项目管理优秀创新案例(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王少雄,余培红,王建青,国务院国有资产监督管理委员会群众工作局,中华人民共和国国家外国专家局培训中心

出版社：航空工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

项目管理优秀创新案例试读：

前言

项目管理是一门国际化的专业管理技术，在企业生产经营中处于重要地位，发挥着重要作用。2011年12月，国务院国资委、国家外国专家局联合举办了中央企业项目管理创新技能大赛，旨在为项目管理人才搭建开拓视野、展示才能的舞台，深入推进国际化人才培养和“四个一流”职工队伍建设。大赛以美国项目管理知识体系等国际主流知识体系应用和企业项目管理实践案例设计能力为主要内容。通过大赛，一批优秀的项目管理创新人才脱颖而出，产生了良好的示范作用，达到了以赛促学、以赛促练、以赛促用的效果。

当前，中央企业正全面深入开展管理提升活动，项目管理在企业管理体系中具有基础性、综合性的鲜明特点。开展管理提升活动，加强项目管理不可或缺。为此，在国务院国资委、国家外国专家局有关部门的高度重视和参赛企业及选手的积极支持下，我们征集了一批中央企业项目管理创新技能大赛中的优秀案例，编辑成《项目管理优秀创新案例——中央企业项目管理创新技能大赛优秀案例集》，目的是将优秀的实践成果推广运用，扩大影响，服务于中央企业实施“走出去”战略，提升国际竞争力。

本书具有以下几个特点：一是重点工程项目管理案例多。收录了包括航天工程在内的众多国家重点工程建设项目优秀管理案例。二是涉及面广。内容涵盖航空航天、电力、石油、铁路等诸多工程建设领域。三是内容生动、时代感强。展示了我国不同领域工程建设项目最新的管理实践和创新成果。四是体系严谨。各个案例的设计严格依据了国际通用的项目管理知识体系，特别是美国项目管理协会（PMI）提出的模式。因此，本书对于企业管理者特别是工程建设管理者而言，具有较强的参考价值。

为了保持项目管理案例的“原汁原味”，我们在编辑过程中未对案例内容进行过多增删或修改。因此，本书中的不当之处，敬请读者批评指正。编者

首次空间交会对接项目管理创新实践

摘要：中国载人航天工程是一项举世瞩目的国家重大工程，天宫一号和神舟八号空间交会对接项目是我国载人航天工程“三步走”战略的核心部分。交会对接项目与以往的载人航天任务相比，系统更复杂，对项目管理提出了新的、更高的要求。中国航天科技集团公司所属中国空间技术研究院（CAST）负责本项目的抓总管理，通过运用项目管理的理论和方法，不仅确保了交会对接项目的顺利完成，还在管理执行方面进行了创新实践，探索形成了符合交会对接实际的大型复杂系统的项目管理经验。

关键词：交会对接 项目管理 创新实践

一、前言

我国载人航天工程实施“三步走”发展战略，天宫一号目标飞行器（简称天宫一号）与神舟八号飞船交会对接（简称首次交会对接项目）任务是“三步走”战略中“第二步”的重要组成部分，是载人航天交会对接工程的核心部分。

本报告《首次空间交会对接项目管理创新实践》是由中国空间技术研究院承担的天宫一号、神舟八号飞船、交会对接试验3个大型复杂项目组成的项目群，它是天宫一号、神舟八号飞船、交会对接试验的主体工程，是载人航天交会对接工程的核心部分。交会对接项目与以往的载人航天任务相比，具有系统复杂、技术跨度大、状态变化多、任务实施难的特点，对天地协同配合控制提出了新的、更高的管理要求。

2011年11月17日，首次交会对接项目（共进行两次交会对接试验）的圆满成功，标志着我国成为继俄罗斯、美国之后，世界上第3个独立掌握载人航天器空间交会对接技术的国家，实现了我国空间技术发展的重大跨越，为我国初步建立长期无人在轨运行、短期有人照料的载人空间试验平台，开展空间应用、空间科学试验和技术试验，以及建立载人空间站奠定了基础，同时是我国航天事业发展史上的伟大成就，也是我国航天项目管理事业发展的重要里程碑。

首次交会对接试验的项目管理，将现代项目管理理念和方法与项目工作实践相结合，继承了航天多年以来积累的项目管理的最佳实践经验，针对交会对接项目的试验任务要求，进行了创新管理，探索形成了一套符合交会对接项目实际的大型复杂系统的项目管理模式，培养了一支懂技术、会管理的型号项目管理队伍，建立了一套具有自主知识产权的标准和规范，进一步发展了神舟飞船项目管理成熟度模型，为复杂系统工程项目管理积累了新的经验。

二、项目管理综述

本项目针对我国首次交会对接项目任务的要求，涉及神舟八号飞船和天宫一号目标飞行器的研制和交会对接的试验。项目办将用户要求、历史信息和中国空间技术研究院型号管理政策作为基本输入文件，确定任务总目标为：实现天宫一号目标飞行器与神舟八号飞船的发射；实现天宫一号与神舟八号的2次无人在轨交会对接试验；神舟八号顺利返回。从两飞行器研制和交会对接试验，项目全生命周期分为6个阶段：项目论证、方案设计、初样研制、正样研制、发射和空间对接试验及回收阶段。

交会对接任务规模大、技术难度大、任务时限性高、各载人航天器间关联紧密、联动性强，与载人航天一期任务相比，具有以下几个方面的特点。

1.多平台并行研制

相比以往单一飞行器平台的研制，交会对接任务既要逐步实现载人飞船的定型，实现天宫一号长期在轨自主飞行，又要开展空间段联合方案设计、地面试验验证和飞行试验任务。

首先，神舟八号和天宫一号是两个相对独立的研制项目，前者主要突破交会对接技术，实现载人天地往返，与载人航天一期任务相比最大的差异在于增加了交会对接能力；后者主要任务是突破航天员中期驻留，实现长期在轨飞行，并突破组合体控制与管理的关键技术。

其次，交会对接任务的神舟八号和天宫一号任务又不完全独立。交会对接和组合体管理两项关键技术攻关必须开展联合设计和验证，研制工作要与交会对接任务研制协调一致，进行统一规划和合理调配。

