作者：（美）特劳特
出版社：机械工业出版社
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简单的力量试读：
前言
几年前，当约翰·斯卡利（John Sculley）还是苹果电脑公司的总裁时，他在一次演讲中提出了一个我们认为非同一般的观点：“我们在工业时代学到的所有东西都趋向于制造越来越多的复杂。我想越来越多的人已经明白，必须简单化而不是复杂化。简单才是终极智慧。”
不幸的是，斯卡利没有足够重视自己说的那番话，他把他的名声押在一个叫做牛顿（Newton）的过于复杂的产品上，这个产品被称做“个人数字助理”（PDA），它丝毫不简单。这个产品最终失败了，而斯卡利被解雇了。
但是斯卡利先生的观点是有道理的。迅速发展的科技、快速的传播、复杂的全球经济和不断加速的商业步伐已经蒙蔽了人们的头脑。
难怪很多公司正向一个又一个的咨询机构寻求帮助，以求理清思路，而大量的主管重返校园或求助于自救专家，以获得如何成功的启发——想赚他们钱的人可不少。
好，女士们先生们，商业没有那么复杂，只是有很多人让它变得复杂。战胜复杂的途径是使用简单。斯卡利明确表示，未来属于思维简单的人。
为了研究这个问题，我们回顾了我们认为相对简单的时代。我们很快了解到著名的思想家们几十年来一直在宣扬简单的重要性（我们在本书中多次引述了他们的观点）。换句话说，复杂似乎一直伴随着我们。它是人类生活的一部分。
我们觉得是时候再一次对不断席卷商界的复杂现象进行一次剖析，并简单了解被不断讨论、撰写、咨询的令人痛苦又容易被搞砸的基本商业行为了。
书中包含了像领导地位和组织那样的大问题，也包含定价和营销这样的日常问题。在每一个例子中，我们都尽可能地指出正确做事的关键。
我们保证，在此书的某个部分，你会发现让你的生活简单、让你的企业更高效的见解。杰克·特劳特第一部分 简单的基础人们害怕简单，但是我们的所思所言都应该保持简单。第1章 简单 为何人们如此惧怕它头脑简单的西蒙在去市场的路上碰到一个卖馅饼的人。头脑简单的西蒙对卖馅饼的人说，让我看看你的锅。卖馅饼的人对头脑简单的西蒙说，让我先看到你的钱。头脑简单的西蒙对卖馅饼的人说，其实，我没有钱。——《鹅妈妈》（Mother Goose）
多年来，“简单”从来没有表扬之意。“头脑简单”的意义完全是负面的，它的意思是你笨、容易被骗或低能。难怪人们害怕简单。
当心理学家被问及这种恐惧时，他们的解释有点复杂（这不奇怪）。耶鲁大学人类关系学院的心理学家约翰·科勒德（John Collard）描述了七种常见的恐惧（我们每个人都有其中的一些）。1.对失败的恐惧2.对性的恐惧3.对自卫的恐惧4.对信任他人的恐惧5.对思考的恐惧6.对演讲的恐惧7.对独处的恐惧
看起来，不简单或不寻求简单解决方案源于第5条，“对思考的恐惧”。
问题是我们不自己考虑问题，却在依赖他人的思考这就是到2000年全球管理咨询业务增长到1140亿美元的原因。
科勒德博士说：“不仅因为思考是项艰难的工作，而且因为很多人害怕思考本身。他们温顺、服从并容易听从他人提出的建议，因为这样他们就不用自己思考。在脑力劳动上，他们变得依赖他人，一遇到困难就寻求保护人的帮助。”
这种对思考的恐惧对新闻业务有深远的影响力。有人甚至怀疑它是否有未来。
专栏作家理查德·里弗斯（Richard Reeves）提出“新闻的终结”即将到来。有关现代生活的快速变化的大量新闻正让人们感到厌烦。读者“不想要复杂、充满情感纠葛的故事来提醒自己的挫败和无能为力”。
里弗斯认为人们对复杂的回避日益增长。他大概是对的，因为人们不想思考。
这也是简单为何力量巨大的原因。通过极度简化一个复杂问题，人们可以不经很多思考，简单地做出决定。想想O.J.辛普森（O.J.Simpson）复杂的审判以及约翰尼·科克伦（Johnnie Cochran）如何把他的辩辞概括成一句便于记忆的话：“如果手套不合适，你就无罪释放。”“把丑闻变复杂，就总能逃脱责罚。”演讲稿撰写人佩吉·努南（Peggy Noonan）说，他是指白水事件（Whitewater）。它和水门事件不同，它没有人们想要的容易把握的故事线索。
但是心理学家卡罗尔·穆格（Carol Moog）从另一个角度谈论了这个问题。她谈到在美国的文化中存在“遗漏偏执”。人们觉得自己必须记住所有的选择，因为在任何时刻都有可能受到攻击。不能遗漏任何东西，否则它可能对你的事业造成致命伤害。
换句话说，如果你只有一个想法而那个想法失败了，你就没有保障了。另外，因为我们如此渴望成功，它加剧了第一种恐惧——“对失败的恐惧”。
只有一个简单概念让你感觉没有安全感，多种概念让一个人多方下注以保万无一失。
普通的教育和大多数的管理培训教导我们，应对每一个变数，寻找每一种可能并且分析每一个角度，这导致令人疯狂的复杂。我们中最聪明的人制作最复杂的提案和建议书。
不幸的是，当你开始找出所有不同的方案时，你就踏上了通往混乱之路。结果产生对立的概念，人们各奔东西。简单要求缩减选项，并回到一条单一道路上。
穆格博士对一些专业术语的见解非常有趣。对她来说，一个管理专业术语就像一个会令人着迷的电影明星。
伴随专业术语一起到来的，是皮书套和活跃的演说者，还有我们都崇尚的：感召力。是否理解这个小明星不重要，因为人们已对它着迷。此外，人们害怕质疑大人物及他们所谓的大创意（那是“对演讲的恐惧”）。
处理这些天生的恐惧的最好方法是聚焦问题本身。它和芭蕾演员在做脚尖旋转时避免眩晕的方法类似。诀窍是每次你的头转回来时，盯住观众中的同一个人。
不用说，你必须找出要解决的问题。
