绩效管理从入门到精通(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：胡劲松

出版社：清华大学出版社

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绩效管理从入门到精通试读：

编写委员会

硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，现任北汽福田汽车股份有限公司总经理助理兼人力资源本部本部长。二十多年来一直从事企业管理、人力资源管理相关工作，在人力资源战略、集团化人力资源管控、人才发展、绩效与薪酬等方面拥有丰富的管理实践经验，对人力资源管理前沿有较深入的研究，并在多家期刊报纸上发表相关文章，其管理成果多次在北京市企业管理创新成果评选中获一等奖。■ 贺清君（丛书主编，负责编写《招聘管理从入门到精通》）

工学学士，管理学硕士，吉林松原人，北京市社会保障信息系统指标体系与数据结构标准起草专家组成员。多年来在国企、民企、外企和上市公司担任人力资源总监职务。擅长公司治理架构、组织结构设计、人力资源管控体系构建、激励与绩效管理、薪酬管理以及人才培养体系构建，具有多年人力资源工作管理经验，曾接受《环球人物》和《企业观察报》等多家媒体采访，实战派人力资源管理专家，是畅销书《企业人力资源管理全程实务操作》《人力资源常见管理问题解决方案及风险防范》和《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》的作者。■ 胡劲松（负责编写《绩效管理从入门到精通》）

工学学士，管理学硕士，实战派人力资源专家，曾就职于中国海洋石油总公司、华为技术有限公司，现任网秦移动集团人力行政高级总监。擅长公司研发管理、公司治理架构、研发流程设计、组织结构设计、人力资源管控体系建立、激励与绩效管理、薪酬管理以及人才培养体系构建。在华为十余年工作期间，历任培训经理、终端研发分部部长、人力资源总监等职位，曾从零起步协同打造全球排名前三的智能移动终端研发团队，具有业务管理和人力资源管理的复合经验。早年曾在《中外管理》《中国石油月刊》等多家媒体从事记者、编辑工作，发表多篇重要文章，并与著名管理科学家杨沛霆合著《科技技术是第一生产力》等书。■ 闫轶卿（负责编写《薪酬管理从入门到精通》）

毕业于北京大学，获经济学硕士学位，后就读于北京大学人力资源总监班。曾在北大青鸟集团、博雅软件集团担任高级管理职务。具有十多年现代企业中高层管理经验及人力资源管理工作经验，对现代企业管理理论及人力资源管理理论有深入的研究，并在多年的工作中结合实践经验不断积累、不断总结，尤其在企业人力资源管理中的招聘、薪酬福利、人才培养及企业发展变化中的管理体系建设方面有独到的见解。■ 张银昆（负责编写《员工管理从入门到精通》）

劳动经济学学士，人力资源管理在职研究生，MBA，在国企、民企、外企有近二十年的HR从业经历，积累了丰富的HR实战经验。现为北京合纵科技股份有限公司人力资源副总裁，并担任中关村人才协会人力资源委员会主席。善于发现企业人力资源管理存在的本质问题，能根据企业的战略和实际情况提出有针对性的解决方案并推动实施。在人力资源战略、组织发展、人才培养、招聘、绩效体系等方面有深入的研究，在《人力资源》《职场》《HR经理人》《管理@人》等专业杂志和中国人力资源开发网上发表文章多篇，部分文章被广泛转载。■ 杜云华（负责编写《培训管理从入门到精通》）

毕业于北京交通大学，管理学硕士，后就读于上海交通大学及美国宾夕法尼亚大学国际人力资源班。曾就职于国内知名通信设备制造商烽火通信，移动网络服务供应商北京电旗通讯，目前在澳际教育集团任人力资源总监。具备十余年通信行业、教育培训行业集团总部和控股公司人力资源管理经验，接受过系统的中外企人力资源管理培训，对现代企业管理及人力资源领域，特别是人才战略、组织发展、员工培训、职业规划具有深刻的理解和多方面的操作经验。现为GDCF全球职业规划师、人力资源和社会保障部生涯规划师、公益校园专项基金就业导师团执业导师。作为JA（青年成就）志愿者和就业导师、职业教练，多次参加校园职业起航和求职指导相关授课活动。■ 杨岗松（负责编写《岗位分析和评价从入门到精通》）

工商企业管理本科，工程硕士，二十年人力资源从业经历。曾在机械制造、互联网、电子商务、媒体等领域的国企、民企和外企公司服务，现任全球最大的母婴垂直网站“宝宝树”（www.babaytree.com）人力资源副总裁。具有全面统筹规划公司人力资源战略和人力资源管理平台运营的能力，在企业战略、商业策略、组织发展与组织诊断、人力资源管理和文化变革、领导力发展、人力资本开发等方面具有丰富的实战经验。擅长组织架构设计以及以任职资格管理系统为基础的人力资源体系的建设，典型的实战派人力资源管理专家。曾发表《企业薪酬管理与激励机制的研究》《某电力企业内控管理系统设计与实施》《物联网技术综述》等论文和科普文章。■ 于丽萍（负责编写《企业人力资源全程法律顾问》）

工学学士、法律硕士，北京诵盈律师事务所合伙人，中华全国律师协会会员，北京市律师协会会员，从业8年，常年担任企业法律顾问，主要业务涉及企业人事用工风险防范与争议解决、企业改制、股权激励等与公司法相关的以及经济合同纠纷等领域。曾为奇正藏药集团、周林频谱、小豆餐饮集团等企业提供人力资源与劳动关系处理或法律顾问服务。熟悉人力资源法律法规及办案规则，尤其是在企业高管解聘谈判及裁员方案策划、员工薪酬制定及股权激励设计、员工关系管理以及劳动争议案件的处理等方面，积累了丰富的执业经验。擅长办理各类复杂、疑难的劳动仲裁和诉讼案件，能凭借专业优势为客户提供最优的应诉方案，切实维护客户的正当权益。

丛书序1

欣闻一套由企业高层人力资源管理工作者编写的实战派丛书——“人力资源管理从入门到精通必备丛书”即将在清华大学出版社出版，借此机会表示衷心祝贺！

在经济全球化的今天，各个国家、地区和企业间的竞争不再单独依靠物质资本投资和规模经济等传统方法，而是通过加大人力资本投资，改善人力资源管理水平，从而推动创新，这已成为提高企业竞争力的制胜法宝。

近些年来，企业人力资源管理地位日趋上升，强调工作地点的人和事相匹配，重视员工的培训与开发，建立科学的绩效管理制度等，已成为企业管理的普遍现象。这也迫使人力资源工作者不断学习新理念、新方法、新思路，客观上也促进了近些年人力资源管理领域各种图书的热销。

本套丛书具备与其他人力资源管理丛书完全不同的特点和优势，其中最大的特点和优势，是作者都是目前在职的大企业人力资源总监或人力资源副总裁（《企业人力资源全程法律顾问》作者为资深律师），他们所推崇的理念、思路、方法代表了国内人力资源管理实践发展的最新进展。书中，各位高管分岗位、分职位对人力资源管理知识体系和管理体系进行梳理，整套丛书内容丰富、体系完整、易于理解、操作性强。

我国企业人力资源管理正在经历一个不断发展和进步的过程。20世纪80年代，我国逐步引进了国外先进的管理思想和技术，处于“跟着做”的阶段；20世纪90年代，国内学者和管理实践者逐步将国外先进的管理思想和技术与我国国情相结合，发展出适合我国企业的管理方法和管理体系，处于“接着做”的阶段；进入21世纪，我国企业家已能将这些先进的管理思想与我国传统文化融会贯通，创造性地应用于企业管理实践，助推我国企业不断做大做强，以华为、联想、海尔为代表的中国企业的崛起，让许多跨国竞争对手折服，可以毫不夸张地说，在某些方面我们已经处于“领着做”的阶段了。

本套丛书的作者来自各行各业，有传统制造业的，有高新技术企业的，有服务行业的，具有很强的代表性。如此多的在职大企业高管齐聚一堂，共同撰写体系如此齐全的人力资源管理实战派丛书，殊为不易！无论对于我国企业人力资源管理实践工作者，还是高校人力资源管理及其相关专业的本科生和研究生，乃至于各高校从事人力资源管理教学的教师群体来说，这套丛书都是一套非常有价值的参考读物！

管理的最高境界是做到知行合一以及科学与艺术的有机统一。作为人力资源管理者，必须站在企业人力资源管理战略的高度，具备审视全局的视角，完美阐述人力资源各个模块的精髓，针对企业常见的管理难题提出系统化解决方案。在清华大学出版社出版的这套丛书中，我非常欣慰地看到了这一点。

衷心祝愿本套丛书的出版能对我国企业人力资源管理实践和理论的发展产生更大的推动作用！中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师 曾湘泉

丛书序2

由清华大学出版社出版的由企业HR实战派人士编写的图书——“人力资源管理从入门到精通必备丛书”即将面世，本人非常高兴。

这套丛书主要由企业人力资源总监或人力资源副总裁级别人士编写。这些作者至今仍然奋战在企业管理第一线，写作素材来自多年的企业管理实践。由于这套丛书的内容与企业管理零距离接触，让读者读完就能懂，拿来就能用，具有极强的可操作性。

本套丛书有以下5个非常显著的特点，值得人力资源从业者学习和借鉴。（1）注重体系完整性。本套丛书从企业战略和人力资源管理战略的高度审视各个模块的相互联系，每个模块都有非常完整的体系性设计，让读者能从企业经营的整体视角去理解人力资源管理各个模块的内容，让读者“既见树木，又见森林”。（2）实例及素材丰富。本套丛书提供了丰富的操作实例和表单模板。这些制度、合同、方案、表单等对于人力资源新手来说是非常有用的，他们可以将这些素材直接或略加修改运用到工作中，能够节省很多时间，也能够提高相关工作的科学性。（3）注重实践和可操作性。本套丛书的作者都是企业一线的高级管理人员，他们对企业人力资源的运作流程十分熟悉，了解各项工作的难点。因此，通过本套丛书学习人力资源管理，就像跟人力资源老手学习，书中会直接告诉你怎么做才是最好的，针对企业的实际情况如何作出取舍，非常有利于工作的顺利开展。（4）分享了很多管理经验。本套丛书的作者大都在这个职业上奋斗了十年以上，管理经验十分丰富，在系统介绍每个模块操作方法的同时，又通过“管理经验分享”或“小贴士”的方式对一些工作中的难点进行分析，为读者提供了很多行之有效的工作方法，对于提高读者的工作效率是非常有帮助的。（5）全面融入企业最先进管理实践。本套丛书很多作者来自各行业的领军企业，他们中很多人从基层的人事助理一步一步做到人力资源高管，经历过各种管理改革和创新，能将这些最先进的经验和做法传授给广大读者。

