作者：尚文
出版社：中国文联出版社
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怎么说掏心窝子话,团队才肯卖力干：斯坦福大学的15堂领导力沟通课试读：
前言
不会沟通，就别说自己懂管理
以前我遇到过这样一位员工。他平常为人处世都不错，非常遵守公司的制度。但是，每当我就一些工作的细节问题和他沟通时，如果我们产生不一致的观点，他往往会说：“我不想跟您说。”每次听到这句话，我都会很惊讶。管理者在遇到这种情况时，采取的办法都是首先听取员工的想法，然后再与员工进行讨论。但重要的是员工一定要愿意说出他的观点。
有时候，员工就是不想跟你谈。那么，是什么地方出了问题呢？如果员工觉得和领导的沟通不舒适，我能不能找到更好的办法呢？
后来，我决定改变一下做法。有一次，趁他去休息室时，我制造了一次偶遇，和他一起喝了五分钟的咖啡。借这个机会，我改变了一下沟通的氛围，对他这样说：“你让我想起了十几年前自己的第一份工作。那个时候，我每天兢兢业业地从早上忙到很晚。但是，就像现在的你一样，我很不喜欢跟上司交流工作，特别是那些烦琐的细节。为什么呢？因为我有自己的做事方法。虽然我的方式与公司要求不太一致，但是同样能将事情做好，而且效果看起来比公司的要求还要棒！我为何要对上司交代自己是怎么想的呢？我不想被公司干预太多。抱着这种心理，我很少跟上司沟通。而且，我也一直认为，这么做是没有问题的。”
他问我：“后来呢？”“后来，上司就不再找我沟通了。我爱怎么做，就怎么做，我行我素，按自己的思路做事。但是有一天，我突然发现自己变得与部门同事格格不入，在很多方面都无法保持一致。我与团队脱节了。这时，我才明白，原来上司要找我谈的事情，并不属于我可以自由处置的范畴，而是与团队工作息息相关的。那些小事并不简单，它对我、对公司都很重要。”
这次沟通以后，他与同事、上司的交流积极主动了很多，再也没有表现出抗拒沟通的心理。事实上，我在斯坦福大学教授管理学期间，就已经针对这个问题阐述过自己的观点。
第一，管理不仅是规划、预算和决策，还是人与人的情感沟通。
第二，“领导力沟通”的本质并不是说服与操控，而是塑造管理者的“沟通能力”。
第三，通过创造非正式的沟通环境，管理者可以得到比正式谈话更好的效果。
我的建议是，如果管理者能够从斯坦福大学的领导力沟通课程中学习一些有效的做法，团队的表现一定会因此出现巨大的改善。斯坦福领导力沟通课程的目标是帮助管理者灵活地理解“人”在团队中的不同“形变”和所担负的不同“角色”，在正确的时间、场合与“对的人”进行有效的沟通，达到管理的目的。
根据斯坦福大学的研究，欧美国家70%的企业管理者都是外向型。具体表现在，他们都是主动沟通的高手，懂得在不同的管理语境中与下属进行双向交流。他们的自我觉察能力很好，同时对员工的观察和心理的把握也十分到位。因此，他们在正式、非正式的谈话中都能游刃有余地达到目的。
管理者不会沟通，往往很难经营好与团队成员的关系。大多数管理者在面对高风险、情绪化的问题，处理和下属观点不一致的情况时，往往习惯性地采取一种“最简单”的做法——公司的等级制度决定了他们可以用权力压服员工。他们以权压人，运用命令式的“驱使策略”——现实中90%以上的工作沟通实质上都是“驱使”。但是，聪明的管理者则愿意在适当的时刻调整身份，在任何场合都能坐下来与员工沟通，在灵活的交流中了解下属的想法，既圆满地解决问题，又不用惩罚他们。这种双向沟通策略对管理的影响巨大，是正式而严肃的谈话所不能比拟的。
管理就是沟通和做决定
在过去的几十年里，人们一直在讨论“优秀管理者”的标准。一名好的团队主管应该具备的素质都有哪些呢？世界各地的专家学者和企业家都有自己的见解：领导力、情商、业务能力、个人魅力……不管哪一种特质，管理者要有鲜明的风格。而在我看来，上述特质的基础都是优秀的沟通能力。一个懂得和下属交流、擅长用沟通解决问题的管理者，才是一支团队梦寐以求的好领导。
所谓管理，其实就是沟通和做决定。优秀管理者善于将复杂的事情用简单的几句话说明白，从和员工的沟通中发现问题，解决问题，做出正确的决策。所以他们既是深受员工欢迎的沟通对象，也是能够精确地驾驭团队发展方向的出色领导者。
正确的沟通是一门卓越的管理技术
对一名团队主管来说，沟通具有与众不同的意义。确切地说，正确的沟通是一门不可或缺、卓越的管理技术，而不是凭借管理者的特殊身份“和下属随便谈谈”那么简单。过去的十年间，斯坦福大学的领导力沟通课程一直致力于提高管理者在沟通层面的15种能力，帮助企业领导者达到目的。这每一种能力都代表着管理学中的一个关键词。
1.理由（Why）：你必须知道自己的管理出现了哪些“沟通问题”。
2.语言（Language）：力求简单、清晰和准确地表达。
3.提问（Questions）：提出一个好的问题，才有一次有效沟通。
4.目的（Purpose）：和下属的沟通必须有针对性，才能达到我们的目的。
5.交换（Exchange）：牛顿第三定律告诉我们，想要达到目的，你总得留下点儿什么！
6.鼓动（Agitate）：只靠画饼，人们是不想跟你谈的。
7.共情（Empathy）：做一个与员工“心有戚戚焉”的老板。
8.协调（Coordinate）：用沟通化解团队的对抗情绪，提高执行力。
9.凝聚（Condensation）：凝聚士气，加强团队的信任关系。
10.真诚（Sincerity）：没有真诚的态度，沟通就不会有好的效果。
11.变通（Adaptations）：采取灵活的沟通方式。
12.仲裁（Mediation）：调解团队的矛盾。
13.辅助（Assist）：运用语言之外的沟通工具。
14.特殊（Special）：成功地应对随时可能发生的特殊情况。
15.互动（Interaction）：沟通的最高境界，是双方能够主动展开有益的讨论和交流。
在领导力沟通课程中，每一个关键词的领悟对于管理者来说都很重要。我们不仅要变得专业和懂行，还要能说到点子上，可以帮助与辅导员工检讨他有没有做得不够好的地方——同时检省自身，进而加强双方工作中的信任关系，并利用这种信任关系从员工那里获得充足的信息，以此来完善自己的决策。
