寻找卓越医疗实践：中国医院管理案例精选(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵红

出版社：中国出版集团中译出版社

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寻找卓越医疗实践：中国医院管理案例精选试读：

美国科学哲学家托马斯·库恩曾提出过一个知名论断——范式转移。库恩在研究人类科学思想历程的过程中发现，在一定时期内经过长期累积的理论体系和模式取得了统治地位，但随着例外情况越来越多，公认模式出现认可危机，也就出现了“范式转移”。这种现象的出现，其实是人类冲破原有束缚进行思想和行动创新的证明。

全球生产方式变迁，其实是这种范式转移现象不断发生的结果，福特制、丰田制、温特制是其典型代表。它们起源于特定的生产制造行业，但自身具有普适化作业策略和管理生产哲学，从而影响席卷了重大行业领域，成为一个时期的最佳生产模式，甚至被命名为代表该时期产业精神的产业哲学。

当前，随着物联网和互联网产业的兴起，加上大数据、云计算和人工智能等尖端技术的辅助，一种新时代的生产模式已经若隐若现，其对生产效率的提升和对社会的推动作用必然会远超前三种生产作业模式。在前三个生产作业模式时期，中国是一个跟跑者和并跑者，在新时代的生产作业模式时代，当下的中国已经做好了引领者的思想和行动准备。

然而上述所言的这些生产模式和当下即将胎动成型的新型生产模式，与医疗行业又有多大的关联？

众所周知，医疗健康行业具有科学性、人文性、伦理性等复合型特征，管理内涵众多，管理分支庞大，管理人群专业复杂。然而万变不离其宗，其背后的管理技巧和管理规律与其他行业并无二致，当前国内很多医疗机构和管理者均纷纷引入全面质量管理、财务和风险内控管理、绩效管理等企业化管理手段与方式，一些具有探索精神的医院管理者还引入丰田生产模式进行精益医疗的创新尝试。

由于我们身处信息时代，加之医疗机构所面对的行业特点譬如老龄化社会、慢性病群体激增和医疗卫生体制改革等因素，国内医院管理者的使命就不应仅仅停留在吸收传统产业生产模式营养这一学习阶段，更有必要与当下这个信息时代共振，采取大数据、互联网等技术手段创造性解决医疗行业所面临的种种难题与困境。

事实上，上述命题在这本由中国管理科学学会医疗健康专业委员会指导、健康界发起、国内众多知名医疗机构共同参与的《寻找卓越医疗实践·中国医院管理案例精选》一书中已现端倪。书中的管理实践囊括广泛，涵盖了医院科研管理、学科建设、运营管理、质量管理、护理管理、后勤管理等诸多管理模块，入选的医疗机构管理者也各显神通，在遵循医疗实践规律的基础上积极引入各种先进的企业管理和产业生产模式。更让人欣喜的是，他们还积极引用互联网、物联网、大数据等最新信息技术来创新管理实践，回应患者需求。

这些夜行探索的星星之火虽然还不够完善和具备系统性，却孕育着未来时代生产模式的可能性，期望未来的医疗实践能够真正将其接引成形，创造出具有新时期中国特色的医疗作业模式，对欧美发达国家和地区进行反向输出，甚至成为未来命名当下时期的产业哲学精神。我们医疗机构的管理者要有这种舍我其谁的勇气与抱负，一个大国崛起时代的医疗行业从业者既能善于学习，更能善于创造，这是我们当下这个时代赋予大家的责任与使命。

最后，我衷心祝愿健康界未来能更好地担负起“华语医疗智库”这一角色，为中国挖掘出更多的最佳医疗实践案例，积水成川。我也希望未来中国管理科学学会能与健康界及国内医院管理者进一步加强学术交流与沟通，推动各个行业尤其是信息科技行业与医疗机构之间的深度合作，直至催生出无愧于我们这个时代特征的医疗生产模式。前言将创新行动沉淀为行业共识

回望过去，中国诸多医院管理者时刻关注人民对于健康生活的向往，在健全现代医院管理制度的框架内，深化改革，锐意创新，涌现出一批以健康为核心、彰显管理科学光芒和人文情感温度的优秀医院。

正因如此，许多医院已成为业内榜样，每年前往参观学习的同行络绎不绝。当虚心学习和开放分享两颗心相遇，再次促进医院管理整体水平持续攀升，良性循环得以形成并巩固。

事实上，除了业内自发向上，国家亦在推进现代医院管理进程，倡导优化医院内部运行机制，构建以公益性和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系。显然，这是时代赋予每个公立医院管理者的重要使命。责任虽重，但社会价值更重。

因此，时下全国医院的管理者，无论是出于跑好前人递过来的接力棒，还是为了完成时代托付的重任，都需要武装全新的管理思想、掌握符合行业规律的管理方法、制定契合院内实际的管理举措，再将其应用到日常的医院管理实践中。

但遗憾的是，时至今日，我国医院管理尚无成熟的理论和模式可以照搬，只能依赖于“借鉴榜样”和“自我创新”。即便“借鉴榜样”，由于业内一直缺乏“卓越管理案例和标杆医院”的精准推荐，很多激情向前的医院也不得不自己观察“红绿灯”，难免走弯路，浪费诸多人力物力。

2016年底，中国管理科学学会组建了“医疗健康管理专业委员会”，首次将医疗健康管理纳入“管理科学”方阵。

1980年成立的中国管理科学学会（原名“中国管理科学研究会”），是我国第一批成立的全国性、综合性管理科学社团组织，宗旨是研究管理科学，重点是研究中国管理科学。1991年，为了适应我国管理科学发展的新形势，促进管理科学领域的国际学术交流，同时与国际学术组织的名称保持一致，“中国管理科学研究会”更名为“中国管理科学学会”。在管理领域享誉盛名的“管理科学奖”，就是中国管理科学学会依据国务院《国家科学技术奖励条例》和科技部《社会力量设立科学技术奖管理办法》的规定，报经国家奖励办公室批准设立的科学技术奖。

得益于此，2017年，在中国管理科学学会的指导下，健康界启动了首届“中国医院管理案例评选”，面向国内医疗机构征集和评选管理案例。该评选有两个鲜明特色：一是聚焦医院管理创新实践案例，推动医院管理与时俱进；二是把卓越医院管理案例辐射至医疗领域之外，推荐参评每两年一届的中国管理类最高奖项——中国管理科学奖。“中国医院管理案例评选”充分借鉴了健康界传媒举办的“改善医疗服务行动计划——全国医院擂台赛”的成熟经验，至今已成功举办两届，不仅激发了全国各地医院改善医疗服务的热情，更得到国家卫生计生委（现国家卫生健康委）医政医管局的肯定和支持。总结医院管理案例评选活动的意义，可以归结为以下几点：