2.全面质量与风险管控

首次交会对接任务中每个航天器的状态都会直接影响飞行试验任务的成败，容不得失误和反复，必须一次成功。同时，交会对接任务并不是多个航天器飞行任务的简单叠加，飞行任务状态不能通过地面试验全部覆盖，单个飞行器及不同飞行器之间的协同控制只能在有限的条件下加以验证，对载人航天器的可靠性、安全性设计及验证提出了更高的要求。

3.新技术广泛应用

首次交会对接项目带来了多种新的技术，增加了研制技术风险因素，对风险管理工作提出了更高的要求，必须在项目实施过程中进行全过程、全方位的风险管理，有效预防和规避了各种风险，提高了对风险事件的解决能力，以保证项目的顺利实施。

4.地面试验验证难度高

首次执行在轨交会对接任务，使验证试验项目增多、试验管理难度加大，必须利用科学的管理理论和方法，使整船的全部功能都得到充分有效的试验验证，保证各项试验按期保质地完成。

三、项目计划与要素管理

交会对接项目的执行与控制阶段是项目实施的主要过程，我们按照交会对接项目管理体系，纵向按照全生命周期管理的6个阶段，横向按照要素管理的10个方面，进行了全生命周期、全要素和全系统的管理。项目管理计划是项目管理实施的前提和基础，计划编制过程如图1所示。图1 项目计划编制步骤图（一）整体管理

首次交会对接项目整体管理从本质上说就是从全局观点出发，以项目整体利益最大化为目标，从项目组织、范围、时间、成本、质量和风险等各种专项管理方面开展的一种综合性管理活动。在具体实施过程中，综合运用各种方法、手段和工具，促进各项要素、功能和优势之间的互补、匹配，从而保证项目协调、均衡地实施，确保项目目标的实现。（二）范围管理

首次交会对接项目的范围，主要包括项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

首次交会对接项目工作分解结构（WBS）是范围管理的基础，是我们进行项目范围界定时所使用的重要工具和技术之一。在进行WBS工作分解时，参考了中国空间技术研究院航天器标准Q/W392A—2008《航天器工作分解结构的编制》，按照3个层级组织编制WBS，共有3万多条。

首次交会对接项目建立了一套严格的范围管理制度，按照范围管理的要求，加强对分系统和厂所级范围的变更和控制，并按照程序进行了有效处置，保证了项目目标的实现，交会对接项目顶层WBS如图2所示。图2 交会对接项目顶层WBS（三）进度管理

首次交会对接项目的进度管理是在神舟系列飞船研制进度管理的应用研究和实践的基础上，针对交会对接前所面临的技术新、规模大、时间紧、经费少、要求高和基础差的情况，成功地运用了系统策划技术。建立了完善的计划进度管理体系，制定了进度控制方法、编制了基准计划流程、确定了短线项目，并确定了每项任务的工作周期，节约了大量的人力和物力，保证了交会对接进度目标的实现。

交会对接计划流程是进度管理的依据和出发点，为实现项目进度管理必须建立一个完整的计划流程体系。交会对接系统的复杂性决定了单一进度维度不可能满足周密详尽的高要求，必须分层次地制定系统、分系统和单机计划维度，分主线、辅线控制，以时间阶段编制计划。

为保证将各级进度计划落在实处，首先按工作特点组织任务组并明确责任，采用详细的报告制度和各种会议制度，如周调度会、专题调度会、质量分析会以及各种评审会，确保每周都对整个项目的进展情况进行详细评估，对存在的问题及时采取有效措施。交会对接实施过程的计划管理流程如图3所示。

在首次交会对接项目的进度管理中，我们引入了基于关键链理论在进度计划中的应用，取得了较好的效果。同时，还采取了整船研制进度余量统一由系统控制，优化流程和动态计划控制，预估和规避进度风险，技术、质量与进度融合的管理应用等措施，确保了项目进度目标的实现。图3 交会对接实施过程的计划管理流程（四）费用管理

按照载人航天工程费用管理办法，在项目进行过程中，按照项目计划考核节点制定费用拨款的节点。首先，通过加强经费成本控制，根据项目研制进展状况，通过经费本管理经费使用额度，使经费可用额度与进度相匹配来实现控制管理；其次，严格按照经费管理的一整套制度，制定了一系列内控制度，确保费用的合理支出；再次，通过动态经济分析管理，每个月通过综合计划分析与监控系统，对财务支出数据实时提取，通过设计相应的要素、统计分析图表及预警基线，达到对经济总体控制的目标。（五）质量管理

交会对接项目的质量管理分为质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等环节。在通用项目质量管理的原则和方法的基础上，首次交会对接项目借鉴神舟飞船质量管理的成功经验和做法，并结合自身的技术特点，引入面向产品实现过程的数据管理体系，确保了交会对接项目实现过程的全面受控。

质量管理过程实行精细化管理，要求员工严格执行“五有”（有依据、有检查、有记录、有比对、有结论）和“八清楚”（岗位职责清楚、任务依据清楚、试验状态清楚、操作要点清楚、测试数据清楚、技术关键清楚、应急预案清楚、接口关系清楚），“严、慎、细、实”地开展工作，使飞船的总装、测试和加注等全过程质量始终受控。研制过程中设置质量控制点，对关重（关键和重要）件和关重项目实施重点控制，提出“质量问题公开、透明、处理及时”的要求，采用步步归零、阶段清零的办法，系统策划和实施了质量问题的归零工作。（六）技术状态管理

项目技术状态管理过程包括：技术状态标识、技术状态控制、技术状态纪实和技术状态审核等管理活动。

交会对接项目的技术状态管理实质是基线管理，其核心是确立和控制功能基线、分配基线和产品基线，签订合同时就要求双方一经确立产品基线，不能随意更改。若更改技术状态，必须严格按技术状态管理的变更程序和要求来办理，技术文件则成为双方共同认定并遵守的依据。交会对接项目在系统级、分系统级和场所级按层级加强了技术状态的控制，保证了交会对接任务的状态受控。（七）人力资源管理

交会对接项目的人力资源管理包括两个方面。一方面是对项目组织人力资源外在因素（即量方面）的管理。对外在因素进行管理，就是根据项目目标的要求，进行适当的人力资源调配，满足项目组织对人力资源的实际需要，做到不多也不少。另一方面是对项目组织人力资源内在因素（即心理和行为等质的方面）的管理。对内在因素进行管理，就是通过对人力资源的载体（即人的思想、心理和行为）进行协调和控制以充分发挥人的主观能动性，做到人尽其用。（八）风险管理