如果你是沃尔沃，问题就是当其他人设法扑向你的概念时，你如何保持你在“安全”概念上的领导者地位。
这很明显。
但是有时候问题不是如此明显。最近几年，全球卓越的营销者宝洁就遇到这样的情况。你可能以为它的问题是找到销售更多产品的方法。
新的管理层找到了真正的问题。这个世界需要31种海飞丝洗发水或52种佳洁士（Crest）吗？宝洁总裁达克·贾格尔（Durk Jager）在《商业周刊》上说：“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这真让人难以置信。”
文章说，他和CEO约翰·佩珀（John Pepper）意识到在几十年不断推出改进的这种新产品、柠檬香型的那种产品或者超大尺寸的其他产品后，宝洁判定它销售的产品种类太多了。
问题的解决办法很简单，虽然实施是一个复杂的过程。宝洁公司把产品配方标准化，减少复杂交易和优惠券。结束了27种促销，包括附加赠送和其他稀奇古怪的促销方式，比如赠送金鱼给购买Spic＆Span的消费者（很多金鱼在冬天的运输中冻死了）。宝洁公司还剔除了边缘品牌，减少了产品线，控制了新产品的推出。
那么产品少了，销量会下降，对吗？错。单单在护发品领域，宝洁公司就通过削减一半的产品，增加了5%的市场份额。
我们在宝洁的朋友当然不害怕简单。在过去的5年里，他们用简单增加了1/3的业务。
那就是简单的力量。小结Complexity is not to be admired.It’s to be avoided.复杂不值得赞美，而应该避免。第2章 常识 它能让事情变得简单你必须利用语言、逻辑和简单常识找出本质问题并确立切实的行动方案。——亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）
恐惧的真正解药是常识。不幸的是，当人们去工作时，常常把他们的常识留在停车场了。
McGill大学的管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）说：“管理是一种奇怪的现象。它回报丰厚，影响巨大，却严重缺乏常识。”
常识是所有人共有的智慧。它是被社会认可的显而易见的真理。
简单的概念往往是显而易见的概念，因为它们往往趋近于真理。但是人们不相信他们的直觉。他们觉得必定有一个隐藏的、更复杂的答案。错！对你来说显而易见的东西对很多人也显而易见。因此，一个显而易见的答案通常在市场上很有效。
专业术语大师的一个秘密是把一个简单、显而易见的概念复杂化。《时代》杂志对史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的一本书的评论解释了这种现象：他的天分是把显而易见的东西复杂化，结果他的书中图形混杂堆积。图表占满了整个页面，附栏和方框把章节切得七零八碎。文中充斥着行话——授权，建模，绑定，变因……没有这些，他的书就像一只瘪了的轮胎。他用了大量惊叹号。
如果你在字典中查“常识”的定义，你会发现它是天生的良好判断，不受感情和智力因素的影响。它也不依赖特殊的技术知识。
换句话说，你看到的是事物的本来面貌。你遵循严谨的逻辑，决定中不掺杂感情和个人喜好。没有比这更简单的了。
在前一章中，宝洁新管理层清楚地看到了超市里的情况：混乱。清晰的思路让管理层采用了简单和常识性的战略，即简化产品。
想想，如果你随机问10个人：如果凯迪拉克（Cadillac）看上去像雪佛兰（Chevrolet），它会卖得如何，大概他们都会说，“不太好。”
这些人在判断中就用了常识。他们没有数据或调研支持他们的结论，他们也没有技术知识或聪明才智。对他们来说，凯迪拉克是大型的昂贵的汽车，而雪佛兰是小型的便宜的汽车。他们看到了事物的本来面貌。
但是在通用汽车，那些主管没有看到世界的本来面貌，他们看到的是自己想看到的。常识被忽略，西马龙汽车（Cimarron）诞生了。不奇怪，它卖得不太好（这么说算客气的）。
通用汽车接受教训了吗？看起来没有。通用汽车现在以凯蒂（Catera）杀了回来，这是另一款看上去像雪佛兰的凯迪拉克。和它的先行者一样，它不会卖得很好，因为它不合常理。你知道，我也知道，通用汽车不想知道。
达·芬奇把人的大脑看成一个实验室，它从眼睛、耳朵和其他感觉器官收集资料，然后将这些资料输送到常识器官。换句话说，常识是一种超感觉，它监督我们的其他感觉。它是很多商业人士拒绝相信的超感觉。
感觉是靠不住的，这是经济学家最乐于向外行人宣传的思想。他们往往忽略人类的状况，并宣称人是“效用最大化者”。在经济学术语中，我们成了“自我利益的计算者”。对经济学家来说，如果我们都有足够的信息，我们将做出合理的决定。
任何人在营销领域工作了一段时间，都会意识到人们有时候非常不理性。现在，四轮驱动汽车正盛行，它是为非公路驾驶设计的。有人驶离过公路吗？不到10%。人们需要这些汽车吗？其实不需要。他们为何买这种汽车？因为其他人都在买。那是“理性”吗？
这个世界不能被套入数学方程式。它太不理性了，这就是它存在的方式。
现在说说聪明才智。
当一个公司被有关世界的发展方向（其实没人知道，但是很多人假装他们知道）的微妙的调研和论证哄骗时，它常常会犯错。这些精心设计的观点常常建立在一些伪装成事实的错误假设上。
比如，很多年前，有人让施乐（Xerox）相信未来办公室中的每样东西——电话、电脑和复印机会成为一个集成系统（糟糕的预测）。在这个领域生存，你必须提供所有东西。因此施乐必须收购或者制造电脑和其他非复印机设备，以便为这个持续快速发展的自动化世界提供产品。
施乐被告知它可以这么做，因为人们把它看成一个成熟的高科技公司。其实这是一个错误假设，人们把施乐只看成一个复印机公司。