第一，得到行业内的优秀管理者的支持和积极响应。他们的参与，不仅可以贡献更多、更好的创新管理案例，而且能够让评选更加权威、更有公信力、更具影响力。

第二，吸引更多优秀团队参与。任何一个管理活动，都不可能是管理者个人的行为，而必须是一个团队的行为，希望越来越多的优秀团队能够把成功的做法拿出来与大家分享。

第三，行业同人可以通过案例的分享和传播，发现自己在管理方面的短板，进而去寻找自己的管理创新之道，通过管理创新取得更好的成果，再与同行分享，形成“优秀案例影响自己—改变自己—创造新案例—分享案例”的良性循环。

第四，通过倡导优化管理，实现医院的高效运营，从而推动技术进步，影响人文环境，让医生和患者和谐相处，让更多的医生更加热爱自己的职业，让更多的患者感受到医疗行业的变化，让医院管理者有的放矢地管理医院、引进新技术。

第五，通过管理案例评选，可以为政府制定政策提供一定的参考依据。

第六，取得医疗行业以外的管理专家的认可，与国际接轨。组委会将推荐优秀案例，参与中国管理科学奖的评选，把医疗行业的案例推向整个管理学界；还可以将它们推向亚洲医院管理奖评选，推广到国内甚至国外的高校。总之，我们的目标是不仅要在临床和学术上与国际接轨，在管理语言上也要与国际接轨。

案例评选活动只是一种方式、一个平台，其根本目的是引起医疗行业对管理的重视，让大家认识到管理对于现代医疗体系的重要作用，通过管理改变医疗，让不同层级的医疗机构都能良性运营，为全社会提供更好的医疗服务，让医生、患者、社会、政府都从中受益。希望通过案例评选，把医院优秀的管理思想，变成普遍的行业共识，供大家交流与学习，在此基础上进而去创新。

第一季中国医院管理案例评选在规划之初，就明确了围绕运营、学科、信息、科研、质量五条线开展评选，这五条线概括了当时现代医院管理的最核心内容。医院管理就是一个拼图，只有所有板块很好地拼接在一起，才能完成整个医疗机构的可持续发展。值得一提的是，第二季评选新增了护理管理、药学管理和后勤管理三大主题，对医院业务管理和经济运营两大体系进行了全面覆盖，且更加突出人文素养，注重医管进程中的全球视野。

评选活动自2017年、2018年分别举办了第一季、第二季以来，目前已累计征集参选案例近600个。通过参与评选，医院有意识地提炼和挖掘管理创新的成效，通过媒体的传播弘扬医院品牌，并在同行中树立了典范。这种医院自愿参与、专家公正公开评议、在全国范围内表彰先进的案例评选方式，很有必要复制到医院管理的全领域。

管理是一个永恒的主题。与其他领域相比，医疗行业的确有很多特殊性和复杂性，但这并不等于医疗行业不能用管理标准来做出要求。事实上，越是复杂、越是特殊的领域，就越需要用科学的管理方法来解决难题、引导发展。可以说，管理就是解决医疗行业难题的一把“金钥匙”。只有通过科学管理助力医疗系统形成良性的运行机制，让全社会理解医疗、尊重医疗，真正实现医生满意、患者满意、社会满意，医院管理在整个管理学界才能得到真正的认同。为了这一天的到来，虽任重道远，但我们将砥砺前行。2019年4月探索后勤改革新模式，实现后勤管理新常态

中南大学湘雅医院

中南大学湘雅医院（下称“湘雅医院”）作为湖南医疗卫生领域最具代表性的一张“名片”，始终将“医院后勤改革”作为公立医院改革的重要组成部分，积极推进“后勤专业化与社会化”转型战略。

多年来，湘雅医院通过服务外包的现代企业合作形式向社会寻求更专业、更高效的后勤系统运行服务，逐步完成湘雅医院后勤服务由“做后勤”向“管后勤”的模式转型，并对原有人员进行结构调整，形成了专业化团队监管机制，较好地处理了改革与发展的关系。同时，湘雅医院积极探索公立医院后勤改革的新路子，大胆借鉴电子商务综合平台运行模式，逐步形成了一套能够有效提升后勤服务质量、提高医院管理效益、适应于大型综合性公立医院特点的“湘雅医院后勤综合服务平台”运行管理模式，为国家公立医院后勤改革提供了重要的样本参考。调整系统运行模式，推进后勤机构转型——专业化后勤服务模式大幅降低医院人力成本

常言道：“兵马未动，粮草先行。”战时若没有规范高效的后勤保障作为支撑，前线将士们将“无心恋战”。同样的道理也适用于医疗卫生领域，一家医院的安全高效运转，离不开后勤部门提供的保障和支持。作为医院管理工作的重要组成部分，后勤系统的管理水平高低和队伍建设程度，直接影响着医院的医疗质量、经济效益和可持续发展。换句话说，后勤已不再是后方的行动，而是直接面对医务人员和患者的服务。

2009年4月，湘雅医院28万平方米的现代化新医疗大楼正式投入使用，原有计划经济体制下建立起来的“医院办社会”的后勤运行模式在管理体制、用人机制、服务意识、工作方式等方面已经严重限制了现代化医院先进生产力的发展。要解决医院后勤面临的困境，出路只有一条——进行医院后勤改革，这是势在必行的事情，也是后勤自我发展的途径，更是医疗卫生事业发展的必然结果。在认真调研的基础上，湘雅医院根据发展战略需求，打破以前“自己做后勤”的陈旧思路，大胆提出了“后勤社会化与专业化转型”的发展战略，并制定一系列改革举措，逐步实现“变做后勤为管后勤”的目标。

考虑到目前我国医院后勤服务专业化处于发展初期，后勤专业服务公司服务规模小、综合性差，并且缺乏针对医院的后勤专业综合服务公司，国内暂时没有一个专业后勤服务公司具有全面管理大型综合性公立医院后勤系统的能力。在进行大量实地调研的基础上，湘雅医院根据后勤保障系统的实际情况，按照服务功能将后勤支持保障系统划分为24个业务模块，通过公开竞标，引入17家实力强、管理水平高的专业后勤服务公司进行委托管理；同时，湘雅医院根据系统托管需求，调整原有班组设置，取消不需要的班组和岗位，针对各分系统服务项目实际情况从后勤原有工作人员中挑选出1—5名懂技术、负责任、能管理的职工，担任专职监管人员，组成项目监管小组；做到每个系统有专业公司托管运行，每个托管公司有对应专业班组监督管理，每个监管班组由专职人员构成。

通过积极推进后勤专业化与社会化转型，湘雅医院在人力成本管理方面取得了立竿见影的效果。据财务统计，若按大型三级甲等综合医院的行业规定配备18%的后勤编制，湘雅医院的后勤系统至少应配备920名后勤工作人员，才能保障医院医疗、教学、科研工作的正常运行。湘雅医院通过服务外包的现代企业合作形式，将绝大多数后勤技术工作委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司，由托管公司根据医院需求配备868名后勤专业技术工人，而医院仅需要配备52名懂技术、善管理、能协调的正式员工作为专职监管人员便可以保障全院后勤服务系统的正常运行，直接节省人力成本支出近3000万元，大幅降低了由医院聘用数百名后勤工人和工程技术人员带来的高额人力成本，彻底走出了原来缺乏竞争、缺乏激励机制、服务质量不高的后勤服务困境。引入科学管理方法，制定规范服务准则——企业化管理方式全面开创互惠双赢新局面

