式已根深蒂固，向以价值为基础的组织转型将遭遇不可低估的挑战。此外，这些转型必须从系统内部开始。要提升价值，我们需要一套相互依存的转型步骤，只有医生和医疗组织才能实施这些步骤，因为医疗的最终价值取决于治疗的实施方式。医疗系统中的其他利益相关方，包括患者、保险公司、投保单位和医疗供应商，都要各司其职，这样才能加速转型，使各方都能从中获益。价值议程向高价值医疗系统转型的价值议程包含 6 个要素，它们既相互依存又互相促进。同时推进多个要素，我们才会取得最大的进展。定义目标

解决任何问题的第一步都不外乎于定义一个适合的目标。缺乏定义清晰的目标，或是追求错误的目标，导致以往医疗改革的努力付诸东流。如果定义的目标过于狭隘，例如扩大医疗覆盖、控制成本或提升收益，则会令改革偏离轨道。扩大低质量的医疗覆盖，或牺牲质量换来成本的降低都达不到改革的目的。如今提升医疗收益与病患的利益产生抵触，因为利润提升依靠的是医疗服务量的增加，而非疗效的改善。

在新的医疗系统中，医疗机构和其他利益相关方的整体目标应该是提升患者价值。如何定义患者价值？它指疗效与医疗成本之比。要提高患者价值，我们需要在保持成本不变的情况下提升一项或多项疗效，或者在保持疗效的情况下降低成本。无法提升患者价值就意味着医疗系统的失败。

各个机构的高级管理层也需要认同这种价值目标，这对改革至关重要，因为“价值议程”与以往做法有本质区别。虽然医疗组织从未反对改善疗效，但它们的核心目标是增加医疗服务量和保持收益。尽管各个组织都提出了高尚的使命宣言，但真正能提升患者价值的工作还停留在喊口号阶段。几十年来，传统的医疗方式和收费结构从未发生重大改变，这造成问题积重难返，导致医疗系统的服务质量极不稳定，医疗成本不受控制地持续攀升。

现在这一切都在改变。面对沉重的成本控制压力，各大保险机构都在大力削减赔付金额，这最终促使它们从论量计酬的赔付模式转向以疗效为基础的赔付模式。在美国，Medicaid和Medicare （皆为美国政府提供的医疗保险项目，前者针对低收入人群，后者针对老年人——译者注）覆盖的患者比例越来越高，它们对医院的赔付比例远远低于私人保险计划。这迫使很多独立医院逐渐加入新的医疗体系，越来越多的医生也放弃独立行医生涯，转而成为医院的固定员工（见《现在为何非变不可》）。医疗组织未来要支持面临不同风险的多种支付模式，并且这种情况将持续较长一段时间，因为系统转型是曲折和缓慢的。

在这种环境下，为了超越传统的降低成本方式，应对新的支付模式，医疗组织需要新的战略。如果医疗组织能改善患者疗效，它们就能保持或提升市场份额；如果它们能在保持高质量医疗服务的同时提高效率，它们就能在任何合作谈判中占据强势地位，因为在新系统中，那些提高患者价值的医疗组织将具备最强的竞争力。如果组织无法提高患者效率，它们就将面临越来越大的压力，不管它们现在的实力有多强、声誉有多高。同样，医疗保险公司如果不能快速地接受并支持“价值议程”（例如倾向于选择“高患者价值”的医疗组织），它们的投保客户就将被那些有先见之明的竞争对手夺走。价值转型的战略

向高价值医疗系统转型的“价值议程”包含6个要素，它们彼此相互依存又相互促进。就像文中所述，只有同时推进这6个要素，我们才会取得最快的进展速度，遇到的阻力才会最小。