交会对接项目风险划分为技术风险和管理风险两大类别，其中，技术风险是指由于设计和研制过程不到位而导致产品不能达到性能指标要求的风险。技术风险包括固有技术风险和研制技术风险。项目固有技术风险可进一步细分为技术成熟度风险、技术复杂性风险、技术依赖性风险、技术可行性风险、项目约束性风险、技术状态控制风险及预测性风险。项目研制技术风险可进一步细分为任务需求分析风险、产品技术开发风险、可靠性/安全性设计风险、硬件产品研制风险、软件产品研制风险、地面设备风险、试验验证风险及系统级AIT风险等。管理风险是指项目管理各领域的风险。在型号研制过程中，各项活动之间相互制约，技术风险往往与管理风险共存，二者之间也可以相互转化。

首次交会对接项目的风险在研制过程当中，项目团队不断注意跟踪和监视，动态地识别和分析新出现的风险，适时进行评估，提出应对办法；每周、每月、每季度都根据项目的情况进行风险管理的PDCA循环。（九）沟通管理

组织协调机制的建立是交会对接项目高效运行和顺利完成各项任务的根本保证。交会对接项目的组织协调机制如图4所示。首次交会对接项目的组织协调系统如图5所示。

在总结近年来项目管理最佳实践的基础上，交会对接项目综合协调方法和策略如下：（1）通过项目管理系统软件平台进行中国空间技术研究院（CAST）的内部协调；（2）通过项目管理例会进行天宫、神八交会对接项目各项目间的综合协调；（3）通过专题调度会进行专项协调；（4）通过日班会或现场调度会对研制现场问题进行专项协调；（5）通过计算机网络、项目信息交换平台及风险管理知识/信息库进行团队人员间的沟通；（6）通过项目管理周报、月报等，实现与相关职能部门间的沟通与协调。图4 交会对接项目的组织协调机制图5 交会对接项目的组织协调系统（十）物资采购管理

首次交会对接项目的物资采购管理是在CAST物资部门的统筹协调下开展的，是项目研制生产的重要环节之一。内容包括：物资计划管理、物资质量管理，电子元器件管理、新型材料科研试制管理、专用非标准机电产品外协试制管理、物资进口管理、物资储运管理等。首次交会对接项目所用配套物资的数量大、品种多、范围广，质量和技术指标要求高，价格和进度控制难度大。项目团队在有限的时间内，确保物资在品种、数量、技术状态、质量、成本等方面满足项目研制要求，探索总结了一套物资保障管理的方法。

四、本项目涉及的管理过程及主要创新点

首次交会对接项目借鉴了国内外项目管理成熟度模型和项目管理知识体系。基于神舟飞船项目管理成熟度模型，并结合自身的实际，建立了交会对接项目管理的体系，该体系主要包含3个分体系，即规划体系、运行体系和保障体系，这3个分体系相互支撑、密不可分。图6 首次交会对接项目管理体系（二）全生命周期管理

根据国内外航天器研制的经验及载人航天的特点，参照美国国家航空航天局（NASA）、欧洲空间局（ESA）项目管理的经验，并结合中国国防项目管理理论和航天科技集团的具体要求，形成了交会对接项目全生命周期的6个阶段：项目论证、方案、初样、正样、发射、在轨运行及回收阶段。（三）全要素管理

我们以欧洲项目管理协会（IPMI）颁布的知识体系为指导，参照《中国国防项目管理知识体系》，创建了交会对接项目管理要素的10大领域体系，如图7所示。图7 首次交会对接项目管理的领域（四）项目管理的主要创新点

首次交会对接项目团队及相关参试的航天科技人员积极发挥聪明才智，在以下几个方面进行了大胆创新实践。

1.多任务并行管理

首次交会对接任务是神舟八号和天宫一号同时参与的任务，同时为了进行后续交会对接任务，神舟九号、神舟十号和天宫二号需要同步进行研制。项目办公室在范围管理、进度管理、质量管理、技术状态管理、人力资源管理和物资管理等方面，进行了统筹策划，实现了多任务并行管理，相对于神舟七号以前对单一型号的研制，极大地提高了管理效益。执行首次交会对接任务期间，由一个发射场管理团队带领神舟八号和天宫一号两支发射场试验队，成功实现了两个型号在发射场并行开展工作；组织成立了一支首次交会对接任务联合飞控试验队，成功实现了天宫一号、神舟八号两个飞行器的飞行控制和首次空间交会对接。交会对接项目团队在多任务并行管理模式上，做出了重要创新，并获得了成功。

2.研制流程优化

在取得神舟七号和以前飞船发射型号的成功经验之后，项目管理团队积极进行了总结，并结合交会对接任务新技术、新状态的特点，组织开展了交会对接任务分析工作，对神舟八号、天宫一号等后续型号的研制流程进行了优化，组织编制了神舟八号和天宫一号的范围管理计划。新范围管理计划继承了载人飞船一期研制的成功经验，并针对首次交会对接任务设计了多项专项地面验证试验和考核试验，优化了发射场测试发射流程，在最大程度节约管理成本的基础上，确保了神舟八号、天宫一号地面验证工作的充分开展，保证了首次交会对接任务的成功。

3.超前推演

空间交会对接任务涉及两大飞行器27个分系统，以及地面支持系统的协同配合，任务复杂程度超出了之前任何单一飞船任务。项目管理团队认真分析任务特点，进行了交会对接仿真分析，制订了首次交会对接飞控推演方案，组织两大飞行器27个分系统完成了交会对接任务的推演工作，验证了交会对接程序、接口等设计的正确性。

为确保神舟八号和天宫一号在发射场按计划开展，发射场管理团队在发射场工作计划、阶段计划和日计划的基础上，提前一天对第二天工作的实施条件和实施步骤进行状态确认，确保发射场工作严格按计划进行，确保首次交会对接任务按计划完成。

4.实物状态确认

从神舟八号和天宫一号设备单机研制开始，项目管理团队通过文件要求形式明确了设备生产以及飞船总装、测试过程中，要使用数码相机进行记录。神舟八号和天宫一号研制过程中形成了完整的影像档案，完善了质量管理方法，更加便于开展技术状态管理、质量问题排查等工作，加强了对产品质量的控制。