20年后，施乐已投入了几十亿美元，但它发现未来的办公室并没有出现。而任何不能复印的施乐机器都陷入了困境。这是一个惨痛的教训，技术知识和聪明才智掩盖了好的判断。
最后，关于商学院教育的一些想法，看起来商学院教育淹没了常识。
当学生完成第一学年的学习后，他们已经很好地掌握了符合未来MBA身份的词语和句子。他们对术语非常熟悉，比如“风险/回报比率”、“折算现金流量分析”、“推动数字”和“期望价值”等。
不久，所有这些非常用语言盖过了批判性思维和常识。你看起来思想精深，其实那毫无用处。
罗斯·佩罗（Ross Perot）在参观哈佛商学院后说：“你们的麻烦是，你们所说的环境扫描，我把它叫做朝窗外看。”
要用简单的、常识性的语言思考，你必须遵循以下指南。1.不要掺杂自我意识。好的判断基于事实。自我意识用得越多，你离事实就越远。2.避免一相情愿的想法。我们都希望事情以某种方式进行。但是事情如何发展常常不受我们的控制。好的常识往往和事物的发展方向一致。3.你要善于倾听。常识从定义上看是以他人的想法为基础。它是很多人共有的想法。不听众人意见的人就不能获得重要的常识。4.保持怀疑的态度。事物有时和它们的本来面貌相反。这种情况经常发生，因为总有人以自己的想法行事。好的常识基于很多人的经验，而不是某些人一厢情愿的想法。小结Trust your common sense.It will tell you what to do.相信常识，它会告诉你怎么做。第3章 复杂的语言 会蒙蔽人们的心智我发现你使用平实、简单的语言，简短的词和紧凑的句子。这正是英文写作的方法。它是现代的方法，也是最好的方法。保持这种风格。——马克·吐温《一封致年轻朋友的信》
莎士比亚写《哈姆雷特》（Hamlet）使用了两万个词汇。林肯在一个信封背面草拟葛底斯堡演说时，他可以使用的词汇大概有11.4万。今天，《韦氏大词典》（Webster’s Dictionary）有超过60万个词汇。汤姆·克兰西（Tom Clancy）似乎在他最近的3000页的小说中用了所有的词汇。
语言日趋复杂。结果，人们不得不竭力抵制试用这些新词和冷僻词的倾向。
如果一些著名的谚语是用繁复奇特的词写的，那会如何呢？下面是一些复杂化的简单概念。·美丽具有的深度仅仅是皮肤特性上的。美貌不过一张皮。·给一只退休的狗灌输革命性的行动是无效的。老狗学不了新把戏。·从含碳的材料上发出的看得见的气体是要着火的预兆。有烟的地方就火。·一个滚动的石头的物体不会附着苔藓植物。滚石不生苔。
明白了吧？优秀的文章和演讲不能让人觉得困惑。它们必须清晰、容易理解，并且越短越好。
电视记者比尔·默亚思（Bill Moyers）对优秀的写作有以下建议：“清空你的背包中的所有形容词、副词和从句，它们让你步履蹒跚，停滞不前。轻装旅行。记住，英文中最容易记的句子也是最简短的——‘国王死了’和‘耶稣哭了’。”
如果这些新词还不够糟，那么商业人士正忙着发明他们自己的语言。以下这段话直接引自一个未来主义者和管理大师：“经理们开始明白有很多变化的模式。一个是我称之为‘范例增进’，这个说的是全面质量，持续改进信息。另一个是根本的变化，或者说是范例转移变化，这和你必须处理的其他变化不同。”
据《财富》杂志报道，更好沟通（Better Communications）公司位于马萨诸塞州莱克星顿，它对管理者进行写作技巧培训。它从《财富》500强公司的流行用语——被该公司称之为“地狱备忘录”中，摘录出以下管理者用语。·高层领导坐直升机看景象。老板们会看下周以后的情况。·附加价值是级数地加速利润曲线的楔石。让我们通过提供更多消费者想要的产品增加销售额和利润。·我们必须实现管理主动。让我们都做计划。·我们利用了跨功能专家的合作。来自不同部门的人互相交谈。·不要影响员工的津贴项目。不要拿着员工的薪资鬼混。·你的工作，就目前来说，被认定为“保留”。你还没被解雇。
商业人士为何如此神秘地谈论比如核心竞争力（我们的优势）或授权（委托）或范例（我们的做事方式）呢？更糟糕的是，在一本叫《会议室里的流行语》（Fad Surfing in the Boardroom）的书中，作者不得不同时出版一本关于新近产生的商业词汇的字典。《华尔街日报》（1998年6月8日）对一个名叫“专业术语赌博游戏”的新运动进行了报道。员工在会议中找出老板说的行话和陈词滥调，以此计分（“可交付”，“纯净”和“有影响力”都可以得分）。
我们判断，商业人士觉得使用这些华丽的辞藻会让他们看上去机智、复杂和重要。其实这让人无法理解。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是通用电气非常成功的CEO，他在《哈佛商业评论》的一个采访中说得很好：“缺乏安全感的经理制造复杂。受惊吓的紧张的经理使用厚厚的令人费解的计划书和热门的幻灯片，里面填满了他出生以来知道的所有东西。真正的领导者不需要混乱。人们必须自信，保持清晰、简洁，以确保他们的组织中的每个人——从最高层到最低层——理解业务目标。但是这不容易。你无法相信让人们变得简单是多么困难，他们是多么害怕变得简单。他们担心如果他们变得简单，人们会认为他们头脑简单。当然，实际上刚好相反。思路清晰、注重实际的人是最简单的。”
说了那么多，经理该怎样避免复杂呢？
鲁道夫·弗莱士（Rudolph Flesch）博士单枪匹马地对华而不实和隐晦难懂的写作风格进行了批判（他写了《大白话的艺术》（The Art of Plain Talk）一书）。他第一个指出，商业写作如果口语化，效果会更好。
