作者：迈克尔·坎贝尔
出版社：东方出版社
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向上管理试读：
引子
本书谨献给所有那些曾为了项目成功，艰难地从发起人那里获取关注和支持的项目经理们。我希望本书能够为你们提供实用的路线图。我很愿意在亚马逊收到你们的书评，并承诺竭尽所能向你们反馈。祝你们在三重约束下万事如意!
致谢
我衷心感谢蒂姆·柏格德(Tim Burgard)，他信任本书，提供指导，指明方向。我很感激能够有机会与如此优秀的编辑和组织一起工作。
感谢米兰达·彭宁顿(Miranda Pennington)和莱维斯联合公司(Neuwirth Associates)的所有人，他们的辛勤工作让本书得以出版并具专业水准。
我要感谢很多人，感谢他们能够教我如何更好地管理我的项目，特别是Stephen Schwarz，Chuck Brown，Leslie Warren， Henry“Skeeter”Lieberum，Marc Edwards，Tim Probert，Jack Moore，John Bartos，Dave Feineman and Terry Minhas。
感谢我的妻子，莫莉(Molly)，她始终不渝支持我的梦想。她和家庭的爱一直是我的生活基石。
感谢你们，所有购买本书的读者。我懂得对你个人和职业成功而言项目是多么的重要。你相信我能教授给你一些与追求成为更好的项目经理有关的东西，我为此感到荣幸。第1章理解高管们的实际状态
每一位管过项目的项目经理都知道，高管的支持是项目成功交付的关键因素，但又的确不知道如何才能获得它。关于管理项目的好书有很多，从PMBOK (《项目管理知识体系》)到不计其数的其他书籍，通俗如提供实践建议的各种“傻瓜版”指南，复杂至项目管理大师哈罗德·柯兹纳博士(Dr. Harold Kerzner)1200页的长篇巨著——他这本书包含了项目经理所能想到的所有细节。但是，这些书没有一本能够帮助项目经理对如何吸引高管参与进行预先规划，或者告诉项目经理，当项目面临只有高管才能处理的问题时，该如何获得所需的支持。
那么假如需求如此明显，为什么还没有任何书写到过呢？我相信部分的原因在于项目管理的性质本身。项目经理，顾名思义，会像经理那样思考，毕竟要管理WBS (工作分解结构)、工作计划和预算。而高层管理者的思想通常高屋建瓴，并且对他们自己所发起的项目的细枝末节并不感兴趣。
一位高级总监告诉我，他的项目经理所提交的进展报告，用他的话形容，“啰唆到家了!”
由此可见，发起人和项目经理所用的语言不同，同时他们执行项目的方式也不同。例如，对于项目是否应该发起，以及其回报是否值得投资，大多数领导者都会深思熟虑，难下决心。从他们的战略眼光来看，投入任何特定项目的资金都可以用其他方式给公司赚钱，但是他们认为做这个项目是正确的举动，他们就会押上赌注。一旦他们仔细查看了所有选项，做出决定，向前推进，他们就认为他们的工作已经大部分完成。他们给项目安排一名项目经理，期望他在项目过程中提交例行报告，在项目完成后回来。对项目始终关注的唯一一位高管——虽然这份关注往往是“远程”的，正是发起人。
然而，项目经理们倾向于把项目看作战术执行。因此，既然他们倾向于关注任务和活动，而不是高管所关注的战略商业成果，他们通常就不擅长和高管打交道。在这个方面，他们非常类似中层经理，后者同样缺乏与高管们做沟通和打交道的能力。
本书的目标，就是为作为项目经理的你提供一系列与高管打交道的清晰原则和蓝图，以便你在需要的时间获得恰到好处的支持。通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的传统角色[1]
如图1.1所示，线条宽度用来说明法军在莫斯科进军期间的相对兵力，当他们从波兰越境时有40万名士兵。圆点代表从进军到败退之间的主要战役地点。黑色线条显示了败退期间法军的减员。值得注意的是，当军队离开莫斯科时，已经削减到只有10万人。而当他们越境回到波兰时，只剩下了不到1万人。图的下部展示了撤退期间的摄氏温度，最后达到了零下38℃，这是摄氏温标和华氏温标数值[2]相等的温度。对于法军来说，这的确是如地狱般无法承受的严寒。图1.1 拿破仑东征俄国信息图1869年查尔斯·约瑟夫·密纳德(Charles Joseph Minard)作图
与拿破仑对俄之战一样，项目开始往往大张旗鼓，形形色色的相关方都来支持。然后随着项目进展，战斗——在项目里我们称其为问题——发生了，支持开始减少。如果项目经理不善于管理期望，引入变更管理，提供有力沟通，整个项目就会被相关方拒绝或忽视。更糟糕的是，当项目最终结束时，领导层团队中几乎没有人，包括发起人，甚至还记得有过这么一个项目。即使他们还记得的话，也只会记得问题。我们怎样才能阻止这一切在我们的项目上发生呢？向上管理的秘密正是本书要讲的内容。在本书中，我的观点大多与上市公司有关。然而，我曾经在大型非营利组织工作，例如美国癌症协会，事实上我要论及的大部分内容也适用于它们。为什么向上管理如此困难？
首先，作为项目经理，我们必须时刻理解高管每天所处的环境。作为高管，领导者们必须同时管理两个重要的工作流。
日常运营的绩效
如图1.2所示，一方面，取得成功的运营绩效需要各种因素。运营的优先级是:
■ 持续不断的盈亏压力
■ 尽可能精简人员编制
■ 事半功倍提高生产率
■ 提高效率剔除无用流程图1.2 高管必须同时兼顾的问题
这些高层面的主题，正是CEO、CFO以及其他高管们，必须做好准备在季度电话会议上与华尔街或他们自己的董事会进行讨论的主题。
另一方面，有两点重要的注意事项，来源于公司的客户和竞争者:
1.提供更低的价格
2.交付更好的服务
客户不断地要求更低的价格，而与此同时他们还要求更好的产品和服务。所有的高管都知道，如果公司不能交付这两个关键需求，公司的竞争者就会趁火打劫、抢走客户。规划未来绩效
公司的客户和竞争者也同时驱动着第二个优先项:处理客户的未来需求。这也往往正是我们的用武之地。
项目要满足商业需求
项目往往始于处理一项或多项需求。如图1.3所示，项目的驱动因素可能是:
■ 扩大产品生产的市场需求
■ 培训员工新技能的组织需求
■ 来自关键客户的特定要求
■ 来自政府或监管机构的法律要求
项目和项目集将会带来大量成果，但是有一点是永远不变的:提高未来绩效的需求。发起人就是高管层安排来交付商业收益的人。项目经理则是无论项目大小，承担全部责任进行协调，确保所期待的最终结果能够按时在预算内达成的人。这就是为什么发起人和项目经理一起密切合作是如此关键。图1.3 批准项目的流程
未来绩效的整个计划，始于领导团队关于客户未来想要什么的讨论。他们必须注意下列问题，无论这些问题是客户需求的简单增加还是需要真正的重大变革。
一位高管告诉我，在讨论新产品或服务时，管理层必须回答以下四个问题:
1.为什么我们相信客户会为这个新产品或服务付钱给我们？
2.我们相信我们能够成功交付这些新产品或服务吗？
3.我们能够管理与交付这些新产品或服务有关的风险吗？
4.一旦我们把这个新产品或服务移交给运营，我们有信心能够获得正确的投资回报(ROI)吗？
正如你能想到的，讨论漫长而艰难，因为所有问题的答案是基于各种各样的假设。如果其他的高管挑战这些假设，提出新产品或服务的人必须准备好反驳他们。很明显，没有万无一失。总体上，领导团队的确会对在哪里下注达成共识。他们的赌注通常涉及大量的金钱!
