信息时代的创新与管理：思科启示录(光华书系·案例精粹)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：董小英

出版社：北京大学出版社

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信息时代的创新与管理：思科启示录(光华书系·案例精粹)试读：

前言

国际化和创新能力提升是中国企业在经济全球化进程中所面临的新挑战、新机遇，如何打造具有全球竞争力、创新精神和转型变革能力的企业，是学者、企业家和政策制定者需要长期思考和探究的课题。在这个过程中，不断研究发现具有国际竞争力的企业是学习的重要途径和方法之一。

2008年，北京大学光华管理学院与思科公司成立了光华—思科领导力研究院。在研究院的教育研究活动中，一项重要内容就是国资委选派央企高管到北京大学和思科公司总部学习，为我国发展世界一流企业培养领军人才。2010—2013年的四年间，国资委先后选派了四期近五十位央企高层领导参与了培训课程。笔者有幸参加了这四期课程的学习，在现场聆听了思科公司从董事长、总裁到人力资源、市场营销、运营、信息化、供应链、风险管控、创新体系、社会责任、合作与战略联盟等部门高层领导人的授课。在授课现场，央企领导针对思科的实践提出了很多高水平问题，双方的高峰对话充分体现了企业领导人的洞察力，也传达了他们的管理诉求。

本书的案例研究历经四年时间，充分还原现场并提炼精华，为读者深入了解思科公司在激烈的市场竞争中如何成功转型和持续创新提供了难得的机会。笔者希望将这一过程中的一手资料和宝贵知识记录下来，带着中国企业所面临的现实问题，认识和了解世界一流企业的最佳实践经验。为此，我们撰写了本书。在写作过程中，我们采用了三层金字塔式结构：

第一部分

在全书的写作过程中，我们注意把握三个原则：

第一，注重一手资料。我们写作的路径是：（1）将所有授课过程进行录音、录像（包括中文同声传译）；（2）将所有的中文同传内容录入成文字，对重要的不能确定的内容核查英文录音或录像；（3）将文字资料分类整合，从实践者的视角，用企业创新与管理中的现实问题来引领资料的组织；（4）在创新与管理两大命题下，提炼出有价值的观点和核心实践；（5）为了确保案例的鲜活性和情景再现，本书在第三部分特别保留了央企领导和思科高层的高峰对话，无论是央企领导的即时提问，还是思科高层的现场回答，都展现了双方领导层的睿智和管理经验，现场的提问和回答具体且有针对性，与企业实践紧密相关，因此有其特殊的价值。

第二，注重问题导向。笔者在撰写案例的过程中，秉承的基本原则是以问题为核心进行内容组织，通过问题的内在逻辑构建知识体系。笔者基于多年来在北京大学光华管理学院为企业家和高层管理者的授课经验和案例研究，依据对我国企业发展的观察和判断，从中国企业家和高层管理者的需求和视角，对思科的案例进行有针对性的调查和分析，通过带着问题式的学习，来发现和理解思科公司实践中的经验和方法。本书围绕着创新与管理双元能力，在第二部分用九个章节分别阐述思科公司的创新和管理能力。笔者深知，九个章节的篇幅实际上难以完整、深入地呈现一个企业成功的关键要素，笔者掌握资料的广度和深度、分析的高度也有很多局限性。但是，管中窥豹，聊胜于无。

第三，注重研究分析。在对案例进行系统梳理的基础上，笔者试图从创新与管理双元能力建设和悖论管理的角度挖掘思科成功的关键要素。我们之所以选取双元能力这个视角，是因为近年来，一些国际著名的成功企业走向衰退的案例促使学术界和企业界思考在快速变化和不确定性的竞争环境中，企业要同时具备创新能力和管理能力：一方面通过投资技术创新、市场转型、颠覆式商业模式来构建面向未来的能力；另一方面通过高效的管理来确保企业原有生产服务体系的精细化和竞争力，给企业带来稳定的收益以确保生存和可持续发展。我们希望通过对思科公司的案例研究来发现它是如何做到两者兼顾的。因此，本书不同于新闻性或宣传性案例的地方就在于，我们希望从案例中总结和提炼企业发展所面临的共同课题，即如何在信息时代、技术创新和颠覆式商业转型频发的时代，在企业的学习、所属、结构和绩效四个层面，通过有效的悖论管理动态构建双元能力，使企业更好地解决创新与管理的动态平衡、制度设计和资源配置问题。国家自然科学基金项目（项目号71371017，2014—2018年）对这一课题的研究提供了支持。

笔者特别感谢北京大学光华管理学院为我们提供的平台和学习机会；特别感谢光华—思科领导力研究院的领导和同事给予的大力支持；特别感谢国资委和央企领导的信任，你们在对话和讨论中的真知灼见让我受益匪浅；特别感谢思科的高层领导在授课和对话过程中的开放与坦诚，感谢项目负责人对课程的精心设计和安排，这一切为我们的案例研究提供了极其宝贵的机会，你们的智慧和实践经验是这本书最重要的基础和素材。

在本书的写作过程中，北京大学信息管理系的王启贤、刘蔚、罗颖琳、崔婧玉参与了资料搜集和整理工作，在此也表示衷心的谢意。最后，特别感谢我的家人所给予的爱和关怀，使我在困难的时候仍然能够奋力前行。北京大学光华管理学院董小英于燕园2014年1月第一部分

创新与管理是兼顾企业未来与现在、新与旧、变革与稳定、增量与存量的双元组合，缺一不可。第一章　信息时代的创新与管理：思科案例的启示一、建立创新与管理双元能力的重要性