在有些人看来，人力资源管理的工作并不难，但很多人力资源老手还是无法独立胜任人力资源主管的全部工作，他可能只会做一些发工资、招聘之类的简单工作。如果上级领导要他拿出一个招聘或考核方案，他就拿不出来了。本套丛书提供了这种思路，让基层人员认识到自己的差距和改进之路在哪里。人力资源主管会做什么？人力资源总监会做什么？策略如何制定？制度如何影响员工？这些内容看似简单，要想成功运用却并非易事。“学而不思则罔，思而不学则殆。”读者在学习与借鉴的过程中，要善于举一反三，将这些实操方法与自己企业的实际情况相结合。不同行业的企业，不同规模的企业，不同企业文化的企业，不同劳动者素质的企业，所能采取的人力资源管理方法是截然不同的。例如，高新技术企业与传统制造企业，其所采取的招聘策略、薪酬策略、绩效考核策略等，都是完全不同的。令人非常欣喜的是，读者从这套丛书中，都可以找到适合自己企业的相应方法，但要想成功运用，还要多下工夫，仔细区分不同方法的适用范围及其达成的效果。

俗话说“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路”，这套丛书为HR管理者提供了解决实际问题的途径和方法，能提升人力资源从业者的实战能力。还有一句话说“师傅领进门，修行靠个人”。有好的老师，有好的图书，是否能在人力资源这个职业上有所成就，就看读者的个人悟性与努力了！

相信本套丛书必将成为HR从业者的良师益友和案头宝典！腾讯集团高级副总裁 奚丹

丛书序3

非常高兴为这套“人力资源管理从入门到精通必备丛书”作序，对于这套完全由企业人力资源总监或人力资源副总裁级别的高端人力资源管理人士编写的、系统性极强的人力资源专著的问世，我由衷地表示祝贺！

作为市面上第一套由企业HR“实战派”编写的丛书，其最大特色就是丛书的定位非常鲜明：读完就能懂、拿来就能用，图书内容具有实用性和可操作性，既有对具体工作方法的介绍，又有详细的整体方案设计和配套落地工具。

目前，市面上的人力资源管理图书基本上都以阐述比较老套的传统管理理论为主，缺乏对入门者、主管、经理以及高级招聘管理人员围绕职业生涯路线的业务知识的系统化指导。本套丛书全面覆盖人力资源管理最经典的管理模块，包括招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工管理、岗位分析与评价以及企业人力资源法律事务，覆盖了企业人力资源管理各个维度，相信这套丛书一定能拓宽企业管理者的视野。

作为“实战派”专家，本套丛书的各位作者对企业人力资源管理的业务和流程非常熟悉，因此才能分岗位、分职位对企业人力资源管理的相关业务进行梳理，使读者通过每一本书都能清晰地看到人力资源从业者的职业发展路径——职员、主管、总监，明白自己在各种职位、各种岗位所应掌握的知识和能力，也为各企业针对人力资源部员工进行培训提供了岗对岗、职位对职位的优秀培训体系，开创了人力资源管理“实战派”图书的先河。

本套丛书的作者可谓精挑细选，全部为具有硕士研究生以上学历、人力资源总监以上职位（《企业人力资源全程法律顾问》作者为资深律师）、从事人力资源工作从基层起步一步一步走上企业高管职位的专业人士，每个作者至少具备10年以上工作经验并且都任职于著名大型企业，而且都是热衷社会公益事业的人士……这些典型的特点，让这套丛书更加富有内涵。

本套丛书作者经过十多年的企业人力资源职场历练和磨砺，对人力资源乃至企业各种疑难问题的解决可谓举重若轻，身经百战依然奋斗在企业人力资源管理的第一线，每位作者都担得起“人力资源实战派管理专家”的美誉。能为本套丛书作序，我深感荣幸。

企业要寻求发展，在企业管理方面任何先进的理论只能起指导作用，理论最终要归于实践的本源并为实践服务。本套丛书将万事回归本源、复杂问题简单化处理，是一套非常接地气的专著，绝大多数的企业人力资源管理难题，都能从本套丛书中找到相应的解决方案。

企业人力资源管理是科学更是艺术，管理实践必须接地气，与企业管理实践实现零距离接触，只有这样才真正具有价值。近年来，无论校企合作还是高校教师深入企业研究管理课题，无不深刻地推进企业管理理论和实践的紧密融合，因此，这套实战性的管理专著定能引起管理者的共鸣！

市面上人力资源管理图书很多，本套丛书却独具特色。它完全由企业实战派人士编写，其中，每本书中的思想光辉、核心理念、丰富的管理流程、超级实用的管理工具，都让这套丛书阐述的管理理念零距离接近企业管理实践，这些先进的管理理念都是难能可贵的创新。

本套丛书汇集了企业人力资源管理实践的精华，它紧密结合企业管理实践，提炼出很多有价值的管理经典，为人力资源从业者提供了实实在在的指南。丛书内容不仅适合企业中高层管理者、人力资源从业者学习，也适合高校教师、大学生零距离研究企业人力资源管理实践，是绝佳的学习资料。

再次祝贺本套丛书全新问世！

是为序。北大纵横管理咨询集团创始人 王璞序“上甘岭”上出英雄，实践方能见真知

非常高兴能为我学生的这本专著作序。出道15载有余，作者一直在各行业中的领先企业摸爬滚打，实践中大小“战役”经历无数，看到得意弟子能将多年从业心得及自身对管理理论的探索，融合到一本集工具、案例、方法、思想于一体的著作，我感到由衷欣慰。

回想起来，作者在学生时代就非常执著，有一股闯劲，不但学业力争上游，更是勇于实践，用现在的话来讲，那时候他身上就充满了“创业”精神。从国内一流的央企、全球领先的通信巨头到移动互联网时代的弄潮儿，从实习生到管理层，作者肩负着越来越重的企业责任，也不断地进行着自身的突破。江浙人多有从商的思维，但从这个学生身上，更多地看到使命必达的勇气。他在所从业的公司中，无论一马平川还是浴火重生，他总是发自内心地热爱，奉献了无比的热情，这种正能量在企业界乃至社会恐怕也是弥足珍贵的。更为可贵的是，他乐将自身经验与人分享，并从中收获喜悦。也许正像他所说：“我有事业心，但更渴望和一群志同道合之士共图大业。”帮助他人获得成功也许能让他获得更大的满足。

读书如读人，这本书务实的风格，也正是作者本人的写照。这本书不同于我看过的诸多的管理书籍，理论丰满、实践骨感。本书如作者般非常务实，从理论到实践，书中的很多表格、模板都来自一线的应用场景，“花架子少，真功夫多”，只要学了就能用。这本书又不同于纯粹的工具书，工具琳琅满目让人无所适从，书中的知识系统就如作者一样不甘平庸，有创新、有高度、有思想，传人以道，很好地实现了思想性和操作性的均衡。这本书也不同于那些所谓文艺范的专业书籍，文风轻佻、哗众取宠，书中案例、引言、点评如作者本人一般亲和淳朴，许是作者多年以来一直以成就他人为己任，他本人无形之中，透露出大气、豪爽的气质，因此，读他的书也令人有如沐春风之感。

在这本书中，作者以其独特的视角，对绩效管理的体系建设和实践操作进行了细致的介绍，并对未来的绩效管理趋势进行了大胆的分析和预测。无论是初入职场的人力资源新人，还是经验丰富的中高层管理者，从入门到精通，这本书提供了全面的解决方案，这正是本书的难能可贵之处。15年的职业生涯，使作者有幸在这些典型的中国企业中亲历或见证了很多大事，他个人的际遇浮沉亦是这个时代企业变迁的缩影，各种艰辛，非入局者不可知。我想，从艰苦卓绝的“上甘岭”过来的人，都有无限的热忱把自己多年的体会与读者分享。四十终不惑，厚积方薄发，一切理论都是从实践中来，也必将重回实践中去并得到升华，这恐怕是作者给自己确立的新的使命吧。

祝贺本书面世，期待作者有更多优秀的著作和大家分享。中国石油大学油气产业发展研究中心主任博士生导师、教授董秀成

第1篇 入门篇

绩效专员和助理的主要职责：➢ 协助绩效考核体系的建设和完善，实施绩效考核流程；➢ 组织绩效考核的述职与评议，收集整理部门考核指标和考核表；➢ 组织各级主管员工的绩效培训，收集汇总衡量数据，计算部门、个人绩效考核结果，建立绩效档案；➢ 准确理解绩效与HR各模块之间的关系，落实应用考核结果；➢ 处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。

读完本部分，您应该能掌握如下技能：

了解绩效管理的基础知识及人力资源系统；

掌握员工绩效考核的基本方法；

能采用合适的绩效考核方案，对中基层管理者及各类员工进行考核；

能独立输出考核结果并进行应用闭环；

具有处理一般员工对于绩效考核的投诉的能力。

绪言 厚积薄发 拨云见日——写给步入绩效管理岗位的HR伙伴们

欢迎你，即将步入绩效管理岗位的HR伙伴们！无论你是入行不久的新HR、希望从事绩效管理工作的“老同志”，还是想要触碰人力资源的职场新人，或是对绩效管理感兴趣的学生朋友，我的亲身体验告诉我，你所面对的是人力资源中最具挑战性的工作——绩效管理。在你满怀激情接手这项工作的时候，就面临以下困境，你是否会为此而感到痛苦？

1．时值年底，又是新一轮的绩效考核，面对众多的部门和岗位，不知道怎么设计一张考核表，怎么办？

2．好在你引入了传说中的目标考核法，部门主管说：“每个人都超额完成目标，都是Excellent，那这个团队怎么进步呢。”怎么办？

3．好在企业经营业绩不错，你正要为员工们争取奖金，老板说我们站在了猪都会飞的行业窗口，这是我们运气好，对手进步更快，为什么要给大家奖金，嗷嗷待哺的员工们却拿着绩效承诺书让你兑现，怎么办？

4．好在有了奖金，老板说奖金不能都给，要向高绩效员工倾斜，让你进行识别，但真正了解员工的是他们朝夕相处的主管，你如何识别？如果直接让各部门上报，老板说，我要一个统计员有何用？怎么办？

5．好在你可以要部门按绩效考核排名，排在后面的往往都是还未熟悉工作、贡献不如老同志的新员工，或者是和领导不对付的人，这种情况下，新员工会成牺牲品。按资论辈不对、按贡献大小排位也不对，怎么办？

6．好在还有考评量化，引入KPI，绩效主义却成为官僚主义和部门墙如影随形的孪生兄弟，不量化又无法服众，怎么办？

很不幸，这一系列的事情经常都在发生，你选择了绩效考核，就选择了要面对这些冲突，选择了这些经常要面对的场景。除了一颗强健的心脏，作为一线的绩效专员，还应掌握绩效问题的解决之道。一个问题的产生，往往来自于一个问题的解决，要解决问题，还得先从我们的职责说起。什么是绩效专员的核心价值和责任？在每个责任中具体要干些什么？这是本部分要重点阐述的内容。为了让你能够出色地履行这些职责，本书作者根据多年的绩效考核工作心得为你整理了系列的贴近场景的问题解决之道。当然，你功力的提升还要来自于自身不断的实践和思考，那么，让我们一起来实现你从菜鸟到专家的跨越吧！