5.开展“双想”、“双查”活动

首次交会对接项目的质量改进措施主要是通过开展“双想”、“双查”来确保质量问题归零。

面向产品实现过程的“双想”是指：回想产品已实现过程的阶段工作中是否存在问题、隐患和工作中的漏项，存在的问题是否得到归零，并提出改正措施；预想产品将实现过程的阶段工作中可能出现的问题、隐患和需要预防的环节，并提出预防措施。“双想”体现了产品实现过程的潜在风险预防的策划思想。

面向产品实现过程的“双查”是指：对产品正在实现过程的阶段工作具体操作、测试和试验岗位的检查；对执行依据文件以及过程记录结果文件的检查。“双查”体现产品实现过程潜在风险预防的控制执行思想。

以面向产品实现过程“双想”和“双查”管理来落实预防为主的思想，体现在交会对接项目的单机、分系统和系统级产品的研制过程中，对交会对接项目的“九新”（新技术、新环境、新状态、新设备、新材料、新工艺、新单位、新岗位、新人员）管理和研制工作提供了积极借鉴意义和示范效果，对保证项目质量起到了很好的作用。

五、项目管理创新实践的体会和做法

首次交会对接项目吸收了各种项目管理理论的精华，借鉴了国内外国防和航天项目管理的经验，在秉承神舟飞船的管理模式和规范基础上，结合自身特点，在多个管理领域的不同方面，进行了理论应用创新实践，证明了实施项目管理的有效性，促进了项目管理在航天领域的应用和发展。具体表现在以下几个方面：（1）借鉴国内外航天项目管理体系，通过对神舟飞船项目管理成熟度模型的深化研究，并在神舟飞船项目管理体系进行扩展和深化的基础上，形成了基于多级控制的首次交会对接项目管理体系。（2）在继承和发展神舟飞船项目管理的策划思想和体系的基础上，针对自身的特点，运用系统性思想，对首次交会对接项目管理的策划过程进行全面安排、平衡决策，将项目总体与分系统、子系统、单项设备的研制生产、试验任务等统筹策划，以期得到系统整体的最优化。通过对首次交会对接项目管理的整个过程进行系统的、全面的策划，将可预见的项目管理的过程提前反映出来，在确立项目范围、目标和里程碑的基础上，进行系统策划，形成首次交会对接项目管理的策划和计划体系，为后续的项目管理工作打好基础。（3）面临复杂多变的工作环境，首次交会对接的组织管理人员引入权变管理的思想，以应付工作过程中各种环境条件的变化，并通过优秀组织文化的推广和实施一定的激励机制，促进了组织学习，加快了建立学习型组织和实行柔性组织管理的步伐，增强了组织的适应性。（4）严格按照全寿命理论对首次交会对接的生命周期进行科学划分，通过系统、科学的管理理论，对每个阶段进行严密的管理，最大程度上保证了全过程的协调管理。（5）在总结国内外技术状态管理理论并借鉴国防及神舟系列飞船成功经验的基础上，提出了多维度、多变量的技术状态控制模型，并根据系统工程的思想，以及霍尔模型的精髓，力求从多个维度、更多变量对飞船的技术状态进行全面控制，保证了首次交会对接任务目标的全面实现。（6）在进度管理中引入关键链理论，完善了首次交会对接项目进度管理的组织和体系，大大提高了交会对接项目进度的控制精度，确保了项目进度目标的实现。（7）首次交会对接项目在产品质量管理过程中，通过进行系统的产品数据管理，实现了面向产品实现过程的质量管理，创新了多项产品数据管理方法，且在首次交会对接项目上已得到了广泛应用，确保了首次交会对接项目产品实现过程中质量全面受控，提高了质量管理的效率和效果，保证了项目的实施达到了设计质量及技术指标，并取得了良好的质量管理效果。（8）在秉承神舟飞船风险管理一般模式，并借鉴了NASA、ESA项目风险管理的有效体制和做法的基础上，首次交会对接项目风险管理从过程、组织和要素等多维度出发，建立了全面风险管理模式。通过实施多维度、全方位的风险管理，实现了对首次交会对接项目研制过程中各种风险的有效预防和应对，保证了研制工作的顺利实施。（9）基于产业链的供应商管理，使首次交会对接项目办公室和供应商形成了一体化的项目团队。通过管理理念的创新、神舟文化对供应商企业文化的引导、规范的供应商管理规章制度的应用以及管理平台的建设，发挥了供应商专业化的优势，确保了项目产品的质量、进度和技术要求，保证了首次交会对接项目目标的圆满实现，并初步形成了基于产业链和长期战略协作的首次交会对接项目供应商管理模式。（10）借鉴国际卓越的项目管理模型和神舟六号飞船项目参加国际项目管理大奖评选的经验，并结合首次交会对接项目的特点，建立了一套基于国际卓越项目管理模型的评估体系标准及评估程序，通过实施项目管理评估总结了项目管理先进的做法和经验以及尚有不足之处的缺陷及教训，提高了项目工作者的决策和管理水平。

单位名称：中国航天科技集团公司空间技术研究院

执笔人：杨晓宁 敬铮 刘庆华

“枭龙”战斗机研制中项目管理的应用与创新

摘要：“枭龙”/FC-1飞机是针对21世纪作战环境，由中国与巴基斯坦共同投资研制的先进多用途轻型战斗机。在研制过程中全面推行项目管理，同时大量应用了数字化设计、数字量传递和集成制造技术，统筹任务计划，综合调度资源，提高了设计质量，缩短了研制周期。“枭龙”战斗机以高性价比在国际军机市场赢得了声誉，现已批量生产并投入使用。

关键词：战斗机 研制 项目管理

一、“枭龙”飞机项目背景

二、“枭龙”飞机项目管理特点

基于Web的计划管理。“枭龙”/FC-1飞机研制是应用Project2003和P3E等专业的项目管理软件形成的管理平台，以保证信息的一致性、完整性与有效性，建立集成化信息系统协调、组织、跟踪和落实任务的执行，进行动态反馈，实现型号研制的设计、试验、生产和试飞管理的一体化的科学系统的计划管理体系。

全面实施并行工程。以数字化技术为依托，全面实施并行工程，“枭龙”项目研制全线采用了CAD/CAM/CAE等数字化技术，国内首次实现飞机设计与生产的数字一体化。在原型机试制过程中，设计与试制密切配合，充分利用了数字化设计与制造、电子样机取样等先进技术，使得所有重大装配一次成功，提高了制造质量，缩短了新机研制周期。