现行的医疗体系之所以能维持几十年不变，是因为它自身也包含一系列相互促进的条件：各类专门医疗组织以及独立医生；所谓的“流程合规”测量方法，它根本无法对医疗质量进行有效评估；按科室分类的论量计酬模式，交叉补贴（盈利部门对亏损部门进行补贴）现象盛行；服务范围重叠部分过多，缺乏整合；单一疾病的患者人口过度分散，导致大多数医疗组织无法形成规模效益；各个医疗专业的IT系统相互隔绝，无法联通。这些因素环环相扣，导致现行医疗系统的变革举步维艰。这也解释了为何渐进性的改革步骤会失败（见《没有灵丹妙药》） ，以及我们为何要同步推进“价值议程”的各个要素。“价值议程”的要素并不是纸上谈兵，更不是揠苗助长。很多组织都在不同程度地应用这6个要素，它们中既有领先的大学医学中心，也有提供基本服务的社区医院。但目前还没有组织能完全地让“价值议程”落地，因此每一个组织现在以及未来都有提升患者价值的空间。1.成立整合医疗单元（简称 IPU）

价值转型的核心是改变医疗服务供给的组织方式。在任何组织或公司中，结构重组的首要原则是以消费者的需求为核心。在目前的医疗系统中，医疗组织按科室分隔开，服务也是分散的，我们要转向以患者的疾病为中心来组织医疗服务。我们将这样的结构称为整合医疗单元（IPU）。一个专门的IPU团队应包含医疗人员和其他辅助人员，提供的服务要覆盖患者的整个疗程。

IPU不仅仅治疗一种疾病，还针对疾病引起的症状、并发症和发病情形，例如治疗糖尿病引起的肾功能或眼部功能失调，或为晚期癌症病人提供临终关怀。除了提供治疗，IPU还负责为患者和家属提供其他医疗服务，例如进行疾病教育；提供医疗咨询；劝说患者和家属遵守医嘱和疾病预防条例；鼓励病人戒烟或减肥以满足治疗需要等。

在IPU中，所有成员作为一个团队努力达成一个共同目标：以最高的效率达到最佳的整体疗效。他们都是治疗某种疾病的高手，成员之间相互了解、彼此信任。他们可以高效地合作协调，将时间和资源的浪费控制在最低限度。成员频繁地会面（正式或非正式），对他们的表现数据做出评估。有了这些数据，他们可以建立新的治疗条例，设计出更高效的病人接触方式（包括群体探视、虚拟互动等），从而改善医疗服务的效果。在理想状态下，IPU成员应部署在同一地区，这有利于沟通和协作，还可以提高治疗效率。即便他们分布在不同地区，他们也应该以团队为单位进行工作（见《整合医疗单元（IPU）是什么》 ）。

腰背痛（Low Back Pain）是导致病人瘫痪的主要疾病之一，治疗费用非常昂贵。按目前流行的疗法，患者要接受多种不同类型的临床治疗，并且这些临床医师往往位于不同地区。他们像一支临时拼凑起来的“杂牌军”，而不是一个整合的医疗单元。病人最先接触的医生也五花八门，有全科医师（Primary Care）、整形科医生、神经科医生和风湿专科医生。因此治疗流程通常难以预测，主治医生可能还需要参考其他医生或理疗师的治疗意见。此外，无论在治疗的哪个阶段，病人都有可能接受危害性的放射测试（甚至在接触医生之前）。病人的每一个治疗阶段都相互独立，无人进行协调，这势必导致重复劳动、拖延和低效。由于无人负责测量患者疗效、疗程长度和治疗费用，医疗的价值无法得到提升。

IPU与传统医疗流程形成鲜明对比，我们可以看看弗吉尼亚梅森医疗中心的例子。在那里，患有腰背痛的病人可以拨打统一电话号码（206-41-SPINE）进行预约，大部分病人当天即可就诊。在首次就诊时，医疗中心的“脊柱专科团队”会同时派出一位理疗师和一位经过认证的理疗科兼康复课医师，两人共同对病情进行诊断。一些造成背痛的严重病因（例如恶性肿瘤和感染）会被快速发现，如此一来，病人将直接进入专门的诊断流程。需要动手术的病人则会直接进入手术流程。但大多数患者的病情并没有那么严重，对他们来说，理疗是最有效的治疗手段，医生当天就会对他们进行治疗。