我们已经从农业文明、工业文明进入到信息文明时代，信息技术的创新和应用已经成为驱动信息产业发展和推动传统产业转型升级的重要力量。一方面，信息与通信技术在技术创新、技术产品化创新、技术市场化创新方面成就了信息产业的发展与繁荣；另一方面，信息与通信技术不断融入传统产业、政府、社会教育医疗体系的管理，带来了商业模式和管理模式的创新。与历史上的工业革命相比，信息与通信技术所带来的变革的重要特征之一就是速度。信息技术发展的基本定律之一是摩尔定律，该定律指出：硬件的性能每18个月增加一倍，而价格减少一半。这意味着，信息时代的产品和技术更新换代的速度比以往提高了数倍甚至数十倍。另一个重要特征是激进式创新（radical innovation）与渐进式创新（incremental innovation）交替进行。激进式创新强调发现和满足客户尚未意识到的需求，而渐进式创新强调满足客户与市场的现有需求。由于技术的创新速度越来越快，一些曾经显赫的世界级企业，在技术或市场转型时，由于固守原有运营模式和技术产品体系，出现激进式与渐进式的失衡，从而丧失竞争优势甚至领先地位，在短短的几年时间里从辉煌走向衰败，甚至快速退出历史舞台。曾经一度统治全球手机70%份额的诺基亚、缔造影像帝国的柯达的例子都是如此。人们震惊于企业的脆弱和生命周期越来越短，迫切需要探索一个组织如何创新和管理才能经得起竞争环境中大风大浪的颠簸并确保生存和发展。

根据麦肯锡的调查，标准普尔500强企业的生命周期从1935年的90年，到1975年的30年，再到2005年只有15年（Foster&Kaplan，2001）了。根据2005年麦肯锡的另外一项调查，266家1984—2004年生存的企业中，财务成功的只占一小部分（O'Reilly，Harreld&Tushman，2009）。另根据美国斯坦福大学、哈佛大学和IBM公司的联合研究报告所引用的数据，在过去40年的时间里，1008家美国的大企业中，只有160家活到了1998年。1970年财富500强企业中，到了1983年，只有三分之一还活着。能够存活下来的企业面临着三个内在挑战：一是如何发现新的商机，确保自身可持续发展的能力；二是如何克服自身惰性，通过变革实现企业转型；三是如何通过构建新的能力，实现对环境的适应和企业升级。

中国企业要在相对短的时间内赶上发达国家的高科技企业，必须要有更快的学习和创新速度，同时，企业还要在基础较差、资源稀缺的条件下改善和优化内部管理。领导人要在速度与质量、外部与内部、灵活与效率之间保持平衡，与发达国家的企业相比，双元能力建设的难度和挑战更大。

竞争环境的高动态性。在与信息通信密切相关的信息产业和与信息化融合度高的传统产业，企业能切实感受到高动态性行业的特征。环境的高动态性具体表现为变化的可预见性低，市场边界模糊，成功的商业模式不明晰，厂商、供应商、竞争对手、合作者关系不稳定，产业整体结构不清晰、集成度低，新增要素（如新的竞争对手和新技术）和要素间关系的可视度低、不确定性高。在信息时代，基于技术的创新周期越来越短，在产品和服务上，新的创业团队通过创意转化、商业模式创新和技术更新启动一轮又一轮的激进式创新，创业团队通过不断挖掘客户潜在需求，利用新技术为他们带来新的价值，这种新的价值主张在短时期内就可以吸引大量消费者的注意，形成用户群体的迁移。基于信息和通信技术的产品和服务锁定客户的成本降低，使得消费者的转换成本也大幅度降低，速度加快，创新性的应用呈现浪潮式的变化。从资源上看，资本追随着代表未来价值的新兴企业，与创新人才快速形成推动企业从小到大发展的强劲动力。同时，基于信息技术和虚拟空间的创新主要依靠数据和信息资本，开发这一资本的特征是开发成本高、复制成本低、复制速度快。而开发成本以人力资本为核心，对固定资产的依赖度降低，创新的门槛也降低。同时，由于数据和信息复制成本低，企业扩大规模的速度加快。在管理上，创新团队既要关注其他竞争对手，特别是潜在竞争对手的技术和市场发展趋势，同时，也要不断优化和提升内在管理水平，提高企业效率，对双元能力提出了更高的要求。由于新技术的启动和发展常常由小企业引发，这就增加了市场竞争格局的模糊性和不确定性，对熟知虚拟空间特性的年轻人来说，他们会快速地、以智力资本为竞争利器，用创新和探索精神、不畏惧失败的勇气在这个空间挖掘机会，并用有效的方式与客户和传统资源对接，从而成为在信息时代推动经济发展的主导力量。而在成熟经济体系中居于领先地位占有的企业在面临信息时代的竞争中，在响应速度和高适应性方面，不得不面临越来越大的压力和挑战。

在以制造业为核心的工业文明中，相对稳定的竞争环境呈现如下特征：企业变化的路径可预见，市场成员构成清晰；集成度高，产业结构稳定；市场边界清晰，有关市场成员的信息充分；竞争者、客户群、合作者的资信可靠，透明度高；等等。而这些特征已经逐渐消失。在相对稳定环境中生存的企业，在产品方面，通过严格的质量管理体系，增强产品的品质和耐用性，提高消费者的转换成本；在资源方面，工业企业依靠大量资本和固定资产投入形成进入壁垒，缺乏资本的企业很难有进入的机会，企业可以维持一个比较长的生命周期；在管理方面，管理层沿袭既有的核心能力和路径，持续改善和优化内部管理体系，提高竞争对手的进入和超越成本，维护自身的竞争优势。对于工业企业来说，如果参照工业文明的环境特点在信息文明环境中参与竞争，在应变能力、创新速度和变革转型上都需要作出大的调整，才能够有效应对新的环境特点。

激进式创新与渐进式创新并行。在由信息技术引发的创新中，根据创新的方向和创新程度分为激进式创新和渐进式创新。激进式创新又称突破性创新、非连续性创新、革命式创新、源创新等，是指非连续技术所引发的创新。非连续性技术是指核心技术及其子系统发生了根本性改变，企业要从旧的核心技术转向新的核心技术，原有的能力要重新配置和构建。在这种情况下，企业要处理新技术与旧技术、新能力与旧能力的关系。激进式创新的最大特点是突破现有思路、框架和体系，与现有的组织系统、组织实践和技术体系产生分离或割裂，开拓新的技术应用和市场。它的重点不是优化和提升现有产品，而是通过根本性技术、应用或商业模式创新，以不同的方式满足消费者的潜在或现实需求。激进式创新者通过构建在价值链中的新能力或新资源，吸引各方相关利益者加盟其中，从而建立新的商业生态系统，并与传统的商业生态系统展开竞争。