实施目标成本控制。传统的军机研制一般是计划经济模式，军方投研制费，工业部门负责研制。“枭龙”项目追求“可支付性”，成本是独立变量，且作为设计的输入，在技术上充分利用了数字化设计制造技术，综合权衡、多轮迭代，注重吸收用户的意见和建议，尽量满足用户的需要；在研制过程中以市场和用户为牵引，有效解决了资金投入、成本管理和利益分配等问题，在国内首次探索出了一条从项目开始就研发适应市场需要的新型战斗机的新路。

实施风险管理和控制。为全面满足用户对进度与作战效能的需求，“枭龙”项目创造性地将原型机研制分为两个阶段：平台状态阶段和全状态航电系统状态阶段。一方面可让飞机尽早飞起来加快平台鉴定；另一方面可以利用平台鉴定这段时间，研制更先进的航电武器系统，从而有效降低了由于军机研制周期较长的项目风险。同时，利用数字仿真技术对各系统进行全面仿真，从而有效地缩短了设计周期，提高了设计质量，减少了地面综合试验的工作量，并有效降低了研制的技术风险。

三、项目启动过程

1999年6月28日，中国和巴基斯坦正式签署了关于联合研制Super-7/FC-1飞机的合同。合同明确所研制的飞机应是满足巴方空军的作战要求（ASR）、低成本、先进轻型的多用途战斗机，能执行对空、对地攻击任务，装有先进航空电子系统，具有发射中距导弹，实现超视距攻击能力。研制阶段为合同的核心部分，包括初步设计、详细初步设计、详细设计、原型机制造和试飞。（二）项目干系人

中巴两国政府。“枭龙”飞机作为一个政府间的国际合作项目，中巴两国政府的外交部、商务部、科技部和工业主管部对项目的推动具有决定性的作用。为了有效地对项目进行管理和协调，由中巴双方组成项目联合管理机构（JOPM），负责执行合同的所有重大事项的协调和顶层决策，制订互派专家计划等，下设联络和财务办公室。

用户。“枭龙”飞机的用户，即巴方空军的使用部门，项目的存在就是要满足用户的需求，由用户定义需求。“枭龙”项目的特殊性在于巴方空军既是第一用户，又是合作研制的投资方之一，用户需求既要由巴方提出，又要由主要研制团队共同讨论并以合同的方式加以规定。用户的主要职责是：定义需求，定义潜在威胁，确定可能的任务想定，描述何处使用且如何使用，定义如何验收、如何维护。

主承包商。“枭龙”飞机项目的主承包商是主设计单位中航工业成都飞机设计研究所和主试制单位中航工业成都飞机工业（集团）有限责任公司。研发设计团队和试制团队都为“枭龙”项目的研制建立了专门的组织机构以保证项目的成功实施。承包商的主要职责是：了解用户需求，制订满足需求的技术方案，开展关键技术攻关，控制风险，实施武器系统研制。

分承包商。“枭龙”飞机项目的分承包商是为飞机研制配套的辅机厂所。“枭龙”飞机项目研发一开始就运用商业运行机制，倡导公开竞争，使项目从设备级扩展到系统级和整机级，从主承包商一级扩展到子承包商一级。充分利用市场机制来优化项目资源配置，利用竞争机制来选择综合能力最优的承包商来承担科研生产任务，从而最大限度地保证了项目的成功。同时，竞争也为降低成本和提高项目质量提供了有效的激励。

其他投资人。“枭龙”飞机项目遵循“共同投资、共同开发、共担风险、共享利益”的原则，由其主要投资方组成项目管委会，作为项目经营管理的最高决策机构。（三）“枭龙”飞机研制的组织体系

1.对外合作的组织结构

项目联合管理机构。为了有效地对项目进行管理和协调，由中巴双方组成项目联合管理机构，负责执行合同的所有重大事项，下设联络和财务办公室，定期举行项目工作会（PMR），进行研制过程的协调（如图1所示）。

联合管理机构的运作模式。在研制阶段，项目联合管理机构的主要工作是定期举行项目工作会，参加项目技术评审和财务审计，进行研制过程的协调。工作会每季度举行一次，日常工作双方通过联络办公室保持协调。图1 中巴双方组成项目联合管理机构

联合管理机构的工作内容。联络办公室由双方各派一名项目（主管）经理和一名秘书组成，负责向双方通报所有有关合同执行的情况，协调合同的日常工作。财务办公室由双方各派一名会计（经理）和一名秘书组成。双方按照一定的程序，通过该办公室共同跟踪费用支出，每半年对其进行审计，按季度编报财务报告。

2.国内的项目组织结构

国内成立项目管委会。在管委会领导下，成立研制现场指挥部。现场指挥部是处理项目现场问题的最高决策机构，通过现场指挥部统筹协调、调度研制现场的各方面工作，及时处理决策项目的各方面问题，对项目进程起到了极其重要的作用。现场指挥部下设项目办公室，承担日常的协调组织工作（如图2所示）。

国内项目管理运作模式。在管委会和项目办的组织下，每年召开由主要参研单位参加的项目年会，分析项目进展情况和对项目影响较大的技术或管理问题，制定年度工作目标，统筹安排部署研制工作，以保证项目管理推行的高效、有序。图2 中方项目管理机构

四、项目计划过程

项目研制阶段是整体管理的关键。武器装备采办项目围绕基于生命周期过程的管理思想，实行分阶段管理。项目研制阶段具有投资大、周期长和风险高等特点，其目标任务能否实现直接关系到整个项目的成败，也是项目整体管理的关键所在。

充分利用成熟的综合管理工具。“枭龙”飞机综合管理工具包括需求、工作分解结构、工作说明书、综合主计划、综合主时间表、技术性能测量、成本/进度控制系统标准和收尾计划等，经过项目办公室整合集成为一个综合管理体系。（二）“枭龙”飞机研制里程碑计划

1999年6月，“枭龙”飞机研制合同在北京人民大会堂正式签订；2001年9月，“枭龙”飞机01/03架冻结技术状态；2002年6月，“枭龙”飞机01架完成详细设计发图；2002年9月，“枭龙”飞机01架实现首架开铆；2003年8月，“枭龙”飞机01架原型机首飞；2004年4月，“枭龙”飞机03架原型机首飞；2004年6月，中巴双方签订了合作开发航电系统的研制合同；2004年8月，04架飞机转入详细设计阶段，年底进入试制试验；2006年4月，04架原型机首飞；2006年6月，06架原型机计划首飞，年底开始交付小批飞机。图3 “枭龙”飞机研制里程碑计划（三）国内合作研制分工责任矩阵