中心并没有雇用协调员来在现行的医疗系统中对患者进行引导，这种解决方法是无效的。相反它建立了一个新系统，其中医疗人员以一种整合的方式在一起工作，根除了医疗流程混乱的问题。与地区平均值相比，患者在梅森医疗中心脊柱科室的治疗流程（4.3天/9天）和就诊次数（4.4次/8.8次）都大大缩减。此外，自中心脊柱科室在2005年成立以来，腰背痛患者接受核磁共振测试的数量降低了23%，而患者疗效却得到了改善。这意味着，中心在改善疗效的同时降低医疗成本（我们将在下文中深入分析）。中心的营收也有了提升，但它并没有靠多余、重复的检测和治疗来提高论量计酬的治疗次数，而是通过提升医疗效率来增加收入。目前，脊柱科每年要接待2300名新患者，旧系统下，科室每年只能接待1404名新患者，但科室的办公空间并没有扩充，人员也没有增加。

无论在何地的IPU，我们都发现了类似的情况——更快的治疗、更好的疗效以及更低的成本。并且在条件没有改善的情况下，IPU往往能扩大医疗机构的市场份额。但在只有彻底重构医疗流程的情况下，医疗机构才能获得上述成果。仅仅将医疗人员安排在同一栋大楼，或设置几个医疗中心或学院的招牌不会起到真正的作用。

IPU最初应用于特定病症的治疗，例如乳腺癌和关节替换手术。如今，这种针对特定病症的IPU正快速发展，覆盖范围从器官移植到肩部治疗，再到精神健康如饮食失调，其中既包含急性病治疗，也涉及慢性病康复。

最近我们将这种IPU模式应用到全科医疗 （又称保健医疗）中（见迈克尔·波特、艾丽卡·帕博（Erika A. Pabo）及托马斯·李所著文章Redesigning Primary Care，Health Affairs杂志，2013年3月号）。顾名思义，全科医疗就是综合学科，它必须考虑病人所有的健康环境和需求。现行的全科医疗与一般医疗组织架构并无区别，它需要满足范围宽广的病患需求——从健康的成年人到体弱多病的老年人。满足不同需求的复杂工作让全科医疗的价值提升变得非常困难。举个简单的例子，各式各样的患者需求让疗效评估变得非常困难。

在全科医疗中，IPU要囊括跨领域的医疗团队，满足各个患者群体的保健和疾病预防需求。这些群体包括复杂慢性病如糖尿病患者，以及瘫痪的老年病人等。不同群体需要不同的团队、不同种类的服务，甚至不同地理位置的医疗服务。此外，全科医疗涉及生活方式的改变以及疾病预防工作——这直接影响到医疗效果和医疗成本，这些服务必须依据病人所处的综合环境进行设计。要提高患者价值，每个单独的患者群体都要配备适合的医疗团队，疾病预防服务和疾病教育服务。这样的情况下，评估患者疗效才能成为可能。

这种方式已经开始应用于高风险、高医疗成本的病人群体中，例如通过患者集中治疗公寓（Patient-Centered Medical Homes）进行。但在更广阔的领域内，我们还有很多切实提升全科医疗价值的机会。例如在宾夕法尼亚州的Geisinger医疗系统中，慢性疾病例如糖尿病和心脏病的治疗不仅涉及医生和临床人员，还涉及药剂师。在跟踪和调整治疗过程中，他们肩负重要职责。药剂师的介入在中风、截肢手术、急诊、住院治疗等重要方面起到了改善作用。2. 衡量每位患者的疗效和医疗成本