弗莱士会这样回复一封信：“谢谢你的建议，杰克。我们考虑后会尽快回复你。”和他相反的方法是：“您的建议已于今天收到，在公正和审慎的考虑后，会向你报告我们的发现。”
其实你可以衡量文章的简单程度。20世纪50年代，罗伯特·冈宁（Robert Gunning）发明了冈宁指数，它从词数、难度、完整思维的数量和平均句长等方面考察一篇文章的阅读难度。
你可以遵循以下10个原则来避免模糊。1.让句子简短。2.挑简单的词，不用复杂的词。3.选熟悉的词。4.避免不必要的词。5.用动词做谓语。6.口语化。7.用读者可以理解的术语。8.结合读者的经验（定位的实质）。9.充分利用词语多样性。10.以表达为目的，而非以吸引人为目的。
不仅是写作，在谈话中也要鼓励简单直接的语言，避免商业流行术语。
除此之外，你还必须鼓励人们更好地聆听。不堪现代社会大量信息的重负，人们的聆听技巧下降了。研究表明，对于几天前听到的内容，人们只能回忆起20%。《华尔街日报》在1997年7月10日的一篇文章中称，美国成了一个光说不听的国家。人们仅仅是在等待说话的机会。
如果这些还不够糟，文中称，生理本身也不利于专注聆听。大多数人说话的速度是每分钟120～150词，但是人类的大脑每分钟能轻松处理500个词，这为心理上的焦躁留下了足够的时间。如果说话的人的语言稍显复杂或令人困惑，那要真正听下去就需要付出极大的努力。
复杂、没有重点的会议或报告完全是浪费时间和金钱。因为人们完全心不在焉所以人们彼此之间交流的东西很少。
多年前，我和一个同事参加了一个两小时的会议，在会上一个设计公司提出了耗资几百万美元的标志设计建议。和往常一样，报告人用了“形态”和“范例”之类的词，并提出含糊不清的“色彩偏好”概念。这个会议晦涩难懂，充满复杂概念。鉴于我的职位较低，我向我的同事承认我搞不懂报告人说了什么，并要求他给我总结。他突然笑了，看上去如释重负。然后他承认他也完全听不懂报告人说了什么，但是他害怕承认，因为那样显得他愚蠢。
那个公司浪费了上百万美元换掉了一个非常好的标志，只因为会上没人有勇气要求报告人用简单且容易理解的语言解释他们的建议。如果有人那么做了，报告人和他们设计的标志就会被赶出会议室。
这则故事的寓意在于，应该质疑那些让人困惑的词语或概念。如果你提出质疑，很多昂贵的错误都可以避免。告诉报告人把他们的复杂术语翻译成简单的语言。不要害怕说“我不明白”。对学术上的傲慢自大绝不能姑息。
不要怀疑第一感觉。第一感觉往往最准确。
不要抵制看上去很傻的感觉。在某些方面，听上去最幼稚的问题可以变成最深奥的问题。
让我们看看彼得·德鲁克（Peter Drucker）关于简单语言的观点。“过去40年中，最严重的不良趋势之一是，人们觉得如果你可以被人们理解，那你就是庸俗的。在我年幼时，经济学家、物理学家和心理学家——任何学科的领袖都会尽力让自己的理论容易理解，这是理所当然的事。爱因斯坦花了多年时间和三位不同的合作者工作，以便让他的理论相对容易地被其他人理解。甚至凯恩斯也非常努力地让他的经济学理论被他人理解。但是就在另一天，我听到一个年长的学者义正辞严地否定了一位年轻同事的工作，因为超过五个人能理解他在干什么。真的。我们承受不起这种傲慢。知识就是力量，这是过去的人常常设法隐藏知识的原因。在后资本主义时代，力量来源于传递信息从而把它转化为生产力，而非隐藏它。”小结Big ideas almost alwayscome in small words.伟大的思想几乎总是用简洁的词表达。第二部分 管理问题如何应付复杂，同时为复杂的企业带来一定程度的秩序和协调。第4章 信息 太多信息让人困惑睿智，即知道该忽略什么。——威廉·詹姆斯（Willam James）美国心理学家和哲学家
日益增加的信息，以硅谷所能发明的所有方式注入商业界，滋养着商业的复杂性，最终导致了商业的复杂。我们无法逃脱大卫·申克（David Shenk）在他的《信息烟尘》（Data Smog）一书中描述的“信息时代的有毒垃圾和压迫”。
现在，信息处理达到国民生产总值的一半。很多信息最终印在纸上，一些人不得不阅读。下面的这个统计数字可能会吓着你，但是业务经理每周大约要读100万个词。（你有足够时间读吗？）
第一台计算机的出现预示着信息时代的开始，它有一个起居室那么大。今天，我们有更强大的电脑，如手提电脑、掌上电脑、手指电脑……随你说。它们提供给我们不能解决问题的各种信息。
彼得·德鲁克也同意。他说，“电脑的坏处可能比好处多，它让经理们更关注内部。主管们如此着迷电脑制造的内部数据，总体来说，这是电脑到目前为止制造的所有东西；对外部的信息，他们既没精力也没时间关心。然而，结果只存在于外部。我发现越来越多的主管越来越少地了解外部世界。”
难怪《今日美国》（USA Today）发表了一篇题为“婴儿潮的脑瘫”的文章，指出这一代面对更频繁的记忆流失。
文中指出，有人相信年龄不是记忆流失的主要原因。主要原因是信息超载。他们假设我们的大脑是电脑的存储器，我们的磁盘已经满了。
想想数字。过去你要记住的就是你的电话号码和你的地址。如今，有报警电话、社会保险号码、电子邮件号码、传真号码、名片号码和自动取款机密码。数字挤占了词语的空间。
有人甚至相信信息超载会成为一个医学上的问题。巴诺（Barners＆Noble）公司CEO莱恩·雷吉奥（Len Riggio）预测，在21世纪人们会吞食药片清空他们的大脑。雷吉奥先生说：“清空思想和遗忘将与减肥和节食一样。”
我们的建议相对温和：如果你想让大脑最高效地工作，就马上减少信息。
如果你还想看清发生了什么，这儿有如何在困惑中行进的方法。