渐进式创新是指在现有思路、框架和体系内完成的创新和改良，沿袭企业既有的发展方向和路径，是对原有资源、体系和能力持续优化和改进的过程。渐进式创新的重点是产品竞争，企业考虑更多的是如何设计新产品、开发新性能、降低成本、优化供应链和增加现有供应链的价值。

很多技术创新企业通过激进式创新替代了已经成功并只专注于渐进式创新的企业，这使得企业既要关注渐进式创新，也要关注激进式创新。另外，激进式创新要通过市场检验，其技术价值才能得到确认。企业在激进式创新与渐进式创新中的战略思考与资源配置，有助于我们了解企业在自主创新与模仿式创新中的困难和选择。

在对新进入者和成熟企业采用激进式还是渐进式创新的研究中，多数研究表明，成熟企业更倾向于采用渐进式创新而不愿意采用激进式创新，让原有知识和能力沿着惯性运作，即安全又可靠，但这可能阻碍激进式创新的引入。相反，新进入者不受原有知识的约束，更易于采用激进式创新。

信息超载导致决策复杂性增加。在信息时代，信息复制和传播成本越来越低，信息量快速增加，信息超载现象越来越严重，真相被湮没在海量的信息中，人们接受信息的环境出现了不确定性、系统复杂性、关联动态性、要素模糊性和碎片化的情况，给人们识别和使用高质量的信息带来了更大的难度。信息环境的改变直接影响了人们的选择和决策，一旦出现对市场和技术的判断失误，企业可能丧失关键的发展机遇，这种环境对企业的战略领导力提出了更高的要求。所谓不确定性是指人们对未来掌握非常有限的信息或相互矛盾的信息，对未来的发展趋势处于无知状态，在这种情况下，领导人必须具有洞察力、判断力、直觉、创新思维和战略坚守能力，从而形成对未来技术和市场前瞻性的感知。所谓系统复杂性是指发现问题和解决问题的分析要素和要素之间的关系更加多元，在以前思维分析框架中不需要考虑的要素和潜在关系对企业的发展产生直接或间接的影响，这要求企业领导人必须具有动态思维重构和跨领域学习的能力，不断将新的要素和要素关系纳入系统思维框架、产生新的结构化思考。对系统复杂性的认知还要求领导人有足够的耐心、执著与专注，从而形成对事物发展规律的深刻认识。要素模糊性是指分析问题和解决问题时的要素之间的关系不清晰，甚至一些看似不相关的要素也会影响人们的决策和行为，在这种情况下，领导人在关注大局时还需要关注细节，识别市场和技术发展的早期信号，带领组织快速响应。信息的碎片化是指网络应用中短信微博、微信等新的信息传播途径，其传播信息是快速、短暂、片段化、来源不明的，它们分散了我们的注意力，使我们的时间和接受的信息碎片化，对人们传统的由浅入深、循序渐进、系统完整的学习模式形成了挑战。

在这种环境下，如果我们判断如诺基亚、柯达这样的全球领先企业的衰败是因为不重视创新或是管理不善，则未免太过武断，事实上，这些公司往往是那些最锐意提高竞争力、最认真倾听消费者意见、最积极投资新技术研发的公司，但是这些企业为什么未能摆脱失意的窘境呢？在《创新者的窘境》一书中，哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授通过对近百家企业的兴衰历程的分析得出一个惊人结论：正是这些企业已经成功的管理模式导致了企业最终的失败。这些原本领先的企业重点关注改善产品或服务的性能、服务主流市场客户，但是，他们过度关注自己已有的技术和运营能力，将渐进式创新作为创新战略的重点，忽略了来自潜在的新技术、新市场和消费者新需求变化所带来的机遇与挑战，导致在技术和市场转型初现苗头的时候，仍然以自我为核心，缺乏开放心态、判断迟疑、反应缓慢，转型变革动力不足使他们丧失了获得可持续增长的大好时机，使行业的新进入者一跃登上了市场领导者的宝座。

在信息时代，企业要确保可持续发展，就要面临着同时应对外部挑战和内部压力、未来发展和当下生存、新兴市场与成熟市场、激进式创新与渐进式创新、外部转型与内部稳定、新建能力与运营稳定、创新发展与管理优化双重压力所带来的挑战，而本书试图以案例的方式，探索企业如何才能有效地解决和处理双元能力建设问题，一方面将现有的能力作为未来发展的重要基础，另一方面又不会错失面向未来的新机遇，从而获得长期可持续发展的能力。二、建设创新与管理双元能力的组织悖论

组织双元能力（organizational ambidexterity）是指组织的长期成功既依赖于“充分利用现有的能力，同时又能构建新的能力”（Raisch&Birkinshaw，2008），也就是说，企业具有同时应对外部与内部挑战的能力。双元能力的概念由Duncan于1976年提出，他认为，长期保持成功的企业需要考虑双元结构，一个结构用来启动创新，另一个结构用来执行创新。组织要根据创新流程所处的阶段调整自身的结构。在Duncan概念的基础上，哈佛大学的Tushman教授进一步深化了双元能力的内涵，指出双元能力由探索能力（exploitation）与利用能力（exploration）构成。探索能力指组织不断发现探索新的机会和新的可能性，其活动包括“搜索、改变、试验和发现”（Levinthal&March，1993），它强调企业开发新知识，通过试验推动变革，接纳激进式创新，更新或拓展企业边界。利用能力指企业利用已有体系提高效率，其活动包括“精细化、效率选择和实现”（March，1991）。利用能力强调使用和拓展现有知识，寻求更高的效率，通过渐进式创新进行改善和提高，与现有体系的优化、重用和效率有关。在思维体系上，探索能力强调开放、拓展和获取新知识的能力，而利用能力强调效率、稳定和减少复杂性与不确定性。