虽然绩效考核面临诸多的挑战，让人不敢轻易触碰，但很有意思的是，又有越来越多的人把绩效工作看作人力资源各模块中的通天柱，认为它能上引战略下接地气。这一看法是对的，对于渴望让绩效工作成为企业价值驱动机的HR来讲，理解了绩效考核就理解了业务、理解了人、理解了组织和流程，因为绩效考核实际上把公司运营的核心要素穿在了一起；而一旦你掌握了绩效考核的真谛，那么，你将可以更加深入地掌握公司的运营。如果你选择了绩效管理的工作，那么，祝贺你，你将有机会亲身经历这一激动人心的过程。

好的，让我们先从一份自我测评开始吧。小贴士：测测你对绩效管理的认知度1．不定项选择题（1）人力资源管理体系的基础是（ ）。A．招聘B．培训C．任职资格D．职位分析E．绩效考核F．薪酬（2）下列属于绩效管理实施流程的是（ ）。A．绩效实施管理B．绩效评估C．绩效计划D．绩效反馈E．结果应用（3）下级评价多用于（ ）。A．进行实际的绩效考核B．进行管理人员开发C．维护员工满意度D．处理公司内部矛盾（4）（ ）是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。A．绩效反馈B．工作分析C．绩效考核D．员工满意度管理（5）组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被称为（ ）。A．KPI指标B．平衡计分卡C．经济增加值D．360度反馈（6）员工绩效考核结果一般可以应用于（ ）方面。A．培训B．招聘C．员工关怀D．薪酬E．晋升调动F．任职资格（7）员工对绩效评定结果不认可，一般建议向（ ）等机构进行投诉。A．法院B．公司党委C．工会D．人力资源部E．公司管理层F．劳动仲裁（8）确定关键绩效指标，一般运用（ ）。A．抽样检测法B．鱼骨图分析法C．关键成功要素分析法D．头脑风暴法（9）平衡计分卡把对企业业绩的评价划分为（ ）。A．财务B．战略C．客户D．内部运营E．学习与发展（10）在员工考核方法中，通过情景模拟来考核员工的方法被称为（ ）。A．关键事件记录评价法B．评价中心法C．标杆比较法D．人物比较法2．是非题（1）绩效考核是淘汰后进员工的工具之一，如果员工没有达到绩效标准，公司可以据此将他淘汰。（ ）（2）绩效考核重在对结果进行考核，过程行为可以作为参考，结果一票否决才有执行力。（ ）（3）作为团队的管理者，应该对团队承担责任，对于团队的考核结果就是对于管理者的考核结果。（ ）（4）行为锚定评价法是量表法与关键时间评价法结合的产物。（ ）（5）为了客观地评价员工绩效，避免上级的主观判断，对于员工的绩效要尽可能地量化。（ ）（6）把绩效考核结果分为5档或4档，主要是考虑后续考核结果的应用。（ ）（7）目标管理的设计思想是通过有意识地为员工建立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。（ ）（8）由第三方，如人力资源部进行考核，能够更加客观，所以，一般公司把人力资源部作为员工考核的责任主体。（ ）（9）员工的绩效考核周期主要依据公司财报的周期来确定。（ ）（10）为保障企业战略逐级分解，最终达成绩效目标，公司常采用个人绩效承诺计划或绩效合同管理方法。（ ）答案：1．不定项选择题（1）D （2）ABCDE （3）B （4）C （5）D（6）ABDEF （7）BCDE （8）BCD （9）ACDE （10）B2．是非题（1）否 （2）否 （3）否 （4）是 （5）否（6）否 （7）是 （8）否 （9）否 （10）是

你答得如何？你所犯的错误有的可以反映你知识点的空白，有的则是你绩效考核理念的偏差所造成的。而所有答案的解读和理念的碰撞都会在后续的学习中得到引导，现在，让我们开始有关绩效考核的学习吧。

第1章 绩效管理与绩效考核

在每年年终的时候，大大小小的公司都开始对员工的绩效进行考核，这是因为马上要发奖金了，必须要对绩效分个三六九等，而绩效的高低直接关系奖金的多少，以至于经常有人把“绩效”作为“绩效奖金”的代名词。在短时间内，想要知道员工到底干得怎么样，当我们希望所有的评价通过绩效考核这个环节毕其功于一役时，压力可想而知。也有很多公司认为，公司规模不大，喊一嗓子都能听见，员工干活尽在眼底，不需要绩效考核，绩效考核是大公司的事。那么绩效考核到底是什么？它能给我们带来什么？如何进行绩效考核？相关制度如何设计？通过对本章的学习，你将找到答案。另外，你也可以掌握：绩效管理的定位与价值、绩效考核和绩效管理的关系以及绩效考核的实施流程。

1.1 绩效管理的主要目标

绩效是什么？有人认为绩效就是结果，这个答案最常见，也很合很多管理者的胃口，很多企业都喜欢打着以结果为导向的旗号，提倡没有任何借口。但影响结果的因素是非常复杂的，甚至是个体不可控的，同时由于不了解导致结果的行为信息，结果就无法复制，所以又有人认为绩效是行为，是根据员工的结果判断行为的有效性，再以有效的行为产生期望的结果。还有人认为绩效是素质和能力，有了需要的素质和能力，自然会孕育出期望的结果。事实上，不同公司对何为绩效都会依据其价值导向有所偏重。总体而言，无论是结果、行为或是素质能力，都是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。2．绩效

管理绩效管理就是基于企业战略基础，对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。战略本质上就是一个期望系统，绩效管理则是公司从战略到执行闭环反馈的系统工程。

宏观层面的绩效管理可以包括企业战略制定和实施系统，称为战略绩效管理。支持绩效管理从公司战略分解到组织层面目标的系统，称为组织绩效管理体系。支持组织层面的目标分解到个人落地实施的体系，称为员工绩效管理体系。公司分层绩效管理系统如图1-1所示。员工绩效的管理和激发是公司整体效率和效能提升的基础，而我们通常所称的绩效管理多指员工绩效管理，这也是绩效经理和专员绩效管理活动中的主要部分，是本部分介绍的重点。员工绩效管理是员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标而达成的共识与承诺，并以此促进员工取得优异绩效的管理过程。组织绩效管理和战略绩效管理将会在第二部分加以介绍。图1-1 公司分层绩效管理系统

绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则是绩效管理中的关键环节。公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、职责履行情况并将评定结果反馈给员工。绩效管理循环如图1-2所示。图1-2 绩效管理循环1.1.2 绩效管理的核心价值

从现实人力资源的各职能的配置来看，在中小规模的公司中，我们经常能看到设置了专职的招聘管理人员、薪酬管理人员、人事管理人员等，但很少有中小企业设置绩效管理专职人员。甚至有些人力资源专员也认为，绩效管理是“奢侈品”，在大公司才需要绩效管理，这是对于绩效管理价值的误解。事实上，为什么中小企业不需要设置专职的绩效管理岗位也能保持基本工作运转？原因在于，公司管理者承担了绩效管理的部分责任，如明确公司方向（战略绩效管理）、分解任务（组织绩效管理）、论功行赏（员工绩效管理），在组织规模小、管理复杂度不高的时候，一个优秀的领导者本身就必须是一个优秀的绩效管理者。绩效管理是一种闭环的管理思想和系统的方法论，绩效管理工作对于组织来讲，无论是在战略管理、组织管理，还是在人员管理方面都有重要的价值。1．利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力

促使企业未来成功的核心竞争力是什么？这是每个企业必须回答的问题，也是决定公司战略资源投向的重要因素。在确定了与企业核心竞争力相关的要素后，就必须要保障它们在管理中的实现，而绩效管理就是这个保障落地的系统，它能够利用绩效计划将能力分解，落实到具体的组织和岗位；利用绩效标准实施跟踪核心能力的变化；利用绩效评价发现能力的差距及时反馈改进。2．利用绩效管理优化组织管理

组织的设计要满足公司战略和流程管理的需要，绩效管理的方法可以帮助组织明确目标和独特价值，从而协同公司战略的实现。同时，组织也会因为管理层次、人员规模、授权范围等因素而相应调整，组织结构调整后，必须匹配绩效管理系统，才能让员工尽快进入角色，实现组织调整的目标。3．利用绩效管理改进人员管理

通过绩效管理，能增强员工对于自己工作目标的参与度，管理者能及时发现员工问题并进行绩效讨论，把问题消灭在开端，避免把冲突留到考核或奖惩环节。同时，通过绩效管理，员工明确了自己的任务目标和评价标准，能自动自发地学习提升，这就大大减少了管理者的日常监管成本，双方都聚焦于其价值的实现上，必然提升工作的有效产出。

总之，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一部分，运用得当，对企业、管理者和员工都会有明显的帮助。即使绩效管理不能解决所有的管理问题，但它仍然为处理好其中大部分的管理问题提供了一个卓有成效的工具。1.1.3 绩效管理的功能定位

一个高效能的人力资源管理系统是建立在企业愿景和战略的基础上的，通过系统的有机分解和彼此支撑，来协同业务目标的实现。通过对企业战略的分析，在人力资源体系中，我们寻找到相应的核心能力并以某种组织形态与之匹配。组织绩效管理将战略目标分解到各业务单元和岗位，而岗位的绩效目标最终通过员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理，也就提升了企业整体的绩效。绩效管理在企业的人力资源管理体系中占据了核心地位，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了对接，如图1-3所示。图1-3 绩效管理在人力资源管理体系中的定位1．绩效管理与职位分析

职位分析的目的就是告诉我们这个职位是干什么的、由什么样的人来干，据此确定该职位的工作职责、绩效衡量标准和任职资格。职位分析为绩效管理提供了一些基本依据，是绩效管理的重要基础。2．绩效管理与培训发展

通过绩效评价，可以了解员工达成期望目标的能力差距或进一步提升的发展空间，并据此制订员工的能力发展计划。绩效差距是培训需求的重要输入。3．绩效管理与薪酬管理

将绩效与薪酬挂钩，成为很多公司打破大锅饭、向高绩效员工倾斜的重要做法。绩效和职位评估、任职能力一起，成为决定员工薪酬的三大内部因素。一般来讲，职位评估决定固定薪酬，绩效决定了浮动薪酬或奖金等。4．绩效管理与招聘配置

通过对员工绩效的分析，可以得出一些高绩效员工的特质，这也是很多公司设计人才甄选标准的重要参考依据。对于优秀员工的高绩效行为和特质的评估，可以为企业招募到合适的员工并节省大量的试错成本。同时，要想合理地配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切也都依赖绩效考核的实施。

对于绩效管理在人力资源体系中的核心地位，有人评论：“员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它……”那么，究竟绩效管理应如何具体应用到人力资源各个模块，在后面的章节，我们会进行更详细的实践介绍。

