懂得倾听，是学会沟通的第一步(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：伯纳德·T.费拉里

出版社：黑龙江美术出版社

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懂得倾听，是学会沟通的第一步试读：

前言

最初构思本书时，我问自己，是否真的会有人为了做出更好的商业决策，去看一本关于倾听的书籍。我的疑问源于多年前一位高管对我说的话：“在商界没人会去听别人说话！根本没这个必要。”我越细想这句话，就越觉得这种态度不对，也就越加坚信我应该去写这个主题。首先，我意识到，我遇到过的杰出企业管理者们都拥有不可思议的倾听能力。其次，不可否认的是，我曾有幸为众多才华横溢的高管们提供咨询服务。在麦肯锡咨询公司任职的二十多年里，我也见过同事们展示各自精湛的倾听技巧，通过观察学习，我找到了自己的倾听方法。我坚信良好的倾听是企业业绩的核心，也想要传授我整理的全套经验教训，出于这两个动机，我着手写作本书。

然而，还是少了点什么。我越来越担心，由于我研究的高管们都(1)是我的客户，具有非随机性，样本组可能受到了选择性偏差的影响。因此，为了避开这个特定的陷阱，我请许多麦肯锡的现任合作伙伴为我挑选他们遇到过的最好的商界倾听者，作为我的额外采访对象。让我感到欣慰和高兴的是，在新一轮的采访中，采访对象们所说的话和我的客户们所说的并无差别。

写作本书时，除了主题本身，我还考虑到两个因素。第一，要让这本书既适用于初入职场的管理者和商业决策者，也适用于经验更为丰富的高管。第二，不浪费读者的时间。我竭尽所能在行文简洁的同时，涵盖所有我认为相关的内容。

我还要强调一点，在职场中，性别差异不会造成倾听方面的优势或劣势。当你在书中看到那些使用“他或她”更为恰当的地方，我却使用了“他”的时候，请记住这点。我用“他”只是为了简化本书的风格和叙述结构。

在为客户服务的过程中，我一直把自己当成他们公司的客人，出于职业道德和法律义务为他们保守秘密。如果他们同意我讲述他们的故事，我就使用他们的名字；而当他们觉得不好意思这样做，或者我使用私人故事为例去说明不该怎样做时，我就会更换相关的场景和行业，不暴露他们的身份。说不定连他们本人读到这些故事时都认不出来是自己的经历。

我很幸运，在写作本书时得到了多方帮助。我要感谢杰弗里·伊梅尔特对我的鼓励，他还慷慨地为我写了

序言

我很幸运，早年在医学界观察过众多杰出的倾听者。已故的罗切斯特大学精神病学教授，乔治·恩格尔博士，给我和我的医学院同学们上了关于倾听的最初一课。他曾告诉过我，要成为一名有洞察力的医生，我还有许多路要走，但他补充说，他对我有信心。他说的没错，我的确有工作要做，我很希望他会赞许我现在所做之事。另一位导师是已故的加州大学洛杉矶分校教授和外科主任，威廉·朗迈尔博士。他是那种少有的人，可以在简短的交谈中提出一些关键性问题，通过你的回答了解你的想法。我还想向弗兰克·里迪克博士致歉，在路易斯安那州新奥尔良的奥克斯纳诊所里，他给了我人生第一份管理工作，他比任何人都更清楚我是一个多么糟糕的倾听者。弗兰克，感谢你从来没有放弃我。

诚挚地感谢我那值得信赖、非常重要的研究助理基利安·克拉克，感谢他为这个项目所做的一切。没有他的帮助，就没有这本书。杰西卡·戈瑟尔斯确保我们得到了正确的中世纪和文艺复兴时期的史实。费拉里咨询公司还有其他人也提供了帮助，他们是托德·约翰逊、帕特里克·沙利文和雪莉·巴布。大卫·索贝尔在编辑方面提供了重要帮助。很多次我词不达意，大卫都能帮我编辑通顺。我的文稿代理人吉姆·莱文和律师威廉·哈特给予我极大的指导和鼓励。Portfolio出版社的各位专业人士，包括我才华横溢的编辑吉莉安·格雷、出版界的智者艾德里安·扎克海姆，以及杰出的营销宣传团队，威尔·魏瑟尔、艾莉森·麦克林、蒂法尼·廖，他们在没有过多折磨作者的情况下让本书按期出版。

最后，我必须感谢一个人，我认为她是最杰出的倾听者，那就是我的妻子琳达。近四十年来，她一直做我的听众，我也不明白为什么她一直有兴趣听我说话。为此，我不胜感激。

(1)　在研究过程中因样本选择的非随机性而导致得到的结论存在偏差，也称选择性偏差为选择性效应。序言

当我罗列那些我想在通用电气公司内强调，并且自身也要努力提高的品质和行为时，最先想到就是成为一个更好的倾听者。如果你和过去的我一样，那么你可能从没认真考虑过要去倾听；但我已经意识到，倾听并不是一种像运动能力或者音乐鉴赏力那样的天赋，它是一种需要有意识去注意，持续去练习的技巧，只有擅长倾听，我们才能收集到有助于工作的信息。

我记得在安东尼·比弗的著作《诺曼底登陆日：诺曼底之战》中，他写道：德怀特·艾森豪威尔之所以是一个伟大的领袖，主要是因为他是一个出色的倾听者。艾森豪威尔将军总是让所有人畅所欲言，同样，也没有人能躲过他追根究底的盘问。当面临抉择时，他准备充分，总能做出艰难的决策。这种品质让我牢记心头，难以忘记。艾森豪威尔从来不依靠恐惧和威胁去领导下属，他的领导力建立在信任和尊重之上，并通过认真专注的倾听去展现。

在倾听方面，你做得如何呢？我一直在问自己这个问题。我是否真的会与那些观点不同的人密切交流？我是否做好准备，愿意接受批评意见？我相信，21世纪成功的领导者一定是谦逊的倾听者。他们会从多种渠道寻找收集信息，用这些信息来催化新的思维方式，产生新的见解。他们明白，对于企业来说，多提问题比找到便捷的答案和便利的解决方案更有用。他们不仅欢迎辩论，还要求身边的每个人都参与其中。

我和伯尼·费拉里共事多年。我们共同成长，成为更好的倾听者。伯尼帮助我改变看待问题的角度，这本书中讲述了他所运用的技巧。我们共同努力，去获得新颖的见解和解决方案。这些技巧已经内化为我们的本能，当我们分析问题或为将来做决策时，会尽量保证自己不错过任何重点，不漏问关键问题。因此，我相信我对公司更有价值了。