如果说今天的管理与过去有什么不同的话，那么唯一的不同是我越来越确信“沟通是一门管理技术”这一论断的正确性。各种证据都表明，当企业的各级主管努力通过正式或非正式的渠道创建了沟通文化之后，团队运转将会变得更加高效，员工更加忠诚，管理制度也将会更加规范。更重要的是上司和下属的关系更加紧密无间。毫无疑问，对管理者而言，提高自己的沟通能力确实已经成为一个迫在眉睫的重要课题。
本书的宗旨
本书完全是根据深受领导力沟通课程影响的企业领导者、基层员工和读者提供的众多案例以及斯坦福大学积累了20年的精确的研究数据为基础撰写的。尽管我们无法全方位地涵盖世界各地的企业管理和沟通现状，但不可否认的是，书中这些发生在中国企业中的真实案例的确要比那些模糊统计的数字更有说服力。
比如，有一位北京的企业管理者运用领导力沟通课的沟通技巧与下属建立了非同一般的良好关系，拯救了一个濒临散伙的创业团队。有一位营销经理通过和工作态度消极的副手展开对话，成功地挽回了一名人才。还有一位刚升任部门经理的初学者利用领导力沟通课的沟通技巧成功地打开了局面。
本书希望这些原则、技巧和案例可以与更多的读者共享，能够产生巨大的积极效应，让每一名管理者和员工同时感受到正确互动可以获得的成就感与价值感。书中基于我们20年来对全球数万名管理者与企业雇员的跟踪调查、事件分析，找出了人们在工作语境中对话的特征和行为的特点，层层剖析，归纳总结出一套行之有效的沟通方法，同时辅以丰富的对话情境，帮助读者迅速地理解这些原则，掌握这些沟通的技巧。这些原则与技巧合理、细致、实用，不论对于管理沟通还是家庭、生活中的对话，其实都很有帮助。
衷心地希望本书可以为读者带来美好的阅读体验，激发我们深刻的思考和有效的行动。 第一课 理由（Why）：回答六个“为什么”
◆在任何形式的沟通中，人们通常只能听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。这是因为人们“只愿意听到”自己想听的，屏蔽不想听的内容，而且通常会把难题掩藏起来，并且将其简化，在说出真实的观点前先做消毒处理，对上司或下属编一些假话。因此，越是双方都认为的“坦诚交流”，越是可能在走形式。
◆管理者的强势做派让员工不敢轻易地表达情感需求，比如假期、孕期、心理压力等，多数人选择默默地承受。久而久之，上下级之间形成了一种冷冰冰的商业关系，团队凝聚力靠利益维持。这种管理表面看似强大，内里却是脆弱的。
◆缺乏强大的信息抓取能力，是管理趋于失败的主因之一。你不清楚下属在想什么、做什么和已经做了什么，下属也读不懂你。
◆我们要思考的重点在于，应该如何有计划地与下属建立“有效沟通”，而不是依据制度机械地完成沟通的步骤。我们要在员工最需要以及管理最需要的第一时间进行针对性沟通，并让员工在沟通中感受到公平、公正和尊重，对症下药地推倒障碍，加强凝聚力。这不是仅依靠制度就能做到的，你需要拥有很多“制度之外”的技能。01 为什么有些员工总是“很难搞”？
优信拍公司CEO戴琨曾经在一次演讲中分享团队管理的心得。他认为，对一支出色的团队来说，执行力是最重要的东西。管理者要花很多的精力来研究如何提升执行力。戴琨认为，现阶段公司广泛地运用绩效考核（KPI）制度，用绩效考核激发团队活力。但事实上KPI的效果是极为有限的。它强化了员工的被动性，弱化了员工的主动性，在一定程度上破坏了团队的凝聚力。
对管理者而言，这意味着员工的“对抗行为”增加了，和上司之间有了厚厚的一层心理隔阂。这是本书的第一个“Why”：为什么有些员工在管理者眼中是不折不扣的抵抗分子，总是很难搞定？有的老板对此很有感触：员工能力优秀，可是难以指挥，是团队中的刺头儿。比如，明明是一项对大家都好的政策，他却特立独行，和上司唱对台戏，对待重要的工作消极怠工。对别人来说很容易接受的事情，到他那里就变得状况百出，让你十分头疼。还有的员工大错没有，小错不断，怨气冲天，喜欢越级投诉，或者不配合职位的调整，等等。
到底哪里出了问题？
就像戴琨所说，我们的管理者越来越依赖于一些特定制度的作用，而忽视了运用谈话去调动人的主观能动性。当上司和下属之间的联系仅仅是依靠PPT或写在纸上的生硬条文时，管理就成为一个沉闷而压抑的竞技场，没有人能在这种僵化的环境中产生持久的生长力。
坦诚交流就一定能解决问题吗？
我在斯坦福大学任教时，领导力沟通课程已经开展了三年。该课程经常邀请有管理经验的人来分享他们的沟通技巧。莱恩·凯勒是一家公司的CTO。他说：“我愿意在办公室面对面地和员工谈，彼此坦诚交流，说心里想说的，听对方想要的。我觉得这样能防止99%的问题，团结大部分的下属。”但是，这么做并不能从根本上解决上面的难题，至少对一部分有对抗行为的员工是这样的。
凯勒是公司最高的技术决策者，但他往往要平衡市场、行政部门的想法，做出符合实际的决定。这就需要他花费精力来说服那些信奉技术决定论的部下。有一次，凯勒要求技术人员按照市场部门的要求更改开发程序，团队怨声载道，甚至有人采取了对抗行为。为了说服他们，凯勒和每个人谈心，从公司利益的角度告诉他们其他部门的想法。
他是一个坦诚的管理者，也想和下属交流，可结果却是效果十分有限。并不是人人都愿意理解公司的宗旨，为企业的利益考虑。项目还没完，就有人罢工——甚至有人暗中传言凯勒可能跳槽到另一家公司，以至于导致越来越多的员工不服从管束。这样的员工名副其实的“难搞”。他们往往是优秀的技术人才，并不缺少工作机会，所以对工作环境十分挑剔，甚至“心情不好”也会成为他们挟制上司的一种理由。
如何跟这样的员工沟通呢？
从理论上讲，在“老板—员工”的关系范畴中，正式沟通是至关重要的，例如部门会议、小组讨论、一对一谈话等。但存在的一个问题是——在任何形式的正式沟通中，人们通常只能听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。这是因为人们“只愿意听到”自己想听的，屏蔽那些不想听、刺耳的内容，而且，通常会把难题掩藏起来，或者进行简化，在真实的观点说出口之前先做消毒和净化处理，然后，对上司或下属编一些假话。因此，越是双方都认为的“坦诚交流”，越是可能在走形式。
比如，凯勒和员工对于问题的实质都心知肚明。凯勒觉得员工不听话，很难搞；员工却觉得上司不能提供让自己顺心的环境，他不愿意违背自己的意愿和工作原则。这时，坦诚反而成了一种有害之举，双方都无法也不想满足对方的要求，传统的沟通策略遇到了阻碍。这就是一个迫切需要消除的“Why”。