国内合作研制分工责任矩阵如表1所示。表1 国内合作研制分工责任矩阵（四）“枭龙”飞机研制工作分解结构“枭龙”飞机研制的主要技术状态是以机体研制为主，包含机载成附件、发动机和一种航电系统方案的设备及选定的短距导弹、中程导弹、炸弹和航炮等武器和副油箱与飞机机体的综合、接口协调和安装工作，以及一线维护设备、专用测试设备和工具的研制。但不包括机载成附件、发动机、航电设备和武器本身的研发工作。

顶层工作分解结构。项目工作分解结构包含了项目实施过程中的全部工作，按商务要求，整架飞机分机体、发动机、航电和武器4个方面。“枭龙”飞机研制顶层工作分解结构如下：总体部分、结构部分、系统部分、综保部分、试制部分和试飞部分等。

详细工作分解结构。根据军用飞机研制程序，“枭龙”飞机研制分5个阶段（横向）：方案设计、技术设计、详细设计、原型机试制和原型机试飞鉴定。详细工作分解结构分为5级（纵向）。以技术设计阶段为例，每个研制阶段定义目标、主要工作和结束形式。

工作项目代码组成及格式。“枭龙”飞机项目工作分解结构是单一编码系统，这是确保将所有管理工具整合成一个综合工具集的基础。工作项目代码参照P3E由项目类别、飞机型号和WBS代码组成。P3E中工作项目代码一般格式如图4所示。图4 Excel表格填写示例图（五）“枭龙”飞机研制成本管理“枭龙”飞机应采用已有的成熟技术，原则上不应有重大的预研项目，与现有产品具有较强的继承性；参研单位已具备配套的研制设计试验和生产条件，只是根据型号的不同要求做适应性的改造或补充，不单独投入进行重大技术改造。“枭龙”飞机研制成本估算范围。“枭龙”飞机项目成本估算以工作分解结构为基础，仅限于原型机研制的5个阶段，即从方案设计到试飞鉴定完（如图3和图4所示）。项目之前的市场调查、客户分析及批生产工作不属此列。“枭龙”飞机项目技术方案状态：以飞机机体研制为主，包含选定的机载成附件、发动机、航电系统方案的设备及选定的武器外挂与飞机机体的综合、接口协调和安装，以及一线维护设备、专用测试设备和工具的研制。（六）“枭龙”飞机研制的风险管理“枭龙”飞机项目的风险管理不仅仅是对某项关键技术或者某个系统的风险进行管理与控制，而是以产品研发成功为导向的团队行为规范、组织与领导模式、需求控制、技术验证以及计划跟踪等全局与整体的管理。基于以前产品开发的一些经验，“枭龙”项目风险的来源及应对举措，归结为几个方面，如表2所示。表2 “枭龙”项目风险的来源及应对举措

五、项目执行过程

在项目办公室的统筹下，“枭龙”项目研制采用系统工程与项目管理相结合，并行工程与目标管理相结合、职能管理与矩阵管理相协调的管理方式，建立飞机、系统试验、保障系统和训练系统等一级项目系统，每个系统下又有若干子系统。例如，飞机系统包括机体结构、座舱、航电、设备与子系统、飞机管理系统、武器以及推进系统分析与综合等多个二级IPT，每个二级IPT又根据情况进一步划分为更小的子IPT，以确保项目各个层面所有人员的工作处于受控状态（如图5所示）。图5 “枭龙”项目办公室组织结构

六、项目监控过程

在“枭龙”飞机项目研制中，当研制飞机的战技指标明确后，所有飞机系统配置产品和飞机设计过程中的产品的数据得以确定，形成了完整的监控基准。在每个阶段进入下一阶段之前，设立决策点并由有关组织进行阶段评审，在每个决策点上比照预定标准进行审查，达到预定标准后方可进入下一阶段。

项目的范围变更控制。“枭龙”飞机研制范围是建立武器系统项目管理最基本的采办问题。在研制过程中，存在用户识别现有系统对抗预计威胁的局限性，也存在研发团体技术不能完全满足用户的使用要求，可能不能完全开发，或者可能导致其他问题，往往需要进行范围的变更。通常由高层管理人员提出变更请求，由双方进行全盘考虑权衡以确认新的范围。

项目的进度控制。“枭龙”飞机是国际合作项目，国外用户对进度要求非常严格。在进度控制上，不但要控制里程碑，还要注重关键工序上的节点进展。在研制过程中的设计与制造、工艺技术与生产准备、零件制造与装配、试制与试验和试飞准备等高度并行作业。工艺部门提前介入，参与设计工作，在设计发图过程中同步进行工艺准备，安排零件投产准备；设计结果以数字量的形式直接传输到试制部门，缩短了工艺准备时间。

项目的成本控制。降低技术风险、控制单机成本是“枭龙”飞机面向国际市场，参与竞争的需要，也是项目研制的重要原则。“枭龙”飞机项目通过成本绩效报告、管理费用报告和设计/成本状态报告3种方式来监控成本绩效。

七、项目收尾过程

合同收尾及项目后评价。在项目收尾阶段，中航工业成都飞机设计研究所作为该型号的总体设计单位和投资方之一，认真总结研制过程中先进的并行工程理念优化设计流程，完善了中航工业成都飞机设计研究所《飞机研制程序》，组织了《军贸飞机研制预算课题综合研究》等系列报告。“枭龙”飞机项目管理是在充分吸取国内型号工程研制经验的基础上，应用数字化技术和现代项目管理及并行工程理念和方法进行的一次成功尝试，确保了各系统按要求组织实施及工程目标的顺利完成。2010年，“枭龙”飞机正式加入巴方空军战斗部队序列，成功参加了高标2010军演、范堡罗国际航展，其表现非凡，令世人瞩目。在此基础上，巴方空军已和中方签订了购买50架“枭龙”飞机的销售合同。