另一方面，企业的生存基础是面向客户的价值创造，围绕客户满意的价值链，现代人力资源管理体系由价值创造、价值评价和价值分配构成循环链。需求从客户中来，在客户需求得到满足的过程中，实现企业和员工的发展和增值。人力资源管理的过程，实质上是各模块协同价值链的过程，如图1-4所示。1．价值创造

我们通过外部人才市场的招聘和内部人员的调配来进行人才的获取，从而获得人才这一价值创造的源泉；我们通过对员工能力的培训、开发，实现人力资本的增值，并在这一能力转化为实践的过程中实现价值创造。2．价值评价

绩效考核、任职资格、职位评定等方式是对员工价值创造的过程和结果进行评估的常用模式。这三种评价模式都是对价值创造结果的全面评价，既评价结果又兼顾过程，但又各有侧重。其中，相对而言，绩效考核侧重对岗位责任结果的评价；任职资格侧重对能力和行为的评价；职位评定则是对特定岗位的应有能力、应付责任及可预期的绩效贡献的综合评定。3．价值分配

为了可持续地获取价值创造的要素，一些关键环节要注意，其中，价值的分配是关键的一环，可以采用组织权力或经济利益的方式给予反馈。图1-4 公司人力资源管理体系的价值链

1.2 绩效考核管理体系

公开与开放是绩效考核体系运行良好的前提，考核中坚持这一原则，目的在于最大限度地减少考核工作的神秘感。很多公司的考核评价标准不明确，考核实施起来不透明，如果考核沦为企业淘汰员工的一种手段，则失去了绩效考核本身的最大价值——引导员工。2．公正客观原则

绩效考核要有理有据，避免考核结果由考核者主观臆断及受考核者个人感情的影响，在考核程序的设计中要避免晕轮效应、近期效应等造成的偏差。对于同一部门、岗位的员工，绩效考核的标准应该是一致的。绩效考核的导向要清晰，不同评价者对同一个人或一组人的评价结果应该具有一致性，考核结果应该能反映特定员工的工作内容和成果。3．系统连续性原则

绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为和态度的多维评价，也是对他们未来行为表现的一种预测。绩效考核应该是企业一个连续性的管理行为，即通过不断的分析和检测，发现员工和组织的问题，持续进行改进；脉冲式的绩效考核则无法形成改进的基线，使员工无法有计划地进行改善。有些企业出于种种考虑，时而考核时而不考，时而重结果时而又偏过程，说明企业的价值导向不清晰，这也将导致员工无所适从，只能根据领导的偏好行事。

曾经有一个售前支持岗位员工向我抱怨绩效考核结果没有达到期望值，我说为什么，他反馈这半年支持销售跟了很多单，非常努力，但这些单最后都因为销售的原因没有落地，主管就说只看结果，所以考评降等，他抱怨主管从来没有和他说只看结果。我说那好办，既然主管确认了他只看结果，那就盯住能出结果的项目努力，只要主管的考评导向不变就行。4．反馈改进原则

在绩效考核之后，主管应及时与被考核者进行沟通，告知绩效考核结果，并听取被考核者的意见。同时，绩效考核的结果应该作为人力资源各模块系统运行的输入，以保证价值链条的闭环。绩效考核要有“用”，必然要和人力资源的其他模块配套起来。很多企业为考而考，将考核结果放进保险箱，这就失去了绩效考核的牵引作用。1.2.2 绩效考核考什么

一个有效的绩效考核是风向标，它所指引的就是员工努力的方向。曾有一家业界知名手机公司为应对公司业绩下滑压力，下班后进行巡视，把员工加班时间作为绩效奖金的重要参考，并且每到月底，在全公司进行工时排名。如此一来，员工在公司呆的时间就长了，但产出就一定高了吗？不一定，因为晚上必须加班，大家白天的效率反而都降低了。在这样的绩效考核导向下，公司的经营业绩不但没有扭转，反而日益下滑了，最后该公司被迫退出手机市场。在绩效考核的实践中，我们经常面临在业绩结果、行为过程、素质能力、品行态度等方面的取舍，这时，我们要清楚地知道到底要什么。1．考业绩

经营效益是企业生存和发展的基础，一个人对企业的核心价值就是他的业绩。业绩考核是对员工所承担岗位工作的成果进行评估，其构成要素往往包括工作的质量、工作结果、任务的完成度等。结果导向无可厚非，但如何防止员工杀鸡取卵的短视行为，则是一个重要的课题。某地区部主管在任期内签了很多单，得到公司褒奖，调回总部晋升，但接手的新主管到任后发现很多单子根本不具备执行的条件，结果是空欢喜一场，也丢失了很多客户对公司的信任。为防止此类问题的发生，很多公司提出了全面绩效考核的概念，即业绩并不完全等于经营结果，也包括了关键过程行为，包括平衡计分卡在内的绩效管理工具，都是全面绩效考核概念的延伸。2．考能力

两个员工，一个敢于攻坚克难，但由于任务均具有挑战性，因此，不但鲜有结果，甚至经常导致失败；另一个则明哲保身，不求进步，功劳不大，但倒也没什么差错。二者相比较，如果你说第二个员工业绩好，那肯定有失偏颇了，因为如果都如他这样，没有人去追求卓越，企业也就死水一潭了。这就要求对员工的能力进行考核。事实上，能力与业绩有明显的差异，能力有较强的内在特性，难以衡量和比较；而业绩相对外在，可以较好地把握。而能力考核恰恰是依据职位对能力的要求，对员工在其岗位上显示和发挥出来的能力作出测评。在这方面，很多企业用不同岗位的素质能力模型对员工进行考核。3．考态度

一般而言，员工能力越强，工作业绩就越好，但这又不是绝对的。其中一个重要的转化剂就是态度，或是意愿。因此，在考核中还应该包括工作态度，须知，企业是不能容忍缺乏干劲和热情的员工，甚至是懒汉的存在的。在九十年代出国热中，“一流”人才出国，“二流”人才去外企，华为能招到的只有“三流”人才，但正是这些“三流”人才通过持续的艰苦奋斗做到了一流人才难以做到的事，正是他们的努力使得华为不但在国内获得骄人成绩，而且还“雄赳赳气昂昂”地跨过太平洋，把许多曾经仰望的一流企业拉下了马。能力、态度和业绩三者之间的关系可以用图1-5来表示。图1-5 能力、态度和业绩的关系

当然，在对员工态度进行考核的时候，要剔除那些内外部因素，仅仅对员工个人的态度和意愿进行考核。1.2.3 绩效考核基本流程

开始绩效考核之前，要清楚，员工的绩效管理的过程应是一个循环，这个循环主要包括制订绩效计划和指标体系、绩效实施过程管理、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效结果应用5个步骤。绩效计划是起点，没有方向，绩效就失去了牵引的意义，绩效结果要应用，否则绩效考核就失去了其权威性。绩效管理的基础流程如图1-6所示。图1-6 绩效管理基本流程小贴士：华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力华为，2013年以395亿美元的销售收入超越爱立信成为全球最大的通信设备供应商，在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在为华为的发展新增助力。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判”。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进，但员工应以客户为中心，唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。由于整个公司清晰的价值导向，加上行政干部多从内部选拔，所以无论在哪个团队评定，其考核的原则基本都是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚定不移地向高绩效倾斜，使员工间拉开差距，是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则。（1）以客户为中心，谁最接近客户价值的直接创造就向谁倾斜。能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效，所以，一线作战单元优于一线作战平台，一线作战平台又优于二线作战平台。鼓励最优秀的干部前赴后继奔赴一线，这也是华为虽全球作战，但优秀人才仍能源源不断供应的重要原因：无论是晋升还是报酬，一线的总是比二线的有更多的机会。当年，利比亚战乱时，中方公司纷纷撤离，华为选择了和客户在一起，事后，核心员工连升三级，这充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中所占的分量。（2）华为文化离不开“奋斗”二字，“奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗，服从组织安排四海为家是奋斗，响应客户需求拼力一搏是奋斗，克服困难追求卓越是奋斗。在奋斗的导向下，每天晚上灯火通明的研发大楼，晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点，遍布了“奋斗者”的身影，也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力，8年工龄清零，干部能上能下，干部周边轮岗……华为的发展史就是员工的持续奋斗史。（3）“茶壶里的饺子要倒出来”。无论是对员工的评估还是对干部的考察，华为都注重绩效因素的可衡量性——贡献。所以，无论是对绩效的考核还是对任职资格的评定，评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”，所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC（个人业绩承诺）为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次，最后以结果论英雄。（4）华为看重的“态度”——六条核心价值观会被放入员工考核，每半年会进行员工的自检和主管的评价，时刻提醒员工公司的价值导向是什么，纠正自己的行为。同时，华为每年会对员工的劳动态度进行一个评价，员工对照华为员工行为准则进行自检，这种自我批判、持续对内检视的文化使整个队伍一直处于被激发的状态，保证了“堡垒不从内部攻破”。（5）相对于很多公司考核结果成为一个考核档案，绩效几乎强相关地应用于华为的各项人力资源政策，无论是干部选拔、任职资格评定、奖金评定、岗位晋升……绩效结果的应用无处不在，绩效不行，一切免谈，这种坚定不移向高绩效倾斜的文化让华为的队伍体现出“狼性”的特质，在市场竞争中，不断“攻击前进”。

第2章 绩效计划制订

如果你没有一个成功的计划，那么你自然就计划着失败了。员工的绩效计划是整个绩效管理的起点，也是绩效实施的关键和基础。绩效计划的制订是由管理者和员工共同参与、投入的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时，员工所要达到的期望结果达成的共识。这个期望至少应该包括工作的绩效目标、各项绩效目标的优先级及为了实现目标所要采取的行动。

2.1 绩效目标设定

员工的绩效目标来自组织目标的分解，因此，理论上讲，如果每个员工都完成了各自的绩效目标，整个组织就能完成组织目标，这就是各公司在目标管理上追求的一致性，可见，绩效目标设定对员工的重要意义。2.1.1 绩效目标的设计依据

全面合理的绩效目标应该是以企业发展的战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行，支持组织和公司目标的实现。绩效目标的设计依据如下。1．目标分解

考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。

下面，以一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司为例，具体见图2-1。图2-1 从公司战略到员工个人绩效目标2．岗位分析

寻找与公司战略目标一致的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如，某公司今年战略重心是销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以进行如表2-1所示的分解。表2-1 基于岗位职责的绩效目标设计（示例）（“加强销售力量”）3．流程分析

流程分析是指按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中所扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。某公司价值链基础业务流程如图2-2所示。图2-2 某公司价值链基础业务流程

流程分析，可以参考如表2-2所示的模型。表2-2 流程分析模型——提高资产利用率（示例）2.1.2 绩效目标的内容

绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标；而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，因为过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但绩效目标又不能过多，否则将使员工无法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意义上，基层员工的绩效目标不应该超过8个，绩效指标不应该超过10个。