消弭对抗，我们的沟通需要遵守“聚合力公式”：
坦诚的态度+针对性的提问+满足需求=一次有聚合力的沟通
所以，本书并不提倡管理者在正式谈话中对员工表达自己的态度——严肃的谈话能够锁定问题，提示人们局面的严重性，却不能化解对抗行为。我们经常可以看到，一名员工向老板信誓旦旦地做了保证后，走出办公室却仍然我行我素，并没有真正地被说服。调查显示，我们的管理工作中有72%的谈话是没有意义的。管理者发现自己费尽口舌，却收不到预期的效果。
不是员工“不听话”，而是你不会说
必须提醒的是，并不是每一名员工都愿意为了高工资而对上司俯首帖耳。在领导力沟通课程中，“员工很难搞”传达的是一种负面反馈。而负面反馈对管理是一件好事，说明我们有些工作没有做到位，即使高收入也未能抚平员工的不满。员工看起来不听话，当你转过身时他便开始放飞自我，把你的话当成了耳旁风，但这不代表你的管理搞砸了，而是你没有说到他的心里去。你需要改变沟通的方式，要想一想应该怎么跟他谈，比如：
他最关心的是什么？——你没有说到重点。
他能够接受的沟通方式？——你没有正确地表达。
他喜欢的沟通语境？——你的语言太刻薄了。
就拿凯勒的“刺头下属”来说，他关心的是这种“市场部门干预开发人员”的情况是否是一种常态？上司的要求是否“总是这样突如其来”，让他很被动？上司是否“真正重视了”他的需求？如果我们不能针对这些具体的问题进行沟通，员工是无法被你说服的。
针对性的沟通是一种有效的工具。如果你是一个不会在任何情景下都可以跟员工愉快地谈话的管理者，想带好团队显然是非常困难的。团队中的很多人不想听老板那些微妙的暗示和堂而皇之的套话，希望你可以清楚地传达意图。但他们也不需要你加重语气地说：“我希望你这样做事！”这样只能增强员工的逆反心理。和员工谈话时，你必须告诉他们有待改进之处，但也要学会沟通的正确姿势。
是的，我们知道自己是管理者，握有对下属的“生杀大权”，员工当然应该听你的。但是，在现实环境中，管理者必须赢得员工的尊重。如果员工不理解为什么必须用你交代的方式做事，他们就可能“不听话”，成为你眼中的一个有沟通障碍的破坏分子。事实是他们很可能有更好的想法。因此，管理者只有反思自己的对话策略，才能消除彼此之间的误解。02 为什么“情感反馈”会导致员工和你的关系紧张？
怎么给自己一个“亲近下属”的理由？
在强硬的领导者面前，员工不敢给予情感反馈，否则，后果难以预料。员工惧怕向上司坦陈工作以外的秘密。这是什么原因呢？京东副总裁杜爽向刘强东汇报自己怀孕时的那次沟通就是一个很典型的例子。
为了拍摄中央电视台的一个访谈节目，刘强东和各个部门的员工一起聚餐，了解大家的工作和生活状况，拉近上下级的距离。京东副总裁杜爽坐在刘强东的右边。大家喝了红酒后，她对老板说：“我意外怀孕有四个多月了，但不会耽误工作的。”
杜爽并不是京东的普通员工，而是集团副总裁，是当年跟着刘强东创业的老员工之一，能力强，资历深，在京东位高权重。你以为老板听到后会对她温言抚慰，以示恩宠，那你就错了。刘强东的反应是：“那你怎么休息啊？怀孕了就要休息，公司在待遇上不会亏待你。另外，你也要给兄弟们一些机会。”
虽然杜爽强调胎儿现在已经稳定，不影响工作，但听到刘强东的回答后，她的内心忐忑不安，十分紧张。因为刘强东没有对杜爽给予亲和的反馈，而是以老板的身份强调了一个残酷的事实——公司里面没有谁是不可或缺的，所有的职位都是给人才锻炼的平台。你如果有事就回家休息，但是，重要的岗位不能给你留着。几个月后，杜爽就选择了离职。
我在公开课讲到这个案例时，员工的反应比较统一：“这种事对上司不要抱有幻想，一旦怀孕，准备好走人就可以。别盼着能好好沟通。”企业家的态度则有很大的差别，高盛集团纽约公司的副总裁杰米·金认为，老板不是铁石心肠。他们与下属进行情感反馈的前提是，他们需要一个“好理由”：“我凭什么这么做？显然杜爽没有给她的老板提供这个理由。”杰米觉得公众场合（访谈现场）是管理者和下属做情感沟通的禁区。斯坦福大学的行政部门主管罗斯则表示，沟通是工具，不是目的，企业家要考虑衍生影响。因此，上司要选择私密场合给员工积极的情感反馈。
如何“柔性包装”自己的强势？
管理者的强势做派让员工不敢轻易地表达情感需求，比如假期、孕期、心理压力等，多数人选择默默地承受，自己将痛苦咽下去。久而久之，上下级间就形成了一种零度的商业关系，团队凝聚力靠利益维持。这种管理表面上看似强大，内里却是脆弱的。“情感反馈”是损害上下级关系的魔鬼，还是一种不太容易处理，但又十分宝贵的沟通机制？得克萨斯州麦库姆斯商学院的管理学教授伊森·伯里认为，情感是隐形的聚合力，因为员工都有强烈的情感需求——他们在情感方面迫切地渴望得到上司的认可。当他们传达了一些情感信号时，也希望得到上司的积极反馈。比如安抚、认同、称赞、关怀和实际的支持，而不是冷冰冰的“公事公办”。
第一，有感情的沟通，是构建亲近关系的一条捷径。
第二，你可以不温柔，但是，说话一定要柔性。
第三，员工进行情感表达时，你一定要积极地反馈。03 为什么员工会误解你的意思？
一般情况下，我们在进行语言表达时很容易出现删除、扭曲和一般化的现象，比如，脑子里想的和说的不一样，耳朵听到的和对方想的不一样，自己理解的和对方设想的不一样。这些现象非常普遍，以至于已经成为语言学的一个分支，专用来说明“人和人的沟通分歧是如何形成的”。
说话的删除——听到的不完整
当你遇到一个挫折时，你就会说：“我很生气。”在表达的时候你删除了是什么事导致你觉得不爽。所以当员工听到你在办公室说“我很生气”时，他们以为出了大事，一整天都没有人找你汇报工作。这是“听到的不完整”造成的误解，根源是删除——你在表达时删除了在员工看来最重要的部分：生气的原因。如果你能补充完整，人们就能客观地看待“老板很生气”这件事。
说话的扭曲——互相误解
如果有人说：“你对我有不好的企图。”他猜测，你想给他布置一项不容易完成的任务，你要整他。你可以问一下：“发生了什么事让你觉得我要整你？”你不主动询问的话，他会一直这么认为下去。而且，你们的互相误解，会随着时间的推移越来越难以澄清。