倾听可能是最容易被低估和忽视的商业技能，尤其是在一个不确定因素越来越多、变化速度越来越快的时代。伯尼·费拉里的新书及时面世，书中提供的见解让每个人都能提高倾听能力，以此提高组织绩效。希望大家能采纳伯尼传授的经验技巧，根据我的经验来看，回报是非常丰厚的。杰夫·伊梅尔特美国通用电气公司前董事长兼首席执行官SECTION 1注意听！

那是一次让人感觉不太舒服的会议。“怎么会没人预料到这种情况？”首席执行官问道，“我们怎么没为这种可能性做好准备？”

我在会议室的角落里观察着。首席执行官让我旁听，观察，对管理团队的决策过程进行评估。他针对某个产品在新市场推广失败的事情提出了一些尖锐问题，首席执行官希望他的团队能给出答案。

房间里静悄悄的，气氛紧张。我看到有些管理人员各怀心思地互相张望。最后，一位女士勇敢地发言了。“那个，”她试探地说，“我们试着告诉你很多次了，可我们不知道你有没有在听。”

在那一刻，我意识到，他的团队评估必须从最高层开始。

这位首席执行官遇到的问题，在商界中极为常见，几乎无人可以避免，那就是上下反馈的问题。在各行各业中，各级领导都收到过这样的反馈——领导们在倾听方面可以做得更好。如果你也是这样的领导，也曾有人告诉过你需要更好地去倾听，或者你已经意识到做错了不少商业决策，那你就会对我要说的话感兴趣。实际上，后来我的客户提出了一个问题——“很多人建议我去更好地倾听，我该怎么办？”这个问题很多人会问，但基本没人知道答案。然而，学习如何去处理这个问题，对获得商业成功至关重要。

会不会倾听，可能就是盈利和亏损、成功和失败、长期职业和短期工作之间的区别。倾听是发现你所不熟知事物的唯一方法，是做出优秀决策、想出绝妙点子的必要途径。不管你从事什么职业，如果你渴望在工作中表现更为出色，倾听可能是你能使用的最强工具。

我从事过四份工作：外科医生、律师、商人，以及顾问。尽管每个职业都有其独特的专业知识，但是它们都有一些共同之处。每个领域中那些最受尊敬、最成功、最能激励士气的领军人物，磨炼出了更为纯熟的倾听技巧，以此超越同侪。我的第一个职业是外科医生，这也许可以解释为何我的一些同事和客户说，我的倾听方式比大多数顾问要客观冷静。尽管医患关系和商场中的关系截然不同，但我在医学界学到了一条具有普适性的经验，那就是你必须提出许多直接问题，才能真正理解别人在说些什么，以及他们为什么会那么说。因为每个病人都是独特的，每种疾病和伤痛在不同的病人身上有不同的表征，问对问题，仔细倾听，不仅是正确诊断的关键，也是制订治疗方案的关键。后来，在我协助管理的诊所中，在我提供咨询服务的企业和组织中，这些能力帮助我理解问题、解决问题。

从做内科医生开始，我就在使用这些倾听技巧，它们在我的每份工作中都发挥了作用。我会问那些招人厌的问题，可是如果最终那些问题能让管理者们质疑他们原本的假设，让他们能够开放思想，以新的角度看待商业问题，那么大家就都有收获。

做医生的时候，我学到了一些关键的倾听技巧。然而，本书的大部分内容是基于我作为顾问，为世界知名企业和非营利组织的首席执行官及高层管理者提供服务的经验写成的。与这些领导者共事，给予了我独特的有利视角，可以观察胜负输赢及个中缘由。随着时间的推移，我开始相信，无论是从个人角度还是从组织角度来说，获胜的关键都在于卓越的倾听能力。我观察过，每个真正杰出的领导者，都自行掌握了这项能力。我归纳了他们技巧的精髓部分，将其总结成最简单有效的形式。他们倾听同事、客户、监管部门、供应商的意见，有时候，甚至倾听竞争对手的言论。在本书中，我写下了从他们身上学到的经验教训。不得不说，我自己也必须吸取这些经验教训。我明白从一个不会倾听的人，变成更好的倾听者是什么感觉。这也就意味着，我知道倾听是一种可以学习、练习、提高的能力。尽管这个过程有时会令人沮丧，但是从经验来看，你不仅可以变成一个更好的倾听者，而且还能对你和组织的绩效产生惊人影响。

在我终于意识到卓越管理者和普通管理者之间的差异在于倾听能力后，我开始查找写过关于倾听方面文章的商业专家，结果却所获寥寥。我发现，有太多人信口开河，承诺提供更好的沟通之道，但是专家们只顾着传授说话的技巧。从美国培训与发展协会的数据看，美国的企业和机构每年花费一千多亿美元来提高员工的技能。这笔巨款中，约有百分之二十用于沟通类的课程。美国管理协会提供近三百门沟通课程，其中只有两门直接涉及倾听技巧。我不禁好奇，如果听众们不具备一定程度的倾听技巧，那么请这些训练有素的商业作家、演讲家以及老练的发言人来做培训，到底有什么价值。

当涉及商务沟通和决策时，那句老话“施比受更有福”就不适用了。通过某些循序渐进的方法，甚至可以将喜爱充耳不闻的人转变为善于倾听的人，这对任何管理者来说都是宝贵的财富。这并不是天方夜谭。在倾听技巧方面，我们的确可以实现这种转变。听和说一样，不是一种与生俱来的被动能力。如果我们能教会人们更条理清晰地写作，更有说服力地演讲，如果我们能将信息传递的过程分解为一个个可学习的独立步骤，那么我们就能将同样的方法应用于信息接收的过程。

当然，有些人就是比其他人写得好，也不是每个人都能成为莎士比亚或者杰弗逊。同样的道理也适用于倾听，它和人类其他活动一样，是艺术与科学、自然与教育、本能与计算的结合。有些人天生就更有同理心，更容易读懂言外之意；有些人的分析能力更为敏锐，或者更擅长批判性思考。然而，通过认识到我们个人的优缺点所在，采用一套直截了当、积极主动的倾听技巧，任何人都可以提高他们的倾听能力，更容易做出明智的决策。

和其他以商业技巧为主题写作的人一样，我的目的是提高企业绩效。在本书中，我试图清晰地阐述一个相对简单的方法，让我们能快速地将更好的见解转化为更专注有效的行动。在第一单元中，我会简要介绍体贴、有针对性倾听的基本原则，它会增大你获得你所需的全部信息的概率，这样会有助于你做出决策，制订行动方案。现在，我们快速浏览一些关于倾听的常见错误认识，我也会描述这些年来我所见到的若干倾听者的类型。我们越了解每种倾听者可能会犯的错误，就越能认识到自身存在的问题，越容易改进自身倾听技巧不足的地方。