2.2 绩效指标的设定

绩效指标是对绩效目标的一种量化的表达，是对绩效目标的承载。在绩效考核中，绩效指标的设计是一个难点，也是关键。我们经常看到很多公司设计了繁多的绩效指标，但却没有抓到关键的牵引，结果看起来很美，却无法实现公司的战略目标，这些指标也就成为HR们自娱自乐的表格了。指标的设计要精炼，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牵引绩效目标的达成，这才是高效的绩效指标设计。2.2.1 绩效指标的设计原则

绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。（1）明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情境而改变。（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。（3）可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是一种假设。（5）有时限性的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。小贴士：并不只是量化的才是可衡量的在目标设计的时候，特别要注意的一个误区是，误以为可衡量的目标一定要量化，从而陷入把指标当目标的误区。微信之父张小龙的目标是要做一个让所有用户喜欢使用，又让用户可以产生更多想象空间的产品，如果把初始目标定义为用户的数量，那就会引导产品人员误入歧途，单纯追求用户下载而舍弃了用户体验。2.2.2 绩效指标的选择

在众多的指标中选择合理的绩效指标，不是一件容易的事，建议考虑以下几个方面。（1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。（2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。（3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。（4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。（5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。（6）指标的有效性：评价指标所度量的结果要能正确反映工作绩效。（7）指标的获取成本：指标应该可以以较低成本获得，指标设计基于业务流程或职责，不为考核而增加过多的管理成本。（8）指标的离散度：指标应该对员工的业绩差距有一定的区分度。

2.3 绩效衡量标准

绩效标准是用来衡量员工完成绩效目标的尺度，表示员工完成工作任务时需要达到的水平，标准必须具体，不能模棱两可，什么叫“好”，什么叫“差”，如何衡量，必须一目了然。当然，标准制定出来之后也并不是一成不变的，在必要的时候应该定期评估并进行调整，如，在淡旺季达成销售的增长应是不同的。2.3.1 绩效衡量标准的分类

绩效的衡量标准一般可以按数量、成本、质量、时间等属性进行分类，一般称为TCQQ（Time，Cost，Quality，Quantity），如表2-3所示。表2-3 绩效衡量标准的属性小贴士：有人捡果子别忘了有人种树了目标的达成往往受到很多因素的影响，如公司销售任务的达成是个系统工程，需要有好的规划、好的产品、好的品牌、好的客户金融政策、好的交付服务等，如果只让销售团队摘果子，那么就不会有人只愿意种树了。因此，在衡量绩效标准的时候一定要全面考虑岗位、流程、公司目标等，不可顾此失彼。2.3.2 绩效衡量标准的设计

对于绩效衡量标准的设计，我们可以根据情况采取线性增减法、阶梯评分法、直接扣分法等。1．线性增减法

线性增减法是一种比较容易使用的指标评分方法。好处是简单、易操作；弊端是没有设置最低值，如生产计划完成率80％，这个指标已经不忍直视了，但这个指标还可以得分，同时，这个指标也不符合指标目标完成值越高难度越大的规律，不利于平衡和公平原则的实现。所以，一般来讲，对于线性增减法，都会设置一个底线，即达到多少就为0分，也会设置一个上限，即超过多少得多少分（一般为其标准分值的1.2～1.5倍），以避免单一指标影响整体考核结果。线性增减法示例如表2-4所示。表2-4 线性增减法（示例）2．阶梯评分法

阶梯评分法在某种程度上解决了目标完成值越高难度越大的公平性问题，对于可以量化的结果性指标，我们可以对结果进行分级，以使员工更清晰地了解组织对其的期望。公司可以根据挑战度将考核标准分为若干档，下面以分三档为例进行说明。（1）基准标准。即及格线，代表公司对其的最低期望，不达到则认为不合格，无法满足公司战略目标的要求。底线标准的达成，原则上是员工完成大部分预定的执行措施所能达成的。基准标准可以对应60分。（2）达标标准。即良好线，代表公司对其的目标期望，即在战略分解的情况下，如果所有员工都达到达标标准，则可以完成公司战略目标。达标标准的达成，原则上是员工经过努力，把预定措施落实到位所能达成的。达标标准可以对应100分。（3）挑战标准。即优秀线，代表远超出公司预期，达成则可以完成公司的挑战目标。挑战标准的达成，原则上是员工需要付出巨大努力并有根本性突破才能达到。由于难度增大，挑战标准和达标标准不应是线性关系。挑战标准可以对应120分。绩效目标阶梯评分法示例如表2-5所示。表2-5 绩效目标阶梯评分法（示例）

具体计算方法如下所示。

当销售计划完成率＜基准标准，考核得分=0。

当销售计划完成率=基准标准，考核得分=60。

当销售计划完成率≥挑战标准，考核得分=120。

当基准标准＜销售计划完成率＜达标标准，考核得分=60+40×（销售计划完成率-基准标准）/（达标标准-基准标准）。

当达标标准＜销售计划完成率＜挑战标准，考核得分=100+20×（销售计划完成率-达标标准）/（挑战标准-达标标准）。3．直接扣分法

直接扣分法一般适用于负向事件的打分，根据标准要求，直接扣分，该类指标没有加分。直接扣分法示例如表2-6所示。表2-6 直接扣分法（示例）

具体使用的时候，我们可以采取组合的形式来计算，即对于正向指标，采用线性增减法或者阶梯评分法，对于负向类指标，采用直接扣分法。

2.4 绩效指标的权重

员工在一定时期的工作目标往往是多元的、综合的，需要进行全面的绩效评价，所以绩效目标往往不是一个。因此，绩效计划还应该包括各绩效指标间的权重或优先级。绩效指标权重反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有明显的引导作用。权重的设计应当突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观念，如本年度重视产品质量，则应该增加返修率、次品率、直通率等质量类指标的权重，“质量第一”的导向要体现在权重之中，但权重多少合适呢？对绩效指标的权重进行不同组合，可以得出迥异的评价结果。2.4.1 绩效指标权重设计的原则

绩效指标的权重设计，大都是凭人为经验判定的，简单的操作都是业务部门建议，人力资源部审核。但其设计也不能太随意，可以参考一定的原则。（1）一般基层岗位的考核指标有5～10个，而每一指标的权重一般设定在5％～30％之间，不能太高，也不能太低。如果某指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其他；而如果权重过低，则不能引起他人的足够重视而使这个指标被忽略，那样的话，这个指标就没有意义了。（2）越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。（3）对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。（4）根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60％；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30％以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20％以上。（5）为了便于计算和比较，指标权重一般都为5％的倍数，最小为5％，太小就无意义了。2.4.2 绩效指标权重设计的方法

设立指标权重的方法有主观经验法、等级排序法、对偶加权法、倍数加权法、历史环比法等。主观经验法就是依靠专家判断设定权重的方法，对决策者的能力要求很高，比较适合小规模的企业。等级排序法就是让评价者对指标的重要性进行排序，把排序结果换算成权重，操作简单，但也比较主观。对偶加权法是将各考评要素进行比较，然后将比较结果进行汇总，从而计算出权重的方法，指标不多的情况下，比等级排序法更加可靠。倍数加权法则是选择某个考评要素设为1，将其他要素和其进行重要性对比的方法。历史环比法适合延续性的指标，结合历史情况及当前目标进行调整。

在实际操作中，用得最多的是采用等级序列法结合专家德尔菲法的方式来确定指标权重，因为这种做法比较简单易行。人力资源部可以请该岗位的任职者、上下游同事代表、直接主管、部门负责人、绩效经理和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行。（1）先请指标定义的部门/人员对指标进行定义和计算方式的解读，使专家组对指标的理解没有歧义。绩效经理在会前应尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进行权重设置原则的相关培训。（2）请专家组对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式，即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高，排序越靠前，权重相应就越大，反之亦然。这个排序可以背靠背进行再汇总，这样效率比较高，但可能由于缺少讨论导致有些信息不对称；也可以由专家组开会讨论，但要防止因某代表的权威影响大家意见的发表。（3）在排序确定后，根据指标权重的设置原则，由专家组对各指标所占权重进行设定，然后由绩效经理进行汇总平均，并将该结果反馈给各专家。然后，专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由绩效经理负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。

因此，即使是人为的凭经验确定指标权重，也要有根据和规律，建议由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意决定。

2.5 绩效行动计划

绩效行动计划，即为了实现目标所要采取的行动。2.5.1 绩效行动计划的作用“把信交给加西亚”，这是一个美好的愿望，如果没有罗文怎么办？信就不送了？所以，只有将目标分解为具体行动和措施，才能有力地支持目标的实现。如果想不到任何关键行动，那么干脆就放弃或变更这个绩效目标，绩效管理不能靠天吃饭。

绩效行动计划并不是员工在绩效周期中的所有过程行为的列示，而是其中的关键行动举措。一般而言，绩效目标和绩效行动计划的权重为7∶3或者6∶4，绩效目标是牵引，绩效行动是保障。绩效目标的达成有其偶然性，如果员工的关键绩效行动实施不到位，同样应影响员工的绩效评价。2.5.2 绩效行动计划的制订

员工的绩效行动计划的输入来自于绩效目标、岗位职责和业务流程，可以从这三个方面进行设计。（1）员工为支持绩效目标实现而采取的关键行动。前述的绩效目标多数是对结果的描述，绩效行动计划则是支持结果实现的关键举措，对这些工作，同样需要进行优先级的排序及权重设计，一般情况下，可以根据绩效目标中绩效指标的权重对应关键行动。（2）绩效行动计划还可以是绩效目标中部分定性类指标的补充，此多体现在岗位职责中的日常例行工作，如有些结果类指标的收集成本过高，则可以在绩效行动计划中用定性的措施进行描述。（3）绩效行动计划是业务流程的落地部分，一般是指支持当期业务流程的重点项目型工作，有周期性，也有明确的项目验收标准。

某企业生产部经理绩效行动计划如表2-7所示。表2-7 某企业生产部经理绩效行动计划

我们应该要求主管协助员工就绩效计划制订详细周密的行动计划。同时，主管在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并把握员工行动计划的实施情况。

2.6 绩效计划的沟通

首先，制定绩效计划是一个双向沟通的过程，如果是管理者单方面地布置任务，员工被动地接受，即使完成了这个绩效计划也无法发挥出员工的主观能动性。如果我们把更多的重心放到绩效计划的制订沟通中，协助员工和主管就绩效目标达成深度的共识，这将是一个成功的开始。在这个沟通过程中，主管和员工需要传递的一些关键信息，如图2-3所示。图2-3 制订绩效计划过程中双方的沟通要点

其次，在最终确定员工的绩效计划之前，应该和员工的上下游、统计数据提供方、合作人员进行沟通，以便能够更清晰地明确他们的期望，并寻求他们的承诺和支持，综合考虑这些相关利益方的诉求，形成一个比较全面周到的绩效计划。在确定绩效计划之后，管理者与员工都要在绩效计划书上签字，绩效计划可以一式两份，管理者和员工人手一份，也可以在人力资源部备案一份。2.6.2 绩效计划的发布