双元能力组织建设是帮助企业在变化的环境中既具有高适应性，同时又能保持可持续增长的可能，既有面向未来的探索能力，又能在面向现实的利用能力之间保持动态平衡，在渐进式创新与激进式创新之间有效地配置资源，同时，在新旧技术、新旧能力的更替上具有动态能力。

根据对国内外文献的调研，探索能力的主要测量指标包括：推出新一代产品、扩充产品品类、打开新的市场、进入新的技术领域（He&Wong，2004）。除此之外，探索能力还包括专利数量增长率、产品研发投入、产品创新投入、产品创新率、营销方法创新、流程创新密度和产品创新密度。利用能力包括提高已有产品产量、提高产品灵活度、降低生产成本、提高产量或降低物料浪费、生产流程的现代化与自动化、规模经济、流程改进密度和产品改进密度。从测量指标不难发现，探索能力聚焦于企业创新，利用能力聚焦于企业管理。因此，我们在参照国内外研究成果的基础上，将学术研究更好地与企业实践相结合，将双元能力定义为创新与管理两种能力。

研究结果表明，企业同时拥有创新与管理双元能力并不是一件容易的事情，工业文明使企业可以长期专注于内部管理的提升和优化，并据此保持较长时间的竞争力，而外部创新，特别是激进型创新要积累相当长的时间，才能对领先企业构成挑战。专注于管理能力，可以在一定时期内带来充分的利润，转型变革的痛苦相对较小，这对领导人来说是最安全有效的选择，但当市场发生重大转型时，这些企业却最容易遇到麻烦。当然，过分注重创新而忽略管理也可能导致企业的失败，最典型的例子是施乐，施乐的实验室虽诞生了诸多划时代的创新，如图形界面、鼠标、以太网等概念产品，却缺乏将这些创新转化为可带来高盈利产品的“渐进式创新能力”，最终导致这些创新被外部公司采纳并成就了微软、苹果等巨头，而施乐自己却在信息时代逐渐陷入没落。企业之所以难以兼顾创新与管理的双元能力，是因为它们之间存在着四种悖论，资源稀缺、多元化和环境变化会进一步激化悖论，从而使企业顾此失彼。三、双元能力建设中的组织悖论类型

组织悖论（organizational paradox）是指在组织中存在着相互冲突又相互关联的需求和观点（Smith and Lewis，2011），在两种需求之间既有对立的一面，又有联系的一面。当环境发生改变时，悖论发生变化，显性悖论会变成隐性悖论，隐性悖论会转化成显性悖论。对悖论的研究和探索，可以帮助人们跨越简单、对立和极端的思维模式，不仅从事物的对立面看问题，更重要的是从它们的内在联系和相互转化关系认识到组织的复杂性、多样性和模糊性，进而帮助人们从不同视角理解问题，抛弃线性的、预设的、固化的思维模式，通过建设性地解决组织悖论，发现既可以推动又有可能阻碍企业发展的模式，掌握组织的内在规律（Poole andVan deVen，1989）。

创新与管理作为组织悖论中非常重要的维度，对企业的可持续发展是至关重要的，但是，在它们之间存在着四种紧张关系，这四种紧张关系分别从学习悖论、所属悖论、结构悖论和绩效悖论中反映出来，具体内容请参见表1-1。

在表1-1中对四种悖论的具体解释，存在着对立与统一的关系，它们之间相互矛盾，相互竞争，又相互关联，是事物的两个方面。组织对四种悖论管理的兼顾程度各不相同，因此在偏重创新或偏重管理上表现出不同的形态。产业环境和企业规模也对组织悖论的管理产生影响，高动态性、高科技行业对创新能力要求高，稳定性行业对管理能力要求高。大企业拥有较大市场规模，要求很高的管理效率，小企业是市场的新进入者，需要很强的创新能力。同时，最高领导人对组织的定位、对未来发展目标的追求，也决定他如何管理四种悖论。因此，对绩效悖论的管理直接或间接影响到组织对学习悖论、所属悖论和结构悖论的管理，包括人员的使用、文化建设、资源配置和结构设计。绩效悖论管理中最关键的因素是长期目标与短期目标之间的关系，如何处理这两者之间的关系是从绩效激励机制中反映出来的。长期目标与创新能力高度相关，决定了组织的可持续发展，在学习上鼓励开放、探索，关注激进式创新、未来和新知；在文化价值观上，包容多样性，建设环境适应型组织，积极主动地转型变革；在组织结构设计上，注重灵活性，通过非正式的组织机制加速信息的流动分享与协作。短期目标与管理能力密切相关，关注组织的短期收益，通过强化已有的知识体系和能力建设，建立一致性的文化氛围和稳定发展轨迹，通过高效的运营体系确保生产与服务的高收益，达到规模经济的目标。但是，在企业的具体实践中，能够做到学习悖论、所属悖论与结构悖论的兼顾与协同是一件困难的事情，因为在它们之间存在着竞争、矛盾与冲突关系，人们在认知、思维、情感和行为偏好等理性与感性要素上，更容易看到它们之间的对立和排斥，而忽略它们之间的内在关联、转化和协同。我们也正是带着这个问题，来探究和发现思科公司是怎么做的。

资源稀缺的困扰。企业要持续发展，既需要不断创造新的未来，又需要对过去进行加强（O'Reilly&Tushman，2008）。当组织资源缺乏的时候，组织就要在两者之间做出选择。企业应该如何有效配置创新与管理中的资源，创新导向的学习与管理导向的学习是交替式进行还是同步进行（Raisch&Birkinshaw，2008），两者如何协同，都是很重要的问题。