当我们了解了一些常见陷阱，并对如何避免它们有了概念之后，我会告诉大家认真倾听的基本原则。首先，我想谈谈尊重的问题。管理者与周围人互动时，常常陷入固有模式，还会对这些妨碍有效沟通的模式自鸣得意。然而，卓越的管理者总是保持警惕，相信在最不可能的地方，也会潜藏着有价值的见解。永远不要把你听到的话视作理所当然，要尊重每个同事的意见。接下来的事情显而易见：保持安静！在对话中，你只有保持安静，才能听到重要的部分。这不是你出风头的场合，也不是展现聪明才智的时机。你不需要全然沉默，但只在启发对方畅谈其观点时才开口。（在本书中，我用“对话方”来指代和你交流的人。）

接下来，我要谈谈假设，在我看来，假设是认真倾听的最大阻碍之一。坚持假设会让你闭目塞听，而质疑自己的假设，则会让你在面对意外时更胸有成竹，在商业行动和决策中更为灵活。最后，我会介绍一些技巧，帮助你在此过程中保持清醒的头脑，专注于重要的事情。佛教徒有时会说正念，那是一种完全清空大脑但同时又试图跳出体验的状态，这样你就能理智地观察、分析、理解它。优秀的倾听者必须做同样的事情：把先入之见、毫不相干的敌意、抱怨已久的问题和反复唠叨的话题从脑海中清空，然后你才能敞开心扉去接受新鲜的想法，同时保持警惕，不忘批判性思考。

如果我们在商场中善于倾听，那么我们的脑海中很快就会塞满密密麻麻的信息和观点。我们该如何处理这些数据？我们到底该听些什么？在第二单元中，我会讨论如何管理这种混乱。我承认，倾听人们的交谈是件混乱的事情，不过你也可以做到井然有序。我们都知道将信息整理成文件归档的重要性，无论我们习惯把它放进档案夹，存在老旧的文件柜里，还是存在笔记本电脑或是智能手机中。认真倾听的关键，是要在我们的头脑中建立一个档案系统，并能提出合适的问题，让那些信息正确归档。我把所听到的信息按照下述类别分门归类，每个类别我都会用一个单独的章节来阐述。注意听！

◎明确任务。有时候，仅仅是弄清楚讨论中的某个特定梦想、抱负或组织使命就可以让事情变得截然不同。

◎理解方案。我们怎么从A到B？如果想要获得成功，我们必须明白此过程中的每一个步骤。

◎知道团队成员构成。我们是在讨论人员配置及团队协作吗？

◎注意执行情况。理解风险和回报、考核方法和问责制度，这些可以有效地推动计划执行。

◎注意个人隐私。人类不是机器人，他们的性格和品质会影响传递的信息。

第三单元，即最后一个单元是关于采取行动的。最后，我们倾听的目的是去做有关生意的艰难决定。通过阅读本书的前两个单元，你已经学会了收集和整理必要信息的技巧，在第三单元中我将讨论如何利用这些信息。我坚信，倾听能够推动个人和整个组织的绩效。所以，我首先要讲的是，更好的倾听会提高你的判断能力，帮助你做出更明智的决策。然后，我会继续讨论集体绩效以及高效倾听能怎样切实改善整个组织的表现。在磨炼倾听技巧的过程中，你所养成的习惯会影响组织的各个领域，改变企业文化，提高组织内的专注力、效率、坦诚度、创造力和尊重感。

我认识的所有成功商业领袖都在努力改善决策质量，提升组织绩效。认真倾听可以实现这两个目标。不管你只有一两个员工，还是雇员遍布全球、成千上万，你都可以通过有目标的专注倾听，从组织成员身上获取最佳想法，引导每个人产生新颖见解，从而让他们的表现更为出色，共筑辉煌。01 值得用心倾听

当别人对我讲述其某次参加的会议，或者转述某次谈话时，他们往往会说：“那时，我沉默了片刻。能休息一下喘口气的感觉真好。”这是一个很有趣的说法，因为它给人的印象是说话比倾听更费力，可是实际情况恰恰相反。我认为，高效倾听消耗的卡路里远高于说话。此外，我确信，就是“倾听在某种程度上等同于休息”这一错觉，让人们认为倾听是一种被动行为，而不是主动行为。从这个错误前提出发，人们自然而然会产生这种假设，即倾听是浪费时间的行为，不是有效推进的方法。

请注意，我所说的倾听和听音乐会这类行为截然不同。我所说的并不是成为一名听众，而是在保持沉默的时候，也参与到了对话之中。设想一下，你在美术馆中观赏一幅画，作品出自他人之手，观赏者需要凭借自己的聪明才智去鉴赏。纽约大都会艺术博物馆的某位导游曾和我描述过，来自世界各地的游客们略带羞涩地靠近她，询问该如何去鉴赏某件艺术品。她会陪伴他们来到画作前，提出一系列关于艺术家选择方面的问题，比如光线和色彩、角度和视角、技巧和构图，让观众对艺术的领悟上升到一个新的境界。这些问题的答案，有时候甚至仅仅是这些问题本身，就能揭示作品背后的艺术意图。

把这个理念运用到倾听上，你就会明白我所说的专注积极倾听是什么意思了。我认为高效倾听在商业环境中是一项重要又艰难的行为，主要原因有四点：

1.倾听具有目的性。一位训练有素的商人在对话中清楚地知道自己需要达到什么目的。

2.倾听需要受控。就算你在交流中是接收方，你也需要控制并过滤所吸收的信息，以达到你想要的目的。

3.倾听需要全身心投入。当你带着目的去倾听时，在对话中你必须保持敏锐的洞察力，这样才能提出正确的问题，在适当的时机插话，打断对方（这个话题我将在后文深入讨论），从而有效地推动对话的进程。

4.倾听是决策的前端。它是最可靠、最有效的方法，让你知道该做出什么样的判断。

我想给你讲讲一位高管的事，他是美国一家大公司的领导者，这个公司是美国最大公司之一。多年来，我大概每个月都会和他见面。他的开场白几乎都是同一个简单的问题：“你怎么看这个世界？”这实际上已经成了条件反射，几乎还没说完“你好”，他就脱口而出这个问题。通过这句小小的开场白，他达到了很多目的。首先，他让人知道接下来是谈正事的时间。我一直把这个简短的问题理解为一个信号，那就是尽管这位客户和我很熟，但现在不是闲聊的时候，我们不该谈论假期，也不该谈论任何私事。我的客户想知道我对世界的看法，因为这和他的生意相关。