对于双方达成的绩效计划的制订要合理，如果绩效计划不具有挑战性，就无法激发员工的潜力；如果远超出员工能力，那么也会让员工因无力实现而产生挫败感。一般来讲，跳一跳够得着的是比较合理的目标。综上所述，表2-8是某企业目标责任制员工绩效计划PBC（模板），供读者参考。表2-8 某企业目标责任制员工绩效计划PBC（模板）

在制订完绩效计划之后，很多企业、组织往往就将计划束之高阁，而没有进行纵向和横向传递，这也是很多绩效管理失效的原因。为此，我们建议对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。中高层管理者的绩效计划发布能更好地实现上下对齐，一个优秀的管理者可以利用其上下对齐的过程，向团队传递进取精神，激发成员们的士气和使命感。中高层管理者和员工的绩效计划沟通和发布方式，如表2-9所示。表2-9 绩效计划沟通和发布方式

当然，由于绩效计划内容较多，为了更加直观，可以对信息进行加工整合，对保密信息进行处理，在一定范围内进行“晾晒”，也能鼓励承诺者之间展开竞赛。如某公司××部门专家当期绩效目标在宣传板报上的公示，如表2-10所示。表2-10 绩效目标公示（示例）小贴士：信息传递了并不一定是信息一致了在绩效计划沟通时，一定要注意双方对目标理解的一致性，听到了不一定是听懂了，听懂了你说的不一定是理解了你想的，所以绩效计划一定要有双向确认的过程。要让员工有主动性，就从订立一个高水准的绩效计划开始吧！更何况这个绩效计划还能在处理劳动纠纷中发挥价值。

第3章 绩效过程管理

在制订了绩效计划、确定了指标之后，员工就开始按照计划开展工作。绩效管理不仅仅要关注结果，更要关注绩效形成的过程。在绩效的形成过程中，人力资源部门应该要求管理者对被考核者的工作进行指导和监督，及时发现问题，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。某些行业由于受外部竞争环境及内部变革等因素影响较大，即使按照季度设立的绩效目标都需要及时地进行审视或调整。

3.1 绩效过程的日常管理

绩效过程日常管理的主要工作内容包括：收集员工工作完成情况的信息，了解员工工作中遇到的困难和障碍，提供员工所需要的培训和支持等。这一阶段，员工的直接主管起到主要的组织责任，绩效经理则需要检查绩效进度。3.1.1 绩效过程检查

所有的检查都来自主管得到的有效信息，这些信息都应该与员工的绩效相关。管理者掌握的有关员工的绩效过程信息，一般来自报告、观察、周边反馈、工作记录等。1．报告

通过报告了解信息是多数企业进行日常绩效管理的常用办法，主管多以例会、月报、周报、日报及事件驱动报告等方式对员工的日常工作进行管理，以实现员工及时自检，主管及时反馈。需要注意的是，单纯报告的模式下更多依靠员工的自我检视，员工在自我保护等意识下，容易报喜不报忧，管理者在没有掌握充分信息的情况下，很难作出全面的判断，这就需要从其他信息来源来获得补充信息。2．观察

观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录的方法。我们要求管理者更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，为他们提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作；当员工表现不好时，经理也应及时指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。为了让主管了解一线工作，我曾对各级主管提出“五到”的要求——手到、眼到、耳到、身到、心到。3．周边反馈

主管在日常工作中应多了解周边相关部门的反馈，发现周边的抱怨和投诉并及时处理，帮助员工把问题消灭在萌芽状态。对于周边的表扬，也及时吸纳并对员工进行肯定。4．工作记录

主管应通过工作记录的方式将员工的关键工作表现和结果记录下来，形成绩效档案。建立绩效档案可以帮助员工回顾绩效过程，帮助其提供有用的建议，提高员工的绩效能力；可以帮助管理者更加高效地做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便更加有针对性地对他们进行指导；可以为以后要做的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平和公正。人力资源部为主管提供员工的工作记录表，如表3-1所示。表3-1 员工工作记录表（通用）小贴士：工作记录表是绩效回顾时的好帮手对于管理经验不是很丰富的主管，日常的工作记录表是非常好的记录员工绩效表现的工具，可以避免考核时的近期效应，在绩效沟通的时候也是非常好的证据提示。但我们更建议在日常过程一旦发现问题，应该及时帮助员工解决，尽量避免秋后算总账。3.1.2 绩效计划进展展示

对于将员工绩效计划的阶段性进展进行展示，能够让团队成员有更强的目标感与紧张度，通过比赛的方式，鼓励员工力争上游。此处，我们提供了员工的工作业绩表现追踪表，如表3-2所示。表3-2 员工绩效表现追踪表（工资发放）（示例）

此外，员工绩效计划进展的展示可以给部门管理团队提供一个直观了解员工绩效动态的载体，此处提供一个可视化的月度绩效计划进展展示方式，如表3-3所示。表3-3 员工绩效计划进展展示备注：（1）绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用●、〇、△来表示，●表示进展顺利，△表示需要观察，〇表示要引起警示（也可以用红灯、黄灯、绿灯来展示）。（2）绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，以根据时间进展应完成的计划为分母，以实际完成的进展为分子进行测算。

绩效计划进展如需要公示，要注意员工对此的反馈意见，如果成员压力很大，有较强抵触情绪，或者有关绩效标准的分歧较大，建议不要盲目推进。

3.2 绩效沟通与辅导

在整个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。有些主管在员工制定完目标之后就成了“甩手掌柜”，平时不闻不问，考核时又严格依照制定的目标来对员工进行考核。我们要求主管，在员工遇到困难时要给予及时的辅导和支持，以协助员工完成绩效目标，要防止主管以“授权”为借口，对员工进行“放羊式”管理。3.2.1 绩效沟通与辅导的内容

绩效沟通与辅导的内容包括对工作目标的重新审视、明确下一步的重点等，GROW（Goal-Reality-Option-Will）模型是企业中绩效沟通与辅导通常采用的重要手段。员工经过一段时间的行动后，目标可能有所偏离、可能碰到各种困难和问题，也许需要求助，我们希望管理者能够通过这样的模式，不断地与员工建立持续沟通的桥梁，持续激发员工潜能。绩效沟通与辅导的GROW模型，具体如图3-1所示。图3-1 绩效沟通与辅导的GROW模型小贴士：如何让GROW模型不成为“割肉”模型告诉员工绩效差距和不足，往往并不是件令人特别愉快的事，最关键的是要让自己站在员工的情境考虑目标及面临的困难，设身处地的去引导员工思考如何达成目标，无论是通过批评还是表扬的手段，最后目标一定要落在增强员工意愿上，帮助其产生积极的改善绩效的行为，而不是一味地供主管情绪发泄，避免“GROW”模型成为“割肉”模型。3.2.2 绩效沟通与辅导的方式

我们把沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通两种。一个很有意思的调查发现，主管往往自认为在绩效形成周期中对员工进行了绩效辅导，但员工对此却不以为然。也许一次偶然的谈话、一个会议上的对话、一次员工求助的解决，主管都认为这是其日常辅导的行为。然而，我们发现，员工更期待相对正式的绩效辅导，是周期性且有所准备的。因此，我们建议，这种绩效辅导能够以更加正式的方式进行，并且至少一个季度一次，对新磨合的管理关系，则建议先一个月一次。

根据受众需求及沟通内容的不同，管理者可以采用不同的沟通方式，详见表3-4。一般而言，面向个体的绩效沟通，我们原则上建议主管采取面谈沟通的方式，但如果有必要进行横向交流，也可以先采取会议沟通的方式进行铺垫。但无论如何，在整个绩效形成周期中，无论如何强调沟通的效率，一对一的正式绩效沟通都是必须的。非正式沟通的好处是：形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。如果我们能在绩效周期中对员工的感知做个简单的调查，这对主管采取合适的沟通方式将是一个很好的促进。表3-4 绩效沟通的方式

一次正式的绩效沟通后，可以对沟通过程中的相关信息进行记录，以文字的形式记录双方达成的共识，以备后续考核时查阅。一般情况下，建议由员工进行记录，由主管进行确认，以确保员工能正确理解主管的反馈。常见的绩效沟通记录表，如表3-5所示。表3-5 绩效沟通记录表小贴士：欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力结果固然重要，但过程中的努力和尝试也非常值得鼓励，真正的创新和进步需要主管给予员工更大的宽容的空间。

第4章 绩效考核实施

无论绩效目标如何、过程如何管理，最后都离不开公司对员工的一个表态，这就是绩效考核。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果或者对企业的价值进行评价。

4.1 为推进绩效考核“松土”

无论过程你如何表扬鼓励，当员工得不到一个期望的评定，再完美的说辞，此时也显得苍白无力了。因此，绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是一个容易激化矛盾的时刻。有些主管为了避免这种冲突，或是坚持你好我好的平均主义，或是干脆拒绝正面地给予评价，对于这种缺乏评价勇气的主管，我想说他其实是不合格的，他的这些做法对团队来讲有百害无一利，长此以往，无论是团队还是个人都会深受其害。不进行考核区分的不良影响，如表4-1所示。表4-1 不进行考核区分的不良影响

在增强主管考核意愿的过程中，要注意运用一些考核的案例让各级主管重视考核工具的使用。结合上述内容进行分析，发现惯常采用的案例是由于考核区分度不高，无法向高绩效者倾斜，产生了一系列弊端，如优秀员工感觉吃大锅饭，高绩效员工因为没有及时得到认可而离职等。针对此类情况，可以把考核做得好的主管的案例进行分享，鼓励各级主管把这个事情做好。当然，推动考核还是需要得到公司高层的支持，建议在总经理办公会等场合正式确认考核的模式和原则、确定考核组织和分工，这样会比较高效。为绩效考核“松好土”，得到各级主管和员工的支持，是推行绩效考核的第一步。

4.2 员工绩效考核实施流程

在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图4-1所示。图4-1 绩效考核实施流程

绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。（1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。（2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。（3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。（4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。（5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。（6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。（7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。（8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。

4.3 绩效考核的组织与职责

为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。

一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。关于各流程中的操作，见图4-1，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁

有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。2．人力资源部/绩效经理

人力资源部是绩效考核日常工作的归口管理部门，负责设计和修订绩效考核流程、方案，启动公司考核，组织对主管和员工的考核技术培训，跟踪提供技术指导和政策解读，接受员工对于绩效考核的申诉和建议，对绩效考核运行效果作出分析和评价，并推动绩效结果的应用。有种观点认为，绩效考核的责任在人力资源部，这是完全错误的。在绩效考核中，人力资源部要与各级经理分清责任，考核主体应该是各级直线主管，人力资源部提供指导并推动流程的进行。这一点在绩效考核中极其重要。3．人力资源部绩效考核专员

绩效考核专员是负责绩效流程推进的主要人员，主要负责绩效考核中同财务部、运营部等数据支持部门的接口工作，发放相应的表格、模板，收集并提供考核所需的数据，统计汇总员工的考核成绩，向沟通主管发放考核结果，启动绩效沟通，收集员工对绩效考核的建议、申诉，并负责各项考核数据的归档。4．业务部门各级考核主管