大脑通常也是这样接收信息的。它的处理中心对信息有一个删除、扭曲和一般化的过程。它有自己的意志，会对听到的东西进行“再加工”。这很好玩儿，但在某些情境中就不那么有趣了。比如，你和丈夫在家看电视，你感叹今天的天气真好。他生气地说：“你就是不想在家陪我！”他立刻联想到你要出去逛街。你以为他的耳朵出了问题，其实是他的大脑在作怪。不管最后谁能把事情说清楚，你们都可能大吵一架。
说话的一般化——表达不够精准
如果换一下角色，你的丈夫说：“这个家里没人对我好。”他作的是整体性表达，是说话的一般化，类似于“公司没人对我好”这种抱怨。他表达的是事实吗？不一定，对你来说“绝对不是事实”。你暴跳如雷，断掉他三个月的零花钱以示惩罚。不过，最好的办法是多问他一句：“哪个地方、哪些人对你不好？请说清楚。”
表达的时候不完整+听到的不完整=双方加深误解
◆当对方删除你的话——主动补充
当人们没有达到身心一致，没有放下自己的思考仔细倾听时，他的注意力还锁定在自己思考的东西，大脑就把与思考无关的信息删掉了——尽管他的耳朵已经听到了你的话，但是会误解你的意思。下属会漏掉上司话里的很多东西，你也会删除员工的话，这就造成了误解。发现这个问题时，要主动补充信息，才能消除误解。
◆当对方扭曲你的话——主动说明
扭曲就是我们对外面的信息进行处理时，让这个信息变得符合自己的观点与角度。作为部门主管，你向老板汇报工作：“有员工上周迟到了。”老板说：“这个人怎么每天都迟到。”他上周来公司两次，都碰上了该员工迟到。这时，你要主动说明情况，因为他把你的信息扭曲并且一般化了。如果你不站出来说明，他就可能要求你解雇这名员工。
根深蒂固的主观印象
有研究显示，人类对于事情的理解只有20%源自于外界，余下的80%都来自于自己原有的信念和记忆。这说明倾听非常重要。但是，很多时候我们还没有听明白对方的用意，就很快下了一个结论。这个结论多数来自于主观印象。
为什么员工总是误会你的意思？现在事实很清楚了，当他们对你带有一些主观感受和意见时，往往你的话没说完，员工就在大脑中把你表达的意思理解、塑造成了符合他的印象和想象的观点。
例如，你曾经指出一个人工作中存在的问题，这件事就存放在他的记忆库里。下次开会时，你又提出了一个工作中可能发生的问题，想拿出来和他一起探讨怎样才能做得更好。但是，员工没有听你描述完这个问题，就已经觉得你是在指责和批评他了。接下来，不论你怎么说，他都认为你是意有所指，除非你及时澄清。
如何破除“误解”？
第一，自己说话时，要将主要意思表达完整，确保对方没有漏听。
第二，听员工说话时，要等对方完全说完，可以询问他有没有要补充的东西。
第三，多和员工深入沟通，才能破除由主观印象造成的误解。消除人的主观印象无法一蹴而就。04 为什么你一开口员工就没话说？
无论是“情感杀手”，还是“被误解狂人”，这两种类型的管理者在下属眼中都是必须敬而远之的。人们愿意把你供起来，但不想跟你多说一句话。我的朋友艾力克·希尔在伯克利有一家数据分析企业黑马数据公司，常年维持25到30名员工。人们说，做数据分析的人和码农一样是天真可爱的，比销售和金融从业者缺少城府，很好沟通。但艾力克每次到办公室讲话，员工的反应十分冷淡，私下的对话也常如此。他发现自己是不折不扣的沟通杀手。
在斯坦福大学的领导力沟通课堂上，艾力克这样形容自己：“当我说‘嗨’时，空气顿时紧张起来，十几双眼睛一起转向了别处。我不知道为什么，只知道那一刻我是个小丑。”他是最需要沟通训练的那种管理者，因为他很擅长用一两句话就把别人噎个半死。“老板，我们有个麻烦。”（来自手下的求助）“为什么有麻烦的总是你？”（艾力克的扭曲）
员工沉默。“好吧，把搞不定的东西统统告诉我！”（艾力克的一般化）
也许这个员工真的万分糟糕，也许他除了向你抱怨之外，什么都干不好，但是，你也不能这么打击他。员工对你心存畏惧，他们不想和你对话。艾力克有时引用中国的名言为自己辩解：“话不投机半句多，道不同不相为谋。”他觉得手下缺乏上进心，不懂得自省，只想老板像哄猫一样安抚他们。
你也用这两句话推卸责任吗？我会选择解雇说这种话的员工，也不会让有这种想法的主管升职。人们对你没有话说，表明你不想给他解释、深入和展开讨论的机会。无论根源是什么，这都是你的错。
你想过自己一出现便气氛冷淡的原因吗？
首先，要意识到自己的责任。平常的交流也好，严肃的工作沟通也罢，管理者对沟通氛围负有主要责任。其中一项就是你要让员工有积极交流的意愿。当你开口时，他们能饶有兴致地说下去。你一出现气氛便变得冷淡时，问题一定出在你身上。
思考一下，并解决下列问题：
你喜欢从员工的回答中“挑刺儿”？——别用找茬儿的思维去对话！
你是那种一说话就“噎死人”的领导？——别一开始就和员工针锋相对！
你用词过于严肃？——别把沟通搞得像法院开庭！
你习惯训斥下属？——别让员工有心理压力！
其次，要舍得放下你自己的身份。和下属沟通也要投其所好，尤其注意平等对话，把身份、地位、权威等放到一边，让人敢于开口。有些企业家到哪儿都是一副高高在上的做派，亲和度很差。人们和他沟通的意愿也很弱。还有的人只是一个部门的小领导，管着六七个人，也是“官威十足”，处处摆架子。人们对这种上司是极为抗拒的。同居一室都不舒服，更不用说好好的沟通了。因此，善于沟通者一定平易近人。你越在乎身份，就越找不到真诚的沟通对象。05 为什么你没有“工作汇报”之外的信息来源？
北京某公司的一名渠道主管罗先生工作十分辛苦。他上承接总公司，下管理分公司的一线经理，位置重要，事务繁多。他每天绝大部分的时间都花在了不断地向下收表和向上报表的事项上。他听取下属的工作汇报，然后，再向集团公司的顶头上司转报。这种向下和向上的沟通是他的日常工作，但问题也很大：
首先，原始信息在由下至上的层层传播过程中出现了严重失真，而且绝大多数的“工作汇报”是没有必要的，甚至可以说毫无价值。
其次，如果从第一次（张）工作汇报（表）就开始失真，信息源头就是错误的。比如，他要了解一线渠道的员工某月的促销计划和产品销量，下边报上来的数据大多数是假的。下属在电脑前编造假数据，他却没有其他信息来源渠道对此进行审查。数据是怎么来的？他对此一无所知。