单位名称：中航工业成都飞机设计研究所

执笔人：张杰伟

深水半潜式钻井平台建造项目管理

摘要：深水半潜式钻井平台属于海洋工程装备的一种，由于其自身特有的水线面小、运动性能佳、甲板作业面大和可变载荷高等优点，已逐渐成为深海石油开发的主流装置之一。为实现南海深水石油开采战略，在“十一五”期间，中国船舶工业集团公司旗下的上海外高桥造船有限公司承接了我国首座深水半潜式钻井平台的建造项目。由于海洋工程装备建造具有“定制”的特点，不同项目间差异较大，必须采用科学的方法进行项目管理。本案例详细介绍了公司采用的以科研课题为先导，以工程项目为载体，科研工作与工程建造并行、科研成果直接应用于实船的项目推进模式，项目管理方法以引进、消化、吸收和再创新的形式应用于工程项目。

关键词：海洋工程 项目管理

一、项目案例简介

随着陆地资源的日益枯竭，石油天然气开采已经逐渐由陆地转移到海洋。据有关资料报道，全球90%以上的海洋面积水深为200～6000m，因此广阔的深海领域必将是未来能源开发的主战场。半潜式钻井平台从20世纪60年代初出现以来，在海洋石油勘探开发中得到了广泛应用。半潜式钻井平台是海洋油气开发的主要装备之一，具有极强的抗风浪能力、优良的运动性能、巨大的甲板面积和装载容量，以及高效的作业效率等特点，其在深海能源开采中具有其他形式平台无法比拟的优势。

为此，本文通过建造“海洋石油981”深水半潜式钻井平台（简称“海洋石油981”），对大型海洋工程装备建设项目管理进行研究，用现代项目管理的思想和技术结合实际案例的探索，以便找出一套适用的方法为今后海洋工程的装备建设提供借鉴。（一）项目主要干系人

业主单位：中国海洋石油总公司（简称中海油）。它是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。

承建单位：上海外高桥造船有限公司（简称外高桥公司）。上海外高桥造船有限公司成立于1999年，坐落于长江之滨，是中国船舶工业集团公司（简称中船集团）下的上市公司——中国船舶工业股份有限公司的全资子公司，是一个环境优美的现代化船舶总装制造企2业。公司规划占地总面积近500万m，岸线总长度超过4km，控股经营上海长兴造船有限责任公司，全资拥有上海外高桥造船海洋工程有限公司，加上公司本部共计三大建造基地，年生产能力700万载重吨位以上。通过努力探索建立现代造船管理模式，公司造船总量已连续多年位居国内第一，并跻身世界造船行业前列。图1 上海外高桥造船有限公司效果图

使用单位（最终用户）：中海油田服务股份有限公司（COSL）。中海油田服务股份有限公司（中海油服）是中国近海市场最具规模的综合型油田服务供应商。服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。业务分为四大类：物探勘察服务、钻井服务、油田技术服务及船舶服务。截止到2011年，共运营和管理了31座钻井平台（包括27座自升式钻井船（其中租用1艘）、4座半潜式钻井船）、2座生活平台、4套模块钻机和6台陆地钻机。

第三方：美国船级社（ABS）。ABS成立于1862年，属非政府组织，主要致力于为公共利益和客户需求服务，通过开发和验证海洋相关设施的设计、建造和操作标准，保护人身、财产和自然环境的安全。

第三方：中国船级社（CCS）。CCS成立于1956年，是中国唯一从事船舶入级检验业务的专业机构。中国船级社通过对船舶和海上设施提供合理和安全可靠的入级标准，通过提供独立、公正和诚实的入级及法定服务，为航运、造船、海上开发及相关的制造业和保险业服务，为促进和保障人身和财产的安全、防止水域环境污染服务。（二）“海洋石油981”项目背景“海洋石油981”属第六代深水半潜式钻井平台，是我国实施南海深水海洋石油开发战略，在“十二五”实现第二个“海上大庆”的重点配套项目之一，同时也是我国继1983年成功自主开发“勘探三号”第三代半潜式钻井平台后时隔20余年再次斥巨资设计建造的最新一代的深水半潜式钻井平台。该平台投资额为60亿元人民币，与深水物探船、深水多功能勘察船、深水大马力起抛锚三用工作船等一起在中国船舶工业集团公司建造，是中海油深海开发舰队的旗舰，该平台设计建造的关键技术攻关被列入“十一五”期间国家863计划重点项目和国家重大科技专项，是高科技发展规划的重点项目，并拥有自主知识产权。“海洋石油981” 由上海外高桥造船有限公司总承包设计、采购、建造和完工调试，详细设计由中国船舶工业集团公司第708研究所承担。作为国内首屈一指的大型现代船舶总装厂的上海外高桥造船有限公司，自2002年开始，先后成功交付番禹15万吨级海洋石油111号、渤中17万吨级海洋石油113号，以及国内建造的吨位最大、合同金额最大的渤海二期30万吨级浮式储油卸油装置（FPSO）海洋石油117号。2006年，公司凭借雄厚的规模实力、科学的生产管理、完善的服务体系和周密的施工计划编制，终于顺利通过了中国海洋石油总公司的系列调查和考验，于2007年10月18日成功中标“海洋石油981”项目。

时任上海市委书记的习近平同志出席了“海洋石油981”深水半潜式钻井平台合同的签约仪式，并希望以这次签约为新起点，将彼此的战略合作继续向纵深推进。“海洋石油981”自开工建造以来，得到了党和国家领导人的高度关注。2009年4月22日，胡锦涛总书记在青岛听取了关于“海洋石油981”的汇报。2008年11月22日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在上海考察大型企业期间来我公司指导，专程参观了这艘当今世界上最先进的第六代3000m深水半潜式钻井平台的模型，在肯定公司实力的同时勉励公司要化危机为机遇，努力打造一流的技术和一流的人才。“海洋石油981”在机遇与危机并存、新政为创新保驾的市场中孕育而生。历史把这个崭新的课题郑重地赋予上海外高桥造船有限公司。它的建成填补了我国在深水钻井特大型装备项目上的空白，是我国装备制造业高端突破的一个缩影，对于加速我国进军世界级海洋工程装备开发、设计和制造领域，提升我国在海洋争议区内的话语权，增强深水作业能力，具有重要的战略意义。（三）项目技术特点“海洋石油981”是当前国际上最先进的超深水钻井平台设计，其最大作业水深达3000m，最大钻井深度达12000m，平台总长约114m，宽90m，高137.8m。平台面积比一个标准足球场还大，高度相当于43层楼高。如果平台采用锚链固定，并在北京市中心上空铺设井位，其固定用的锚链和各种管线将会覆盖整个六环以内的全部城区。为抗击海上飓风和各种复杂波流对平台运行的影响，平台配置了目前世界上最先进的全动力定位设备，使平台保持稳定，由于要远离陆地进行高精度长距离钻井作业，平台配备了当今最先进的钻井设备和卫星导航与定位系统，正如原航空航天工业部部长林宗堂所说，“海洋能源工业自主创新，成果突出，为国争光不亚航天”。