创新导向的学习意味着对环境的变化及时响应、转型、应对不确定性、冒险、扩大增量、突破藩篱、面向新市场、引入新知识、构建新能力和新体系。企业的战略领导人要前瞻性地洞察到未来的技术发展趋势和商业机会，坦然面对外部环境中的各种不确定性和风险，通过创新体系的建设和企业的转型变革，建立一种能适应未来需要的新型组织，并在必要时改变或颠覆现有体系，实现现有能力体系的升级、转换甚至重建。并且，要努力让企业通过试验推动变革，接纳激进式创新，以更新或拓展企业边界。在这个过程中，企业要有能力跳出已有的“体系”进入新的体系。创新的最大障碍是组织惰性，包括思维、行为和整个运营体系的惰性，组织惰性产生于企业传统业务和运作体系的路径依赖和惯性。环境的改变迫使企业寻找、建立和发展新的路径与能力，引入新的知识，在这个过程中，如何处理新能力与已有能力、新知识与已有知识之间的关系，实现它们之间的相互借力和有效融合，对企业变革转型至关重要。

管理导向的学习强调对已有体系的优化和升级，注重吸取历史中的经验教训，它是一个相对封闭的体系，强调将企业内部知识进行有效的整合、管理和利用，强调知识在个人、团队与组织之间的分享和流动，确保已有的知识和能力得到最大限度的利用，实现已有体系价值的最大化。

多元化的困扰。随着大企业发展和规模扩大，组织体系越来越庞大复杂，企业必须通过加强稳定性、标准化和系统化来增强效率（Sorensen&Stuart，2000）。庞大复杂的组织系统通过不断固化，追求一致性，导致组织惯性被不断强化（Liao，Fei&Liu 2008），使得灵活性和变革越来越困难。但环境变化越来越快，要求组织既有效率又有灵活性，这种变革力量和惰性力量冲突的表现就是结构悖论和所属悖论。

所属悖论指在组织层面存在既多元共存又相互对立的价值观和文化，以满足组织一致性和个人独特性的需要（Huy，2002）。所属悖论在集团和地区公司之间、总公司和分公司之间、全球公司和国别公司之间同样存在。所谓一致性是指企业内部多大程度上存在“强关系”，强关系代表团队内部成员想法和行为的相似性和一致性。研究结果表明，组织成员一致性可以减少员工在思想和行为层面的冲突和矛盾，降低企业内部的协调成本，避免行为的不一致所带来的不确定性和行为失灵（Pratt et al.，2000）。另一方面，外部环境、发展历史、市场客户、业务的多样化要求企业在文化和价值观上也要包容多元化，多元化本身可以给企业带来竞争优势，如在决策时可以获得更多信息，增加对复杂环境的适应性和反应能力，通过多元化提升创新能力等。

创新导向的文化要求组织具有对环境多样化的高适应性，根据环境变化推进转型变革、与社会的相关利益者建立合作共赢关系、构建生态系统，创新需要强调个人的独创性和领军人物的作用，通过多元化建立差异性的创新氛围和文化体系。管理导向的文化追求一致性、高稳定性、延续和传承已有的传统和文化精髓、重视组织能力的建设和整体思维行为的一致性和标准化，大家拥有共同的价值观。

结构悖论。随着组织体系的庞大和复杂，组织内部不断有相对独立的部门出现，相对于整体系统，独立部门要求自身的利益和权利，同时，各部门之间还可能存在竞争关系。虽然每个部门、分公司都有一定的独立性，但是整体系统的成功却依赖于所有子系统的配合（Smith&Lewis，2011）。

创新导向的组织结构要建立适合转型变革的有机型组织：扁平化的层级，对外部环境具有高适应性；为了快速适应市场的变化，决策和权利去中心化；以及适于协作沟通、大量合作的动作机制。一些学者提出“半结构化”的组织设计，他们认为应该将组织分成多个小团队，削弱集中管理和控制，同时设计一定的组织规范，保证小团队之间的沟通既不会过于密集又不会过于稀疏，以实现创新与管理上的灵活切换。另一些学者认为，应该将有机型组织结构和机械型组织结构统一起来，有机型组织结构进行创新，机械型组织进行管理活动（Fang etal.，2010）。

管理导向的组织结构特别关注企业现有边界内的资源配置、效率提高、思想统一，以驾驭现有能力，组织结构是正式层级或机械式的。在稳定的市场环境中，企业的内部管理水平决定了它的竞争力，领导人关注的是权威和自上而下的控制。在认知上，关注对已有体系的管理，强调规则、效率、标准、强化组织路径和记忆；在行为上，鼓励掌握现有知识，关注完成任务，传播组织规范和价值观，纠正差异、错位和不规范行为。

环境变化的困扰。随着竞争环境的变化，企业的目标与绩效需要考虑各方相关利益者，但是相关利益者的诉求是不同的，这会引发绩效悖论的产生。所谓利益相关者，指的是被组织影响或影响组织目标的团体和个人。实践和研究表明，企业管理者仅仅考虑股东的利益还不足以使企业获得长久成功，成功的企业要考虑所有利益相关者的需求，平衡好各方利益关系，企业的发展目标和解决问题的途径才能得到相关利益者的支持。创新主导的绩效强调对外战略，如客户需求、外部利益相关者、长期目标、社会责任、可持续发展等。管理主导的绩效强调对内战略，如员工需求、内部利益相关者、短期目标、财务指标、高利润等。

企业在培养和发展创新能力与管理能力时，四种悖论的冲突程度受到行业竞争激烈程度、创新速度、组织规模与组织构成等许多因素的影响。在缺乏竞争机制的市场和产业环境中，企业创新压力不大，管理只要达到行业水准就可以生存，学习悖论的冲突不大，所属悖论和结构悖论确保一致性和效率，绩效悖论上平衡好相关利益者关系，企业就可以稳定发展。悖论冲突表现强烈的主要是三种情景：

一是在高度不确定和高度竞争的市场环境中，企业创新能力和管理都要求很强，学习悖论冲突激烈。在资源稀缺的情况下，企业应该如何分配投资于创新和管理的资源、如何同时关注激进式创新和渐进式创新，如何平衡外部创新与内部创新的关系，是特别需要研究的问题。