第一个挑战是，你要承认你无法记住你认为自己必须知道的所有东西。你一旦承认了这一点，事情就简单了。这样，你就能够分清轻重缓急，从而进行委托或干脆顺其自然，你不必回答甚至阅读面前的所有东西。这个主动减少信息的想法对有些人来说是一种禁忌。但是，虽然这听起来像审查，实际上是自我保护。
当你限制数量时，你将学会更好地分析信息。你要无情地从噪音中杀出一条路，只在桌子上留下最重要的信息。
花两个小时决定哪些信息和知识对你和你的业务是最重要的。哪些时事通讯和期刊“必须”读？你的名字“必须”放在哪些发送列表上？哪些网站“必须”做上书签？你“必须”属于哪些机构？
压缩出最高质量的信息并首先阅读。取消或删除边缘内容。
当你从事传播时，你要节约使用你写的、发表的、播放的或在网上发布的一切。
你应该是一个决策者，而不是一个信息专家。
你需要知道：如果你（或你的同事、你的秘书）在15分钟内找不到一个完整的答案，你最好让一个专业的研究员或研究公司来完成这个工作。一个好的选择：Find/SVP公司，它在美国和其他32个国家设有办公室。
如果你有幸有助理，就让他从相关领域的新闻杂志或调研报告中选择或标出你必须看的内容。这能帮你摆脱所有的废话。
COR保健资讯公司是一家出版文章摘要的公司，这家公司是行业中的典范。它每月浏览150个出版社的成千上万篇文章，以便制作十多份不同的时事通讯，如《保健营销摘要》（Healthcare Marketing Abstracts）和《保健领导者评论》（Healthcare Leadership Review）。
COR的创办人迪安·安德森（Dean Anderson）说：“时事通讯看上去就是文章的摘要。它们的价值取决于我们留下的内容，但也取决于我们删掉的内容。目标是把复杂的保健行业简化成一个容易理解的框架。我们坚信，一旦降低复杂程度，不确定因素就会最小化。这样，决策者才能控制他的工作和生活。”
如果你找不出故事的大纲，就从相关杂志的目录开始读，浏览标题和文章概要。决定现在你要读的内容，排除或者保存你以后要读的内容。
你读文章时，在你今后会参考的内容下划线或标出重点符号。文章读完后没有下划线或重点符号，就把它扔了。
保留一个名为“看上去有趣”或“想读”的文件夹。它们是飞机上的好读物。
挑战每一页纸，想想为何你不应该把它扔掉。如果它能经受挑战，对它采取行动，把它放入要处理的文件中、发出去或归档。
要求收到的每份报告都有一个一页或一段的概要。如果它没有，就把它退回去。
每周五，让你的直接汇报人用一页纸告诉你一周内发生的重要事情和其在业务上的重要性。
电子邮件最大的优点是便宜，这也是它最危险的地方。
电子邮件本来应该让我们更接近无纸办公。相反，看起来它代替了中肯的、认真书写的备忘录，取而代之的是不断发送的无用的电子信息，盖洛普1998年的一个民意调查发现，一个典型的办公室职员平均每天收发60封电子邮件。
很快，每天你将从你的员工、朋友、亲戚、业务联系人、供应商和客户那里收到几百封电子邮件，下面给你一些减少邮件的方法。● 通过看抬头栏决定是否打开和阅读一份电子邮件。按发件人和主题浏览，优先选择来自你的客户和老板的信息。● 利用过滤器。过滤器会将重要人物的邮件设为最高优先级，并把它们同其他人的邮件分开。● 首先减轻自己的负担。不要把你的电子邮件地址印在名片上，只给那些需要它的人。● 只在固定时间打开电子邮件——可以是你开始工作时或一天结束时。电子邮件的关键所在是对方不知道你什么时候看邮件，甚至不知道你是否看了。如果你的电脑不断提示有新邮件，而你不断回复，那邮件会不断增多。● 发送简短的回信，告诫写过长的电子邮件和留下长篇的语音邮件的人。● 要求朋友不要转发琐事、无关紧要的事、笑话和其他垃圾邮件。
如果你只是要了解情况或征求意见，使用电子邮件或传真。不要召开会议，除非你要进行集体讨论或解决一个组织问题。
小心诱人的报告图形软件。它可以把非常简单的思想变成非常复杂的图像。
当你在屏幕上展示信息时，要保持简单。七行字是上限。每页一张图片最理想。
你试过用电视会议代替传统会议吗？你应该试试。现在的技术已经使图像和声音都得到了很大的改善。你可以用视频电话给别人打电话，除非你喜欢坐飞机。
大约是1998年，一个广播公司的工程副总裁提供了自己商业生活的快照：“我早上以40封电子邮件开始，电话一直在响，传真机里不停地有传真出来，而且这是在我不出差，在办公室的少数几天里。”
受围攻的执行官们用繁忙人士携带的个人设备武装自己：手机、笔记本电脑、便携式打印机，等等。
这些装备让生活变简单了吗？让执行官贡献更多吗？更有效率吗？你在开玩笑。
乔治梅森大学的休·赫克劳（Hugh Heclo）教授发现，“从长远来看，技术的无度意味着相对优势从信息超载的人那里转移到拥有有序知识的人那里，从那些能处理大量输出信息的人那里转移到那些能解释什么值得看和为什么值得看的人那里。”
所以当你竭力避免信息烟尘时，要牢记以下几点。1.数据和信息是有区别的。2.你会沉溺于你最喜欢的沟通设备。3.不要成为收集虫。你能通过电子方式找回任何东西。4.大多数的邮件不像发件人要求得那样紧急。5.始终把紧急的信息和不紧急的信息区分开来。6.回信始终要简短和切中要点。不要添加信号之外的其他噪音。小结If you unclutter your mind，you’ll think more clearly.理清思路，自然可以更清晰地思考。第5章 顾问 大量胡说八道的源头仅在美国就有700家商学院。这些学院中的很多学者极度渴望成为管理理论家。——罗伯特·伦兹纳（Robert Lenzer）和斯蒂芬·约翰逊（Stephen S.Johnson）《福布斯》