其次，这也代表了一种考验，就像一个投球手把球高高地掷向场内，看击球手会不会退缩、犯规，甚至挥棒空击。可以这样讲，他在考验我是否有资格成为他的对话方，衡量我的投入度。根据对话方之间的关系不同，此项考验呈现不同的特点。在我们彼此了解不深之前，这位总经理根据我的反应，判断我是哪种倾听者。据此，他可以推断出我的思维模式以及我处理意见和信息的方法。一个人的倾听方式，可以精确地反映出此人的思维方式和综合能力。在我们变得熟悉之后，他就能以此判断我当天的状态：我是否处于最佳状态？我是心烦意乱还是全神贯注？我有没有认真对待当前话题？

第三，通过提问，他巧妙地控制了对话走向，将其引导至他所需要的方向。另一方面，这还意味着我可以告诉他，我想要从对话中得到什么，然后他会让我知道，他是否有时间及兴趣谈论我的议题。

起初，我会照直回答他的提问，说出我对世界的真实看法。随着多年来彼此了解的加深以及倾听和交流技巧的提高，我学会了利用回答把对话引向我的议题。经过一番小小的你来我往，我和客户都明白了彼此需要从对话中得到的东西。当然，我们合作的时间越长，这个过程就越流畅。

他的议题相当复杂，反映了一个多层面组织在瞬息万变的全球经济格局中运作的巨大复杂性。令人惊讶的是，我们的对话很少超过一个小时。我们的讨论干脆利落、卓有成效，双方间或提出尖锐的问题。

毕竟，归根到底都是时间的问题，不是吗？我一直很惊讶，所有商人都抱怨工作日程繁忙，任务难以管理。事实上，我为他们的职业生涯感到悲哀，准确地说，是既难过又沮丧，因为他们基本上是利用这些压力作为借口，去为没有更好地倾听开脱。这群人中真正的佼佼者，那些日程最忙、任务最重的人，却从未为时间不够去争辩或苦恼。如果说他们挥洒自如略显夸张，但他们确实看起来并不匆忙。他们深思熟虑，花费一分不多、一分不少的时间，在每次对话和互动中老练地刺探、查问、引导、过滤，借此收集信息。我常常很惊讶，这些繁忙的领导者们在操纵对话的走向，甚至完全中断对话的时候，竟然不会让人们觉得他们粗鲁无礼。

我来举一个极端的例子，诠释为了有目标地倾听而精心设计的对话是什么样。我认识一位高管，他会连续地给其他高管打电话，这样他就可以无缝高效地和他们交流，一秒钟都不浪费，无论电话那头是一位高阶政府官员还是另一位首席执行官。对话方的地位越高，就越重视全神贯注、训练有素的对话，正如他一样。

我希望明确以下观点：你不该认为仔细倾听耗费时间。恰恰相反，高效倾听节约时间。当美国中央情报局（CIA）前副局长约翰·麦克劳克林向我描述领导者面临的最大挑战时，我恍然大悟——真正的挑战就是“大量模糊不全的信息逐渐堆积……而你不得不采取行动”。从许多方面来说，倾听就是解决方案。高效倾听意味着你能够在对话中训练有素，控制有方，这样有助于你整理所有杂乱的信息。这意味着你能更快地从每一次交流中得到你需要的东西，也能确保你的对话方能得到其所需的东西。此外，它还节约时间。因为你不必重复同样的对话，而且当你采取行动的时候，也能做出更好的决策。在商业世界中，没什么比糟糕的决策更浪费时间了。

那种看起来总是东奔西跑、火烧眉毛、淹没在周围信息旋涡中的疯狂高管，他身上的问题远不止时间管理不当那么简单。不管他自身有没有意识到这点，在我看来这种高管都无药可救。他就是那种信马由缰，任由环境摆布的人。不言而喻，没有管理者可以在任由外力碾压的情况下取得成功。

具有讽刺意味的是，这种人经常说他们没有时间去更好地倾听。大错特错。生物制药公司安进的首席执行官凯文·沙雷有个理论，他认为，由于没有培养出高效倾听的技巧，高层管理人员往往会精疲力竭。在他看来，倾听有助于更高效地运作，为他腾出更多的时间。在此意义上，他说倾听对日常管理工作有“节约效果”，他能以更平和的心态去工作，思维更流畅，不会被逼得心烦意乱。

高超的倾听技巧能提高你的注意力，增强你的控制感。你会看到自己的绩效和生产率得到改善。更重要的是，高效倾听的技巧能让你从周围的人那里得到更完善的想法。在最佳情况下，它有助于简化分析流程，促生更为集中的规划和更加可靠的决策。

最令人兴奋的是，一旦你掌握了倾听的技巧，那么之后倾听就变得自然而然，毫不费力。我所说的这些技巧在实践中可能看起来过于刻意和烦琐。刚开始也许是这样，你也有可能会感到沮丧。不过，就像其他技能一样，随着时间的推移，它就会变成第二本能。在戴维·布鲁克斯的著作《社会动物：爱、性格和成就的潜在根源》中，他描述了一系列的认知研究，内容是关于明星运动员在奔跑、击球、射门或传球时，大脑是如何运作的。研究发现，进行同样的体育运动时，运动员的大脑实际上比非运动员的大脑更为平静。运动员们训练有素，所以他们不必花费精力去思考他们在做什么。动作行为和反应决定都形成了直觉。科学家给一组篮球运动员和非篮球运动员观看了相同的罚球集锦，但没有告诉他们是否罚中。在预测是否罚中上，运动员的预测准确率高得多，这是因为他们能够凭借直觉知道投篮者的角度、速度和动作是否正确。

从我的经验来看，成为高效倾听者的过程完全一样。起初，你似乎很难教会自己掌握这些新技巧。不管是学习新的咏叹调或协奏曲、纠正高尔夫挥杆动作，还是提高罚球成功率，学习任何新事物，我们都要经历类似的过程。你需要将一项活动分解成最细微的步骤，然后研究、分析、纠正每一步，最后将其重新组合为一个无缝的整体。我知道这个过程并不容易，但你值得为此付出努力。和我一起坚持下去，随着时间的推移，我相信你可以和专业人士一样，挥洒自如地高效倾听。你的头脑会变得清晰冷静，你的直觉将发挥作用，你会为自己的高效多产而震惊。02 你是哪种倾听者？

从医学院毕业那天，我举起右手，宣读《希波克拉底誓言》，背诵那些相当重要的语句，主旨是“不害人”。继续从医后我发现，尽管我原本是一番好意，可违背誓言最可靠的途径就是在误诊的情况下继续治疗。正如以前某位外科导师一次又一次对我说的那样：“如果你不知道哪里出了毛病，就治不好病人。”