在此补充一个事实，即对于这些未来的举措，公司能够或愿意投入的资金非常有限。一旦共识达成，领导团队将决定哪个方案获得批准成为项目。
疯狂的现实是，一旦形成决议，大多数管理层成员不再考虑某个特定的项目，除了一个人——这个人被称作发起人，他对交付举措负责。
政治和看法
你要理解的另一个现实是你的发起人所处的政治舞台。一个人在组织结构图中的位置越高，下一次晋升的竞争就越大，因为可供获得[3]的位置寥寥无几。不要忘记在这个层面，每个公司的议事间都被A[4]型人格的人们占据——他们强势又独断。
沃伦·巴菲特(Warren Buffet)曾经观察到公司经营管理的两条规则:“第一条规则是，不要失败。第二条是，不要忘记第一条。”
环境真的会危害到你的发起人。他或她必须表现出对项目的全面掌控。在这个层面，看法是一个强大的力量。如果发起人被认为是软弱的或失控的，就要付出政治代价。如果项目看起来失去控制或走向失败，你必须意识到你的发起人将会开始与你和项目进行切割。他们不可能和同事承担政治上的代价。
一旦项目审批通过，在这一时间点，我们作为项目经理就走上了舞台。我们没有参与此前的所有讨论，但是在第3章，我会告诉你如何获取审议期间的更多信息。
如果项目经理理解驱动项目的商业需求，项目就会成功。否则，就不会。在相当长的时间内，项目将会被品头论足，不只是它如何满足既定的目标，还有它是否达成了整个商业目标，以及项目被假定要获取的预期商业价值。项目经理必须和发起人密切合作，获取定期反馈，以确保项目——正如刚被确立时那样——还在取得商业目标。在项目进行过程中，有几项因素可能会改变，如:
■ 经营情况
■ 公司目标
■ 管理人员
■ 相对优先级
■ 突然出现需要介入处理的风险因素
通常你的发起人会比你更早看到这些变化。因此，当你和发起人谈论项目时要记住这一点。不要只是关注项目的战术表现，同时还要借助你的发起人把战略目的牢记于心。
所有项目经理都必须明白另一个事实，其贯穿在连续不断的运营绩效和未来绩效的拔河比赛中:日常经营将会总是获胜。有些因素将会影响你的项目表现，但是所有项目经理都必须评估这个事实将会如何影响他们的项目，必须在风险登记册中记录这些风险及其减轻策略。
另外还要注意
作为《职业脉搏深度报告2014》的一部分，项目管理协会(PMI)收集数据并发现了发起人和项目经理之间一些非常有趣的脱节。下面是与项目有关的关键领域的一些分析结果。
■ 激励项目团队
▶34％的项目经理说发起人经常试图激励团队
▶82％的发起人说他们经常激励团队
▶ 两者看法相差48％
■ 积极倾听
▶42％的项目经理说发起人经常积极倾听
▶88％的发起人说他们经常积极倾听
▶ 两者看法相差46％
■ 沟通
▶47％的项目经理认为发起人经常有效沟通
▶92％的发起人说他们经常有效沟通
▶ 两者看法相差45％
■ 管理执行中的变更
▶37％的项目经理观察到发起人经常有效管理变更
▶82％的发起人说他们经常有效管理变更
▶ 两者看法相差45％
很明显，对于项目发起人的作用，项目经理和他们的发起人看法非常不同。
本章的目的在于帮助你理解，为什么当你需要时，你从发起人那里获取支持是如此困难。后续章节将会探讨你如何才能改变这个局面，并为你的项目在恰当时候获得正确支持。记忆要点
■ 理解高管们的实际状态
■ 承认保持他们对项目的注意力很难
■ 对商业结果保持关注
[1].编者注:该图名为《拿破仑东征俄国信息图》，描述了拿破仑在1812年到1813年进攻俄国时所遭受的灾难性损失。信息图背景是真实地图，西起波兰边境，东至莫斯科，图中综合了6个变量数据:拿破仑的军队人数、行军路线、气温、地理位置、行军至特定地点的时间及距离。线条宽度表示拿破仑军队人数，浅灰色线表示进攻路线，黑色线表示撤退路线。
[2].编者注:此处为作者原文。摄氏温标与华氏温标的换算方法为:华氏度(℉) ＝32+摄氏度(℃) ×1.8，精确地说，摄氏温标和华氏温标数值相等的温度是-40℃ (亦即-40℉)。
[3].编者注:原文为“suite”此处有比喻义。
[4].编者注:20世纪 50年代，美国学者梅耶·弗里德曼(Meyer Friedman)和雷·罗斯曼(Ray Roseman)在研究心脏病时，将人的性格分为两类: A型和B型。A型人格者较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。A型人格者总愿意从事高强度的竞争活动，并对阻碍自己努力的人或事进行攻击。B型人格则较松散，与世无争，对任何事皆处之泰然。第2章准备领导层
在第1章，我们关注的是向上管理如此困难的原因，我们也提到了在高管和向其汇报的项目经理之间所涉及的相关领导力的脱节。因此，项目经理必须解决这个问题:“为什么高管的领导力对于项目成功如此重要呢？”通常原因是，人们总是响应他们的“老板”认为重要的议程。那么，他们是如何确定什么对老板是重要的呢？他们解读信号——留意什么是老板一直谈论和在乎的。如果你设身处地，也许就能按自身的经历来识别这个倾向。领导层应当如何参与？
尽管对于特定的活动和任务的细节，领导们很少有时间或感兴趣，但是对于项目经理来说重要的是向他们沟通清楚其特定的角色和职责。项目经理必须在项目期间的某些时候与发起人一起工作，来和领导团队沟通，发起人会呼吁他们积极参与，传递信息，或者当发生困难时予以介入。例如，如果你需要一位领导向组织提供一份重要信息——你期待为项目获得人们的承诺，那么她应该乐意去做。
因此，项目经理必须制订详细的沟通计划，向发起人和其他领导人强调，他们有时会被期待传递特定信息或参与特定活动，他们对项目成功非常关键。根据我的经验，如果他们知道如何出力以及来自他们个人的消息为什么重要，领导们通常非常愿意来和组织沟通。
如果你是一名沟通高手，这通常意味着你(或者，如果你不是沟通高手，项目团队里的某个人)会被要求起草信息或至少提供一份高管可以使用的草稿。管理风险