一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）所说，“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰——完全有别于一群江湖骗子。”
然后在1980年，汤姆·彼得斯（Tom Peters）因为他写的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者的时代。你不妨称这些模仿者为现代罗宾汉。他们抢劫富人并将财富据为己有。但他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。《财富》杂志一篇名为“寻找易受骗的人”（In Search of Suckers）的文章说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业——向商业人士提供专业建议的咨询业。”
当有人问鲁勃特·默多克（Rupert Murdoch）是否有追随和崇拜的管理大师时，他异常坦率地说：“大师？珍宝到处都是，且大部分都显而易见。你去逛书店，走到商业书籍跟前，看到各种非常棒的名字，于是你买了300美元的书，回来你就会把它们扔到一边了。”
甚至汤姆·彼得斯也承认，“我们是唯一一个相信情况会不断变好的社会。于是人们不断被像我这样的人欺骗。”
咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。
如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。
因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。比如，很多公司可以理解市场竞争，但《麦肯锡季刊》（Mckinsey Quarterly）杂志的一篇文章告诉读者，我们现在需要在两个世界中竞争：一个是地域市场（marketplace），另一个是“虚拟市场”（marketspace）。这是为了创造“数字资产”——一位60岁的CEO无法理解的概念。
然后，为了在原有的平衡中添加些恐慌因素，它警告读者“老的商业准则已经不适用了，”而且公司“不但需要重视物流价值链，而且必须建立和利用虚拟价值链”。
作者希望读者的反应是：“快，找找写这篇文章的哈佛人的电话号码，我看不懂。我们可能有麻烦了。”
我们并不是说这种信息都很糟糕，但是对于CEO来说，要想在地域市场上存活已经很难了，更不用说还有一个新东西，叫做虚拟市场。
我们真正感到好笑的是顾问开始为他们复杂的概念互相起诉。一个叫思腾思特（Stern Stewar）的咨询公司提出了一个热门的财务概念叫“经济增值”（EVA）（该公司甚至为它注册了商标）。毕马威（KPMG）是另一个大的咨询公司，它决定推出自己的版本，名为“经济价值管理”（EVM），这导致了律师的介入、起诉以及大量的互相攻击。在罗宾汉的国度发生了暴乱，他们不再把矛头指向富人，而是相互兵刃相向。
但是最无用的东西是那些用来解释过程的奇妙图表，客户为它们付出了大量的钱。看看图5-1，它被用来解释“高效组织”。它看上去就是致命的，信不信由你，这是真的。
实际上，这看起来如此危险，采用这个图5-1的公司可能在六个月左右的时间里崩溃。
比如说你是一个顾问，你想开发一个流程以解决战略问题，并在十年内收取大量的咨询费。诀窍就是推迟结束该项目的最终决定。我们能想到的最好方法是以下流程，它能确保这一结果，如图5-2所示。图5-1图5-2
在这个迷宫中行进时，你能“决定方向”或“改变方向”，你能转移到“替代方法”或折回，并“改进焦点”。每一个小动作都需要时间，这值很多钱。
思考不必如此复杂，除非你设法让它复杂。
可能改善公司绩效的方法就是引入简单概念并确保其实施。想想通用电气CEO杰克·韦尔奇，毫无疑问他是美国最成功的CEO。
他的管理诀窍非常简单。首先，你告诉你的员工要在一个领域里做到数一数二。如果不是这样，就有被出售的风险。韦尔奇先生兑现了自己的诺言，获得了“中子杰克”的绰号。
接着是“无边界”的分享概念，这个流程打破了公司的等级制度，从而保证信息的上传和下达。
现在他正在推行名为六西格玛（Six Sigma）的减少缺陷项目。这个项目的目标是零缺陷，好处是消费者满意和成本大幅降低。《福布斯》杂志写道：“杰克·韦尔奇成功的秘诀不是一系列的不凡见解或大胆赌注，而是对细节的狂热关注。”
不要误解我们。好的顾问带来重要的“客观性”。他们有经验，能提供公司内部人所不具备的视角。但是，最重要的是，他们是局外人。
公司内部的人不是没有答案。公司常常可以求助于员工而不是局外人，从而省下很多钱。为什么这么多公司没能利用他们员工的知识呢？
一个原因是熟悉导致轻视。很多主管只会看到他们的员工的缺陷和错误。相反，顾问待的时间不够长，他们的缺点不会被发现。
同样有妥协的问题。一个好的顾问必须在公司能做什么和不能做什么的背景之下寻找什么是对的。这和专业术语或花哨的流程无关。
让我们看看我们的英雄——彼得·德鲁克对一个好顾问的看法：“以下是我在1944年开始我的第一个咨询任务——研究通用汽车公司的管理架构和管理方针时学到的。在我开始研究时，公司当时的总裁兼CEO小阿尔弗雷德P.斯隆（Alfred P.Sloan.Jr）把我叫到他的办公室说，‘我不会告诉你研究什么、写什么或得到什么结论。这是你的任务。我对你的唯一指导是写下你看到的认为对的东西。不要担心我们的反应。不要担心我们会喜欢这个而讨厌那个。并且最重要的是，你不要关注接受你的建议所需做出的妥协。即使没有你的帮助，公司里也没有一个主管不知道如何做出可能的妥协。但是他不会做出正确的妥协，除非你首先告诉他‘正确的’是什么。”