除了“工作汇报”以外，罗先生的信息来源是封闭的。这两大问题让他远离了一线的实际情况，也在执行上偏离了最高管理层的意图。因此，他常常陷于信息失真的窘境。这既是管理的失败，也是其个人思考力的退化。从生物学的视角来看，他的神经末梢麻痹了。
第一，企业的决策、命令在传达给员工了解与执行的过程中会产生扭曲。
第二，在调查、了解员工的工作绩效时管理者会被假的数据轻易蒙骗。
第三，在与员工进行情感交流时管理者会遇到信任障碍。
这三个重要的管理问题，只有通过有效的沟通才能得以解决。
我们离“有效沟通”还差很远
在美国人力资源管理协会（SHRM）开展的一次关于“企业沟通效率”的调查中，数据显示超过93%的企业对内部的沟通效率感到不满，认为不能实现稳定的有效沟通。有26%的企业家反映，他们有时完全不了解下面发生了什么。还有32%的企业家说，一线的信息不能实时、全面、真实地反馈上来。就连IBM、微软、谷歌、通用电气这样的伟大公司也存在这一问题。
为什么有些企业家能使团队同心协力、共同奋斗，不断地取得惊人成就，另外一些企业家却常由于团队的平庸表现而忧心忡忡、功亏一篑？
为什么你坐在办公室时就像进入了一座禁闭的孤岛，决策这项工作变成了一种赌概率的行为？
缺乏强大的信息抓取能力，是管理趋于失败的主因之一。你不清楚下属在想什么、做什么和已经做了什么，下属也读不懂你。只有通过有效沟通——精准地了解信息、针对性地聚合团队、做出正确决策——才能切实地解决企业经营中的种种冲突和矛盾，维护团队目标的一致性，克服艰难险阻。
开放式交流
封闭式交流让我们的管理者主动切断了自己从其他渠道获取信息的可能性。什么是封闭式交流？体现在沟通的形式上，它是在一条设定好的“制度管道”内交换信息，比如以邮件、书面为主的工作汇报；体现在沟通的人员上，它被限定在了直接上级和直接下级之间，信息通过等级关系层层传递，失真严重。
这样一来，沟通渠道是唯一的，信息传递也是低效和不安全的。管理者很难以最快的速度获知“一手信息”。
沟通的开放性是什么？打个比方，我们在开会讨论问题的时候，与会者应当人人坦诚，敞开心扉，毫无保留地交换意见，如此才能做出正确的决定。假如某个人因为考虑到某些因素——不想忤逆领导的意志、掩饰自己的错误、夸大功绩等，在沟通时不敢表达自己真实的观点，反馈假信息，会后却对同事说：“其实我有难言之隐，事实不是这样的。”把这种戴着假面具沟通的人踢出会议室，是开放式交流的第一步。
微软公司在内部沟通中一直推崇开放和坦诚。它要求公司所有成员无论任何场合均能自由、完整地表达观点，相反的意见一定要说出来，且直接传达给决策者（而非无决策权的顶头上司），供决策者及时了解情况，否则，公司可能错过良机。
例如，当互联网刚开始时，微软公司的许多高管不理解，也不赞成花太多宝贵的资源做这项技术，理由是“赚钱的前景比较悲观”。有几名开发人员不同意公司高管的看法，他们不断地提出自己的意见和建议，希望改变公司的战略决策。尽管这几名高管仍不赞成，但是支持下属“开放式交流”的权利。因此，开发人员的声音很快传到了最顶端——董事局主席比尔·盖茨的耳朵里。盖茨认真考虑后，改变了决定，彻底支持互联网的开发建设。这表明，一个开放的交流环境有利于管理者收集“最不寻常”的信息，也有利于企业保持创新的活力。
用沟通提供更重要的“信息来源”
在美国谍战剧《国土安全》中，中情局王牌特工卡莉的敏锐判断给我留下了深刻的印象。她总是那个掌握了最多信息的人，也总是那个能够最终解决问题的人。她数次被同事误解为“疯子”，可事实证明，她是对的。为什么？除了她在情报领域的专业能力和超一流的直觉，还有她收集信息的能力。这使得她每次都能感知到真相。
◆对信息随时地跟进和无时无刻地思考，让她成为剧中的情报天才。
◆出色的沟通能力和宏大的沟通视野，遍布各个阶层的线人，让她拥有了掌握一手信息的渠道。
优秀情报人员拥有的是彻底的开放式交流能力，可以与任何一个人直接沟通，建立发散的线性交流模式。有时，这会造成激烈的辩论，甚至是争吵。但优点是总能迅速地发现问题，接触深层次的核心信息。有些企业家和部门主管离开工作汇报就变成了“睁眼瞎”。要改变这种处境，就必须进行开放式交流。你愿意走出去，信息才愿意走进来。06 为什么制度解决不了“沟通问题”？
万全药业是北京的一家高科技制药公司。该公司的员工成分复杂，来自私企、国企和外企等不同的平台，文化、思维的差异性很大，具有极高的管理难度。为了更好地开展工作，该公司在沟通上下功夫，推崇简洁的人际关系，化繁为简，在员工和上司间实现点对点的一对一沟通，鼓励有建设性和不带敌意的争论——用以化解因为员工成分复杂所导致的派系之争。另外，公司高管每周要和1到2名中层以上主管谈一次话，了解情况，把握员工的思想动态。更为重要的是，该公司自部门主管以上的各级领导者在内部公开自己的邮箱，员工有建议、意见随时可以提，有不满的情绪也可以尽情地发泄。这么做的目的，是为了解决一切沟通问题。但是，这些方式在该企业的制度中大部分没有提到，是各级管理者根据具体情况所做出的灵活规定。
你以为制度可以解决所有问题？
现在有一种僵化的现象是，一些企业的管理人员天真地觉得书面的规章制度具有无所不能的约束力和解决问题的能力，包括沟通。制度有规定的，他们照本宣科，坚定地执行到底；制度没有规定的，他们充耳不闻，视若无睹。他们是彻头彻尾的教条主义者。管理者所信奉的“制度”真能铲平企业所有的不良问题吗？其实是不能的。
第一，制度是上层建筑，沟通是下层基础，两者缺一不可。
第二，制度负责设定工作的下限，沟通负责激发工作的上限，两者互相补充。
我们要思考的重点在于，应该如何有计划地与下属建立“有效沟通”，而不是依据制度机械地完成沟通的步骤。我们要在员工最需要以及管理最需要的时候进行第一时间的针对性沟通，并让员工在沟通中感受到公平、公正和尊重。管理者要以此对症下药，排除障碍，加强团队凝聚力。这不是仅依靠制度就能做到的，你需要拥有很多“制度之外”的技能。
制度外的“非正式沟通”正决定生死
如果你还缺一个最好的学习斯坦福领导力沟通课程的理由，那么我乐意做一些补充——我们很多管理者缺乏的不是沟通技巧，而是沟通的习惯和积极意识。我们进行了大量的管理技术训练，但对如何与员工沟通的重视力度是不够的，因此，需要补上这一课。特别是企业制度外“非正式沟通”的相关能力，学习这种能力是非常有必要的。一旦拥有“非正式沟通”能力，你就可以随时随地和下属对话，而不用在工作时间跑一趟办公室，或者十分低效地发出书面邮件。这种能力正在决定管理的生死。