在大多数情况下，公司领导将会审查和编辑信息，以便听起来更符合她的提法。这没有什么错，只要基本思想原封未动。如果领导(或公关部)开始把信息编辑得失去中心思想，你需要更好地来解释你想要达到的目标，提醒她如果偏离你已经起草的内容将会带来的风险和可能的后果。
如果由项目团队里的一名沟通专家来制定信息，你可以让他参与对话。这名专家也许可以更好地解释所起草的措辞和方法的背后意图，特别是如果本就是由他起草的话。
还有，在规划和执行项目期间，许多项目经理要进行多层管理。众所周知，中层经理不好相处，但是我们需要他们。为什么项目经理必须和他们一起工作呢？原因相当经典:他们是在公司里负责指导大部分工作完成的人。还记得在第1章谈到的运营和战略视角的讨论吗？这些经理们只聚焦于运营，而你的项目有着不同的目标。如果他们不理解来自高管(对此项目)的承诺，或是看不到显而易见的证据表明这种承诺，他们就会觉得他们的配合是可选的，而不是强制的。有时，在这种政治旋涡中把握方向，(项目经理)需要来自高管的帮助。有时候，一些中层经理甚至会挑战项目，也许是想验证高管团队的承诺，也许是想质疑某些已做出的商业决策。应对这一群体的挑战，超出了大多数项目经理的能力。选择一名项目的支持者
拥有一名高管发起人，这个理念由来已久。鉴于已经被其他书籍(如PMBOK)充分说明，这里不会赘述这一角色的细节。不过，我们曾经或长或短地管理过项目的人大多会承认，让发起人长期参与一个项目的全程，以便他们在项目需要时做好准备帮助你，这往往是非常困难的。这就是为什么我认为寻求传统的项目支持者角色非常重要。根据我的经验，支持者的最佳候选人需要具备一些帮助你让项目成功的关键特征。
■ 首先，他们被发起人明显信任，有能力向高管们提供明确无误的项目信息。这些知识可能是好消息或坏消息，但也可能是求助。大多数时候，支持者可向发起人直接汇报，因此，经常拥有比项目经理更便利的联系渠道。
■ 其次，他们对项目所影响到的业务部门具备全面理解。我们最成功的支持者通常是在组织的各类部门负责过实操作业的主管层面的人。
■ 由于常常会在政治旋涡里成功把握方向，他们担任工作委员会(Working Committee)的主席(我将会在后面详细描述)并领导该群体。
■他们就跨职能的问题和发起人协作。参与项目的每个部门可能有不同的高管和经理，得有人帮助你协调问题，达成决议。
就如你能看到的，发起人和支持者能够在许多方面帮助你。运营方做出的危险假设
另一个你需要发起人和支持者承担的角色是提醒运营群体他们在项目里的角色。
运营方做出的三个假设必须被修正。
1.运营方假设项目方负责实施的准备。实际上，运营团队必须负责实施。
2.运营方会低估为项目交付成果做好准备的复杂度和难度。我的大部分项目是关于新的系统和应用软件，运营方通常认为它们就是简单的即插即用，类似最新的视频游戏。实际并非如此。
3.运营方并不明白(使项目)与工作流程保持一致需要大量的时间。
所有这些假设需要发起人和/或支持者来帮助解决。其中一个方式就是沟通。事实上，作为项目经理，我可以简单起草最基本的沟通内容，如电子邮件、公告和演示文稿等，这些都是发起人和支持者要向组织去传达的。然而，特别重要的是，这些关键的沟通来自他们而不是我这个项目经理。当我们在第6章关注相关方分析，一个关键问题就是谁应该传递信息。在大多数情况下，项目团队外部的沟通，应该由发起人或支持者负责——往后会更多。
在确定支持者之后，我会试着和他一起工作，寻找正确的人组成工作委员会团队。建立工作委员会和工作组
我认为成功的项目经理会把工作委员会成员当作她的项目团队的关键延伸来看待。组建工作委员会和各种工作组有几种考虑。如前所述，其任务在于识别和确定公司必须提供的关键人物。
不幸的是，由于他们不同凡响，受人尊重，这些人会经常被要求担任这类角色。我经常不得不向我的发起人解释，相关领导支持项目的关键信号之一就是他们愿意提供这些人来为项目工作。这一策略的确有风险。为了实现策略，我必须确保我不会因为他们中的某些“当前可用”就轻易选择他们。你很快会发现，如果你还没做好准备，往往就没人会想要他们在项目上工作。
工作委员会和工作组的最大区别在于工作委员会应该在项目全程保持不变，而工作组要解决交给他们的特定问题，然后被解散。
发动各种部门或小组非常重要，它们会被项目完成的各种变化剧烈冲击。工作委员会的既定工作是考虑项目团队提出的各种选项，就应该实施哪个选项做出决策。
风险管理
我曾负责一个实施客户关系管理(CRM)系统的项目，这个项目几乎涉及这家销售医疗设备和用品的公司里的每一个部门。介绍一下背景，CRM系统是一项让公司管理和分析客户关系的技术，可以实现提升客户服务和促进更多收入的目标。因此，我的项目所需的关键参与者包括销售、市场、IT、会计、生产和采购。实际上，这里的每个人代表着公司里的“选民”，他们需要牢记是以该角色被选中的。当项目团队想方设法实施CRM解决方案，我要求工作委员会成员要记住，他们要让这些关键“选民”参与有关影响业务的常规讨论。
沟通和工作委员会
一些工作委员会成员的一个关键问题是，“为什么在项目过程中这个小组具有沟通角色？”这是一个好问题。答案就在这里，他们是“交通工具”——眼睛、耳朵和声音——让人们获知项目进展如何，就运营方所关心的我们正在做的事情为项目团队提供反馈。工作委员会成员将会被要求遵循一套流程来制定与他们的“选民”相关的决策。
在项目期间，在制定任何与项目的可能变更有关的关键决策前，我会要求工作委员会成员并与之达成一致，工作委员会将和他们的“选民”举行讨论，并对他们的想法和关注进行“民意调查”(如图2.1所示)。图2.1 商业流程变更流程