自己的家自己当，培养各级主管要自己当家做主，经营好自己的团队，也就是要求各级部门管理者要对人员管理负责。考核事项的设定涉及公司的导向，是各级一把手要亲力亲为的。业务部门各级考核主管在考核模式设计初期负责提出适合本部门的考核办法建议，在建议得到批准后，负责具体考核，执行公司“绩效和薪酬委员会”的考核决议，向上级部门提供员工的考核建议，对被考核者进行绩效反馈面谈，协助其设定工作目标、制订发展计划或绩效改进计划。5．被考核员工

绩效考核是个全民工程，我们必须让员工充分认识和理解公司的绩效体系，意识到绩效体系对于公司和个人的价值，这也是为什么前期的“松土”显得如此重要。被考核员工要认真参加公司组织的绩效培训，制订绩效计划、按要求完成计划内工作，根据考核流程的要求进行绩效自评或绩效总结，根据考核结果和反馈意见作出改进计划。6．各数据支持部门

各数据支持部门多指财务部、运营部等公司的职能部门，也包括各业务部门的上下游周边部门，他们需要在考核启动时，依据考核需要，及时、准确地提供相应的参考数据。

在实际操作中，各项职责建议在绩效考核开工会上予以明确，或者在总经理办公会上予以讨论发布。这样，既可以让大家有参与感，发挥了各部门和主管的主观能动性，也注意到了考核方案和执行的权威性。

某公司绩效管理职责分工如表4-2所示。表4-2 某公司绩效管理职责分工（示例）小贴士：把所有的“猴子”背在自己身上的HR剥夺了干部的成长机会HR应更多地作为绩效管理的组织者和赋能者，有些HR骨子里也有“让业务主管忙业务去吧，考核的工作我直接负责到底”的思想，事实上，把所有的“猴子”背在自己身上不利于干部的成长，而绩效考核的评议更是体现了公司的价值导向，是将所有的冲突和矛盾集中到一起的、有利于干部队伍成长的机会。

4.4 选择合适的考核模式

在主管认同了绩效考核的意义之后，就要选择合适的绩效考核模式了。这方面的流派之多让人眼花缭乱，选择合适的绩效考核模式非常重要。不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法是不同的，为了对员工进行一个合理的评价，我们应该选择合适的考核方法。目前比较常见的有目标管理考核法、360度考核法、关键绩效指标（KPI）考核法、平衡计分卡（BSC）考核法、基于素质的考核法、经济增加值（EVA）考核法等（其中，经济增加值考核法主要用于考核企业整体绩效，作为绩效经理基本不涉及，在此不作介绍）。以这些考核模式结合不同岗位的绩效考核周期，就可以实施考核了。4.4.1 常用考核模式介绍1．目标管理考核法

目标管理考核法是那些偏重结果导向，且自认为员工素质较高的公司最常采用的考核模式，它主要是通过主管和下属共同参与制定双方一致的目标，从而使目标得到确定和满足。目标管理的实质是，以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工自主行动的自觉性。2．360度考核法

顾名思义，360度考核法是由被考评者的上级、同事、下级和客户（内外部客户）以及考评者本人担任考评者，从多个角度对考评者进行评价。3．关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核法

关键绩效指标来源于关键成功要素，即寻找到那些能够决定企业战略目标成败的关键指标，对这些指标进行考核，这些指标是战略执行效果的监测指针。4．平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）考核法平衡计分卡（BSC）的历史最短，它是从企业战略目标出发，从财务、客户、内部流程及学习与发展的四个维度来设计有助于达成企业战略目标的绩效指标。相对于以前偏重于财务指标的做法，平衡计分卡的指标更加均衡，兼顾了定性和定量评价、客观和主观评价、短期增长和可持续发展的“平衡”。与其他考核模式相比，平衡计分卡可以作为企业经营从战略到执行的实施工具，能够把几种考核模式串联起来，这也是近几年该模式被推崇的原因。5．基于素质的考核法

绩效产出最终还是由人的因素决定的，素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映了个人的知识、技能、个性和内驱力等。素质考核法认为，素质是区分绩效出众者和绩效平庸者的根本因素，素质影响了员工的行为，行为又影响了绩效产出，如果不关注素质培养，员工绩效就不会有大的改善。因此，构建公司的素质模型，并以素质为基础进行绩效评估是比较常用的一种定性化的评估方式。4.4.2 不同人群的考核模式

对于不同的考核模式，我们可以根据具体需要进行选择和组合。对于每个考核模式的实际操作，将在后续篇章进行描述。表4-3列举了根据不同人群特性推荐的考核模式。表4-3 不同人群的推荐考核模式小贴士：考核导向要清晰，考核模式要灵活考核方式不是固定不变的，不能为了考核而考核，考核模式的选择必须针对不同类型人员，并尽可能一致。尤其要注意，特殊岗位考核不能采用“一刀切”的方式。4.4.3 绩效考核的周期

绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。

不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核的周期也应当不同。（1）对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。（2）对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。（3）对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考核。如果是大型项目制的业务模式，而且项目周期比较长，可以按照时间节点和交付成果标准进行考核，某一阶段的考核周期不一定能按照自然月或季进行设置，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期。针对此类情况，要注意的是，除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后，也要进行综合考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，对员工进行周期性的考核，考核周期建议设置为季度或半年度。（4）对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。（5）对生产操作类员工而言，产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天，最长一周，就可以完成，此种情况下，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜缩短到周或月度，这样有利于及时奖励。而对于生产周期较长的产品，也可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核。

当然，是否一定要对不同岗位设置不同的考核周期，我们可以根据公司的实际情况进行选择。如公司授权各部门灵活处理，则分岗位考核是一种更贴近业务实际的方法，但不同考核周期会带来更多的管理成本，相关部门要频频进行核算并进行物质激励。如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情况，我们建议采取统一的考核周期的模式，对于规模较大的公司，则可以按不同序列采取不同的考核周期，当然，还需要有对应的管理支撑体系予以支持。

4.5 绩效考核启动

得到各级主管的支持，确定了绩效考核模式和考核周期，就可以启动对员工的绩效考核了。常见的绩效考核启动方式是文件或邮件通知，或者组织一次正式的开工会，同时在员工、主管层面进行培训和宣传。为了取得更好的效果，我们建议这几种方式结合起来使用。4.5.1 绩效考核启动通知

员工绩效考核启动通知建议明确说明以下几点。（1）绩效考核的意义、本次绩效考核的原则或指导思想；（2）绩效考核的组织保障和责任分工；（3）绩效考核实施流程和节点的时间；（4）绩效考核的对象和考核模式；（5）员工考核结果的分布要求；（6）考核申诉渠道；（7）绩效考核结果的应用（可选）。

以下提供某公司绩效考核启动通知作为参考。××公司2013年度绩效考核工作的通知（示例）为了公正、客观地评价公司员工的年度工作业绩，总结工作中的成绩和不足，达成绩效持续改进的目的，结合各事业部（部门）年终考核进度，公司对2013年度员工绩效考核工作统一安排如下。1．考核时间2013年12月16日—2014年1月13日2．考核对象本次考核的对象为：2013年11月30日前在职的公司各事业部（部门）员工。以下员工不参与考核：①副总裁、一级总经理；②考核期间休假、停职超过两个月；③试用期员工。3．考核内容已明确建立各岗位考核内容的部门，可在现有考核项目的基础上按照目标管理的考核模式开展2013年度考核工作。还未明确各岗位考核内容的部门，可以根据员工本年度工作中确认的各项工作任务，建议按照“经营指标/工作指标和管理指标”两个维度进行分解，确认个人年度考核内容。4．评价流程本次考核采取“打分与等级评定”相结合的方式，考核步骤（建议）如下所述。（1）员工自评打分。（2）由直接上级收集相应考核数据，进行打分并确定评价考核等级。（3）部门总监/越级主管审核与调整考核等级。（4）事业部总经理、主管副总对员工考核等级进行最终的调整和确认，员工最终考核等级以事业部总经理调整和确认后的等级为准。5．考核等级评定方法（1）根据考核得分，将考评等级分为优秀A、良好B、合格C、需改进D4个等级。原则上按照A∶B∶C∶D=20％∶50％∶20％∶10％的比例进行强制分配。（2）上级主管可以根据各部门绩效情况，适当调整下级部门人员的等级分布比例：绩效较佳的部门可以适当增加A、B等级人员的比例；绩效欠佳的部门可以适当减少A、B等级人员的比例。（3）事业部总经理和主管副总最终调整、确认后的部门人员考核等级的分布，原则上应该符合A∶B∶C∶D=20％∶50％∶20％∶10％的比例。2014年1月13日前，各事业部（部门）将考核结果（含考核分数和考核等级）递交到人力资源部进行审核归档。6．考核结果反馈各考评人员要严格考核标准，实事求是地进行考核评分，客观公正地反馈被考核者的成绩和存在的不足，为员工的绩效提升提供指导建议；考核结束后，请各事业部组织员工的绩效反馈面谈工作，一起总结工作中的成果和不足，达成工作改善和发展提升的约定与共识。绩效考核结果的反馈需在2014年1月20日前完成。7．意见与申诉年终考核结束后，参与考核的人员可将对本次考核的建议或意见反馈至人力资源部，供公司不断完善和优化绩效管理体系。××股份有限公司××××年××月××日小贴士：让部门按期提交绩效考核结果的招数部门拖延考核结果提交是个让人头疼的难题，可以采取几个办法，如请高级主管发个话，公布各部门进展等。此外，如果考核结果和调薪、奖金等应用挂钩，可以表态，哪个部门先审核完考核结果，哪个部门先涨工资或奖金，这类方法用过一次，大家按时提交考核结果的积极性就上来了。4.5.2 绩效考核启动会议

发放邮件或者文件进行通知是单向的沟通，无法得到各级参与主管的直接反馈，毕竟他们才是行使绩效建议权的主要人员。尤其是对于一次新的绩效考核模式的引入，作为一个管理变革的项目，组织一次启动会议（Kick-off Meeting）是非常有必要的。

绩效考核的启动会议，建议以下人员参加。（1）会议组织者——人力资源部；（2）会议主持人——绩效经理或人力资源总监；（3）会议参加人——有绩效结果建议权的各级主管（有考核权）、跨部门委员会代表（有相关考核权或否决权）、提供绩效参考数据的各支撑部门主管（提供数据支持）、主管人力资源工作的公司高层领导（项目赞助人）、工会代表（员工代表）、绩效专员（收集各部门考核结果）；（4）会议记录人——绩效专员。

绩效考核启动会议议程，如表4-4所示。表4-4 绩效考核启动会议议程4.5.3 管理者绩效培训

在绩效考核启动过程中，对管理者进行绩效培训、使其具有绩效管理的相关能力是非常关键的一环，毕竟他们是面向员工进行绩效评价的“最后一公里”，公司的导向通过绩效管理系统，需要他们进行最后的传递。如果考核者不能正确地理解考核项目，准确地把握考核标准，那么再好的考核制度或量表，也是形同虚设。这就如计算机的软件和硬件，硬件配置再高，没有相应的软件，也是废铁一堆，中看不中用。1．管理者绩效培训内容