在医院后勤改革初期，湘雅医院与各家后勤服务公司之间仍停留在传统的以甲方与乙方的雇佣关系为基础的服务模式。湘雅医院在要求优质、专业的后勤服务的同时，更希望各家公司能够以院为家，积极、主动开展各类服务工作。而后勤服务公司则以经济利益为重，过度使用医院设备、疏忽人员培训、被动接受指令服务。如何能够缓解医院与外包服务公司之间的利益矛盾，寻找出一种能够使双方共赢互利的管理模式，也成为湘雅医院后勤改革亟待解决的新课题。

在改革过程中，湘雅医院始终坚持以优化管理内涵为创新驱动力，不断引入企业管理中已运用成熟的科学管理方式，带动医院外包服务公司向互惠双赢的局面发展。通过引入现代企业管理中的PDCA循环管理方法（见下表），每周由后勤办主任召开各系统监管负责人及托管公司负责人的运行管理例会，总结分析上周运行情况和存在的故障以及需要解决的问题，并要求在下周例会时对处理情况进行反馈，使得公司的后勤服务越来越专业、越来越紧贴医院的需求。在日常监管工作中，监管人员利用“6S管理法”对设备机房和维修现场进行监管，以合同规定的责、权、利为基础和依据，每月对各家托管公司的服务质量进行全程质量监督考评，考评结果与托管服务费用及服务期限直接挂钩，有效地提升了各后勤专业服务公司的服务主动性和服务质量。同时，湘雅医院对所有托管服务公司规定统一的标准服务流程，有力地推进了后勤内部管理向制度化、标准化、规范化迈进。后勤服务平台PDCA循环管理方式

科学、规范的后勤管理模式为医院的能耗成本管理带来了实实在在的经济效益。数据显示，湘雅医院新医疗大楼自2009年投入运行至今，医院用能人数上涨58.53%，行政用水单价上涨134.72%，非民用天然气单价上涨7.33%。湘雅医院将能源管理工作作为医院转变后勤运行模式、优化服务方式、履行社会责任的重要手段，通过行政、管理、技术三项并举的措施，使得能耗指标不断降低（如图1至图6所示）。图1　湘雅医院2010—2017年总面积变化趋势图2　湘雅医院2010—2017年用能人数变化趋势图3　湘雅医院2010—2017年人均综合用能量变化趋势图4　湘雅医院2010—2017年人均能耗费用变化趋势图5　湘雅医院2010—2017年单位面积综合能耗变化趋势图6　湘雅医院2010—2017年单位面积综合能耗费用变化趋势

在用人业务规模、用能人数不断上升的情况下，医院单位面积综合能耗、人均综合能耗、单位面积综合能耗费用及人均综合能耗费用分别累计下降18.82%、32.68%、3.51%及19.99%，累计节约相对能耗支出4006.77万元。

2012年，湘雅医院作为唯一一家卫生医疗机构，荣获“长沙市节能示范先进单位”称号，并于2013年入选首批国家节约型公共机构示范单位（全国仅5家部属医院）。优化整合系统资源，形成双向服务模式——后勤综合服务平台有效提升系统运行效能

湘雅医院的后勤管理艺术在于能够选择并协调各服务行业中的“冠军”共同为医院提供服务。为解决后勤引入多家专业化服务公司带来的后勤支持系统各项服务相互叠错交融的问题，协助后勤服务公司为医院及患者提供全方位、多维度的专业后勤服务，湘雅医院借鉴电子商务中B2B2C综合平台的运行模式，打造了医院首个“一站式服务中心”——“后勤综合服务平台”（如图7所示），对所有监管人员实行开放式集中办公，对各家后勤专业服务公司实行统一管理，大大提高了各系统间协调沟通的效率。图7　湘雅医院后勤综合服务平台示意图

湘雅医院设立专用后勤综合服务热线（3106），由专人负责值班，全院任何地方遇到后期服务方面的故障或困难，只需拨打“3106”专线，就有后勤专业服务人员根据保修问题调配相应的专业技术人员在15分钟内前往现场处理运行故障，使后勤服务管理对内实现各系统间的横向协作、纵向联动，对外做到一个电话、一声招呼，一步到位。同时，湘雅医院针对后勤支持保障系统所有项目实行分类，制订“后勤综合服务平台办事流程图”（见图8），将办事的每一个环节所需的要素和注意事项标注于图中，有效地规范了后勤各系统的办事流程。

改革，必须让观念革新先行。后勤综合服务平台的建立打破了原有后勤管理模式，开创了一种全新的“双向服务”模式。它绝非简单的中介媒体，而是能够为医院后勤服务供需双方搭建信息渠道，对医院后勤资源进行整合优化、统一调配的综合性运行平台。

对外，后勤综合服务平台作为医院内部行政机构，充分了解医疗工作的特殊性及医院后勤支持保障系统的服务要求，可以对医院各个部门科室及在院内就诊的患者及其家属的各类后勤服务需求进行综合性处理，提供正确的决策指挥。

对内，后勤综合服务平台作为医院后勤监督管理机构，在监督管理各家后勤服务公司的同时，可以帮助后勤服务公司了解医院服务需求及特征，精确匹配医院服务需求，不断改进服务方式，提升公司的运行效能。

通过运行后勤综合服务平台，湘雅医院对各专业公司执行科学的监管和考核、标准化的流程管理及严格的质量管控，将医院从繁杂的后勤事务中解脱出来，将更多精力与资金专注于医疗服务质量的提升。而专业服务公司在获得经济效益的同时，也依托医院品牌打造了属于自己的专业市场和影响力，实现了互惠双赢。

湘雅医院系列后勤改革措施彻底解决了以往后勤结构设置复杂、人员队伍庞大、组织管理困难的难题，较好地实现了医院后勤服务由“做后勤”向“管后勤”的管理模式转型，让以往“老大难”的后勤系统呈现出注重社会效益、经济效益、服务水平的新局面。图8　中南大学湘雅医院后勤综合服务平台办事流程

湘雅医院在后勤改革方面取得的成果也得到了国家多部委领导、专家的高度肯定，先后获得“国家节约型公共机构示范单位”“全国医院后勤管理创新示范单位”“中国医院管理奖·十大价值案例”等多项国家、省、市级奖励，累计获得1000余万元项目资金支持。

同时，“医院后勤综合服务平台”作为全国医院后勤管理创新示范项目，累计接待各兄弟医院参观、学习20000多人次，完成深圳市盐田区卫生系统、广州市顺德区卫生系统及新疆维吾尔自治区、贵州省等多地区医院管理干部培训、进修200余人次，充分发挥了示范项目的示范引领作用。文：孙虹　胡建中　范学工　刘剑辉　刘荣胜　滕云华西运营管理模式助县医院区域“鼎足”