这句话并不只适用于医学领域。在商界，没有正确地界定或评估问题带来的后果相当可怕。这种商业上的误诊通常是由于没有得到正确的信息。必要的信息往往就在那里，可是商人们有时不知道如何找到它，或者对它视而不见。原因就在于他们的倾听技巧太差。要提高你的倾听技巧，首先你必须弄明白找不到、听不到所需信息的障碍是什么。你是否只听你想听的内容？你是否只回答你自己的问题？你是否在假装倾听？下面，我会描述六种更为常见的典型糟糕听众。我将这些称为“典型”，因为没有人是单纯的某一种。同一个人在不同的时间和场合，可能会表现出任意一种典型的行为特征。实际上，我承认这六种典型的特征我都有过，甚至有时候是在同一天之内表现出来。我的目的是帮助你认识这些倾听综合征的具体症状——接下来就是困难的部分了——这样当你有这些糟糕行为时，就能有所觉察，你就可以像医生那样给自己做诊断。如果这些描述可以让你在做出令人不快的行为时，心中拉响警报，那么我们就在成功治愈你的毛病的道路上迈出了第一步。

许多晋升到管理层的男女们都深信，他们的成功应归功于他们深有远见，坚持自己的判断，或者是他们有能力拨开周围纷乱的信息迷雾，清晰透彻地看清事物的本质。我认识一家大型工业企业的首席执行官，他是一位经验丰富的管理者。他有个习惯，别人刚说了三句话，他就会打断人家，陈述一个新的想法。“听着，”他会厉声说，“让我告诉你我的看法……”之后，他会斩钉截铁地发表自己的意见。这位首席执行官是我想说的首个糟糕倾听者的典型：固执己见者。固执己见者的核心问题是，他听别人说话的真正意图是为了知道那个人的想法是否符合他的已知事实。固执己见者也许以为他在聚精会神地倾听，事实上他可能也正是这样做的，但这并不意味着他在以一种开放的心态倾听。这种倾听者意图良好，但这种倾听方式的实际结果是让对话方感到害怕，或者至少有点不舒服。不管好坏，同事们的想法经常受到压制。

固执己见者让我想起了作家及商学院教授劳伦斯·彼得的俏皮话：“当我需要你的意见时，我会把意见告诉你。”固执己见者的明显特征，是他们惯用“听着……”开头，用“……对吧？”结尾。

第二种糟糕倾听者的典型比固执己见者更进一步。尽管固执己见者在倾听时被“我的想法是正确的”这一信念拖累，但牢骚满腹者却被“你的想法是错误的”这一观点所桎梏。我共事过的一位高层管理者，就是一个典型的牢骚满腹者，他毫不掩饰地轻视别人的想法，他将任何对话都视为某种无法避免的灾难，一场不得不忍受的徒劳痛苦。对待不同的人，这个牢骚满腹者表达不满的方式各不相同，但他的反应中似乎都隐含着同样的信息：“你净胡说八道。你就是个蠢货。你怎么会以为我有兴趣听这个？”

我曾在他的公司中指导员工们如何与他打交道。我告诉他们，会议开头的十五分钟会像在地狱中那样煎熬，不过，如果你勇敢地坚持下去，他最终会认可你的想法。这是真的，许多次会议结束的时候，那个牢骚满腹者会说：“好的，我知道了，现在我懂了。”然而，“最终此人可能会理解我的意思”这一想法起不了什么安慰作用。我知道公司里有很多人，每次需要向他传达想法时，都没有能力突破这些障碍。我担心随着时间的推移，这种情况将会给公司造成巨大的损失。

2004年，电视喜剧演员乔恩·斯图尔特作为嘉宾出现在美国有线电视新闻网络的《交火》节目中。斯图尔特没有像人们期待的那样诙谐戏谑，而是与两位主持人对峙，说节目中的“辩论”和“演说”是骗局，是作秀，只是为了让他们倾泻自己的政治观点。电视节目主持人已经成为糟糕倾听者的典型化身，我称之为“布局者”。布局者那空洞无物的引导语和问题，实际上是伪装过的演讲，通常是为了限制他的对话方。布局者使用这种提问技巧来控制对话，或者发出警告，或者炮制出他想要的答案，就好像按照剧本念对白那样。

我最喜欢用来举例的一场布局式的对话，发生在我和某家医疗机构的董事长兼首席执行官的会议上。那位首席执行官向董事会提议做出重大昂贵的战略转型。董事长想听听别的意见，他邀请我和首席执行官一起参加筹备会议，看我是否能帮得上忙。我首先问首席执行官，他觉得我们会被问到什么问题。我看着手表，他花了整整十五分钟才谈到“我们是否做出了正确的战略决策？”这个简单的问题。在这段时间里，他不断地提出有倾向性的问题、反问、下断言，用这些手段迫使别人相信，他的建议是董事会唯一该采纳的建议。难怪董事长会叫我来！当然，演讲、设问或反问的毛病在于它们是典型的单向沟通，对解决问题没什么帮助。

和布局者一样，喋喋不休者说得太多了，其反映的问题和前者一样令人困惑，但是更为微妙。喋喋不休者看上去好像参与了有建设性的对话，可如果你小心留意的话，就会发现他并没有真正地推动对话进程。实际上，他往往是在通过不断地重复，匆忙地修正微调他说过的话。他的目的不一定是要明确重点，通常只是要强调他的观点，或是要强行扭转你的想法，让你支持他的成见和偏见。我认识的一位高管有个习惯，他先就一个想法滔滔不绝地说上一番，然后停顿片刻，暗示他即将进入下一个话题。如果你胆敢在这个间隙开口，试图进一步讨论，他很可能会打断你，说一番和他刚才的思路完全一样的话。这就像你和他在进行两场截然不同的对话一样。

下面举个例子，这是我和一个喋喋不休者吃饭时的对话。他决定推进一个收购项目，并且当我坐下时，他已经喝完了第一杯庆功酒。

客户：这次收购的前景激动人心。在我们看来，价格太有吸引力了。

我：你有没有仔细想过，你们能不能真正地开发它的技术？

客户：这个嘛，当然想过啦。它的技术很棒，潜力更大，而且，价格还很便宜。

我：我之所以这样问，是因为有些重要问题需要考虑。比方说，你们的技术和它的技术之间没有明显的重叠，而且它的开发时间远比你们所习惯的要短。最后，我对你是否能留住那家公司的人才有疑问。

客户：我们捡了个大便宜，能赚九倍呢。

我：前提是你们能发展它的技术。

客户（沉默了很久，我误以为他在仔细考虑我的问题）：它的资产负债表看起来也很棒。没错，我喜欢它的价格，我们赚大发了。

喋喋不休者似乎总是一根筋。他专注于，有时甚至是痴迷于某个特定想法或某套理念，就像谚语说的那样，“手中只有锤子的人，会把所有挑战都看成钉子。”喋喋不休者貌似看起来参与了对话，可你最终会发现，他的发言非但没有推动对话进展，甚至他可能都没在和你说话。他忙于把自己的想法说出来，最终目的是把所有人领回到他的思路上。