有了充足的理由和动力，在不断的练习后，技巧就自然而然地生成了，你能感悟和塑造属于自己的沟通体系。当然，站在制度的角度，管理者还是要关注两个比较关键的问题：首先，怎样学会传达意图而不受到抵制，比如批评、关心、赞扬、调查、激励。其次，获得改善的技巧。因为如果不能得到员工关于改善的行动回应，那么，沟通就是白费口舌。沟通的目的是解决问题或让局面变得更好，永远不是其他。
本章问题清单（Punch List）
◆怎样化解员工的对抗行为？
×使用平等交流、权力压制等单一工具。
√坦诚的态度+针对性的提问+满足需求。
◆被员工误解时怎么办？
×跟随主观感受，直接做出判断。
√沟通时进行多次互动，补充信息，避免意图被删除、扭曲和一般化。
◆如何获得更多的信息以帮助决策？
×上下级之间频繁的工作汇报和数据传递。
√建立多元的信息渠道，从任何一点直接收集信息。
◆“非正式沟通”和企业制度的关系？
×制度可以解决大部分的沟通问题，“非正式沟通”只是补充。
√制度只能解决小部分的日常沟通，“非正式沟通”可以推动人和人的深度合作。 第二课 语言（Language）：简单、清晰和准确地表达
◆说员工能听懂的话，用没有歧义的表达方式，讲清重点问题，提升效率，推动整个工作流程的优化。简单、清晰和准确的表达，既节省双方的时间，也能使管理者抽出更多时间去做“更重要”的事情。
◆在与上司交谈时，人们最反感上司的回答、用词总是模棱两可，存在多重理解，指向不明确。这让员工十分头疼。
◆要学会在什么场合说什么话，针对不同的场合准备相应的内容、用词，使用不同的表达风格。不看场合，随心所欲，想到什么就讲什么，这对管理者而言是不允许的。
◆同一个组织，不同的成员因为年龄、教育和文化背景的不同，对相同的语言也会产生不同的理解。另外，由于专业分工的不断深化，不同环节的员工都有自己的技术用语和“行话”，他们的沟通风格也是不一样的。07 力求一步到位，不留尾巴
在沟通用语上，斯坦福领导力沟通课程提醒人们关注三个词：明确（Clear and definite）；重点（Emphasis）；到位（One step）。用没有歧义的语言讲清重点，并一步到位，追求沟通的最高效率。简而言之，不要讲废话。
比如，大公司的员工多，会议多，工作也很复杂，许多事情因一次交代不清楚，需要反复沟通。这是现实。管理者应该怎么做？如果每次布置的任务都出错，那么，必然会降低工作效率，影响业绩。这也意味着在沟通环节存在疏漏，不是你没说清楚，就是对方没听清楚。长此以往，团队沟通的质量“稳步下降”，企业就会出问题。
这要求管理者学习沟通的用词和表达的技巧——说员工能听懂的话，用没有歧义的表达方式，讲清重点问题，提升效率，推动整个工作流程的优化。做到简单、清晰和准确地表达，节省双方的时间，管理者也能抽出更多的时间去做“更重要”的事情。
第一，沟通时要明确目标“目标”（Objective）是沟通用语中第一重要的因素。它是个敏感信息，员工对它十分关注。因此，在布置任务或发布命令的时候，我们首先需要明确地表达目标，说出你对员工的希望，告诉他们“应该做什么”“必须完成的指标”和“实现的成果”。很多人交代工作时总是把注意点放在细枝末节上，忽略了目标是否已被员工充分地理解。这样就造成了一种尴尬的局面：你和员工都花费了很多时间，最终的结果却是不正确的。你说了很多，员工却不明白到底要干什么。所以要让他们真正清楚必须做到什么程度才是100%的完成，知道哪些方面应该做，哪些方面不能做、不用做，哪些是主要目标，哪些是次要目标。
第二，阐述时要锁定重点
比如，我派一个人去负责一个新建的部门，把他叫到办公室交代任务。新部门的琐事非常多，要想在短时间处理好所有问题几乎是不可能的。我要如何告诉他这个任务的内涵？抓住关键点很重要。我在开口前就要区分什么事情是重要并且紧急的，让他优先处理。那些次生事项则稍后再作交代或不用交代，由他自主发现和解决。在短短3分钟的时间内，我要围绕这项工作的重点和他交流，沟通好“主干问题”（Key problem）——问题的钥匙，这样才能够保证他在执行过程中不会出现方向性的偏离。这样也节省了双方的精力和时间。
第三，表达时要一步到位
史密森学会的企业信息调查员海修斯在一篇报告中形容今天的企业家：“我不知道部分人是信奉了某种神秘主义流派的东西，还是生来便口齿不清，抑或是有知识表达障碍，总之，我不爱听他们讲话。你要花很长时间才能琢磨出他们的意图，那不过是经过刻意掩饰的其实很简单的道理。”在海修斯看来，表达越简洁的企业家越成功。这可以作为一条真理。因为他对比了数十万条数据，发现事实确实如此。
没人喜欢啰里啰嗦的上司。你一开口就是关键问题，不要幻想你可以一直说下去，而员工始终热情高涨。有一个商业用语叫One step，即“一步到位”。尤其是工作存有争议的时候，管理者要直截了当地说重点，并且不留尾巴地讲清楚你的意图，还要保证他们可以马上毫无歧义地理解。否则，你就会影响员工的心态。心态往往能决定一件事情做得好还是坏。别说一半留一半，引发员工的猜疑，也不要使用含糊不清的语言。08 让员工揣测你的意图，是好事还是坏事？
有话尽可能“直说”
我们在沟通课上讲到了很多国外的案例，诸如微软、谷歌、通用电气、英特尔和波音等优秀公司的内部沟通文化，同时，也列举了不少中国企业和中国人的沟通特点，像华为、中兴、阿里巴巴、腾讯等。东西方企业的沟通理念是有重大区别的，同时，人们对此存在一定的误解。例如，东方人觉得西方人说话太直了，不懂绕弯子，西方人则觉得东方人过于柔和，说话总是三分假、七分真，喜欢打谜语。事实并非如此，那些优秀企业的沟通文化和理念殊途同归，所追求的原则是一致的。
无论微软推崇的“开放式交流”，还是华为的“军事化管理”，对沟通者的要求都是“效率优先”。效率是企业内部沟通的第一准则。所以上下级、同事以及与客户的沟通都必须有话直说，节省时间，而不是刻意地斟酌词语，让对方揣测你的意图。虽然我们要“适时、适地、适人、适事”，而且“适当调节有话直说的程度”，但大原则是不变的。假如你是那个坐在办公室每天让下属猜谜语的老板，对管理绝不是一件好事。