四川大学华西医院

作为疑难病医疗“国家队”的四川大学华西医院（下称“华西医院”），地处医疗资源相对匮乏的西部地区。如何将有限的优质医疗资源和经验辐射到广大的西部地区，既是政府和社会的期盼，也是华西人的责任。授人以鱼不如授人以渔，华西医院一直努力通过品牌和管理的输出，从传技到传道，助力医改的深化，助力县级公立医院的发展。运营管理模式落户新都

你可能没听说过新都，但你一定知道李宇春，作为2005年“超级女声”全国总冠军的她，就来自四川音乐学院新都院区。历史上的新都也出过大才子，《三国演义》开篇词《临江仙·滚滚长江东逝水》就出自“明朝三才子”之一的新都人杨慎之手。他是明朝两百多年间四川唯一的状元，其父更是明朝四朝老臣、两任首辅。

新都，是地处成都北偏东的北部副中心，地方不大，医疗竞争压力却不小。

新都区人民医院作为区属综合医院，历史悠久，现有新、老两个院区。老院区位于城区中心，与成都医学院第一附属医院距离不到3公里。新院区被3000亩湿地公园环抱，与四川音乐学院新都院区相距仅1公里，筹划与建设于汶川地震前后，2014年陆续投入使用。

2014年，新都区政府与华西医院签订医疗联盟合作框架协议，两家医院形成了较为紧密的合作关系，华西医院成立了包含运营管理部、学科建设和宣传统战部以及华西医院管理研究所等部门的专家团队，并派驻运营管理经验丰富的刘万利博士作为新都区人民医院院长助理入驻医院。借鉴华西医院的运营管理经验，新都区人民医院希望获得开拓性的发展。

刘博士走马上任之时，新都区人民医院为他配备了两名助手，但当时运营部门尚未真正成立，主任一职悬而未决，医院临床部门对运营部为何物也是一知半解，刘博士面临的问题可谓千头万绪。

但是，管理学博士的学识与华西医院运营管理的锤炼，让他没有乱了阵脚，最好的运营管理课程就是现场教学，于是，他带着两名助手立刻展开了工作。

从一个科室接一个科室地访谈调研到搜集资料，耗时半月，刘博士在华西医院专家团队的支持下，对医院人、财、物、学科、疾病谱、服务能力、区域医疗格局和医疗需求等方面进行了全方位的调查、分析和对策梳理，重新明确了新都区人民医院的战略规划——做“成都城北的华西医院”，并确立了运营管理部门的定位、职能和作用（见图1至图3）。另外，刘博士还选中两名人员做临床科室的经营助理，运营管理部主任也尘埃落定——曾小琴主任走马上任。图1　运营管理部定位图2　运营管理部职能图3　运营管理部作用

尽管有心理预期，知道运营管理工作不会一帆风顺，但刘博士还是没想到各种困难扑面而至。他坦言，最大的困难是自己悉心栽培的包括4名临床科室经营助理的队伍在一年内竟然全军覆没。

面对着日复一日的调查、沟通、协调等这些看似单调的工作和无数的加班，最初的激情和热情锐减，岗位新鲜感一扫而光，几名临床科室经营助理纷纷提出了离开运营管理部的请求。在两院领导的支持下，刘万利博士与曾小琴主任重组团队，带领4名新晋临床科室经营助理重新建立起有序的运营管理工作，并不断提高运营管理的质量和效率，探索适于县级公立医院的运营管理体系。三大运营管理体系雏形初具

医疗服务能力是质量、安全、非医疗技术服务等多环节和过程、结果的综合体现。如何在确保质量、安全、非医疗技术服务项目的前提下，最大化地提高资源效率，展现医院的服务能力，是运营管理必须要做的，但推动医院从医院管理走向医院治理或自理是更高的目标。

3年来，两院领导、专家和工作人员从新都区人民医院的实际情况出发，根据部门职能、定位、作用指导实际工作，在工作中不断探索、实践、改进、总结，一路摸爬滚打，形成了新都区人民医院目前正在运行的运营管理体系的组织架构和组织运作雏形（见图4、图5）。图4　新都区人民医院运营管理体系的组织架构图5　新都区人民医院运营管理部的组织运作

1. 运营管理与学科建设深度融合体系

临床科室经营助理的角色，关注的是科室的整体运营情况，其中学科建设是体现运营管理效率的首要指标。

首先，是协助各科主任制定《学科运营目标责任书》。根据前期对新都区人民医院近3年各学科情况的摸底和新发现的依据，运营管理团队清醒地梳理出各种主客观因素，综合病种、病源、区域竞争、学科建设、人才储备、设施设备等各方面情况，制定出医院年度运营的总体目标。

比如，在考虑医院学科定位时，运营管理部分析发现，德阳、广汉等地区的患者经过新都时不会留下来，他们最差也是奔着成都军区总医院去的，更多的选择是去华西医院或四川省人民医院，这部分患者及其相关的疾病诊疗人才与设备，就不是新都区人民医院进行学科运营的目标。

其次，在考虑学科与运营深度融合的过程中，重要的是考虑本地患者需求及满足其需求的分步实施方案。运营管理部联合医政医管部，制定出《年度科室学科建设与运营管理深度融合目标责任书》，协助科室明确发展方向与目标，制定出每个科室适合自己、行之有效、可操作的分步实施方案，每月反馈目标完成情况，从调结构、控成本、促效率、增内涵的重点目标出发，及时发现和解决问题，以保障医院年度总体目标的实现。

比如，少量特殊患者同时需要特殊医疗硬件和大批华西医院的专家，新都区人民医院便不会优先考虑围绕这类患者进行发展规划。从学科建设的角度来看，患者有需要就要发展是对的；但从运营管理的角度看，为了极个别患者而进行大规模投入，则是不适宜的。深度融合就是在学科建设的需要和运营管理的需要之间，找到“可为”与“不可为”以及“如何为”的路径与方案，促进同事间和部门间的理解、包容与合作。

或许有人会反驳：怎么可以如此对待患者的需求？别急，两院并没有置这类患者于不顾，而是在华西医院与新都区人民医院之间开通了就诊的绿色通道，这一措施反而加强了新都区人民医院及相应科室、医生在患者心目中的地位。

最后，全面推进科室年度评价工作。运营管理部着力完善修订了《新都区人民医院科室年度评价报告》，按计划完成各科室年度评价工作，就医院年度资源配置、医疗业绩（门诊工作、住院工作、新技术开展）、教学业绩、科研业绩、管理业绩、技术能力、本年度创新总结、下一年度计划目标及工作思路等多方面，用数据进行客观评价，为科室年度发展状况及下一年度计划提供支持，并将其作为科主任、护士长年终述职的依据。