每个人都想成为解决问题的那个人，成为众人瞩目的焦点，提供解决问题的方案，或者为必要的行动铺平道路。最极端的问题解决者，在对话中表现为抢答者，甚至在还没明确挑战是什么之前，这种人就开始滔滔不绝地提出解决方案，显示他已经听够了你所说的话。从表面上看，抢答者似乎类似固执己见者，但他们之间存在着根本差别。固执己见者受到“自己就是对的”这一观念的束缚，很难从一场对话中学到什么。固执己见者很清楚状况，而抢答者则迫切地想要靠自己的才思敏捷取悦他人，或是让别人印象深刻。这个人似乎必须做屋子里面最聪明的人，但是更多时候，此人需要的是得到重视，成为必不可少的人。某些人认为，立刻知道答案是伟大领袖的标志。在电影《巴顿将军》中，这位传奇将军不就好像能立刻知道所有答案，还能将其当作命令布置下去吗？动作电影多如过江之鲫，而关于艰难抉择的电影却寥寥无几，因为前者更具观赏性。可是在商场上，过早地公布答案极具杀伤力，会扼杀原本能有效倾听、获取信息的机会。不充分的讨论可能会导致你在对局面了解不足、认识肤浅的情况下贸然采取行动。

抢答者令人恼怒的地方在于他很少只有一个答案，他停不下来。如果你指出他的草率解决方案中的缺陷，他当场就有现成的修改版。“的确如你所言，不过我们只要……”他必须要反败为胜，于是不断地和你较劲。急躁是他的致命缺陷。

事实证明，这些典型的糟糕倾听者们通常没有效率，原因恰恰在于他们说得太多了。他们忙于发送信息，无法接收信息。那么，我们是否可以得出结论，安静有礼的倾听者才好呢？ 那也未必。

你有过多少次这样的经历？ 你与上司或同事交谈，优雅清晰地阐述观点，你确信你影响到了他们，因为对方会在所有合适的时机恰到好处地点头，在该笑的时候发笑。也许，他有时候还能说出你句子的后半段，不是用一种粗鲁的方式，而是用一种表明他理解你的思路的方式。然而对话结束后，你就会有一种不舒服的感觉，觉得你说的话他一个字都没听进去；或者是他听到了所有的话，但全然不在意。此人是个出色的演员，刚刚进行了一场精彩的表演，他就是伪装者。伪装者对你要说的话没有兴趣。也许他对这个话题已有定论；也许其他问题分散了他的注意力；也许出于政治原因，他不得不装出一副倾听的样子。不论原因为何，如果他能卸下伪装的话，对大家都有好处。我曾和某位首席执行官共事过，他相信尽量诚恳是管理者的职责。他曾告诉过我，你无法伪装倾听，要么百分之百地投入，要么全然心不在焉。

我遇到过的最厉害的伪装者，是一家经营范围很广的医疗保健公司的首席执行官。我在心中称他为“西装男”。此人就像是按照角色量身打造的一样：英俊潇洒，聪明迷人。他的一举一动都恰到好处。你坚信你说的每个字他都全神贯注在听，你走出他的办公室时感觉棒极了，完全被他那善解人意的微笑所征服。这种感觉也许会持续一段时间，但你最终会发现，他根本没有按你说的采取行动，尽管当时的种种迹象都表明，他在消化你所说的内容，他和你意见一致。“西装男”坚信，他的职责就是让公司中的所有利益相关者觉得他们得到了倾听，感到管理层与他们有联系，对他们关怀备至。如果这就是他唯一的使命，那他完成得相当出色，可我不得不问，代价是什么呢？ 他让人们畅所欲言，却并没有领会他们所说的话。当需要做出决策或采取行动时，他无法从先前的对话中得到有价值的信息。结果就是有许多抉择是在信息不足的情况下做出的。他非常擅长以表面功夫让人感觉良好，可他并不是一个高效的管理者。看着“西装男”工作的样子，我再次意识到，单纯安抚组织成员和实际提升组织绩效是截然不同的两件事。

有时候你可能是一个很好的倾听者。然而，如果你扪心自问就会发现，在不同的时间场合，你多次有这些糟糕倾听的典型表现。在某些话题上或者在商业周期的不同时刻，你可能是个牢骚满腹者，但在别的情况下，你的表现可能更像一个和蔼可亲的伪装者。你需要能在自己和他人身上识别出每种类型的行为表现，这是提高你的倾听技巧，提高你所在组织的整体沟通和决策水平的第一步。

我们可以像医生逐项排查可能症状检查表一样，使用这张典型糟糕倾听检查表。实际上，这只是诊断的第一步，但它至关重要。不跨出这一步，我们就无法迈上痊愈的道路。在下面的章节里，我将提供一些简单的策略，让我们离痊愈更近一步。03 尊重你的对话方

百事可乐的首席执行官英德拉·努伊在接受《财富》采访时回忆道，关于与他人合作，父亲给她的最佳建议是，“假设对方心怀好意。”如果你这样做，她说：“你会惊奇地发现，你对待一个人或问题的整个方法变得截然不同。你会试图去理解和倾听，因为你在内心深处告诉自己，‘也许他们在告诉我一些我没听见的话。’”实际上，和你共事的大多数人都想把自己的工作做好，也想帮助你改善你的工作。因此，一般来说，你可以默认“你和对话方选择了彼此”。

在帮助人们把工作做得更好的职业生涯中，我认识到人们通常已经掌握了很多解决挑战所需的知识，但他们可能没有意识到这一点，他们也许没有把所拥有的信息和所面对的问题联系起来。所以在进行一场对话时，我总假设我的对话方拥有许多必要的工具去想出一个好的解决方案。我的角色可能只是帮助他们提取这些信息，或者以新的角度看待它。当然，我可以举出很多例子，去展示优秀的倾听者能够从我身上汲取我以前不知道的信息，并最终帮助我达成更好的解决方案——有时候，我根本没想到我有能力解决那些问题。我花了不少时间，犯了若干错误才意识到，我的角色并不是像抢答者那样立刻提供问题的解决方案，而是为我的对话方指明道路，引导他们找出那些可能已然存在的答案。如果我和一个有三十年销售喷气发动机经验的人交谈，我必须尊重这一事实——他知道行业现状，他的知识范围内有答案能解决他想要讨论的问题。