委员会成员应将接收到的信息带回项目团队讨论，该动作应早于决策制定。任何顾虑能紧接着得到处理，团队能够基于他们的决策以最佳方式让工作得以完成，为达成商业目标而不是实现最佳的技术解决方案。我的目的是让项目与业务和商业保持一致。如果商业气候或景象在项目期间发生改变，工作委员会将会获知并有能力为项目团队提供公正的提醒。
要注意，一些工作委员会成员不会和“选民”进行讨论或者通知他们，还会试图自行决策。这就失去了工作委员会的初衷。为了防止这一点，我经常和形形色色的“选民”中的其他人建立单独的关系。我会定期与他们交流，测试他们从工作委员会成员那里听到了什么，以及他们怎么看待项目。这对我很有效，通过举一些特定的具体例子，我能够有针对性地与任何不善于沟通的工作委员会成员解决我所顾虑的问题。
这样安排的美妙之处是，工作委员会传播有关项目进展情况的消息。在决策制定后，如果他们的“选民”有任何反对，工作委员会成员就站在了维护决策的位置。最终，当被项目影响的群体都信任委员会，并相信他们正在照顾自己的利益时，最有效的沟通工具来自工作委员会内部的人们。工作组
工作组往往是工作委员会的一部分，但是它们通常包括拥有特定知识或经验的其他成员。如图2.2所示，典型情况下工作组处理两类问题:
■ 只影响某个小群体
■ 暴露了超出了项目范围的某个糟糕的商业实践图2.2 工作委员会和工作组
让我们来举例说明。
问题1的一个例子是，项目团队卷进了销售部和会计核算部的冲突。问题是向CRM输入准确信息的相对重要性。销售部的立场是他们想把时间用在驱动销售和识别潜在的销售机会上。他们不想往电脑里录信息。即使他们认识到准确的信息能够帮助他们识别额外的机会，他们还是把这些任务看成相对不重要的。与之相对的是会计核算部，他们必须获得精确的数据和信息来完成公司的财务报告，更不用说及时收到客户回款。他们抱怨道，按照老一套，他们花费太多的时间来核对输入错误和处理对账。
在类似情况下，工作委员会里不受影响的成员真的不必参与所有细节的讨论，因此项目经理罗德(Rod)建立了一个工作组，包括来自销售部和会计核算部的代表，以及其他四位关键人物。他们的小组负责列出选项，带给整个工作委员会两方面的建议:
■ 端到端流程有效所需的最小化信息
■ 谁以及为什么要把信息录入CRM
项目经理应不忘要求得到支持这两点建议的理由。这是让工作组考虑如何解释决策的方法。(巧合的是，项目经理拥有围绕决策的沟通内容!)
你能够开始看到这个方法对于沟通项目做出的与数据录入问题有关的决策的价值。在那之后，如果会计们抱怨缺少信息或者销售团队抱怨往CRM系统录入订单，他们就会被提醒他们的同事做出了决策。工作委员会全都赞同，高管也审批同意。这是强有力的信息，能够被各个小组所信任的恰当的人所传递。
关于问题2，项目经常会暴露糟糕的业务实践，这真的超出了项目范围。在我们案例研究里有个例子，项目团队发现法务部用来审查合同的时间长度，是从销售部向生产部传递订单计划合同期间的一个关键问题。显而易见，该项目团队不应该掌管一个法务部内部的潜在流程问题。因此，项目经理就求助于支持者，鼓励组建销售、法务和生产构成的工作组，来处理这个问题。这个行动意味着，这个问题被及时从工作委员会和项目团队的工作范围抽出。支持者现在负责完成这部分工作。这对解决影响客户响应的严重业务问题非常有好处。
在这两种情形下，工作委员会和工作组充当了与项目正在寻求解决的问题和决策制定有关的基本交流工具。这并不是说不再需要和重要的相关方直接沟通:每一位项目经理仍然必须要做工作来确保多重沟通保持开放。然而，通过这种方式沟通工作更加容易了。
最后，你必须明白，公司内部的中间管理层是项目交付物成功实施的最大潜在障碍。如果你琢磨一下，就完全明白了:中层管理者是组织里的关键中枢。你必须保证让他们消息灵通，以便你获知或意识到他们对于你项目的可能关注点。工作委员会成员是和这些管理者沟通的不二人选。如果这个案例研究中的项目经理从一些制造部门主管们那里听到了对于项目的顾虑，谁会比工作委员会的制造部门代表更适合和她一起去找他们对话呢？我们将在第10章提到沟通计划，并谈到更多关于如何与他们一起工作和起草信息的内容。在第11章我们将看到，如何使用沟通计划来解决潜在的项目风险。记忆要点
■ 确定管理层的需求如何与你的项目相关
■ 当你寻求合适的领导出面时，给他们提供草稿
■ 建立工作委员会来制定与项目相关的商业决策
■ 识别并定义一位支持者，他能够领导工作委员会，并在需要高层领导出面时有能力让他们参与第3章每位项目经理一定要回答的问题
项目经理们与其发起人之间的问题往往在一开始就产生了。这就是我鼓励你与你的发起人一起工作来回答本章提出的这些问题的原因。要记住发起人:
■ 可能不知道答案，但能帮助你找到有答案的人
■ 能够发起关键相关方的会议，而你个人通常很难接近这些人
项目经理可能会有一个协议或章程，但是这些文件并不会真的回答你作为项目经理要回答的一些问题。为什么呢？举例来说，如果你审查一个协议，会记得它的来龙去脉。这个文件是由一名或多名律师撰写，使用的是他们的语言和语境。虽然对于理解诸如交付物这样的高层级内容可能是有用的，但是很多其他的细节就丢失了。
依我个人过去多年做项目的经验，我知道对于解决一个问题很少只有一个技术手段。那么我们要如何选择问题的最佳解决方案呢？大多数时候，被选择的是我们项目经理或团队的技术负责人所相信的最佳技术解决方案。尽管听起来简单明了富有逻辑，但是我们可能会发现我们所选择的答案并不是我们的发起人所需要的。让我介绍一个我亲身经历的例子。
在我职业生涯的早期，还没学会提出这些问题的时候，我曾负责为北美陆上油田的客户实施新型的自动化系统。按照发起人向我表达的，他希望建立一个系统，更快地为中央控制中心提供数据来监督和运营油田。我的错误是没有询问我的发起人他所说的“更快”是什么意思。你可能已经猜到发生了什么。我和团队工作得非常辛苦，系统升级上线，比以前提速20％。我们都欢呼雀跃地鼓掌庆祝。然而，好景不长。当我向发起人报喜时，我才知道，他所谓的“更快”是指数据要几乎实时，比旧系统快 50％以上。因此，在他看来，这个项目在商业上实际是失败的，尽管我宣称它在技术上是成功的。