2. 精细化运营管理体系

精细化是医院管理的方向，运营管理也不例外——当然，精细化是一个逐步实现的过程。充分借鉴华西医院的经验，结合医院年度目标及实际情况，新都区人民医院主要从以下4个方面构建运行指标体系（具体权重可根据医院情况制定）：

一是工作负荷指标。主要关注门诊量、住院量、手术量、手术难度和床位使用效率等指标，手术难度分为一级、二级、三级、四级手术和微创手术台次，加入门诊收住院人次（3天以上）指标。

二是工作效率及卫生经济学指标。主要包括平均住院日、药占比、材料占比和次均费用、门诊及住院检查检验比、人均业务收入等指标。

三是医疗质量指标。主要强调处方合格率、病例甲级率等指标。

四是成本控制指标。主要包括成本支出、不计价材料占总支出比例、能耗支出三个指标。

3. 基于医院战略的绩效管理体系

绩效管理不是一成不变的，不同的发展阶段需要不同的绩效管理体系。医院的绩效管理要服从医院的发展战略。

运营管理部协助新都区人民医院建立了以“质量安全、运营效率、费用控制”为核心指标的绩效考核体系，分为医技门诊、行政职能、院级领导三大系列，医疗、效率、效益三大体系，做到能体现出多劳多得、优绩优酬的公平性，重点向临床一线倾斜；完善了医师、技师、护士、行政后勤人员岗位分级管理方案，建立了手术分级系统，构建了医疗组长负责制、医师授权分级等方案，完成了医嘱规范化、病案首页规范化、信息系统技术跟进、病种系数等工作，减少并努力避免人为操作的可能性。运营管理体系开创三“综”鼎立局面

新都区，城外有成都军区总医院，城内有成都医学院第一附属医院、新都区中医院等医院，竞争态势不容乐观。在华西医院的支持下，虽然面临人、财、物等一应资源困难，新都区人民医院仍然成功“创三级”，成为区属的唯一一家三级综合医院，与成都军区总医院、成都医学院第一附属医院初步形成了区内三“综”鼎立之势。

由下表可见，在运营管理部助力的3年中，新都区人民医院整体运营情况得到了极大的改善，主要表现为高优指标增高、低优指标降低，这种改善折射出医院综合服务能力的提升，是一个水到渠成的结果。新都区人民医院2014—2016年整体运营情况注：2016年医院三级、四级手术较2015年有所下降的主要原因：一是2016年医院等级评审，影响部分手术量；二是进一步规范手术操作，通过分级诊疗，将一部分应由三级医院做的高难度手术上转至华西医院。

1. 分级诊疗“惠民生”

比较2015年和2016年的运营数据（见表1），门诊均次费用、住院均次费用、三级和四级手术、微创手术的均次费用都有所降低，这种降低不仅减轻了老百姓就诊的经济负担，也减轻了医保支付的压力，节约了社会资源。

2. 医院服务能力提升

诊疗人次、出院人次、手术台次的增加，平均住院日的降低，不仅说明新都区人民医院整体服务能力在不断提升，更说明老百姓对医院信任度、满意度有所提高，新都区人民医院品牌得到了提升。

3. 医院诊治水平和能力提升

危重患者人数、危重患者人数占比、危重患者床日增加，转院患者人数降低（见图6），说明医院疑难危重症的救治能力得到提升。值得关注的是，危重患者床日增幅低于危重患者人数的增幅，说明医院的床位使用情况在不断优化，患者预后恢复加快，患者住院时间缩短。图6　新都区人民医院2015—2016年转院患者人数据对比

4. 成本控制效果显著

我们知道，医院万元业务收入卫生材料支出与万元业务收入能耗支出是医院支出中的一个重要指标，对医疗活动产生着重要影响。

经过优化，该项费用得到了有效控制，显著下降。其中，2016年共进行设备评估70项，设备之外资产评估75项，人力评估27项，空间评估5项。同时，对全院10万元以上的149台大型设备和数量较多的193台监护仪、157台微量泵的使用效益进行统计分析，在保证医院各项工作有序、安全、高效开展的情况下，节约资金350余万元。

在等级医院评审过程中，评审专家组组长在通报会上提出：“运营管理部重视资源配置和配置效率管理工作，通过流程管理和多部门联动明显缩短了胃镜室、影像科、检验科等医技科室平均患者等待时间，取得较好效果。”

华西医院与新都区人民医院以运营管理为主线落实医改政策的实践探索，受到国家、省、市卫生计生委（现为卫生健康委）的医改调研视察及新华社、健康报、四川电视台等媒体的追踪报道。新都区人民医院曾先后接待省内外十几个地市政府领导与业内同行的参观，接待了北京航空总医院、西安交通大学第一附属医院、华润武钢总医院等省内外20余家医院的来访交流，并于2016年被中共成都市委全面深化改革领导小组办公室确定为全市县级医院综合医疗改革示范单位。

虽获殊荣，但华西人深知，在运营管理的路上，没有终点。

文：刘万利　程永忠　杨翠　古翔儒　阳义霞　曾小琴　李为民百年“正骨”老院的求新探索

河南省洛阳正骨医院

进入21世纪以来，为提高治理层面的精细化，我国具有区域影响力和普遍优势的大型公立医院引入了各种国际评审、认证，例如JCI评审、HIMSS认证、ISO体系认证等。以JCI评审为例，中国大陆通过认证的医院已从2006年的1家快速增长到2018年的97家（2018年1月JCI官网数据，含认证到期和主动撤回医院）。河南省洛阳正骨医院（下称“洛阳正骨医院”）位列其中，是国内第一家通过认证的公立三甲中医专科医院。诚然，进行JCI认证的过程，对医院管理者和员工来说确实是一笔长久受益的财富。无论是系统性思维的建立、管理工具的应用，还是对团队凝聚力潜移默化的提升、对组织文化细致的润泽和营造，国际认证的引入都为洛阳正骨医院的管理搭建了坚实的框架。而未来，精准定位顾客和市场、不断优化服务过程、科学地分析改进、合理配置医疗资源、追求终末质量与结果等议题，更加需要“久久为功”的管理内涵。为此，洛阳正骨医院在通过JCI认证之后又率先借助“卓越绩效”管理模式，力求给这架已焕然一新的“百年名车”再加装一个“涡轮引擎”，真正使其管理内涵充实而富有韧性。下面来细细阐述这家“中医正骨”老字号是如何在日益激烈的竞争环境中走出一条属于自己的“卓越”之路的。岁月芬芳，沉淀正骨精神

作为我国民间中医文化的传承代表，创始于清乾隆年间的洛阳平乐郭氏正骨（下称“平乐正骨”）发展至今已有225年的历史。经过8代传人的不懈努力，平乐正骨已发展为“一院、两地、五址”的集团式架构——洛阳正骨医院，增挂“河南省骨科医院”的郑州院区和增挂“河南省康复医院”的康复院区先后于2014年和2015年开诊。