管理中有一个众人皆知的原则——任何领域要取得快速进步，首先要有可衡量的结果。例如一个团队通过追踪进展来取得进步，并且将他们的表现与组织内外部的同类型团队进行对比。实际上，医疗价值的严格衡量也许是医改中最重要的步骤。无论在哪个国家，如果采取系统性的疗效衡量手段，当地的医疗系统就会得到改进。

但现实是，绝大多数医疗机构和保险公司都无法追踪单独患者的疗效和医疗成本。尽管很多机构都设置了“腰背疾病中心”这样的科室，但没有几家能告诉你病人的疗效（例如患者重返工作的康复时间），或在整个疗程中治疗所需的实际资源。这个令人震惊的事实长期以来一直存在，解释了几十年来医改为何不能提升医疗价值的个中原因。

现行的疗效衡量系统非常狭窄，只覆盖几个显而易见的领域，例如死亡率和安全性。所谓的质量衡量也局限在易于测量和最不易引起争议的指标。因此，大多数“质量指标”并未衡量医疗质量，而是衡量医疗流程是否合规。医疗有效性数据和信息标准（HEDIS，the Healthcare Effectiveness Data and Information Set）包含一整套流程衡量标准以及一些显而易见的临床指标，这些数据根本无法体现实际的疗效。以糖尿病患者为例，医疗机构往往评估的是低密度胆固醇和血红蛋白检测的可靠性，而患者真正关心的是他们是否会失明，需不需要透析，有没有患中风和心脏病的危险，或者会不会被截肢。遗憾的是，只有屈指可数的医疗组织会评估患者在这些方面的风险。整合医疗单元（IPU) 是什么1）IPU 是针对某一种疾病或一类高度相关的疾病建立起来的医疗团队（或者针对全科医疗中某一类人群的保健需要）。2）团队由跨科室的医生组成，他们都是治疗某种疾病的专家。3）医疗机构将 IPU 视为组织架构中的常规组成部分。4）IPU 负责疾病的整个疗程，包括门诊治疗、住院治疗、康复治疗和辅助治疗（例如营养补充、社交工作和生活方式改变） 。5）IPU 还要在治疗的过程中，向患者提供疾病知识、与其沟通和推进后续治疗。6）IPU 有统一的行政管理结构和预约系统。7）大部分治疗工作要安排在同一地点的专门设施内。8）IPU 要指派一位团队领导人或医疗经理（或同时指派两者）监督每位患者的治疗。9）团队使用相同的标准来评估每位患者的疗效、成本和疗程。10）团队成员定期进行正式及非正式的会面，讨论患者、疗程和疗效。11）对疗效和成本采用集体负责制。

只评估医疗机构的可靠性和声誉，却对患者的状况不闻不问，这也难怪公众对医疗质量衡量标准漠不关心。真正有效的质量衡量是去评估患者关心的疗效。如果医疗机构收集疗效数据并公之于众，它们确实会面临巨大的压力，但同时它们也获得巨大的激励，从而改进医疗实践，最终改善疗效。1992年颁布的《妇产科成功率和认证法案》（Fertility Clinic Success Rate and Certification Act），强制要求所有采用辅助生育技术（特别是人工受精技术）的产科诊所向疾病控制中心公开其生育成功率和其他相关指标。1997年，疾病控制中心开始向社会公开了这些数据，自此妇产科领域的医疗水平取得了迅速的提高，所有诊所（无论规模大小）的生育成功率都有稳步提升。（见《疗效公开提高医疗表现》）疗效公开提高医疗表现1997 年，疾病控制中心开始向社会公开疗效数据，所有诊所（无论规模大小）的人工受精成功率都有稳步提升。