我们能否提供给他一个几乎实时的系统呢？当然能，但按照我们被给予的预算和计划做不到。如果我曾经提出了你在后面会读到的问题，我就会意识到我们——发起人和项目经理——并未达成共识。我可以向他解释:预期的系统可以交付，但需要对很多油田的硬件做出重大改进，包括升级相连接的组件；项目预算将会翻番，且最少需要一年的额外时间。我想如果我理解了他所定义的“更快”，并且解释了如果要完成它需要哪些条件，他就会对提速20％非常满意。我认为(他们)并没有胃口接纳那么多额外的金钱和时间成本。
如果我的发起人和我对于“更快”达成共识，我相信这个项目会被认为取得了商业和技术上的双重成功。
那么，有哪些问题会帮助你了解发起人内心的想法呢？这里列出的问题，会给你提供和发起人保持一致的关键背景。什么出了毛病或未达到预期？
为了揭晓这个问题的答案，想一想问询的典型问题:
■ 谁会受到牵扯或影响呢？
■ 这会如何影响业务呢？
▶ 作为发起人你的角色和职责是什么？
▶那些向你汇报的人的角色和职责是什么？
■ 这个情况多久发生一次？
■ 你愿意有能力做些什么？
■ 存在什么制约因素、假设条件和复杂性？
让我们来看一下这些问题，以确保我们理解项目的范围。如图3.1所示:图3.1 理解背景
谁会受到牵扯或影响呢？
为帮助我们理解谁是我们项目的关键相关方，这个问题的答案特别重要。答案很可能就是成为你发起人的高管所关注的地方。其他的关键相关方可能在项目中不负责决策，但他们拥有部分否决权。对于项目最终是否被认为成功，他们对解决方案的满意度将会是重要的意见。这里为了发现答案，要尽可能具体或详细。[1]
在一个SAP (系统应用程序和产品)升级项目里，项目一直进展良好，直到SAP公司宣布发布“采购”部分的升级模块。你可以想象，供应链的人想要增加项目范围来包括这个模块。
在向发起人以及随后向指导委员会提交的简报里，项目团队对项目范围变更的影响进行了说明。影响之一就是会计部的人力将会不足。会计部向我们以及随后向指导委员会做出的说明是，他们的年终结账能力受到了影响。他们非常担心的是要在系统稳定之前完成他们的工作。
指导委员会理解担忧，决定推迟供应链模块(的升级)，把它放在来年第二季度作为新阶段的一部分来完成。
请注意，当你获取这些问题的答案时，在很多大公司尽管找到很多人，他们也细分在各个分支结构。成功的关键是发现受项目影响最大的目标受众。
这会如何影响商业呢？
既然投入了时间和金钱来做项目的商业论证，通常这个信息会以某种方式包含进协议或章程。然而，你理解建立商业论证所用到的假设对你来说很重要。关于这个问题在商业上引入多少成本以及其原因，存在许多具体的情况。你应该尽力去发现是谁和/或怎样得出这些假设的。这之所以重要，是因为如果是你的发起人提供的商业论证假设，那就太好了。
这个问题是如何影响了发起人的角色和责任呢？
这里，你会非常精确地知道你的发起人正在经历什么危险。例如，如果发起人告诉你这个项目或举措是公司战略或方向变革的一部分，你必须意识到发起人即使不是对CEO负责，最起码也很可能是对这个部门的负责人负责。
你还要考虑哪些其他选项？
获得这个问题的答案将会帮助你理解为什么当初你的项目被批准，还有为什么你的发起人被选中。这个答案非常重要，因为当你的项目发生问题时——不出所料这种事总会发生，你就不会去提出管理团队已经考虑过并拒绝了的解决方案。
我非常清晰地记得我在负责一个系统项目时，在技术工作期间，我们发现不得不大幅度改变我们最初的配置。问题是，由于过于昂贵，这个特定的选项在立项时已经被高管团队考虑到并拒绝过。技术团队负责人和我不得不说明这个项目能够成功的唯一方法就是利用这个被拒绝的选项。既然我们认为这个选项是最佳方案，我们就要想到必须准备令人信服的证据来改变高管们的想法。这对商业论证也有影响。我们必须意识到高管们可能会关闭这个项目。
第一步是向发起人清楚解释面临的处境，让她同意这是解决问题的正确答案。她建议我们收集更多的数据来支持这个建议，因为她知道阻力会来自哪里，以及哪些信息可能说服这些人。
然后她和我发起会议向这些关键人物做工作。我们不会向指导委员会和盘托出建议，直到我们确认拥有了关键决策者的支持。
通过这些步骤，我们做好了面对指导委员会的准备。对于变更，特别是为什么我们没有提出其他选项，我受到了严加盘问。因为知道拥有房间里其他高管的支持，我的发起人对于团队的建议进行了有力的维护。我们的建议获得接受，允许我们成功交付项目。
这个问题多久发生一次？
这个问题可以帮你揭示之所以要成立项目来解决的问题的根本原因。你需要有能力确定根本原因在哪里。它可能是:
■人
■ 材料
■ 设备
■ 流程
记住这一点很有用:通常人们看到的问题有时只是真正问题的表面现象，他们的看法受所看到的表象影响。这个问题的答案将会有助于你去理解你探究先前问题时收到的答案，也为下一个问题提供了背景。
项目经常会暴露超出项目范围的糟糕的商业实践，知道这点很重要。你要和发起人一起工作来确保自己不被拖进解决糟糕实践的战争。不让范围蔓延，还能解决问题的最佳方式，是请你的发起人建立项目外的工作组，记录解决这个商业实践的建议。
你愿意有能力做些什么呢？
提出这些问题有助于找到项目成功的两个关键点。
1.了解项目所提供的解决方案的真正新颖之处
2.解决方案的接受条件
然而，要记住发起人常常可能不是同一阵营的人。你可能要考虑，带着答案找一些负责对已完成工作进行实际监督的关键并友好的经理们进行讨论。这些人通常在许多大型组织里都是处于主管层，他们通常与运营和战略都有瓜葛。要记住如果这些主管向发起人报告，就会生出是非。所以在讨论时，你有时可以解释下你所听到的，是用你的语言来理解而不是发起人的(我怀疑你会听到一些彻底脱节的东西)，你可以反过来找到发起人，进一步澄清解决方案。同时让发起人和这些主管都满意，这对你非常重要。