这座平台具有多项自主创新设计，入ABS/CCS双船级，工作水深3050m，钻井深度10000m。稳性和强度按照南海恶劣海况设计，能抵御200年一遇的台风，可以在45n mile/h的风速下正常作业，在109n mile/h的风速下生存。用于勘探钻井、生产钻井、完井和修井作业，可在南中国海、东南亚和西非等世界上的大多数海域作业。在1500m水深内可使用锚泊定位以降低使用费用，在1500m以上使用DP3动力定位系统，甲板最大可变载荷达9000t，是同类设计中最大的，设计使用寿命为30年。

平台由两个水下浮箱、4个立柱和上部箱形船体结构组成，立柱之间（横向）各有两根水平横撑。在平台主甲板前部布置有可容纳约160人的居住区，甲板室顶部具备有完整消防系统的直升机起降平台，可起降Sikorsky S-92直升机。

主要系统包括：（1）动力定位系统及电力支持系统：主要设备包括8台5530kW的发电机和1台1800kW的应急发电机；8台4600kW的360°全回转变频电推，满足DP3要求。（2）锚泊系统：在500m工作水深以下时通常采用锚泊定位系统，配置了4×3锚泊系统，单根锚链为1750m（直径为84mm），500m工作水深以上时采用定位功能。（3）钻井系统：钻井系统及其相关钻井设备由挪威AKER KVANER MH公司提供，包括钻台、井架和与钻井相关的设备（如交流变频顶驱、绞盘、防喷器以及高压泥浆系统、隔水管移送系统、固井系统）等组成。表1 “海洋石油981”与 “17.7万t好望角型散货船”的主要指标对比（四）建造过程回顾

2008年，“海洋石油981”建造起步。

2008年4月28日，在公司加工部的数控等离子切割机前，伴随着绚丽火花的绽放，“海洋石油981” 建造正式启动。

2008年6月10日，“海洋石油981”正式进入分段建造阶段。

2008年8月20日，第一个分段结构完工，顺利下胎。

2008年12月25日，第一批分段油漆完工报验结束。

2009年，“海洋石油981”建造进入攻坚阶段。

2009年4月20日，“海洋石油981” 第一只总段顺利下坞，举行坞内铺底仪式。

2009年8月6日，“海洋石油981”4个立柱大总段实现完整性搭载，并创造了公司单日吊装重量突破3000t的最高纪录。

2009年11月26日，主甲板最后一只总段搭载完毕，实现了主船体整体结构的贯通。

2009年12月29日，在船装、搭载的通力合作下，钻井系统关键结构——钻台顺利搭载。

2010年，“海洋石油981”建造进入决战阶段。

2010年1月28日，建生活楼连带直升机平台实现成功吊装。

2010年2月26日，经过10个月紧张有序的坞内搭载总装，代表着当今世界最先进水平的第六代3000m钻井平台在喜庆的鞭炮声中顺利出坞。

2010年3月12日，主甲板克令吊机械完工，右舷甲板吊机成功投入使用。

2010年6月29日，8台主发电机全部顺利启动，提前一天完成4个机舱主发电机全部动车的目标。

2010年8月26日，高约84m，重约1000t的井架成功实现完整对接，标志着项目进入建造收尾阶段。

2010年9月6日，世界最先进的海洋石油钻井平台中央控制系统实现A/B网开通，全面进入全船机电系统的联调阶段。

2011年5月26日，出海试航。

2011年7月4日，8台4500kW推进器成功在海上安装完毕。

2011年8月20日，海上联合试验结束。

2011年12月，投入运营。

二、深水半潜式钻井平台建造项目管理创新

由于该项目是我国第一次自主设计建造的深水半潜式钻井平台，业主方、设计方和建造方都没有成熟的经验可以借鉴，外高桥公司管理层意识到没有强势有效的管理体系作保障，该项目总周期的控制难度将非常大。鉴于此，外高桥公司设立了海洋工程部，将海洋工程项目的经营、设计、采办、建造、质量、安全、调试等各管理口的职能集中到海洋工程部，在将康菲石油（中国）有限公司30万t FPSO核心团队全部植入海洋工程部的基础上，及时补充近80名大中专毕业生参与该项目的设计工作，并随着项目实施的需要及时补充各管理口的人力，使得海洋工程部从2007年年底成立之初的约60人迅速壮大到目前的230余人，成为中船集团海洋工程项目的一支骨干力量。这种封闭式的管理模式在该项目的执行过程中逐步突显优势，在总体资源由公司统一调配的前提下，海洋工程部充分发挥了各管理职能封闭管理的长处，减少了内部管理的界面，使得各管理口以项目利益为最大利益，最大限度地避免了各部门为本部门利益而被迫“捣糨糊”、相互推诿的现象，突破了管理瓶颈，使得骨干人员全神贯注地投入项目的各项工作中，在大型工艺工法项目实施中有效地集结了设计、建造、质量各管理口的人力，形成了各类工艺工法项目的实施小组，确保了大型工法推进过程中的信息畅通。（二）充分利用外部资源，打造国际化的运作团队

鉴于外高桥公司是第一次涉足半潜式钻井平台设计建造的现状，在公司管理层的大力支持下，海洋工程部先后聘请包括新加坡、美国、苏格兰、澳大利亚、韩国等国在内的8名外籍专家先后参与了项目的设计、精度控制和调试管理等工作。

针对平台结构安装精度要求高的特点，在韩国专家的指导下，制定了“海洋石油981”的精度管理指导书和分工原则，采取设计阶段的有限元分析预报技术与建造阶段反变形控制工艺相结合的上船体总段搭载阶段的精度控制技术，最终的施工精度不仅完全满足建造合同的要求，而且超过了韩国船厂的精度控制水平。

针对海洋平台系统复杂、界面繁多、电仪专业安装工作量大和调试工作复杂的特点，项目组充分利用外聘美国OCS公司专家们的经

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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