二是在企业发展多元化时，企业文化要适应创新与管理、行业多元化和企业全球化的多重要求，组织结构和跨部门的协作要使得协作障碍小、速度快。所属悖论与结构悖论冲突显著。所谓多元化并不是简单地把企业规模做大，而是企业进入多种产业，发展新增品类业务，或进入原来陌生的完全不同的市场领域。一方面，企业要快速响应多个客户和多个市场竞争的要求，确保运营效率，期望达到一致性、稳定性和可预测性，但市场的多元化和创新要求企业还要保持多样性、高适应性和灵活性，因此，企业应该如何解决所属悖论和结构悖论的内在矛盾和紧张关系，是快速成长型企业和领先企业需要解决的问题。

三是面对快速变化的市场环境，企业对外要保持高适应性，组织在绩效机制设计上，要考虑和平衡各个利益相关者的诉求，满足企业长期发展和短期盈利的双重需要。四、组织悖论的解决思路

组织悖论是一种客观存在，对其进行有效管理并不是消除悖论，而是充分发掘悖论，以及利用悖论转化中可能带来的收益。对悖论进行积极的管理，而不是被动的应对，对悖论的有效管理意味着“通过某种创造性的方法抓住两个极端的有利一面”（Eisenhardt，2000）。

创新与管理双元能力中的组织悖论之所以难以管理，在于人们在应对悖论时会表现出的不理性行为。这种不理性首先是思维层面的，人们在认知和行为上的偏好通常是寻求与自己一致的东西，追求一致性（Smith&Lewis，2011）。这种追求会导致焦虑情绪、认知偏执和心理防御，把悖论的两个方面仅仅看成是对立的关系。当人们从对立角度看问题时会产生防御心理（Smith&Lewis，2011），否定、压制、排斥、对抗等情绪接踵而至，一些企业还用“取一舍二”的策略来追求行为上的一致性。从短时期看，一致性虽然可以维持有序的假象，暂时舒缓焦虑，但悖论的冲突并没有解决，只是在短时间内被掩盖了。非理性地追求一致性会使组织惯性进入恶性循环状态，导致集体失效和集体偏差。

那么，我们应该如何有效解决组织悖论问题呢？要有效地解决问题，往往需要悖论的两个方面，共同起作用。管理者需要充分利用而不是压制紧张关系，首先在认知上要接受悖论的客观存在，接受悖论之间冲突和紧张关系的积极价值，认识到二者对于组织成功是缺一不可的。Luscher和Lewis通过多案例研究发现，接受悖论的紧张关系可以帮助管理者敏锐地感知环境的变化（sensemaking），当人们认识到悖论双方的对立和相互依存都是缺一不可的时候，开始采用双元思维考虑如何积极利用双方的紧张关系。组织的双元思维是一种认知框架，它同时接受共存又对立的力量（Smith&Tushman，2005）。在双元思维框架内，管理者可以通过分离策略降低悖论冲突带来的负面影响，同时通过协同策略将悖论的价值进行集成，使组织收益最大化。

分离策略。分离策略包括空间上的分离和时间上的分离。空间上的分离是指为解决在组织内设置一定边界和隔离。从而形成相互分离的业务单元，彼此互不干扰。（Jansen etal.，2009）。时间上的分离是指在不同的时间段关注组织悖论的不同方面，如在某一时期重点发展创新能力，在另一时期重点发展管理能力。分离策略有助于解决难以共存的悖论双方之间的冲突和竞争，通过建立和发展分离的结构，给他们空间和时间来发展出各自的独特性和创造性，使组织的双元性同时得到发展。在资源稀缺时，在某一时段聚焦于悖论的某一方面，在另一时段聚焦于另一个方面（Benner&Tushman，2003）。分离策略的好处是：第一，防止组织悖论某一方面对另一方面产生负面影响，同时使组织悖论两方面力量得到更强的发挥；第二，有助于组织发现新的知识，将悖论进行分离可以增加组织的差异性，差异性会扩展组织知识的来源（Smith&Tushman，2005），新知识可以帮助组织更好地决策、发现新的市场、产生新技能。

协同策略。分离策略避免了悖论的冲突关系，但是在分离的更高一层又会产生新的冲突。Edmondson等人在2003年的研究结果表明，只使用分离的方式并不能完全解决组织悖论，组织中的冲突关系仍然存在，并且会产生新的冲突。比如，宝丽来虽然投入了大量资源进行数码摄像的研发，但大多数高层领导人对这种颠覆式技术的排斥导致了与新技术相关的成员被边缘化。协同策略是在悖论的两方面之间建立关联，找到两者之间相互集成和相互转化的桥梁和方法。也就是说，分离和协同是对立又互补的管理方式（Smith&Tushman，2005）。分离策略将悖论的两个方面分开，发现和加强悖论的不同之处，而协同策略寻求悖论的联系性，发现悖论的协同效应。

认识到悖论中存在的紧张关系和相互联系，有助于建设性地处理内在的矛盾。双元能力是指企业在权衡复杂情景时，同时具备并应用两种相互冲突行为的能力，对组织悖论的有效管理可以使得组织具备双元能力。组织的双元能力使得组织能够解决悖论，同时发挥悖论两方面的力量。图1-1展示了通过悖论管理解决企业同时发展创新能力和管理能力的分析模型，这个模型将被用到我们对思科案例的分析中。图1-1　创新与管理双元能力建设与悖论分析框架五、组织悖论的管理策略与方法

2009—2013年，笔者连续四年与国资委派遣的央企高管一起，在北京大学光华管理学院与思科领导力研究院的支持下，到美国思科公司参与创新领导力的培训，有机会直接参与到思科高管的授课及与我国央企高管的研讨与对话过程，获得了很多鲜活的一手资料，积累了大量现场录音、录像和三十余万字的文字资料。并以此为基础进行案例研究。

思科系统公司成立于1984年12月，是互联网解决方案的领先提供者，总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞。思科在超过120个国家有分支机构，在全球范围内有超过65000名员工。从1984年创始人L.Bosack和S.Lerner为斯坦福校园网络设计世界上第一台“多协议路由器”到今天，思科已有30年的历史，对于高科技行业而言已经算是长寿公司。在这期间，思科历经多次技术变革，但是依然能够稳坐网络设备提供商的头号交椅，而在这期间它的诸多竞争对手如北电、Linksys、阿尔卡特等公司却逐渐衰弱。思科现任总裁钱伯斯1991年加入思科，1996年执掌帅印。2000年，思科市值超过微软，成为世界第一大公司。虽然之后历经了2002年IT寒冬、2008年金融危机等数次打击，思科依然屹立不倒。2013年思科公司在财富500强排名第237位，营业收入超过530亿美元。圣何塞的思科公司标志