测量重要的患者疗效。在新系统中，疗效的衡量应该以疾病（例如糖尿病）为基础，而不是以科室（例如足科）和治疗手段（例如眼部检查）为基础。疗效衡量应该覆盖疾病的整个疗程，甚至要追踪治疗后患者的健康状况。一种疾病的疗效应分为3个等级（见迈克尔·波特的《衡量疗效》，《新英格兰医学期刊》，2010年12月号）。等级1涉及治疗达到的健康状况。患者当然关注死亡率，但他们也关心各个器官的功能状态。以前列腺癌的治疗为例，患者治疗后5年的生存率一般可以到达90%以上。因此患者可能更关心的是关键的功能疗效，例如会不会造成尿失禁和性功能衰退。在这些方面，不同患者之间的疗效可能会有很大差别。

等级2涉及就诊过程以及疾病康复。重复治疗和急重症多次复发可能不会影响患者的长期存活率，但会对患者和医疗机构造成高昂的开销和心理挫折。在就医前遭遇长时间的拖延可能会引发患者的投诉，也会给患者带来不必要的焦虑。同时这也会拖延治疗时机，让患者重返正常生活的时间变长。如果治疗非常及时，并且没有混乱、不确定和不必要的重复治疗，那么患者的就医体验会远远好于充斥着拖延和问题的就医过程，即便两者都能达到同样的功能疗效。

等级3涉及健康的可持续性。举个例子，一个人工髋关节使用了15年，另一个仅仅用了2年，两种疗效高下立判，不管是从患者的角度，还是从医疗机构的角度。若要更好地满足患者的需要，我们要对一整套疗效指标进行衡量，同时它也是降低医疗成本的最佳途径。如果等级1的疗效得到了改善，医疗成本一定会下降；如果等级2和等级3的结果得到改善，医疗成本同样会下降。2011年德国的一项研究发现，在平均疗效水平之上的医院中，全髋替换手术一年内的后续开销比平均疗效水平之下的医院低15%，更比极小型医院低24%，因为这些机构对髋关节替换手术的经验十分有限。如果我们无法持续地衡量疗效，这意味着我们放弃了削减医疗成本的最有力武器。患者疗效等级表在测量医疗的质量时，机构倾向于那些可以直接控制或易于测量的医疗指标。但是，如果要满足患者的需要，我们就需要测量所有重要的疗效指标。一旦疗效得到综合的测量，整体疗效也会随之提升。资料来源：《衡量疗效》，迈克尔·波特，《新英格兰医学期刊》，2010年12月号

在过去的6年中，越来越多的医疗机构开始采用真正的疗效衡量系统。很多先行者在市场份额和声誉上都获得成功。通过疗效衡量，医疗机构开始相互竞争，力争成为综合能力最强和服务最透明的机构，这正是患者乐于见到的。

克利夫兰医学中心是疗效测量的先行者之一，它首先公布了心脏手术的患者死亡数据，随后又在整个组织内强制推行疗效测量。如今医院发布14种不同的“疗效报告书”，记录了多种疾病的治疗表现（例如癌症、精神疾病、心脏病等），覆盖的疾病种类正不断增多。尽管目前疗效测量的范围还很有限，但中心正努力扩大战果，其他组织也开始效仿，尤其在独立IPU级别里，无数的医疗机构已经开始行动。在达特茅斯-希契科克（Dartmouth-Hitchcock）脊柱中心，患者可以分别在3个月、6个月、12个月和24个月的时候就疼痛、机体功能和行动障碍3个方面对治疗（手术和非手术治疗）进行6次评分，中心将对外发布不同症状患者的评分数据。

对于测量哪些疗效，以及如何收集、分析、报告疗效数据等问题，医疗机构正逐渐加深认识。我们在波士顿Partners HealthCare公司的同事正在测试新的技术手段，例如通过平板电脑、门户网站、电话互动系统等方式从患者处收集疗效数据，尤其是针对心脏手术后的患者和慢性疾病患者如糖尿病人等。一些机构则开始将疗效数据实时整合到治疗过程中，这样医生就能在与患者互动中掌握治疗进度。