重在做正确的事，而不是时髦的事。
顾问承认自己的不足。贝恩公司1997年的一个调研表明，在接受调查的4000个主管中，77%的人说他们购买的管理工具的承诺多于其交付的成果，并且它们和财务上的成功没有关联。
所以在行动之前，你可能要想想以下对大多数管理理论的批评。1.它们退化成了潮流，因为它们是解决局部问题的权宜之计。2.几乎没有关于成功率的信息。3.它们浪费精力和资源。公司让几百个主管参加论坛并聘请新涌现的顾问传播福音。4.它们制造不现实的期望。5.它们削弱员工的信心，以致他们对每个新术语都疑虑重重。
如果看了这些，你依然不改初衷，那么我们祝你好运！小结Never trust anyoneyou don’t understand.不要信任你无法理解的人。第6章 竞争对手 把他们想象成敌人战争中每件事都很简单，但是最简单的事也是最难的。——卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）著名的军事历史学家
如今，商业不是关于重新建造或持续改进。商业是战争。
25年前，我们在《商战》（Marketing Warfare）一书中首次提出这一观点。回顾起来，当时的竞争并未进入白热化。即使是10多年前，“全球经济”这个术语还不存在。我们如今习以为常的大部分科技，当时在很多硅谷工程师看来还遥不可及。全球商业在很大程度上局限于少数的几个跨国公司。
跨入新世纪，全球100个最大的经济实体中，51个不是国家而是集团公司，500个最大的集团的交易占到了全球的70%。如今的商战愈演愈烈，蔓延至全球，所有企业在所有地方都进行着相互争夺。
这意味着《商战》的原则比以前更重要，企业必须学会如何面对竞争，在营销上如何获胜。组织必须学会不要让自己员工为企业牺牲，而应当让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。
简单地说，在今天，一个企业要成功，它必须以竞争对手为导向。它必须寻找竞争对手所处位置的弱点并对这些弱点发动营销攻势。
也就是说，企业必须遵循正确的竞争战略，必须基于四种战略模型，见图6-1，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划，如图6-1所示。图6-1
1.防御战适合市场领导者
所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为某方面领先的“领导者”。
领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛。比如吉列就是一个防御战企业的典范，它每隔两三年就推出新概念刀片更替老产品，从双层刀片剃须刀（Trac Ⅱ）到可调节双层刀片剃须刀（Atra），接着是减震剃须刀（Sensor），然后又是三层刀片剃须刀（锋速3）。这种不断创新前进的企业，让竞争对手难以瞄准和攻击。
优秀的领导者还应该封杀竞争对手的行动。当比克（Bic）公司推出一次性剃须刀时，吉列很快推出双层一次性刀片（Good News）予以回应。
如今吉列公司独霸剃须刀市场，总共占有超过60%的份额。这才是真正的领导者。
2.进攻战模型适合市场第二、第三位的企业
首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。
近年美国增长最快的比萨连锁店是棒！约翰比萨（Papa John’s）。它采纳了我们提供的战略，针对必胜客的配料出击，以美国最好的番茄沙司建立自己的概念——“更好配料，更好比萨”。棒！约翰围绕“更好原料”这一个核心形成了战略整合，比如使用上好的奶酪和上乘佐料，甚至将水过滤，以制作更好的面团。《华尔街日报》报道，“棒！约翰比萨来势汹汹”，必胜客无可奈何。
如果你的产品采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。在造纸业纸张均匀度测量控制系统方面，现任领导者Measurex与原领导者AccuRay（ABB的一部分）展开了争夺，后者处于进攻地位。AccuRay将宝押在了新一代电子扫描技术上，把它叫做“超级扫描全页成像”，保证实现的质量控制测量是对手所不能达到的。这一新概念非常奏效，它让竞争对手的技术成了过时货。
3.侧翼战适用于避开主战场的小企业或新企业
选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，出奇制胜。
侧翼战通常是借助一个新概念出击的，比如Orville Redenbacher爆米花或Grey Poupon芥子酱。在高尔夫器具行业中，企业们聚焦于一号木杆、铁杆和轻杆，Adams公司则推出享有专利的扁平设计木杆，专攻“贴地球球道木杆”（tight lies fairway woods），迅速成为美国增长最快的球道木杆。
当19岁的迈克尔·戴尔开办自己的小型电脑公司时，他知道不能和既有的大公司争夺店铺渠道。于是他决定打破常规，在行业中发动侧翼战，进行电脑直销。戴尔在5年内就打造出了一个价值8亿美元的企业，现在则成长为电脑业最成功的公司之一。
4.游击战通常适合于小企业
首要原则是找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。