同时，你也要收集有关解决方案接受条件的信息。要确保获得尽可能多的细节。如果有人说解决方案应该节省时间，要确保你明确知道他们谈到的时间具体多长。同时，要确认由谁节省这份时间。如果他们提到这个流程应该更加流畅，就要确定他们是如何评估一个流程更加流畅的。总之，你要寻找项目的接受条件。
当项目经理要确定接受条件时，他很可能面临的一个风险是明显的误解和夸大的期望。太多时候，供应商一旦向高管们销售了解决方案，就会在实际问题上反复无常。如果你相信你的发起人是个受害者，只要你有充分证据，就要尽快重新设定期望。我将在第13章中对处理这个情况提供更多的指导。
交付项目存在哪些制约因素、假设条件和复杂性？
例如，你需要理解用来建立商业论证的假设条件。作为风险评估的一部分，你需要做一些情景分析，假如环境改变了现有假设背后的现实。如果你的项目需要一年或好几年来完成，这就格外重要。你应该和发起人讨论这些潜在风险，确保他们同意你的减轻策略。如果他们不同意，他们可能会提出他们自己的减轻策略，这可能会更好，因为如果风险变成问题他们就会维护这个策略。
与假设条件有关的另一个因素是复杂性。例如，我负责的一个项目要对远洋船舶上的装置进行升级。但是，升级只能在船舶停驻港口时才能进行。很明显的一个制约因素就是船舶抵达的同时就要让我们的团队成员赶到港口现场。运输计划的任何变动都会很自然地影响我们的工作计划。
正如你想到的，我们在船舶上安装系统的进展发生了延期，当发生了超出我控制的变更，我需要发起人和支持者来支持我。记忆要点
■ 回顾本章的问题，看看哪些跟你或你的项目有关
■ 确保你了解对商业的影响
■ 对你来说知道其他曾被考虑过的选项很重要
■ 从你的发起人的角度识别制约因素、假设条件和复杂性
[1].编者注: SAP，为“System Applications and Products”的简称，是SAP公司的产品——企业管理解决方案的软件名称。第4章建立关系和向上管理
为了更好地理解如何建立关系和向上管理，我想重温第1章的一些基本观点。你会记得高管们在做决策前要花费好多时间来考虑项目。一旦做出决策，高管团队中唯一还关心项目成功的就是你的发起人。要明确的是，并不是其他高管不在乎，只是因为那不是他们分内的事，因此正如古语所说的那样:“眼不见，心不烦。”
另一个缘于现实的要点涉及发起人的政治利益，以及项目的控制感和稳定感对他的重要性。就是在这样的环境里，你要和发起人建立关系。建立关系和信任
为了理解为什么和发起人建立关系如此重要，我们需要知道关系是基于信任建立的。韦氏词典(Webster's dictionary)把“信任”定义为“对于人或事的可靠、诚实、能力或力量的坚定信念”。
尽管说“关系是基于信任建立的”好像陈词滥调，但事实的确如此。无论婚姻、友谊还是工作关系，信任绝对是必不可少的元素。
那么，项目经理和发起人之间的信任为什么如此重要呢？当关系是基于信任建立的，双方就会感到可靠、认同、谅解和开放。一旦信任被减弱，或者如果信任不存在了，人们则倾向于隐藏他们的真情实感和信息。
信任建立的基础包括:
■ 信誉:“我相信你所说的。”
■ 信赖:“我能依靠你。”
■ 亲切:“和你讨论我感到舒服，我知道你关心我和业务。”
■ 正直的人品:“我相信你诚实而有道德。”
建立关系和信任也取决于你是如何和发起人沟通的。当想到沟通，我们通常想到的是发出信息和接收信息。然而，这只是沟通的一种形式。事实上，沟通存在层级(如图4.1所示):图4.1 沟通的层级
■ 交际式沟通级别最低，但却是建立关系的真正基础。寒暄式沟通被视为用于社交目的和建立关系，而非沟通信息的沟通。
■疏导式沟通是通过开放地表达强烈情感来传递放松或紧张。这里要注意的是，有时发起人会对你或项目表现得不安，但是有可能是出于其他方面的原因，所以不要急于下结论。
■ 信息式沟通很好理解，反复传递数据或内容。
■ 说服式沟通用来改变某人的想法或意见。作为项目经理必须巧妙地避免使用这种沟通形式，除非你和发起人已经建立起牢固的关系。
建立信誉
对于项目经理而言，要在发起人心中达成信誉，你必须持续不断地展示你的专业性，不只是提供信息，还要借助你提出的问题类型，以及你做出的论断。
获得信赖
对工作表现出对于精确和圆满的追求，你就会获得信赖。这并不是说向发起人提供太多令他们难以持续跟随进展的详细信息，而是要按照发起人要求的详细程度来剪裁信息。最后，信赖表现为基于相关方关注点来追求快速解决问题。
达到亲密
通过持续不断地验证帮助发起人取得项目商业目标的承诺，项目经理会和发起人建立起信任关系。这种承诺会让项目经理和发起人心甘情愿地坦率沟通，共同投入到解决问题中。
展现正直
建立信任的最重要的特质之一就是展现正直。在第1章，我曾谈到发起人可能有时会发现自己处在与项目有关的艰难的政治环境中。发起人真正需要的是感觉到你是他可信的后盾。这意味着你必须让发起人持续了解进展，当面对或被问到与项目有关的事情时他永远不会面临意想不到的情况。琢磨如何保持联系
对于项目经理而言最大压力之一就是和高管保持联系。如果你的高管和我曾经遇到的一样——都是工作狂，那么连获得安排与他们开会都可能是一个挑战。尽管与我们的直觉相悖，事实上高管们往往比你还控制不了自己的行程。如果你真有机会去看看他们的日程表，就会发现他们大多数人奔波于一个又一个会议。这就解释了为什么大多数会议他们都会迟到:一旦其中一个会议超时，就会对他们一天的剩余时间产生多米诺效应。更多时候，为了让他们赶上其他会议，你的讨论项目问题的会议会倾向于被取消。其原因要回到第1章解释过的现实:你的项目只是面向未来业务的一部分，运营工作将会总是优先于你的项目。那么如何来克服这个问题呢？