为了在全球范围内推动综合疗效测量的标准化，我们最近与合作伙伴建立了“国际医疗疗效测量联盟”（International Consortium for Health Outcomes Measurement，简称ICHOM）。ICHOM让世界各地的医疗领域领导者共同协作，以国际数据和医疗机构最佳实践为基础，开发不同疾病最详细的疗效标准组合。此外，在疗效数据的收集、认证和报告方面，ICHOM还担负收集和传播最佳实践的工作。所有铁轨都有相同的宽度，所有电信公司都使用统一的数据交换标准。同样，全球医疗机构也应该用相同的标准测量疗效，这样才能在同行业内进行对标，实现医疗系统治疗水平的快速提高。现在为何非变不可尽管目前大部分医院和医生团体依旧可以保持财务平衡，但它们面临的压力正骤然增大，因此不得不考虑新的战略框架。市场的力量加速了医院的收购与兼并活动。美国医院的总病床数从1999年的每千人3张下降到 2010 年的每千人2.6张。医疗保险公司赔付率也逐年下降。此外，在过去10年，医生的收入增长基本陷入停滞。他们意识到，更努力和更快的工作根本无法抵消持续上涨的医疗成本。另一方面，大型零售商如沃尔玛、CVS（医药零售商）和Walgreens（连锁药店）正大规模进军全科医疗市场，它们在店面里提供基本的医疗服务，费用可比专业诊所低 40%。这些现象并非美国独有。全球所有的医疗系统都在上演类似的情节。医疗系统的经济体系正发生变化。医疗机构论量计酬服务的收益正遭受来自各方的压力。美国政府的医保项目Medicare和Medicaid每年的支付 提高额度非常小，有时甚至为零。10多年来，大部分医疗机构都会在 Medicare 和Medicaid项目中亏损，并且亏损额呈逐年上升之势。雪上加霜的是，政府医保项目覆盖的人口比例正不断上升。2014年，Medicaid 将在美国多个州大幅扩张。随着平价医疗法案的实施和人口老龄化的加剧，Medicare覆盖的患者人数也会在未来大幅提升。由于联邦政府和州政府的预算捉襟见肘，政府医保项目的赔付额度依旧会面临紧缩压力。全国医学院的研究经费缩减则会严重影响大学医疗中心。以往，医疗机构会通过向商业保险要求更高的支付额度，来挽回Medicare和Medicaid项目及未保险人口那里遭受的损失，这个数字通常每年增长8%至10%。现在这种状况结束了。企业雇主正在试图削减医疗开支，他们进行价格协商、减少医疗福利、提高免赔额以及要求员工到特定的医疗机构就医，这些机构的疗效更好，收费更低。最近加州政府雇员退休系统 (CalPERS) 和蓝十字保险公司（Anthem Blue Cross）进行合作，要求需要进行髋关节和膝关节替换手术的员工到指定医院就诊，这些医院都接受打包支付方式。如果员工到其他医院就诊，他们要自付两者之间的差额。雇主和保险公司对透明定价的呼声日高，医疗机构不得不取消不合理的价格差额。在笔者所在的马萨诸塞州，脑部核磁共振的价格最低625美元，最高1650美元。根据不同患者的保险公司和保险产品，一家医院在同样疗程上的差价能达到50%以上。如今高免赔额医疗保险覆盖的人口高达十多个百分点，并且这个比例在不断攀升，这种差价会让患者承担越来越多的治疗费。很多购买这类保险计划的雇主无法或者根本不愿意支付欠账，如果机构尝试追缴医疗费，它们可能在经济上和社会声誉上遭受双重损失。医疗组织也意识到，如果不改变目前的运营模式，入不敷出只是时间问题。面对更低的支付额度和市场份额的下滑，医疗机构必须提高收费，但这样做的前提是提高医疗价值，让患者感觉“物有所值”。最近一位医疗机构的高管告诉我们：“多年来，医疗保险掩盖了我们的医疗价格。但现在越来越多的人进入新的、高免赔额的医疗保险体系中，这种掩护消失了。我们需要明确地告诉患者、雇主和保险公司，他们的钱到底花在什么地方。 ”他的话一语中的。（返回原文阅读）1 2