第一，在涉及重大议题时奉行“中庸原则”，多半不会有好的结果。
第二，有话直说，是提升团队沟通效能的根本性原则。
你让员工猜，员工也会让你猜
我在国内看过一部电视剧，讲的是明代最高领导嘉靖皇帝和名臣海瑞的故事。嘉靖与海瑞是截然相反的两种表达方式，在各自的领地内也是两种风格迥异的上司——虽然一个是皇帝，另一个是县令。海瑞在历史上以直闻名，批评皇帝时毫不留情，有一说一。治下亦是如此，他对下属吏员安排政务或进行其他任何形式的沟通时，始终遵守一个“直”字，有什么说什么，交代得明明白白，没有歧义。与之相反，嘉靖则特别喜欢用诗句表达自己的要求，让大臣心惊胆战地去揣测，而不是告诉他们自己的真实想法。这是一种操纵心智的卑劣手段，目的是让大臣畏惧他。那么，你对待下属也是这个想法吗？结果是，时间长了大家都不对你“讲实话”了。
领导力沟通课程所研究的都是人和人在工作中面对的普通问题，以及如何用沟通解决这些问题，实现团队的管理。和管理一样，这门学科没有任何的玄奥之处，它基于人性、心理、压力、情绪、个性、需求等生活中最为常见的元素。可是，很多人却偏偏喜欢将其变得玄奥，把简单的事件或平常的问题包装得隐晦难懂，说得非常拗口，以显示自己有水平。对员工来说，这是一种难熬的痛苦，而对企业则是一种伤害。
如果你是一个刻意隐藏自己的人——事实上你隐藏不住，员工会对你进行“形像塑造”，用揣测来塑造一个他们眼中的你——反而产生不可预测的不利后果。结果就是，坦诚直接的海瑞赢得了人们的尊敬，故作神秘的嘉靖皇帝并没有得到这么好的名声。
简简单单，实事求是
从语言的角度说，管理中的沟通问题是如此的简单明了：开口必然有结果，得到的要么是建议（反馈），要么是服务（行动力）。沟通要简简单单，实事求是。我们想提高单位时间的利用率，就不能在用语上给员工设置“理解障碍”。09 不要使用模棱两可的词汇
海修斯在报告中还提到，人们在与上司交谈时最反感的一种行为是，在对话或询问时，上司的回答、用词总是模梭两可，存在多重理解，指向不明确，让员工十分头疼。模棱两可的词汇对上司是有利的。他能甩掉糟糕的后果所带来的风险，万一有误，就能将过错归咎于员工。“我并不是那个意思，是你想多了！”“我让你‘参照执行’，没有让你‘必须执行’！”“我说再等两天，并不是限定在两天，‘等两天’不是确数，是概数！”
管理者的想法通常都是抽象的，解释意图时也常用抽象词语，这给下属的理解制造了麻烦。管理者只有尽可能规避这种行为，才能提升沟通的准确性，减少下属的负担。你把一名得力干将叫到办公室，大体地讲了一个想法，然后，就让他把这个想法具象化。使用不确定词语安排任务时，往往说明这项任务正处于孵化阶段，各方面的指标还不明确，你需要下属充当一名探雷者。但下属和你想的不一样。他认为这是一个非常重要的环节，关乎他在公司的前程，所以他希望得到你的明确表态。比如，给多少资源（经费、人力协助等），给多少时间（最晚什么时候）。这恰恰是你的软肋，因为你也不知道。如此沟通的结果经常是，你担心他把事情搞砸了，他到处抱怨你没给他提供支持。
我认为，一位不合格的上司平时只做了三件事：
◆畅想未来。
◆让手下给出几种方案，自己做决定。
◆纠正方案。
乍看没有毛病，难道这不是管理人员的本职工作吗？不仅员工是这么理解的，那些学习管理的人也立志于此。但实际上管理者只做这些事情，还是远远不够，你还需要有一种“模糊状态”下的“指向能力”和语言层面的“引导能力”，去完全激发下属团队的“理解力”和“再确定能力”。这两种能力至少要体现在一两个阶段中。
很简单的一个建议是：交代一件事情，不能让员工走出五米之外又想返回来找你确认某些细节。你的用词必须达到一个基础效果，可以让员工有充足的自信在做出了阶段性的成果后回来跟你沟通并且确定工作的成效。很遗憾的是，多数企业家和部门主管在前面是达标的，员工走出去一般不会返回，后面却不及格。由于沟通不充分，员工理解起来有困难，主管人员总是需要不断地介入工作，否则，就会出现偏误。这不是员工对于任务的领悟力和执行力不够，而是你表达的含义模棱两可，存在多种解释。
我们在跟员工讲话时要少用专有名词、术语和那些“说了等于没说”的陈词滥调。
第一，表达意图要清晰，不能拐弯抹角。
第二，用词必须准确，不能产生歧义。
第三，开门见山，直奔主题。
这三项原则，不管沟通对象是谁，在团队中是什么地位，有什么性格，和你是什么关系，都是我们要坚持的。10 每种场合，都有对应的表达技巧和内容
语言的另一个特点是“与场景的匹配性”。我们还要学会在什么场合说什么话，针对不同场合准备相应的内容、用词和表达风格。你不能不看场合随心所欲地想到什么就讲什么，比如，在部门会议上用词夸张，使用不礼貌的词汇，在非正式沟通时轻易许诺，用“肯定”“绝对”这种轻率的用词。这都是劣质沟通的表现。优秀沟通者能在不同的场合轻松自如地变换表达技巧，完美地融入场景，实现理想的沟通效果。
正式场合怎么说？
正式场合一般是指会议、谈判、公共场合的工作沟通。在正式场合，管理者的言行举止需要严肃庄重，体现自己的身份。比如，在公司年会上发言，你的举手投足会被放在放大镜下仔细观察。你说的每一句话将被人们反复咀嚼，容不得半点儿错误。你要尽量注意说话的分寸，不要过度表露自身的观点，也不能夸夸而谈。我还建议，你必须培养出敏锐的直觉，通过观察周围的人、事、物，采取匹配的表达策略，与人们进行简洁、有力、到位的沟通。
非正式场合怎么说？
有数据显示，超过86%的管理沟通发生在非正式场合，上司和员工几乎每天都有机会进行非正式对话。你总会碰到这样的场面，即便你小心回避。比如，在电梯、餐厅、停车场、写字楼外、下班时间等，你面临的是与正式场合大有区别的情境。这时，风趣、随和、克制的用词和表达方式最受欢迎，也最有效果。
下属从心底畏惧上司，他在任何场合都尊重你。但不可否认的是，此时在非正式场合你再摆出一副严肃的面孔大谈工作是不明智的，虽然这并不妨碍你跟下属的交流。语言是我们的重要武器，依据场合变化选择恰当的语言，能让员工对你印象深刻。比如，用词幽默一点儿，或者主动参与他们的话题（员工扎堆聊天时）。这是塑造管理者形象的好机会。
如何应对竞争性沟通？