其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。
最后，必须准备随时撤退。出现任何不利苗头，小企业都应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承受不了损失。
我参与的一场游击战非常有趣，它发生在加勒比海，那里所有的岛屿都在进行旅游战。
格林纳达（Grenada）是加勒比海最南端的小岛，其让人略有耳闻是因为里根总统为驱逐几个古巴人入侵过该岛。现在它失业率高达30%，极想争得旅游生意以解燃眉之急。因为格林纳达旅游业开发得晚，所以未受破坏，而其他岛屿都已经开发过度，无法重返原貌了。我们为它提供“守得住”的概念是“加勒比海原貌”。这个概念是守得住的，因为其他岛屿都已经开发过了，没办法突然之间变成“未开发的”。
不过，游击战企业必须知道这样一个事实，丛林有时会变成一个人口过度的地方。最近美国啤酒业中的微酿就面临着这样的困境。啤酒酿造研究机构称，游击战的人数自从1993年以来已经翻了四倍，达到1306家。
由于消费者追捧每一种可以想象的新调配的口味，企业又很容易获得资本，结果微酿多达4000个品牌。在这个小市场中有那么多的游击队员，最终的结果是互相残杀。事实也正是如此。
微酿行业在1994～1995年经历了每年50%的急速增长后，它的发展和普通的啤酒一样软弱无力。现在，行业洗牌随时可能发生。
谁会在争斗中生存下来？很多行业专家预测幸存者中会包括Sam Adams，唯一真正在全国有特许权的微酿品牌及加利福尼亚古老的微酿品牌Sierra Nevada和Anchor Steam。
最后，如果你在指挥战斗，拥有一个好的将领的素质是至关重要的。·你必须灵活机动。你必须灵活机动地根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在做决定前，他会考虑所有的备选方案和意见。·你必须有胆识。有时，你需要停止听取意见并做出决定。一个好的将领从内心深处寻求意志和勇气。·你必须有勇气。当时机来临，你需要果断迅速地出击。当时机成熟的时候，勇气是特别宝贵的素质，此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。不幸的是，级别越高，胆量越差。·你必须通晓事实。好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发。一旦战略形成，必将是简单有力的。·你需要运气。如果你好好利用，运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时，你应该尽快准备减少损失。克劳塞维茨说：“投降并不是一种耻辱。一个优秀的棋手不会下一场败局已定的棋，一个将领也绝不会战斗到全军覆没。”小结Know the competitors.Avoid their strength.Exploit their weakness.了解竞争对手。避其强势，攻其弱点。第7章 战略 战略就是差异化在房地产中是地盘，地盘，地盘。在商业中是差异化，差异化，差异化。——罗伯特·戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）可口可乐前CEO
不幸的是，由于有像哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）这样的专家，“战略”的概念已经变得难以理解。1985年波特在他的《竞争优势》（Competitive Advantage）一书中概述了公司能够采用的通用战略。但是在公司选择战略之前，事情就变得非常复杂。公司必须分析五种竞争力（潜在的进入者、消费者、供应商、替代品和竞争对手），然后搞明白它们所处的行业属于哪个类型（增长，下降，成熟等）。此外，一个公司应该把自己想象成一个“断断续续地活动着”的“价值链”，而不是一个单一的单位。
波特的表单和丰富的例子的背后是一个简单的事实：在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格。
你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上——消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为“定位”。
它必须简单，因为心智厌恶混乱。它将成为一个竞争性的心理角度。
不幸的是，很多公司最终找到的不是差异化的概念，而是毫无意义的口号。看看下面的口号。●“ 小行星的解决方案”是IBM的差异化吗？不是。● IBM优于竞争者的原因是它能够集成所有的部件。“集成电脑”是它的强项。郭士纳（Lou Gerstner）说：“我们的集成能力是独一无二的资产。”●“ Just do it”或“我可以”是耐克的差异化吗？不是。● 耐克比其他生产商做得好是因为耐克是“世界上最优秀的运动员穿的”。而且迈克尔·乔丹证明了这一点。●“ 美林证券与众不同”是美林证券的差异化吗？不是。● 让美林与众不同的是它和其他投资公司相比具有丰富的资源。●“ 它尽在你的掌握之中”能把AT＆T和MCI、斯普林特（Sprint）或其他电信公司区别开来吗？不能。AT＆T应该是聚焦“可靠”概念，那是它显而易见的差异化概念，而且它有网络支持这一概念。● 青蛙是百威的差异化吗？不是。● 应该讲述百威品牌悠久的历史。杀了青蛙，布施（Busch）先生。
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