测量医疗成本。成本居高不下一直是医疗领域面临的主要问题，因此精准成本信息的缺失更让人感到不可思议。没有几个医生知道医疗过程中各环节的成本，清楚了解成本和疗效之间关系的医生更是屈指可数。在大多数医疗组织中，特定疾病的患者在整个疗程中的成本信息根本不存在。大多数医院的成本会计系统是以科室为基础，而非以病人为基础。这些系统的设计要满足论量计酬合同之下的交易赔付体系，这导致全球医疗成本不断攀升。现行会计系统可以满足整体科室预算制定的需要，但它却粗略地、甚至误导性地估算单独患者或某种疾病的医疗成本。例如，医院的成本分配常常按收费计算，而不是按实际成本计算。如今的医疗机构要面对不断加剧的降低成本和公开疗效的压力，现有的成本会计系统完全无法满足需要。

要判断治疗的价值，医疗机构必须在单独疾病级别对成本进行测量，跟踪整个疗程中产生的费用。要做到这一点，机构首先要了解患者治疗中用到的资源，包括人员、设备和设施。此外，他们还需掌握支持每种资源的容量成本以及治疗的辅助成本如IT和行政管理。这样我们才能把治疗成本与疗效进行比较。

掌握这些成本的最佳方法是时间驱动作业成本法（Time-driven Activity-based Costing，简称TDABC）。尽管TDABC很少出现在医疗领域，但越来越多的医疗机构开始采用这种新型的成本会计系统。TDABC可以帮助医疗机构在不影响疗效（有时甚至会改善疗效）的前提下，以多种方式有效地削减成本，例如提高空间利用率、更标准化的治疗流程、提高人员技能和任务的匹配度以及减少设施的浪费等等。这些方法可以帮助医疗机构削减至少25%的成本。

梅森医疗中心发现，一位骨科医生或其他科室专家提供治疗的成本是每分钟4美元，普内科医师要2美元每分钟，护理人员的成本则为每分钟1美元或更低。了解这些成本后，中心意识到，要把最昂贵员工的工作时间集中到那些能发挥全部技能的工作上。（详见罗伯特·卡普兰和迈克尔·波特的文章《如何解决医疗成本危机》，《哈佛商业评论》英文版，2011年9月刊。）

在决策如何改进和重新设计医疗流程时，如果机构不掌握医疗的实际成本以及成本和疗效之间的关系，那么它们就如同瞎子摸象。这样的情况下，为了避免强行的成本削减，医生和行政管理者会相互攻讦，无法携手合作来提高医疗价值。在克服现行系统和流程中的遗留问题上，相关成本数据将起到非常关键的作用，我们常告诉那些持怀疑态度的医疗领导者——“成本会计是你的朋友”。掌握真实成本将最终让医生和行政管理者携起手来，相互合作提高医疗的价值——实现医疗组织的最基本目标。3. 转向打包支付模式

目前占主导地位的两种支付模式——整体论人计酬（Global Capitation）和论量计酬都不会对提高医疗价值产生直接作用。整体论人计酬是指提供一次性支付，包含一位病人所有的需求。这种支付方式鼓励医疗机构减少开支，但并不会激励改善疗效或提高价值。论量计酬下，支付与医疗机构可以控制的服务量挂钩（例如核磁共振扫描），而不是与整体医疗成本和疗效挂钩。对于医疗机构，提高服务量必然会提高收益，但这并不一定会提高医疗的价值。