200多年来，洛阳正骨医院励学育人，从这里走出了中国中医骨伤教育的开拓者——高云峰、白求恩奖章获得者——郭维淮等一大批出类拔萃的骨伤科名家，先后为国家培养了6000余名中医骨伤专科人才，取得了“洛阳皮瓣”“洛阳正骨机器人”等享誉海内外的科技成果。特别是缔造了被誉为“新中国中医骨伤学界黄埔军校”的河南省平乐正骨学院，在中华人民共和国建立初期培养出了一大批人才。如今，这些人有的已成为全国各大医学院校骨伤教育领域的泰斗，有的是各大医院骨伤医疗界的领军者。

有些经历过砥砺沧桑的事物恰是能够“逆生长”的。作为国家级非物质文化遗产的洛阳正骨医院，沁透了岁月的芬芳，历久弥新。新一代的医院管理者主动顺应时代潮流，制定了“医、教、研、产、文”五位一体的发展思路，引进JCI评审、HIMSS认证等国际评审标准，搭建了科学的管理框架。而后，在国家医药卫生体制改革的新形势下，管理者们积极寻求变化，在院内推行综合绩效管理，其中一个重要的方面便是实践“卓越绩效”模式，由内而外驱动医院服务质量进一步提升。沉下心来，管理的内涵不断丰盈，只为洛阳正骨医院在新的历史时期再次开出繁花。科学论证

为了找到顺应医院“两地五址”的发展格局，以及适应智慧型、研究型、集团型、创新型、文化引领型发展战略的有效管理工具，洛阳正骨医院管理者找到了值得借鉴的成功经验，同时明晰了医疗机构服务过程的特点，能够让医院在已有的管理框架下进一步充实、提高。

首先，分析目前整个行业和自身的状态。当前，洛阳正骨医院不仅要面对医疗服务领域安全问题凸显，患者对医疗服务需求的层次不断提高，卫生政策性改革、医疗保险全民覆盖、医疗保险国际化，民营和外资医疗机构在发展等外部环境；医院规模扩大，服务的覆盖范围扩大，医院中心化和集团化、医院人才的专业化和多样化等内部环境也对医院提出了更进一步的要求。因此，为患者提供日益优良的诊疗服务价值，充分利用医疗卫生资源，在尽量节约成本、提高效率、改进质量的前提下，提高组织的总体社会效益，成为洛阳正骨医院发展的核心目标。

社会效益是医疗机构绩效的一种主要体现形式。于是，洛阳正骨医院管理者顺着提升“绩效”这一线索，遍寻国内外案例，并对周边成功的企业、组织进行了走访考察，找到了“卓越绩效”模式。“卓越绩效”模式发轫于美国国家质量奖评审，随后被引入国内。作为我国政府级质量奖评审唯一依据的管理标准，该模式在国内经过各个行业无数机构多年的实践与打磨，已臻于成熟。可以说，“卓越绩效”在质量领域已成为名副其实的“国标”。

卓越绩效模式（Performance Excellence Model）源自美国波多里奇奖评审标准，是一种以顾客为导向、追求卓越绩效管理的理念。如图1中这辆前后两驱、平衡前进的“单车”所示，卓越绩效模式包括了领导，战略计划，顾客与市场，人力资源，过程管理，测量、分析和知识管理，经营结果等7个方面。这一模式由世界500强企业的管理经验总结、提炼而成，是世界公认的最佳管理方法；它重视过去，重视现在，更看重未来，也是一个开放式的追梦工具，是理想走进现实的方法，是“领导—战略—结果”的“衔接器”。总而言之，引入卓越绩效模式，与洛阳正骨医院发展的战略目标和运营理念相适应，是洛阳正骨医院通过管理创新提高服务水平的必要探索。洛阳正骨医院于2010年1月起开始了卓越绩效模式标准的导入工作。图1　卓越绩效模式释义

洛阳正骨医院管理者对利用卓越绩效模式改善医疗质量的实例进行了回顾。例如，郴州市第一人民医院于2006年开始推行卓越绩效管理，并于2008年获得“湖南省质量管理奖”。美国自1999年开始就已经有了专门适用于医疗机构的卓越绩效评价准则，而我国于2001年开始启动全国质量奖评审，并于2005年正式采用《卓越绩效评价准则》作为评审标准。但是，我国目前还没有专为医疗卫生机构制定的卓越绩效评价标准，各地方的政府质量奖均以《卓越绩效评价准则》为依据。因此，医疗机构实际引入卓越绩效模式时，需要结合医院战略，进行可行性研究，制订契合医疗领域特点的执行计划和执行方法，这样才能充分体现卓越绩效模式中“过程管理”的精髓，从而达到“卓越”的结果。

世界卫生组织（WHO）在其《2000年世界卫生报告》中首次提出并使用“卫生系统绩效”一词来评价医疗卫生机构。从各国的质量奖评审普遍采用卓越绩效评价模式来看，卓越绩效就意味着达到高水平的质量管理，而出色的质量管理就是卓越绩效。因此，对医院而言，卓越绩效模式就成为医疗质量持续改进的评价依据和准则。

卓越绩效模式通过卓越的过程管理创造卓越结果的宗旨，促使医疗机构以科学的管理方法提升质量与综合绩效。参考国际上普遍运用的卓越绩效准则，紧密结合我国医院实际，我国原卫生部（现国家卫生健康委）于2005年公布了《医院管理评价指南》，用卓越绩效模式指导我国医疗机构贴合国情、整体而系统地进行质量改进。医院的宗旨是“以减轻患者病痛为己任，以患者满意为目标”，核心思想是“以患者的需求为中心”，与卓越绩效模式“以顾客为导向、追求卓越绩效”的管理理念相吻合。医院引入“追求卓越—实现—保持—改进”的管理模式也符合医院循环改进、稳步提升的根本追求。制订计划

有了创新的管理理念，面对外部环境激烈的竞争，医院想要做到可持续良性发展并始终处于医疗市场竞争的优势地位，就必须注重基于卓越绩效评价准则的过程评审。根据实践经验，这其中包括了成立卓越绩效推行委员会，全面阐释和传播医院的核心理念，关注未来以确定医院发展战略，实行全面的绩效规划和医疗资源配置，强化“以患者为导向”的经营模式，不断优化过程管理以及建立融合临床、管理和财务等指标业绩的全面医院绩效测量体系和方法。最终，医院能够实现医疗服务的持续改进和创新。

自2010年起，洛阳正骨医院开始了卓越绩效模式的逐步推进。2010年1月，医院正式开始引入卓越绩效模式评价体系；2010年3至4月，医院组织员工集中学习了卓越绩效评价准则；2010年5月，医院邀请院外专家针对卓越绩效在医院的推行进行了培训；2010年6月，医院成立了卓越绩效推进组织结构小组，卓越绩效模式进入了实施阶段。洛阳正骨医院以5年为第一个实施周期，实行全面改进，如图2所示。图2　洛阳正骨医院卓越绩效模式推进计划实施战略监测