思科所在网络设备行业发展非常迅速，竞争也异常激烈，思科能够成为这个市场的佼佼者缘于其超强的创新能力。它的目标是每6—12月就推出一个杰出的新产品，然后迅速推向市场。另一方面，思科卓越的管理能力相比创新能力也毫不逊色，在2008年的高盈利科技企业排行榜思科排名第3位。思科非常注重并且标榜自己卓越的创新和管理双元平衡的能力，对于很多公司来说，创新和管理就像一对悖论难以兼得，而思科却能够让这种平衡能力成为自己的核心竞争力。可以看到，思科和其他IT企业面临着相同的环境：员工多样化，利益相关者众多，在创新和管理中保持平衡，在快速发展中保持灵活。这些因素都可能导致组织悖论的产生。在我们和思科的交流中也的确发现思科面临多重组织悖论。

另一个方面，思科对于组织悖论的管理是成功的。在激进式创新方面，2009年，思科被《商业周刊》评为全球最佳创新公司；而在渐进式创新方面，思科不断对组织自身和产品进行渐进式的改进，通过公开的资料，思科无论是利润率、库存还是新产品到达市场的速度都高于竞争对手，同时收入的总水平也稳居行业第一。基于以上两个原因，本书以思科为案例研究对象既非常符合我们的研究主题，同时在管理实践上也非常具有参考意义（注：〔美〕希度著，赵俐等译，兼攻之道：思科当前赢利和长远发展的秘诀，机械工业出版社，北京，2011。）。

下面，我们就从四个方面剖析思科对组织悖论的管理。（一）学习悖论的管理

思科作为电信设备企业，所遭遇的学习悖论包括：第一，为了保持企业的成长态势，如何在服务于传统市场的同时，发现和进入新兴市场。第二，如何通过对激进性技术的研发投入，确保在新兴市场居于领导者地位，同时，如何通过运营的效率提升来确保现有技术产品体系利润的最大化，在创新与运营方面的投资如何组合。第三，企业通过哪些途径获取外部知识，同时将外部知识与内部研发和管理体系进行有效的整合。

1.接受方式

思科对学习悖论的接受体现在组织内营造一种同时关注激进式和渐进式创新的文化，从而克服心中对沿袭传统的偏好和对探索新知的恐惧。思科高层领导人非常注重培育鼓励突破的文化，鼓励员工不盲从竞争对手，争取做到与众不同。思科高层同样强调卓越运营的重要作用，卓越运营体现了对现有产品、流程的渐进式改进。思科认为，对企业平衡发展而言，创新和卓越运营是两个不可或缺的轮子，二者必须兼顾，但卓越运营更加重要。

2.分离策略（1）在市场策略上，思科在拓展和深化传统市场的同时，通过不断发现外部新兴市场进行转型和变革，与战略联盟和合作伙伴同时快速进入新兴市场并获得市场份额。（2）从地域上看，思科清醒地意识到发展中国家与发达国家市场环境的差异，制定了与在成熟市场截然不同的市场策略，一开始并不将销售设备和收入作为首要目标，而是把深度融入发展中国家大规模基础设施建设和社会经济改革作为核心战略和目标。为此，思科高层经常拜访政府决策层，特别是了解政府在通信、交通、健康医疗、能源和教育领域的关键领导人，掌握他们关注的核心难题和发展方向，并通过这种渠道提供有效的解决方案，从而全面深入地进入该市场。（3）从产业上看，公司在30年的发展历程中经历了7次转型，通过不断发现与现有市场不同的新兴快速成长型市场，组合资源和产品快速进入，通过这种方式确保企业的成长，扩展企业边界，实现企业的动态演化。（4）在创新上，思科通过引入外部资源（并购、全球采纳创意）和内部分离策略应对组织内部创新不足的问题。思科将创新方向与市场趋势结合起来，参照市场和技术生态系统的转型方向，寻找能够给思科带来互补效应的激进式创新，以维系持续的技术领先优势和技术体系的差异化。思科通过近160项并购，从外部的中小型企业中获得激进式创新技术或与思科技术体系互补的成果，一方面通过新技术进入新市场，同时，不断拓展和深化自身核心技术体系的差异化，分散大企业在研发方向上的风险，思科的并购成功率为75%。思科还采用“内旋式”并购的方式寻求激进式技术。所谓内旋式收购，是指思科会对该公司进行早期投资，在被投资公司的销售额达到预设客户数量和特定目标时，再出手购买该公司。在这个过程中，为了确保投资回报，思科在必要时会对被投资公司的管理进行监督，或派遣重要员工去候选企业提供指导，以确保被投资企业的成功。全球采纳创意是指思科在全球范围内通过数千个项目竞赛，在世界各国的年轻人身上获取创意，对于创意优胜者，提供高达25万美金的奖励。

思科对内部创新的新兴技术团队采用分离策略，支持其有相对独立的办公空间、文化氛围、激励机制和自主的选人标准，让其与已有的成熟技术研发团队保持距离。有时，还将新兴技术团队推出企业，让其在共享思科基础设施和资源的基础上，保持相对的独立性，不受干扰地完成创新项目。