我在斯坦福领导力沟通课程中提到过一个场景——虽然少见，但需要“竞争性沟通”的场合。例如，当你处于团队谈判和营销环境中时，情况往往比较复杂。这是一个自我展示的时机，应该好好把握，但是，也容易言多必失和暴露弱点。并且，失败会削弱你在团队中的威望。因此，此时最考验你说话的技巧。
你必须放松：尽量放松，为交流创造一个良好的氛围，以期达到理想的沟通效果。选择令人轻松的语言，比如“今天空气清爽”，而不是“天气有点儿干燥”。两者对心理的暗示有天壤之别。
你需要抓住听众的心：谈笑风生，妙语连珠，或者幽默风趣，都是抓住人心的方法。要把竞争性沟通看作可以尽情挥洒的舞台，以此吸引对方的注意。
你不能过度展示：点到为止，不管不顾地过度展示固然能说个痛快，但经常让听者不爽。多使用引导、启发性的语言。
有时间限制时，如何表达？
有些场合因客观条件的限制，要求你在少说话的同时达到目的。像高管会议、部门例会、商业论坛等，说话必须短而精。为了抓住你的听众，请在谈论相关事宜时言简意赅，少用长句，少讲铺垫，以表达简单清楚为主。为了加强效果，也可辅以适当的肢体语言。
对沟通场合要有敏锐的感知和观察力。不同场合决定了不同的表达方式和内容。良性的沟通结果需要你对场景和自身表达风格的准确把握，展现语言的魅力，让人乐意敞开心扉和你深入交流。你要在每天的沟通中运用这项原则，正式和非正式沟通皆应如此。11 对不同的人，采取不同的语言风格
接下来我们谈到“不同的人”。我对团队的理解是，团队是一部由形状各异、功能互补的零部件组装起来的机器。每个零部件都有它的个性，如同世界上没有两片完全相同的树叶。在同一个组织中，不同的成员具有不同的年龄、教育和文化背景，这就使得他们对相同的语言会产生不同的理解。另外，由于专业化分工正不断地深化，不同工作环节的员工有他们各自的技术用语和“行话”。他们的沟通风格也是不一样的，但管理者往往注意不到或者不在乎这种差异，认为（强求）自己的语言风格其他人可以（必须）顺利地接受，结果就给沟通造成了麻烦。
语言不匹配，沟通有障碍
这里的“语言”范围很广，包括但不仅限于风俗习惯、方言、文化程度、专业特点、职位等对语言表达能力的影响，使员工产生了各式各样的沟通需求。如果和他们的特点、需求不匹配，沟通就会遇到障碍。
所以，管理者应该选择他们易于理解、接受的词汇，使信息更加清楚明确。比如，对文化程度不高、普通话不标准的一线基层员工，要选择通俗易懂的简单词汇，少用专业术语。在传达重要信息的时候，为了消除潜在的语言障碍，你可以先把信息书面通知员工，再当面交流，给他们一个提前理解和准备的缓冲区。
对不同的人，语言要有分寸
人们当然都喜欢和说话有分寸的人交谈对话，因为有分寸的人懂得如何说话才能让别人舒服，而不是一开口便“道不同不相为谋”，破坏氛围，搞得大家不欢而散。可以让人在不知不觉中高兴的人，总是能够得到大家的喜欢。管理者也是一样，你能够欣赏下属，根据下属的特点采取对应的语言风格，进行有分寸的沟通，下属也一定尊敬和拥戴你。这既是一种表达能力，也是做人的修养，是管理品格的一部分。
语速也是一个重要问题
面对不同的沟通对象，我们的语言风格是不一样的。对某些人应该幽默，另一些人应该严肃，还有些人应该委婉含蓄或者简单直接。正如前面所说，不同的年龄、不同的文化程度、不同职业和专业的人对语言理解的能力是有区别的，对语速也有各自的要求。比如，年龄较大的人听力差，反应速度慢，记忆力不好，他们虽然经验丰富，但听觉和识辨能力赶不上年轻员工；从事技术门槛较高工作的人，由于工作不容马虎，不可以犯一点儿错误，往往需要一边听一边思考。和这些人的沟通就要放慢语速，不能一味求快。12 什么时候应该使用“刺激性语言”？
工作中，有些人会犯一些低级的错误。这让你十分生气，很想把他叫到办公室大骂一通——多数时候你肯定这么做了，但训斥的效果并不好。安德鲁是一位坏脾气和喜欢骂人的老板。他在洛杉矶有一个分公司。这个分公司有六个人，每个人都被他用夸张的语言骂过，分公司负责人和副主管也不例外。人们害怕他，但不尊敬他。“坏老板”通常就是这种待遇。
这是因为：
安德鲁骂人不分场合，从不给下属面子；
即使向来十分听话和极为服从的员工也常被连累；
他常使用过分的词语，甚至各种不堪入耳的脏话。
这些不良用语对某些特定的人有效，但是，对另一些人却无效。我从不反对管理者在沟通时“适当说脏话”，但要严格限定场合和因人、因事而宜。作为上司，不能用刺激性的语言训斥公司的乖宝宝，也不能用于公共场合的沟通。哪怕对方做得确实过分，你也要克制自己的怒火中烧，选择合适的时机开口。“刺激性语言”一旦错用，小则使人不适，大则毁掉人们对你的尊重。这是极为可能的，也是时常发生的。不过，很多时候我们并不能意识到这个问题，因为语言习惯是无意识的。我建议，你在自己的沟通计划上添记两笔备注，将这个习惯分别指向两类人，然后养成一个新习惯。
对以自我为中心的人——打醒自我中心主义者
第一类是在团队中有绝对的权威和权力的人，他的影响力仅次于你，但高于大部分员工。作为团队的主管之一，他们的地位高高在上，影响力也很大，难免会造成其独断专行的风格，在做事或商讨时常以自我为中心，偏执而顽固（有时是假象），不容易被说服。他们犯下错误时，也不容易认错和改正。对于这类人，你非常有必要给予高强度的语言刺激，而不是温和地劝说和纵容。
第一，刺激性语言是一种“恰如其分的威胁”。用语言威胁的方式激励，比单纯的语言激励更有效。
第二，训斥和批评的基础是有理有据，告之对方为团队带来的损失。
第三，意图是让他有所顾忌，而且同意你的立场或服从管理。
对与你利益相关的人——驱动利益主义者
大多数情况下，人们之间有着种种的利益牵扯，社会利益和公司利益是并存的。人是社会化动物，也是利益性动物。用利益和员工沟通时，就不能只谈利，不谈害。“利害”二字是绑在一起的，任何时候都不可分割。所以，对于和你利益相关的下属，也可以适当地使用刺激性的语言。
比如：“你这么干，是准备把年终奖捐献出去吗？”“我从没见过你这么蠢的部下，能赚大钱的项目都搞不好。”“再提交不了方案，下月的晋升考核你就出局了！”
不要担心他承受不住。这能让对方明白，服从和执行你的思路对他是最有利的，不服从和拒绝执行则是大为有害的。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]