要想提高管理者的绩效管理水平，需要对他们进行相关的培训。一般而言，管理者的绩效培训内容包括以下几个方面，如表4-5所示。表4-5 管理者绩效培训课程内容2．管理者绩效培训注意事项（1）人数。由于涉及研讨，也要考虑培训的规模效应，人数不宜过多，也不宜过少，一般 20～35人为宜。（2）时间。可以化整为零，但需要在较短的时间内完成培训，或者集中在 1～2天内完成系列培训。（3）讲师来源。建议由资深人力资源经理或者富有实战经验的管理者组成，课前统一备课，保证授课内容的一致性。如果有高层主管的强力支持，则建议让最不重视绩效管理的主管来讲，如果他能讲好课，那么，他的思想问题自然就解决了。（4）培训方式。对于管理者的培训，建议不要采取简单讲授的方式，应结合案例研讨、场景演练等方式进行，这样能更有利于学员掌握相应的技能。如果条件允许，可以组织相应的考试，以提高学员学习的积极性。4.5.4 员工绩效培训

管理者掌握了绩效管理的方法后，同样需要对员工进行必要的绩效培训，以消除其误解和认识上的偏差，同时使其掌握必要的操作技能。员工对任何形式的评估都是比较敏感的，有些员工害怕受到不公正的评估；有些员工平时对主管缺乏信任，考核时容易产生抵触情绪。因此，需要使员工对绩效管理也有全面的理解，让他们感受到绩效管理对其个人发展、能力提升、向上管理的价值，以使他们能够主动积极地配合实施绩效管理。员工绩效培训课程内容，如表4-6所示。表4-6 员工绩效培训课程内容

员工的培训可以参考管理者的培训模式，但应更加注重实际操作，因此其培训内容中方法、技巧、演练等要占较大的比重。

4.6 员工绩效考核数据的收集

没有度量，就没有管理——彼得·杜拉克的名句。数据是度量的基础，也是管理的基础。无论选择哪种考核模式，都需要汇总、检查员工的相关绩效数据。绩效指标的定义、计算公式及数据来源等，都是绩效考核中的重要一环，这个需要自上而下进行推行，建立并维护绩效指标词典。但实际操作中，由于快速变化的业务及较高的指标管理成本，很多公司很难也并无必要建立一个公司统一的指标库（关于绩效指标库的建设，我们将在后续章节进行阐述）。但无论如何，在员工绩效衡量标准的制定阶段，我们必须要考虑绩效数据的可获得性。在员工绩效考核启动之初，我们要推动周边部门提供绩效考核的数据支持。4.6.1 绩效数据可获得性检查

在绩效计划制订之时，就要考虑相关数据的收集计算情况，一个完美的绩效计划如果缺乏落地的数据支持，那也只是空中楼阁而已。我们经常看到考核周期早就结束，但绩效结果迟迟无法确定，很大部分的原因就是因为绩效数据无法取得。因此，对于员工的关键绩效数据的可获得性，是我们检查员工绩效计划科学性的重要方面。对于绩效数据可获得性的检查，在绩效计划制订之初，在整个公司没有统一的绩效指标词典的情况下，可以按照部门维度由部门进行自检。我们在对数据进行收集时，要求有明确的标准和数据来源，要按照业务流程和制度来收集数据。绩效数据可获得性自检表，如表4-7所示。表4-7 XX部门绩效数据可获得性自检表表4-8 绩效考核数据收集作业指导书

我们可以将经过自检的指标收集汇总和审核，重点检查各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持一致。对于矛盾的指标及数据来源，我们需要组织相关部门进行讨论和修改。表4-9为某生产类企业的考核数据一览表。表4-9 主要考核指标数据提供一览表4.6.2 考核实施中的数据收集

在考核启动后，我们应该要求各部门主管向设定的数据提供责任人收集相应的数据，各主管在掌握充分有效数据的情况下，对员工进行绩效考核。

对在考核周期得到的数据，应该得到相关部门及被考核者本人的确认，以保证对数据理解的一致性，以使被考核者能够信服。在不影响信息安全的情况下，建议一些通用性的指标和数据在部门管辖的范围内进行公示，以保证数据的严肃性和考核的公平性。

除了来自数据提供部门的反馈外，管理者需要把这些数据和管理者日常通过其他渠道（如工作样本分析、错误报告、工作报告、周边反馈、关键事件记录等）收集到的数据进行对比，交叉验证，以使员工的绩效评价的输入更加充分。4.6.3 消除考核的主观性偏差

这些数据原则上都应该在员工的绩效考核表中进行呈现，我们应该向各考核主管收集每个员工的绩效考核表以备核对及存档。在实际操作中，我们会遇到有些主管怠于提交每个员工的绩效考核表，只愿意提供绩效考核等级或分数的结果。对此，我们可以进行抽查和比对，以免各主管凭借主观印象进行评定。同时，实际数据计算的结果和员工考核等级之间难免会有差异，这种差异往往源自部分考核因素没有在设计考核标准的时候被放进去或者没有在标准中进行明示，而“现实总是要比计划复杂”，因此，在全面评价员工最终绩效的时候某些因素被“综合”考虑了，这种“差异”是我们理解每个主管考核偏好时的非常有意思的参考。在确定绩效目标和评价标准的情况下，一个公司运行良好的绩效评价体系应该尽量少地受主管个性的影响，也即无论谁是主管，高绩效的标准是一致的。这就要避免评价中的几个常见的偏差。1．定势偏差

主管在对员工进行评价的时候，往往会受到过去的经验和习惯的思维定势的影响，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。有一个研发的主管，因为曾经被一个销售“忽悠”而开发了多个没有实际形成销售的研发版本，导致下面的兄弟也颇有微词，自己工作受阻。所以，在评价销售的时候，这个研发主管就主观地认为整个销售团队都有这个“恶习”。2．偏见偏差

人们总是喜欢和那些与自己性格相似的人相处，在考核过程中，一些主管习惯把自己的性格、作风拿来和被考核对象对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地给予高的评价；相反，对于那些和自己格格不入的，则往往评价偏低。有个主管为人保守，看到有个男性下属经常带着一个手链就甚为不爽，认为戴有饰物的男性往往好逸恶劳、对工作不能尽责。这样的偏见往往会影响对该员工的绩效评价。有了这样的偏见，对于该员工的优秀表现，主管也总是会选择性地过滤，甚至视而不见；但对于该员工某些不足的发现则将不断印证主管判断的“正确性”。3．晕轮偏差

晕轮偏差指的是因为晕轮效应（又称光环效应）而导致的评价偏差，因为某人在某方面的出色，则被认为样样优秀；因为某人曾经的某次不良记录，则永远被戴上了“低绩效员工”的帽子。在这一效应影响下，优秀员工往往被架上神坛。但人无完人，他怎么可能一点错不犯。我们表彰的应该是他的某个行为，而不应把这个人给神化了，娱乐圈中很多“模范”最终被打回原形，伤了很多粉丝的心，也是这个道理。4．近期偏差

我自己刚做主管的时候，曾经有两个下属，一个工作认真尽责、任劳任怨；另一个则有点滑头，工作挑肥拣瘦的。我当时所在的公司是半年考核一次，考核前一个月，前者由于工作中的疏忽，使我呈报给领导的关键材料中出了问题，导致我被上级批评；而后者则碰巧完成了一个“长脸”的项目。在这个考评周期中，前者就因为这个所谓的关键事件被我打了较低的绩效等级；而后者则因为在考评前期的“红”事件被我打了优秀。这样的一次评价让前者的情绪低落了好一阵子，由于担心多干多错，这个员工的工作不如以前积极了，使我从此失去了一名工作认真尽责的好员工。这就是近期偏差的惨痛教训。小贴示：HR要耳聪目明，掌握更多第一手资料只要是人在进行评价，主观性是不容回避的，那么要想切实实现不偏不倚，使考核真实、有效，又该怎么做呢？除了要不断地明确考核目标和标准、不断地提高考核者自身的能力之外，更要求我们要比主管多一只眼睛和耳朵，倾听员工的意见，观察周边的反馈，创造公平、公开、公正的考核氛围。

4.7 员工考核结果的确定

尽管绩效循环、过程辅导等思想已经日渐被大家重视，但对于如何对员工的绩效考核进行评价，给员工一个考核结论，依然是绩效管理的重点和关键。只有通过绩效考核的结果，员工才可以找到差距和优势，以持续改善绩效，这也体现了主管对员工、组织负责任的态度。对人力资源部门而言，经过“漫长”的考核周期，也终于可以拿这个结果去应用了。但员工的绩效考核的量化结果该如何去表现呢？我们发现，考核分数和考核等级是很多公司采用的绩效考核结果量化的表现形式。那么，如何确定员工的绩效考核结果呢？用分数好还是等级好？人和人比还是人和自己比，主管和员工能不能一起比，比例结果如何分布，等等，这些都是非常值得我们关注的问题。4.7.1 绝对分数制与等级制的评价机制

一个员工的考核结果该如何描述呢？有些公司采用的是绝对分数制，如百分制或十分制，有些公司采用的是等级制，如优秀、良好等。1．绝对分数制

角度不同，理解也不同。从扣分角度来理解，如以满分为目标，我们可以把个体得分理解为与满分的差距，即失败一个扣多少分，满分减去扣掉的分就是绝对得分了。反之，从得分角度来理解，得一分，则表示做到了一个，累计起来就是该员工的绩效得分了。长期以来，“一分定输赢”的学习考核模式被家长和学生诟病，因此，部分地区在高考推行了一段时间的“等级制”或“位置制”，即把大家的成绩转化为等级或位置的阶段。包括我女儿所在的学校，曾经也是把学生的学习成绩转化为优秀、合格之类的等级，但最近的趋势是分数制又卷土重来，不少家长认为这更体现了公平性，毕竟一分的差距也是差距啊，而且等级制肯定不如分数制透明，可能滋生更多的“黑箱”。但是，分数的刚性又会影响考核结果在后续人力资源各模块中的应用，如差一分，奖金应该差多少？是不是一个晋升另一个不能晋升？这些都为后续的应用带来不少麻烦，所以，很多公司又会把分数转化为等级以方便后续的绩效结果应用。2．等级制

对于等级制，可以理解为把员工的绩效结果按照某个标准设定阶梯的等级。绩效考核等级划分为几等是很关键的，但不少企业在这方面缺乏研究，导致等级划分不合理，这给绩效考核的实施带来了负面影响。比较常见的是，绩效考核等级划分3～5个等级。不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励的作用也会相应弱化。从实际操作来看，三档的区分度太低，多数公司采用4档或5档的评价等级。对于等级制，为了更好地让员工理解各等级的含义，公司需要对等级进行描述或说明。以下提供一些常见的等级制描述，如表4-10、表4-11、表4-12所示。

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