我曾用过一个非常成功的方法，约我的发起人一起吃早餐。我曾经共事的高管们大多很习惯于早早就到办公室。有时候早晨最开始的时间是他们能够实际完成一些工作的时间段——在所有干扰到来之前。因此，看看是否能让发起人和你定期吃早餐。如果在这个你约定的会面时间他在出差，无论他那时是在哪里，要和他或他的助理重新预定时间。不过，要设法记得他的时区和位置，无论是早于还是晚于当地的正常工作时间，尽你所能预定时间，即使这意味着你要和他在晚上很晚或早上很早时交谈。相信我对你说的，你所经历的任何麻烦将会获得加倍的补偿。确定支持者是否能帮忙
当支持者能够帮你管理上级时，就会事半功倍。我把支持者描述为这样的人，她在项目里有高层级的利益，对项目有积极的态度。通常一个支持者能够对其他的管理者有很强的影响力，因为她被认为非常精通工作，非常理解“事情进展情况”。当你努力要掌控政治旋涡和冲突的相关方优先级，因为特别了解业务，她就可以是你的非常好的同盟军。如果支持者向发起人汇报，就更好了!在这种情况下，由于这个报告关系，她可以更有机会接近发起人。支持者可以是你和发起人之间的管道，会让你深入理解发起人对特定问题或决策是如何考虑的。无论怎样，如果你还没有，那就通力合作去建立与支持者的关系。记忆要点
■ 理解如何建立关系和信任
■ 建立信誉
■ 获得信赖
■ 达到亲密
■ 展现正直
■ 找到保持联系的方法
■ 确定是否有支持者能够帮助你第5章和高管发起人一同工作来理解项目协作制定章程
起草项目章程可以作为吸引你的发起人参与的第一步。项目管理协会(PMI)把项目章程定义为批准项目开始的正式文件。对此我实际并不赞同。我认为项目章程的作用是在项目经理和发起人之间充当重要的沟通工具。回顾一下商业论证、建议书(如果曾经制定的话)，还有协议(如果有的话)。基于所有这些文件，起草章程，包括:
■ 项目背景，包括项目应该解决的商业问题
■ 期望交付的商业收益
■ 项目范围
■ 将要产生的可交付成果
■ 时间线和预算和发起人一起工作确定范围
无论如何，与发起人协作的一些关键内容真的很有价值。首先，也是最重要的，就是确定:
■ 哪些在范围内
■ 哪些在范围外
按照我过去多年的经验，对于哪些在范围内，通常会有一个总体协议。但是，对于项目经理而言，危险的是确定哪些在范围外。例如，我的许多项目是交付新的系统供商业使用。通常协议或工作说明书会包含培训。这就其本身而言并没什么，我通常理解成应该把通用培训包含在实施中。可是，很多时候当我强调定制培训超出了范围，我从发起人那里得到的是批评。他希望培训要具体化地基于我们安装和为用户调试的方式。现在仔细想一想这意味着什么。
正如你能想到的，通常在临近项目收尾，我们正在准备上线时，培训才开始。假如项目的最后阶段，我才发现被需要的是定制培训，那会怎样？那将会是个灾难。如果我已经在章程里说明了定制培训不在项目范围内，可能会有两种好得多的结果。
1.我的发起人从最开始就纠正我的期望，我相应调整范围，把定制培训纳入计划里。
2.发起人不纠正我，关键的相关方对于提供的培训表示失望，因为它太一般化了。那时，我会恰当地指出发起人同意定制培训不在范围内。问题的焦点改变了。在这个情境下，关键的相关方是对发起人有意见，而不是对我这个项目经理!成功的标准
另一个关键因素是通过发起人获知成功的标准。例如，回忆我早期的一个项目，需求是让所有用户更快地创建报告。我们努力工作，交付了自认为成功的项目。问题是我没有问过我的发起人他的所谓“更快”是什么含义。我们已经根据要求把报告创建时间缩短了20％。但是，我的发起人期待的是，我们应该缩减一半的时间!我吸取的教训是，要从最开始就搞清楚“成功”的标准。这和我们在大学时都曾用过的要点一样:我们从最开始就想知道，“我怎样才能在班里得A呢？”
澄清假设条件
在章程里，我也想包含假设条件和/或制约因素，我把它们看成项目的一部分。例如，一些系统项目需要在大型远洋船舶安装系统。一个项目制约因素是船舶必须停在港口才能安装系统。前提假设条件是我们拥有各类船舶到港的精确计划，以便我们能够建立项目进度计划，并相应配置项目资源。通过和发起人一起制定章程，我们把制约因素和假设条件都包含了进来，如果一个船舶没有按计划到港，其对于项目进度计划的影响是显而易见的，既然我们已经提前讨论过，发起人就会更加理解和关照。
在大多数项目里，已创建的可交付成果常常会产生变更，妨碍人们工作。当相关方问道，“我们到底为什么要做这个项目呢？”此时高管的一个关键作用，就是帮你做出解释来影响相关方。
进行变更论证
按照标准模式来说，如果你意图建立一个健全的沟通计划，就需要回答一些常见问题。这些问题是:
■ 从商业角度，我们为什么要做这个项目呢？
■ 为什么我们要现在做呢？
■ 成功完成这个项目的收益是什么？
■ 不成功完成这个项目的后果是什么？
尽情编辑这些问题，以便适合你的项目和实际情况。毕竟这些都是常见的问题:一旦管理层提出一项新的举措，大多数受到项目影响的人会这样问他们自己或其他人。
在创建变更论证时，你是在试图为解决方案塑造认知，建立意识、知识和欣赏(如图5.1所示)，这个解决方案是你要交付的项目的一部分。图5.1 典型的认知过程
一开始，我总会起草一份文件，我建议你也这么做，以便你的发起人能够纠正和/或使用它。在多数情况下，带着发起人能够给予反馈的文件草稿进来，再好不过了。一些我曾交流过的项目经理会尝试用一张白纸开始，最终以灾难告终。发起人不想花时间从零开始。即使你用一份认真起草的文件开始，试着和发起人一起编辑，你仍然会学到重要而有价值的信息。
当然，变更论证的目的并不是记录全部生动的细节，如成本/收益分析，投资回收率(ROI)，净现值(NPV)，等等。不过，如果你有一份认真起草的商业论证，通常你就可以收集到许多早些时候提出的问题的答案——最起码足以用来提交草稿给发起人。作为项目经理，你需要吸引发起人，然后是其他关键的相关方参与，来确定他们对这些问题的回答。请注意，有些人可能不能用日常语言回答它们。他们可能倾向于向你提供典型的标准商业论证语言，因此你将不得不进行编译和解释来验证你的理解。确定关键的领导和你的发起人是否在答案上有重大不同，这对你们都很有用。发起人将会需要和她的同事协商，以便保持一致和确认期望。