下面的例子可以清晰地说明我的观点。有一次，我和一家大型工业公司的工程师们开会，这家公司主要从事研发业务。我和公司的首席营销官共同参会，公司有一款新产品面市，销量低迷，她很担忧。这家公司历来由工程师主导，他们通常是杰出的产品开发者，但他们不理解为什么这款产品上市后销量不佳。当我和首席营销官开始与工程师们讨论产品所运用的新技术时，他们的热情打动了我：这群人是真正的发明家，我感受到了他们对新产品的激情，看起来这的确是一款独特巧妙的产品。我们时不时得打断他们，请他们解释各种技术术语。最后，他们终于解释清楚为什么它是革命性的产品，它比市面上的同类产品高效，并且更容易安装使用和维护。

首席营销官专心地听了几分钟之后，提出一个礼貌的引导性问题：“可是头三个月的销量并不如你们预估的那么多，对吗？”“这个嘛，实际上我们一台都没卖出去！”团队负责人说，“我们以为这款产品会改变游戏规则，我们知道它有多棒。但它就是销量不佳。我们也不知道为什么。”

首席营销官等了一会儿，见工程师没有要补充的，就说：“好吧，你们似乎很确定这是款出色的产品，而且你们也说服了我们俩。那么客户应该争先恐后地下单才对啊。所以，假设问题不在于产品的质量，那么客户给产品提了什么意见？”“不知道，我们没和任何客户交谈过。”工程师回答道。

我们俩都惊呆了。首席营销官问道：“那你为什么不和客户谈谈呢？”“这个产品的研发过程是保密的，而且我们原以为产品的优点不言而喻。不过可能事实并非如此。也许我们应该加大推广力度。我想如果人们不太了解它的话，它的优势就不那么明显了。”

工程师的话一针见血。这款设备本身并没有任何问题，但客户们对于换用未经市场检验的新产品持谨慎态度。尽管销售团队把产品参数作为卖点，但他们还是没有买账。只要这些工程师和客户公司的技术人员打一通电话，就能把产品特点说得令人信服，就像他们为我们做的那样，而这一次他们还不用把技术术语说得通俗易懂。好戏上场了。几周之内，公司接到了大量的产品订单，最终结果和工程师原先预测的一样，这款产品改变了游戏规则。解决问题的答案从始至终都掌握在工程师们手中。如果只有我和首席营销官研究这个问题，我们可能会怀疑产品本身有缺陷。但是，在经过高效倾听，找出问题之后，首席营销官从工程师们那里得到了更好的解决方案。她没有向他们传授出色的营销技巧，也没有贬低他们的方法；她带着尊重听他们发言，提出恰当的问题。

当然，有时需要提供问题解决方案的人是你，而不是你的对话方，你邀请对方商议，是因为你觉得此人也许能提供帮助。这种情况下，对话是否有帮助，也取决于尊重。启发和见解可能来自意想不到的地方，所以卓越的倾听者会集思广益，因为他们知道任何一个同事都可能会有令人惊讶的智慧。管理者们往往把同事们限制在不同的角色里，并假定他们只能在专业技能相近的领域中提供有用的见解。他们会和营销助理讨论如何更好地在欧洲推广产品，但不会问对方关于运营或战略的看法。尊重意味着认真对待别人和你说的每件事，并且在没有事实证明他们说错之前，相信他们所说的话。即使是销售部里安静的实习生也可能提供一些信息，帮助你找到更好的解决方案。

我很幸运，在职业生涯相对较早的阶段就牢记了这一经验教训。教会我的不是商务人士，而是一位医学院的教授。乔治·恩格尔发明了一种医疗模式，他称之为“生物心理社会学”，其本质就是倾听。他相信，医生可以通过温和的提问，了解患者的生活、习惯、家庭、工作，从中梳理出大量任何可能（或不可能）与疾病相关的深层信息，从而更准确地做出诊断。“患者是你的老师，”他曾说过，“临床诊断的三个元素是观察、反省和对话……缺一不可。”他还给我们引(1)入了一个理念——他治疗的每一个病人都是一项“N-of-1”试验。他的意思是，每位患者的疾病和症状都独一无二，无法和其他任何患者做比较。我常常觉得这一课非常适用于高效的商务倾听。每个对话方都是独特的，有其独有的经验、意见、观点、理念和见解。正因为如此，每个人都值得你花时间和精力去倾听。

我接触过一位管理者，是某家医院的首席运营官，他以最佳方式获取信息，并尊重那些提供信息的人。这个人喜欢四处走动，他在那家医院的走廊上来回走了无数次，和每个人交谈。他是个有趣的家伙，一根头发都没有，和人们交谈时他会把眼睛尽量睁大，从他的厚框眼镜后面盯着你看，像一只猫头鹰那样。他绝对不是一个伪装者。不管是和医院的首席财务官、擦地板的看门人还是患者的家属谈话，他的脸上都会自然地露出这种表情。我发现，他不断和人交谈远不止是为了鼓舞士气。他曾对我说过，如果不从每个人那里收集信息、征求意见，他根本无法经营像医院这样复杂的地方。他尊重每一位员工和患者，他们也都尊重他。在每次交流中，他肯定会在脑中记住一个想法或一个有趣的小故事，这样下次见面时，他就可以用它展开对话。这种做法不仅向每一个人表明他一直在倾听，而且还表明他与他们的想法和观点有共鸣。这位首席运营官之所以成功，是因为他完全讲求民主。他思维开阔，相信身边每个人都有自己的聪明才智，都有些好主意。他以这种态度对待每一场对话，并不仅仅是为了自己的利益。就像前纽约市市长艾德·科赫一样，他总是问：“我做得怎么样？”不同之处在于，他还会问：“你过得怎么样？”他真诚地发问，并愿意帮助他人解决他们自己的问题。

显然，他是一个出色的激励者，但让他成为一个杰出管理者的，是他能够根据四处走动时得到的反馈信息制订具体行动的能力。无论是关于走廊上的指示牌，还是多久打扫一次检查室，甚至工作人员如何问候前来看病的患者，他都要在每一次谈话中发掘真知灼见。

当然，有些对话并不着眼于解决问题。你可能是总结某场激烈的谈判，或者是针对某次汇报给出反馈，甚至仅仅是询问同事母亲的健康状况。然而，尊重和高效倾听依然重要。正如医院的首席运营官向我展示的那样，即使是一些微不足道的信息或者看似无关的想法，在以后解决问题的时候也会有所帮助。此人并不会每次与看门人交谈都得到惊人的新见解；但每过一段时间，看门人所说的话中就会有一些内容，能让首席运营官重新考虑某个问题或情况。我们听政治专家说过多次，总统在虚幻的泡泡中做决策，很少能接触到美国日常生活中的艰难困境。他们发问，当总统不知道决策会产生什么影响的时候，他又该如何治理国家呢？ 公平地说，总统往往很难打破这个泡泡。然而，对于企业的管理者来说，情况并非如此。打破泡泡，从组织中的各级人员、客户、供应商，以及组织外的竞争对手那里收集想法和信息，是透彻理解你所面临的业务难题的唯一办法。就算你没有得到任何启示，某个言论或想法以后也可能派得上用场。