为了确保计划的实施，需要进行战略监测。洛阳正骨医院制定了关键绩效指标（KPI）及目标值（见表1），并层层分解到各部室，按月进行监控和考核，强化测量系统的协调一致性，并兼顾相关方利益。战略与信息管理部根据检测效果和实际运营情况的变化对预算指标及指标值进行调整，以适应医院的发展变化，不断完善测量体系。表1　领导层确定的运营KPI重点优化信息资源

要确保战略目标的实现和过程管理有效及高效地实施，洛阳正骨医院必须更合理地配置资源。

洛阳正骨医院需要考虑的首要任务是跨城市、跨院区的联动，需要创新信息化建设，保障医院高效、精确运转。2014年10月，洛阳正骨医院郑州院区成立以后，医院成功实施了跨城市、跨院区间网络架构。整个架构以光纤数字链路为基础硬件，通过信息管理中心、IP集合通信等实现了两院区业务应用平台的联动；通过信息技术在住院部实现了无线查房、远程探视和重症监控，在科研楼实现了远程示教和安全防护，在行政楼实现了防火墙建设、视频会议和呼叫中心功能。

在临床业务管理和运营管理等方面，洛阳正骨医院近几年也进行了大规模的信息化创新（见图3）。例如，通过经济运营管理（HERP）系统的建立，洛阳正骨医院实现了资源管理、经济管理和绩效管理的信息化和高效化，提高了资源优化配置能力。通过临床业务管理（HCBM）系统的建立，实现了临床运营和科研教学的精细化管理，使临床运营质量和药理实验等科研质量得到了进一步保障。同时，信息化建设重视医院的数据总线，例如加强就诊流程管理的PAS系统和医护人员最常使用的临床工作站（CWS）的完善，直接保证了临床服务质量，尤其是实现了临床路径的广覆盖。同时，医院建立并逐步完善的检查资料传输归档系统，可将CT、MRI、X片、超声、核医学、心电图、病理等检查信息整合后形成全院影像学数据库，实现放射影像与病理等信息的可追溯，使临床诊断与治疗更加高效、安全。

另外，以智慧型医院建设为目标，洛阳正骨医院设置接口，联通了数据与行业行政主管部门的系统，实施基于规范与标准的有效监管、上报汇总及资源共享。医院期望在不久的将来完成全省骨伤科疾病数据及信息分析支持中心和区域中医药数据中心的建设，真正实现医院的社会公益性。图3　医院综合信息服务系统构架基于JCI标准做实过程管理

洛阳正骨医院已经有了JCI认证的基础，充实管理内涵的重要途径就成了在JCI留下的“最佳实践”的管理框架基础上，做好卓越绩效过程的识别、实施和改进。

JCI评审标准的核心内容是“以患者为中心的标准”和“医疗机构管理标准”，卓越绩效管理模式则强调领导和战略、顾客与市场、过程管理和测量分析改进等。在卓越绩效模式过程管理中，过程的设计、实施和改进与JCI通过制定机构管理标准保障医疗质量与患者安全持续改进的过程不谋而合；而JCI通过制定国际患者安全目标以达到的“以患者为中心”的顾客导向，也恰好与卓越绩效尊重顾客与市场的需求和满意度测量及改进的目标相一致。

因此，在卓越绩效过程管理理念的指导下，以《JCI医院评审标准》为主要依据，洛阳正骨医院针对医疗照护的关键环节，强化了质量控制措施。坚持“以患者为中心”，提升病种总体质量评价的导向，医院制定和完善了300多个工作流程和制度，完善了30多个院级和科室级应急预案；优化了门诊专家配置，建立和落实了患者危急值管理制度等；更建立了从决策层、管理层到执行层、工作层的四级质量安全体系和科室目标责任制，有效强化了各级人员的质量安全意识。

接着，医院管理者依据JCI标准“质量改进及患者安全”（QPS）章节划定了质量监控领域（见表2），建立了规范的质量管理数据收集和反馈渠道。例如，医院可以通过科室上报不良事件、组织每周临床科室秘书例会、汇总每月满意度信息、组织专家组质量查房等渠道收集数据，并通过每周秘书例会、每月全院质量例会、职能部门专题汇报、医护专家组查房后职能部门反馈、各专业委员会会议纪要等渠道反馈数据，实现质量监控数据的整合分析。表2　过程管理中主要质量监控领域

另外，为进一步保证医疗安全，洛阳正骨医院鼓励上报不良事件，并格外重视QPS章节列出的造成严重伤害的“警讯事件”，从制度上杜绝此类事件的发生。同时，洛阳正骨医院强调准确识别迹近差错，规定临床事件报告与原因分析制度，并定期进行关键服务环节的FMEA前瞻性分析等，尽一切努力为患者提供安全照护。

正像梅奥诊所的管理经验强调的那样：一个服务品牌从本质上是对未来服务满意的一种承诺。使医院拥有持续改进的文化，进而形成一种坚定的人文环境，增强患者就医选择的认同感，保持医院在医疗市场的竞争力，是医院创造卓越绩效、实现可持续发展的关键。成效检查

卓越绩效模式实施几年来，洛阳正骨医院的各项运营数据都积极向好：中医特色优势日益凸显（见图4）；伴随着服务量增长，次均费用逐年降低（见图5）；患者满意度逐年提高（见图6）。图4　中医特色指标历年对比

通过多方面的改进，洛阳正骨医院的行业认可度进一步提高，品牌知名度也有了很大提升，郑州分院开诊后迅速站稳脚跟、打开局面就是最好的例证。同时，洛阳正骨医院于2014年顺利通过JCI评审复审，2013年通过国家三级甲等中医专科医院复审，2015年通过国际医院信息化HIMSS EMRAM 6级评审，医院的医学检验中心在2010年、2013年和2016年连续3次通过ISO 15189国际医学实验室质量认证……在2016年2月，医院作为唯一一家医疗机构，获得了以卓越绩效评价准则为评审依据的市长质量奖！图5　门诊、住院患者次均费用历年对比图6　门诊、住院患者满意度历年对比

总结成功经验，可以发现：战略规划是实现卓越绩效的前提，过程管理是实现卓越绩效的立足点，标准化是实现卓越绩效的重要手段，而持续改进则是实现卓越绩效的重要保障。所以，未来要实现医院医、教、研、产、文全面发展的大战略，需要的恰恰是把各项工作做好、做细。我们坚信，让这种以持续改进推动过程管理的核心方法不断迭代、积累，不久的将来，它定能开出繁花一片。文：杜霄　裴佳构建磁性文化魔方　解码护理人力管理