走进发起人的心
和发起人一起工作处理这些问题还有另外一个关键目的:你收到的答案帮助你“走进发起人或其他关键高管的心”。记得第1章我曾指出的项目批准的环境吧？我提到领导团队曾经考虑过许多选项，然后决定执行你的项目。和发起人一起工作来回答这些问题，应该会给你一些关于这些答案的背景。你不曾参与这些讨论，除非被提示到，否则你的发起人可能不会主动给你这些背景。我希望，和你一起工作来做变更论证，将会推动她想起来在这方面尽量帮助你。
向发起人展示信息
如你所见，在图5.2里，对于你和发起人建立关系，我提出了一整套的步骤建议。每一步都会帮助你理解发起人如何看待项目，以及对他们真正重要的是什么。当你后续必须向发起人展示信息时，它可以让你去选择用哪个策略。图5.2 和项目发起人一起工作
在向发起人展示项目材料时，我曾经用过多种策略来组织信息。我会首先让你了解策略，然后解释我如何选择一个合适的策略。
■ 大局图/小局图:我发现这个策略对于高管非常具有说服力，因为它展示了项目如何朝着项目努力达成的商业目标推进。我非常努力地工作，把数据和信息直接与这些目标相捆绑。我发现如果你不弄清楚其与任何目标的相关性，那么就不要使用某项信息。我不是说它可能没用。当数据能够用来回答一个问题，你就可以把它作为备份。
■ 问题/解决方案:当我汇报项目有关的问题时，这个策略会非常有效。按照这个方法，我可以在项目遇到的问题和项目团队正在努力得出的解决方案之间来回循环。最为高效的是，我尝试思考发起人将会回答的问题，确信有信息来回答它们，阐述信息如何支持推荐的解决方案。这个策略的另一个变形是问题/答案技术。你会选择你相信发起人将会想到的有关项目的问题，并尽你所能深入问题和答案。不管怎样，目标是要让你的发起人相信你有清晰定义的问题，并且正在努力得出解决方案。记住，从政治角度来说，表现出项目可控是非常重要的!
■ 先主后次:当我发现我和发起人的时间总是看起来比最初计划的要短时，我发现这个方法就特别有用。在这种情形下，我总是会用对发起人最关键的信息来开始，尽我所能地深入介绍可能被忽略的材料，而不会迁就于发起人对项目进展和状态的当前了解。那样，即使我被缩短了会谈时间，我能确信自己已经覆盖了所有最重要的细项。
■ 比较/对照:如果一个最近的其他项目出现问题，而我的发起人担心同样情况下我的项目的结局，这个策略就特别有用，要记住来自以前项目的政治代价。按这种方法，我会向发起人更新进展，解释这个项目如何不同(比较)，以及这个项目如何被更加有效地处理。然后我会指出现在的项目的状态和早先项目的相似性(对照)，不过现在的项目团队把问题处理得更好。有时，我颠倒次序，先“对照”，再“比较”信息。
那么，现在让我们看看我是如何决定自己可能会采用哪个策略的。首先要考虑的是要理解我更新信息的目的。
你想让发起人怎么样呢？
■ 知道
■ 去做
■ 感觉
当向发起人展示信息时，你应该有能力完成这句话:“提供这个信息的目的是……”
我决定目的是什么，并据此工作。我一直相信认为信息本身会为自己说话的人完全错了。请意识到若使用我刚刚描述的策略，则一定会向发起人提供信息。不过，我的一个好朋友把同样古老的进度/成本/问题简报看成天气预报。如此贴标签，他是想说能够吸引发起人参与的信息，有但是非常少。毫无疑问，天气预报式的信息是有用的，但重要的不在这。我想让发起人按照我的方式来理解信息。
因此，在我决定目的之后，我确定哪个策略会帮助我达成目的。在这方面，我经常不断改变策略。事实上，我可能列出几个选项，确定哪一个最有效。例如，如果我的项目需要一个决策，需要发起人的输入，我会先尝试问题/解决方案策略，然后尝试问题/答案策略，以确定哪个途径会更利于获取发起人的帮助。
如果我的目的是需要发起人参与或与其他高管相关方达成一致，那么我就会使用大局图/小局图构建信息，因为这可能会更有帮助。基本原理是要讨论业务成果，而不是技术细节，后者可能是也可能不是其他相关方所感兴趣的内容。
向发起人展示信息考虑的第二点是，要以这个人以及她如何使用信息为基础。在最高的层级，我发现有两个有关发起人的关键点要考虑。
1.他们接触信息的途径是什么？我发现有些人是事实导向的，因此我必须使用数据。不过，其他人可能是概念驱动的，对于这些人，我使用理念。我承认我可能被认为是死板的人，但是这里是一些与我曾经共事的发起人有关的例子。
a.我的许多项目是关于工程师或IT人员的。对于这些发起人，我特别关注数据，因为如果我不准备数据的话，他们会挑战我。
b.其他项目是关于人力资源或培训/人才管理的。对于这些发起人，我必须更加富有理念导向。
2.他们产出成果的途径是什么？有些发起人是结果导向的，因此我关注“是什么”，这样他们能够获得这些信息。其他人是人际导向的，所以我必须关注将会发生什么事情。
a.对于结果导向的发起人，我必须关注取得结果的具体步骤，可能会有哪些风险。
b.对于关注人的其他发起人，我绝不会忘记一位发起人，他总是问我一个问题:“如果我们这么做，谁会生我的气？”每一次!这可能是个极端的例子，但是这些人真心关注人们会如何对信息做出反应。
因此，当你准备和发起人一起工作时，要记住:
■ 协作制定章程，以发现一致性
■ 尽量理解项目范围，特别是哪些在项目范围外
■ 确认成功标准，以便你知道如何来判断
■ 走进发起人的心，以便你理解如何与其共事
■ 向发起人展示信息，要使用与你的目的以及她会如何使用你的信息相匹配的策略记忆要点
■ 和发起人协作来制定章程，作为沟通文件
■ 和发起人一起工作来定义范围
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]