3.协同策略（1）全球市场管理策略的协同。笔者实地考察思科的最大收获就是近距离看到一个跨国企业是如何推进其全球战略，并如何有效实施战略管理的。思科的管理运营体系建设和优化始终追求一个目标，那就是为企业的全球化提供可复制和可拓展的资源管理平台与价值链体系，以实现在全球化管理中的高效、灵活性和快速响应能力。在这个过程中，信息技术的应用发挥了核心作用。（2）运营层面的协同。在思科的大量并购案例中，关键环节是消化、整合和吸收并购结果。如果用“核心—外围”模型来分析思科并购某企业动机的话，“核心”代表的是并购企业给思科带来差异化的能力，包括技术、产品、人才和能力，对此，思科将给并购企业一定的独立性和空间；“外围”所代表的是被并购企业的职能部门被快速有效地整合到现有职能架构体系中，在这个过程中，思科将所需流程制度化，确保在并购中的关键要素和资源融入了执行过程中的每一步。（3）市场能力与技术能力的协同。思科并不是从头开发一个全新的技术产品，而是将收购、研发的新技术不断与已有技术产品进行组合，形成产品体系来满足客户需求，产品之间有相互锁定的关系，锁定在一起形成差异化的综合解决方案，并在此基础上向服务提供商转型。思科对于激进式项目和渐进式项目之间的资源分配采用的是类似于金融领域的“横向投资组合”方式：不管创新项目到底是激进式还是渐进式，思科将每种产品的前景、可拓展性和利润、风险等渐进式创新要素综合起来考虑，并据此来对产品进行评价和筛选，决定最佳的“产品组合”。在思科的产品组合中，渐进式创新产品约占80%，以确保技术的延续性、覆盖性、深入性和组合性，而另外约20%都是激进式创新产品，以确保思科能够抓住市场变革的机会。思科不断优化这个产品组合，以确保能够既保证短期利润，又保证有足够的激进式创新产品以维持思科的市场地位。（4）进入市场时与联盟或合作伙伴的协同。对于并购不了的企业，思科通过战略联盟和合作伙伴关系，快速进入壁垒高的市场，与合作伙伴一起共同创造更大的市场。目前，思科产品14%由本公司直接销售，剩余86%都由合作伙伴预定。战略联盟和合作伙伴给思科创造的价值拓展了思科的销售服务渠道，通过相互支持快速抓住新的市场，实现以价值链为核心的各取所长和利益共享的目标。（5）外部创意与内部产品化的协同。新兴技术团队并不仅仅负责创意的产生和管理，还负责将创意变成产品和服务推向市场。在市场达到一定规模的时候，将其纳入公司已经成熟的销售体系。创新团队与运营团队的结合确保公司能顺利跨越市场鸿沟。同时，思科在获取数千创意的基础上，邀请企业内60位领导人从不同的视角对创意进行评价，以群策群力的方式对创意进行筛选，在选择出有开发和应用价值的创意之后，思科就组成行动学习小组将创意转化为产品，并提出针对性的客户解决方案。（6）并购技术与已有技术的协同。思科的收购是一项战略举措，并不盲目地以把企业做大作为核心目标，而是参照整个市场和技术生态系统，以维系持续的技术领先优势和技术体系的差异化作为核心目标。在思科这个大平台上，被收购企业的产品定位和发展方向不会发生大的改变，但销售市场和渠道会被大大拓宽，产品不仅卖给小企业，还通过思科的合作伙伴和渠道卖给大企业。收购后的技术根据市场变化逐渐形成市场规模，新兴技术要3—4年，有些则需要10年之久。（二）所属悖论的管理

2012年，思科总共有66639名员工，其中非美国本土的员工占到近50%，他们分布在全球120多个国家的思科分公司中。思科的大部分员工为技术员工与销售员工，两者约占员工数量的80%。这些“知识员工”普遍年轻、有个性、流动性强、有强烈的自我实现愿望，他们之间在国籍、信仰、成长背景、文化程度上的差异使得组织无论在人员构成还是文化观念上都越来越多样化，这无疑会削弱组织的一致性，使得员工之间难以配合。对于全球性企业来说，在文化上面临的挑战体现在两方面：一是文化的内涵是追求一致性还是多元性，二是对领导人是统一标准还是区别对待。

1.接受方式

钱伯斯非常关注组织的多元性，部分原因是由于他早年在王安公司的工作经历，他总结王安公司用人的弊端就是缺乏从外部吸引优秀人才的机制，这导致王安公司的思维越来越趋同和僵化，最终导致了公司的失败。思科一方面保证全公司在核心的组织文化上的一致，另一方面能够包容和接受各种多样的文化。

2.分离策略（1）企业不同发展阶段对领导人要求不同。当全球市场处于不同发展阶段时，思科高层对领导力提出了不同的特质与能力要求，如印度等新兴国家处于起步阶段，新想法、新创意和分散式决策很重要，企业面临的主要挑战是争取上市，其文化要助推企业发展速度，决策制定采取分布式模式，领导力特质是“勇气”和主动响应能力。当企业处于快速增长期时，企业要获得更多的市场份额，企业文化的核心是扩大规模，人才成为关键因素，领导人的核心特质是毅力坚持，以及时响应能力。当企业达到成熟阶段时，数据是关键要素，主要挑战是获取更多利润，企业文化助推运营体系的可复制性，决策制定以授权为主，领导力的特质是坚韧，响应能力相对被动。当企业进入衰退期时，战略是核心要素，主要目标是获得现金流，企业应该拥有“一刀切”的铁血文化，决策制定是集中式的。（2）关键领导人必须具备在多元市场中的工作经历。思科还有一套独特的领导力培养策略，即在战略性人力资源发展规划中，把排名前20%的全球人才投放在新兴市场中，全球化部门的领导人必须有3—5年的国外工作经验。思科认为这是体验新兴市场、塑造前瞻性人才的重要契机，也是培养文化包容力、克服地域差异、提高人才环境适应力的良好途径。这种必要的地域分类，对培养具有全球视野的领导人非常重要。

3.协同策略（1）统一文化和统一语言体系的协同。思科作为一个跨国公司，文化的主流系统是以美国总部为核心的。通过统一核心价值观形成统一话语体系，通过公司内部的多种跨国沟通平台和机制，形成对企业核心价值观和文化的共同理解与实践，并用这种方式帮助企业跨越文化差异，达成对思科核心价值的认同和共识，增强企业的凝聚力。思科文化好比主菜，而世界各国的文化则相当于甜点。思科将其核心

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