华中科技大学同济医学院附属同济医院

华中科技大学同济医学院附属同济医院（下称“同济医院”）始建于1900年，共有30个国家临床重点专科，专科护理是其中之一。作为国家专科护理重点建设项目、全国优质护理服务第一批重点联系医院、全国护理岗位管理试点医院、卫生部（现国家卫生健康委）优质护理服务考核优秀医院，同济医院护理部在全国护理人力资源相对不足的现状下，将如何吸引、留住优秀的护士专注于护理专业，激励更多的护士发挥主观能动性开展工作，最终提升患者满意度和医院品牌效应，成为其自身重点关注并坚持努力的方向。同济医院护理部借鉴“磁性医院”理念，融合马斯洛“需求层次理论”，在充分分析医院护理人力资源管理的现状及需求后，创新性地构建了包含六大维度的“同济护理磁性管理”方法。有效的管理和运营帮助同济医院实现了人力资源价值的最大化。构建磁性文化“磁性医院”是指在护士严重短缺的情况下，医院仍然能像磁铁一样吸引专业护士的加入，从而达到提升护理质量和促进护理团队科学化管理的目标。同济医院磁性护理文化根据不同层级护理人员不同时期的需求，创造环境以激励护士营造和谐护理的工作氛围，鼓励护士参与护理管理决策，提供职业教育与职业发展平台，支持护理实践，关注专业自主权和转换型护理领导。在护理人力资源管理方面，磁性护理文化从以下个6个方面发挥作用，这6个方面犹如魔方的6个面，不断转换，同步推进，相互重叠，共同促进，最终达到对护理人员的“吸引”与“激励”。

一、转换角色：做变革型管理者，转变管理者角色

护理部多途径、多方法实施“转变三部曲”，帮助护士长顺利由传统型护理管理者向变革型护理管理者的角色转型。

1. 加强培训：通过学习新知，明确目标方向

医院每年举办2—3期护士长及护理骨干规范化管理培训班，目的在于帮助管理者们不断学习管理新知识，了解国内外护理发展及管理动向；举办优秀护理管理案例实务分享，提升科学应用管理工具（6S管理法、PDCA循环、RCA、QCC等）的意识和能力；提供国内外进修学习机会，帮助护士长打开思维、拓宽眼界；开展“标杆学习”，分享优秀管理经验，实现同伴间互助，提升整体管理素养。

2. 实践是检验真理的唯一标准：通过管理实践检验学习效果

护理部主任、总护士长实施“走动式”管理，深入临床一线，广泛听取护士意见及建议，帮助临床发现薄弱环节；在护理高风险时段（夜间及节假日），安排护士长协助护士应对值班期间遇到的各种突发情况，为护士提供服务、指导与帮助；针对典型病种，组织护理专家实施责任制整体护理查房，了解专科护理中存在的问题，通过设立专科质量指标、案例分析、工作坊等形式，不断提升专科护理品质。

3. 不断反思，反推进步：通过综合评价，反思管理效能

通过多形式、多时段、多维度标准进行评价，如在护理排班、岗位管理、质量改善开展情况、专科护理质量水平、护士满意度、患者满意度等方面综合评价护士长的管理能力和护理质量管理效果，引导护士长发现管理中的优势与强项，扬长避短，寻求进一步改进。

二、变方式：引入“共享治理模式”，促进护士参与管理

同济医院护理部于2014年提出实施“共享治理”模式，提倡实现“自下而上”的管理模式的转变。护理部选择有明确专业发展规划思路和执行力强的护理团队，由病区护士长和护士自主管理护理质量，护理部提供相应的资源保障与指导。护士充分发挥专业实践的自主性与自律性，发现病区的护理管理和护理质量改善问题点并提出改进建议，全程参与、监测改善过程，对改善结果进行评价。截至2017年，全院已进行质量品管改善686项，开发医疗科技护理创新项目56项；同济医院每年通过各种途径收到护士提案400余件，如“HEART”沟通模式、“碎片式”培训方法、“网络自主预约”培训系统、“重要信息晨会”诵读制度等。线上线下双管齐下，促进护士直接参与护理管理决策。

三、变环境：提供支持性工作环境，关怀激励护士成长

良好、健康、支持性的工作环境，最能激发员工的主观能动性，提升内驱力。同济医院积极营造支持性的工作环境，为护士提供了良好的工作氛围和有力的后盾。

1. 充足的护理人力资源配备

全院护士总数超过4300人，床护比1:0.7。资源护士库2004年成立，现有资源护士110人，是临床最有力的人力资源应急保障；支助中心2001年成立，现有支助人员278人，24小时提供患者陪检、标本取送、药品转运等服务，极大地方便患者；助理护士团队有600余人，为危重患者提供生活护理，保障患者安全。充足的人力资源配置，减轻了临床责任护士的工作压力，降低了人力不足带来的风险。

2. 人性化的弹性排班模式

护理部根据患者需求和护士工作感受，科学合理地调整护士排班模式，保障患者护理照护的质量，同时有效减少护士间的交接班频次，缩短护士每班工作时长，保障护士的身心健康，提升其职业感受。

3. 畅通沟通渠道，关爱护士身心健康

设立天使QQ群，搭建网络交流平台，鼓励护士倾吐心声；设置护理部主任接待日，护士可以直接向护理部主任倾诉心声、寻求帮助；成立护士心理家园，安排心理咨询师坐诊，为护士提供专业的心理咨询与疏导；设立“护士睡眠日”“生日礼”，开展“走进出租屋”“同济非诚勿扰”等活动，保障护士充足睡眠，关心护士生活、婚恋，提升护士幸福指数；设置“幸福里的下午茶”“我行我秀天使梦”才艺展示及同济“南丁格尔”奖，为护士提供展示自我的平台，充分调动护士的工作热情，树立学习的楷模，给广大护理人员带来正能量。

4. 研发护理绩效考核网络平台

护士职称晋升评价指标与临床护理工作量、工作质量和工作效果挂钩。360°全方位绩效考核彻底打破了身份制，实现了同工同酬，提升了护士归属感。

四、变结构：成立四大护理管理委员会，促进护士参与管理决策

护理部成立“护理质量与安全管理委员会”“护理教学与科研委员会”“护理培训与乐业委员会”及“护理创新与发展委员会”四大委员会，吸引护士代表和护理骨干的加入。临床护士能直接参与到护理管理的每一个环节，如护理制度、流程预案、质量标准的制定或修订等，给护士更多的机会来参与改善临床护理实践和工作环境的决策，实现民主的扁平化管理。

五、变规划：开展护理岗位管理，明确护士执业生涯规划

护理部全面推行岗位管理（见图1），明确护士职业进阶与规划（见图2），促进护士的职业发展；设置护理管理、教学、临床护理专家的进阶模式，为不同岗位、资质、能力的护士提供不同的职业发展路径，详细制定岗位说明书，明确资质要求、岗位职责、培训内容、考核指标及进阶标准，让人人心中有标准，对照自身条件，不断反思学习，激发进步，实现“优者上、平者让、庸者下”的良性竞争机制；创新设置“教学督导岗”，自2017年设置这一岗位，已有104名教学督导，共计完成713名新护士的岗前培训工作，增加了护士的主人翁意识和责任感。图1 护理岗位设置

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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