要让价值提升与支付方式合拍，我们必须采取一种新打包支付方式，它应该覆盖急性疾病的整个疗程，覆盖慢性疾病的某一规定时间段（通常为一年），或覆盖一个病人群体的保健和疾病预防工作（例如健康的儿童）。精心设计的打包支付方式直接激励团队合作和医疗价值的提升。如此，支付与患者某项疾病的整体治疗挂钩，与医疗团队的工作协调一致。如果医疗机构能在保持或改善疗效的情况下提高效率，它们就能从中获益。

合理的打包支付模型应包含：疾病严重程度调整机制或患者的资格筛选机制；针对医疗机构的问责机制，例如对可避免并发症（例如术后感染）的治疗保证；针对高成本医疗的风险减弱机制，例如止损条款、强制疗效报告机制。

多个国家的政府、保险公司和医疗系统都在向打包支付模式转型。斯德哥尔摩郡议会在2009年启动了一个打包支付项目，覆盖所有进行髋关节和膝关节替换手术的病人(其他机能相对健康)。结果患者的医疗成本降低、满意度和多项疗效都得到了提高。德国实行了针对住院患者的打包支付模式（包含所有的医生费用和其他成本)，与美国的支付模式不同，它使德国的平均住院支付费用低于5000美元，而美国的平均住院支付费用要超过1.9万美元，病人的住院时间要比德国长50%。值得一提的是，这种打包支付系统中有一项是治疗保证——如果病人因同样的病因再次入院，医院要负责支付住院费用。

在美国，打包支付已成为器官移植治疗的标准支付模式。强制疗效公开与打包支付模式结合，加强了医疗团队合作、推动了创新的融合，疗效也得到快速改善。那些率先行动的医疗机构已开始从中获益，例如加州大学洛杉矶分校医学中心（简称UCLA）的肾移植项目。1986年，UCLA与Kaiser Permanente医疗集团合作达成打包定价协议，不久后又将其推广到所有合作的保险支付方。自此之后，UCLA的肾移植项目快速发展起来。目前它的疗效处于全美顶尖水平，市场占有率也获得极大提升。

投保的雇主也逐渐接受打包支付模式。今年，沃尔玛启动了一个新的项目，旨在鼓励全美范围内需要心脏和脊柱等手术治疗的员工选择6家医疗机构。这些机构不但容量充足，还积累了良好的疗效纪录，它们分别是：克利夫兰医学中心、Geisinger医疗系统、Mayo医学中心、Mercy 医院 (位于密苏里州春田市)、Scott & White医院和弗吉尼亚梅森医疗中心。医院可以获得一次性打包支付，覆盖所有医生和医院成本，包括住院治疗和门诊治疗；术前治疗和术后护理。如果员工选择上述机构进行手术，他们无需支付任何自付费用，包括路费和食宿费用。此外患者还可免费获得一名护工。尽管该项目还处在探索期，但我们预计沃尔玛和其他大型企业将逐渐扩大此类计划，提高员工获得的医疗价值。同时他们会加强员工激励，鼓励更多员工参与这些项目。有远见的雇主已经意识到，他们必须超越传统的成本控制方法和促进健康手段，例如联合支付、上门医疗服务和提供健康设施。这将会给上述高价值医疗机构带来更多患者。

随着打包支付方式的推广，医疗的提供方式也会发生改变。例如那些参加沃尔玛医疗项目的机构，它们提供医疗的方式就正在变化。对于地理位置较远的患者，医院机构领导者正在学习如何与患者所在地的医生进行协调合作。此外，他们也在质疑一些现行做法。例如，很多医院要求患者在心脏手术后6至8周进行常规复诊。但如果没有明显的复发症，距离较远的患者就没必要进行复查。在取消这些复诊之后，医生也意识到，也许本地的患者也不再需要这种常规复诊。

有的医疗机构依旧对打包支付持怀疑态度，它们担心这种赔付方式无法反映出患者之间的异质性，缺乏准确的单独疾病成本数据会产生财务风险。我们可以理解机构的担忧，但任何赔付方式都存在这些

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