随着时间的推移，尊重同事也会有所回报，以后他们会更愿意与你分享他们的想法。对话不一定要立即产生效果才有用或重要，有时它们的价值在于让未来的沟通更为顺畅，比如说那些非常简短或直接的对话。当我解释普遍尊重这一理念时，我的客户们喜欢引用这些对话。他们会说：“你的理念很不错，但是我一天只有这么多时间。有时我别无选择，只能告诉别人我需要他们做什么，或者快速地告诉他们我想要做成的事情。”这也有道理。并非所有的谈话都关乎解决问题，许多高层管理者都喜欢下命令，安排下属完成任务。然而，即使在这些情况下，尊重也很重要。在下达命令或要求时表现出对对方的尊重，会为日后富有成效的沟通奠定基础。如果你的团队成员知道你尊重他们，甚至在你的命令中都能感觉到这一点，下次在为解决问题而对话时，他们会更愿意表达自己的真实想法。

安进公司的首席执行官凯文·夏雷尔就是一个很好的例子，他知道如何去做，才能既维持尊重他人的氛围，又能推进工作、做出更好决策、采取更佳行动。他推崇相互尊重在组织中的重要性。实际上，他经常会在谈话结束后附上一张个性化的便条，复述他听到的一些要点。这不仅向他的对话方表明他在听，也能确保他没有理解错他们的想法。但他也意识到，尊重同事的同时，也必须尊重商业环境的快节奏。所以他会在交谈时示意对话方，他唯一目的是得到更好的答案。我注意到其他高效倾听者也有着和夏雷尔类似的方法。在收集更多信息的同时，他们还会做“收尾工作”。他们会问：“你的意思是我应该这样做？”“这是不是说你觉得我们该往这个方向努力？”他们的语气并不尖锐，而是专注直接。只要对话方能证明其想法在某种程度上与他们想解决的问题或想做出的决策有关，他们就会鼓励创意和新点子。他们迫使对话方专注于这个思路，这样就能为他们所支持的创意增加巨大价值。

现在，我已经说明了尊重与你共事的每个人的智力潜能的重要性。不过，尊重也需要包容个人的缺点和独特之处。不是每个人都会去适应你，所以卓越的倾听者要学会如何去适应他人。从这个意义上说，卓越的倾听者就像变色龙。他们能迅速识别出对话方的特定语速和节奏，并相应地调整他们的倾听方式。实际上，有些倾听者明白，对话方说话风格的改变标志着其思维模式的转变，于是他们就会相应地调整自己提出的问题。

我们接着说那位医院管理者的事情。我形容过他像一只猫头鹰，但从某方面来说，他更像变色龙。他有着惊人的能力，能根据周围人的风格转变自己的倾听风格。那是一家超级大的医院，有来自各行各业的人们在那里工作。有些人来自美国的南方腹地，有些是高贵的美国东北部居民。有老年人，也有年轻人。有些人高中都没毕业，而有些人则毕业于高等医学院校。当然，就像所有大型机构一样，其中也有不少怪人和异类。这位管理者能和所有人打交道。如果他们说话慢，他也会放慢说话速度（他曾提醒过我，语速慢并不代表人迟钝）。如果他们总是从一个话题跳到另一个话题，他也会跟随他们的节奏。

当对话方节奏变化是因为思路转换，而不是由于本身说话风格的时候，他也善于察觉出来。我见过他和一位护士长交谈。她不断翻来覆去地重复说过的话，可她平时是个相当善于表达的人，于是他意识到这次有些不寻常。让我吃惊的是，当她停下来喘口气时，他温和地问：“你在这方面不太认同我的观点，对吗？ 为什么呢？”她如释重负地叹了口气，说出了一直困扰她的地方。

这位首席运营官培养出了第六感。他能察觉出谈话中什么时候、哪个地方发生风格转变意味着不对劲。我称之为第六感，是因为这种感觉很难培养。风格转变有时候说明没下定决心，有时候因为没达成一致，有时候则仅仅是说话风格问题。当然，实践会让你取得进步，随着时间的推移，优秀的管理者能学会如何察觉这些情况。同时，我还建议，当对方话的风格让你困惑时，可以问一些探索性的问题。比如说：“我是不是听漏了？”或者：“我们对此意见一致吗？”这样，至少你的对话方有机会充分解释。

当倾听技巧提高之后，你除了能觉察到语速或说话风格的变化之外，还能捕获很多非语言的线索。非语言沟通是社会心理学的一个领域，有大量此方面的著作。因此，我不会花太多时间讨论关于商务谈话中遇到的非语言类信号的含义。与其画张图表记录下每种非语言信号代表的含义，还不如培养倾听的习惯，让你能够注意到非语言的行为。这就是为什么保持安静非常重要。如果心理学家所言为真，大量的社会意义是通过非语言行为传达的，那么当你滔滔不绝地抒发空洞情感，或者给出冗长解释的时候，就会错过很多信息。

当然，你并不可能从每一次的点头或语调变化中得到有用信息。但在某些情况下，非语言沟通是无价之宝。例如，如果你觉得语言传递的信息和非语言所传递的信息之间不一致，那你就该警觉，你所听到的信息可能有问题。然而，我并不想让你认为留意非语言的行为只是为了捉到你的对话方说谎或犯迷糊。归根结底，这依然是尊重的问题。在倾听的时候尊重对话方，持续接收其语言或非语言所传达的信息，并明白这两类信息可能都很重要，有助于你的业务。

既然我已经解释清楚为何要尊重你遇到的每一个对话方，我也必须承认你肯定偶尔会遇到一些人，他们的对话风格本身就不利于有效沟通。这个世界充满了各式各样令人生气的家伙们，他们乱开玩笑、瞎出主意、自恋成性、恃强凌弱、喋喋不休、因循守旧，这样的人会抽走房间里的正能量，甚至谈话还没开始，他们就破坏了气氛。有时候这些人会令你无法忍受，你耐心尽失，血液沸腾。虽然你已经竭尽全力，可不管你的经验有多丰富，技巧有多纯熟，你都无法克制住自己的怒火和沮丧感去做到高效倾听。时不时产生这种感觉很正常，只要你能适当从中抽离，意识到你的反应，就能好好处理。你可以尝试用一些微妙的暗示来挽救这场对话： “等我们在这个问题上取得一些进展之后，我很乐于和你交流这方面的话题。”如果你认为对话方

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