作者：罗宏文 牛玉龙、杨永华、陈海超、刘雷、伯建新、方刚、蒋军、谭长春、余晓雷 吴江萍、高继中
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
博瑞森快消品营销系列大套装(13本)试读：
版权信息阿里巴巴实战运营：14招玩转诚信通作者：罗宏文 牛玉龙出版方：博瑞森图书目录版权信息
导读
序言
第一篇 如何打造可复制的标杆市场 第一章 打造标杆市场的高效率模式 第一节 TPS三个字母的魔力第二节 透视传统样板市场第二章 环境分析与产品分析 第一节 环境分析的重要性第二节 环境分析的四个关键作用第三节 产品分析的重要动作和有效层次第四节 产品分析的商机和运用第三章 确定队伍 第一节 队伍的组建步骤和方法第二节 差异化市场的队伍如何组建第四章 确定目标 第一节 目标确定的七大原则第二节 目标市场与产品第三节 目标任务第五章 确定策略 第一节 营销策略案例第二节 营销策略的原则第六章 打造标杆产品 第一节 创新产品管理策略第二节 产品开发的目的第七章 市场营销活动的运作 第一节 七大市场营销策略第二节 营销策略的使用技巧第八章 实战案例解析和标杆市场打造纪实 第一节 一个馒头引发T（环境）、P（产品）思考第二节 解密小A大盘鸡的10亿元“剿匪”记第三节 如何助力一颗山楂独霸县城餐饮第四节 助推×牌电动车三省标杆市场纪录
第二篇 如何构建市场持续增量系统 第九章 人才管理 第一节 企业如何高效招人第二节 企业如何留住新人第三节 企业如何降低员工离职率第四节 企业如何留住核心人才第十章 管道完善 第一节 管道功能的影响第二节 管道功能的特质第三节 理想管道是什么样的第四节 现实管道与理想期望管道的矛盾第五节 化解管道矛盾，实现销售增量的办法第十一章 终端疏导 第一节 终端输出点选择的原则第二节 对终端输出点管理的方法第三节 终端输出点的存货如何裂变第十二章 产品搭配 第一节 让老产品重振市场的方法第二节 新产品培养第三节 区域新产品“开发”与新旧产品组合第十三章 促销效益 第一节 实现促销的效益最大化第二节 案例：滞销库存的促销第三节 案例：解析M公司山楂饮品促销的72变第十四章 资金回收 第一节 回笼资金的3把金钥匙第二节 资金回笼节奏和资金安全
附录 TPS系统的前世今生 第一节 TPS系统你不知道的秘密第二节 TPS系统的“独孤九剑”
推荐作者得新书！
1120本土管理实践与创新论坛导读
打造和管理快消品标杆市场，是笔者花了将近10年的时间实践研究总结出来的方法，也是本书的核心内容，帮助你解决如何成功打造标杆市场和进行持续增量管理两大问题。
TPS三个字母在管理过程中分为两层含义：第一层是整体的，T代表市场环境、P代表产品、S代表对市场环境和产品进行管理要达到的目标。第二层是对第一层的切割，也叫作进一步深挖细化管理，T代表在市场环境中选定的某个小市场环境，叫作目标环境；P代表在产品中选定的某个产品叫作目标产品；S代表管理目标环境和目标产品来完成计划目标应采取的策略，叫作目标策略。
在企业管理、市场营销、市场管理及个人职业成长过程中遇到问题时，你只需以遇到的问题为导向，用T、P、S三个字母进行目标定位，然后进行系统挖潜切割并施予相应策略就能做好。
如何快速掌握并且会用这本书的核心内容呢？
首先，需要读懂T、P、S这三个字母的真正含义，在实际应用中遇到问题时要用TPS系统做出动态定位。
其次，重点读懂传统样板市场打造与真正可复制标杆市场打造的区别，记住成功的样板市场不能复制，但需要“嫁接”。如何嫁接？只需掌握利用打造可复制标杆市场的五个关键步骤——“两个分析三个确定”，即目标环境分析、目标产品分析、确定目标队伍、确定目标任务、确定目标策略。注意每一步的顺序不能颠倒，其中环境分析和产品分析决定标杆市场打造的成败。本书中再现了一支单品两个规格，一个县城50家餐饮门店是如何用TPS系统方法做成标杆市场并创造了单月销售18000件产品的纪录。
最后，标杆市场建好后，想要管理市场持续增量，需要掌握管理增量系统的六个循环节奏，即人员管理、管道完善、终端疏导、产品搭配、促销效益和资金回收。
熟记并灵活运用目标环境（T）、目标产品（P）和目标策略（S）这三者之间的“铁三角”关系来管理企业、市场、人员，期望能助你一臂之力。序言
这本书凝结了我10年的心血，没有修饰的语言，这是我对待工作和生活的真实态度。
我经常问一些困扰自己的问题，比如，为什么你看了那么多有关企业管理的工具书，企业还是有问题？为什么你的年度规划看上去很好，拿到市场上却执行不下去？为什么你到了职业成熟期（35～45岁），也有了经济基础，反而发现无处可去倍感生活压力？为什么一说打造样板市场，老板就认为你是花钱的主？为什么打造样板市场后总是有很多遗留问题？为什么你花钱辛苦打造的样板市场却不能复制，一复制就出问题？你也按照大师说的秘籍打造了样板市场，为什么产品还是卖不出去？为什么大师讲的增量工具，你听后觉得非常有道理，但是自己去做却没有效果？为什么各种总裁班、学习班中老师给你演绎的工具，别人用就有效果，你一用就出错？……你的企业或者你自己，有没有遇到这些困惑？如果有，那么请你认真阅读这本书，我们一起探讨如何利用环境（T）、产品（P）和目标（S）这三者之间的“铁三角”关系来管理企业、管理市场和管理自己的职业成长。
我在2009年之前就关注样板市场的打造，总是失败多于成功。按道理说已经有了之前的经验，很多方法都是照着做的，为什么总会失败呢？带着疑问，继续在实践中摸索研究，直到2009年9月，娃哈哈公司创造了二套网络实践，非常可乐打开洛阳市场，以及娃哈哈公司在滑县二套网络的成功组建，我才终于发现真正成功的样板市场不能复制，是需要“嫁接”。在研究过程中还发现，真正成功的样板市场应该叫作标杆市场，它包括样板市场和根据地市场，即指挥系统。
标杆市场到底怎么打造？成功的样板市场到底怎么做？到底需要什么样的指挥系统来服务？又去哪里找到这套指挥系统？为了找到可行的办法，我曾报班就读MBA和EMBA，还深入研究华为、雅马哈、小米、三只松鼠、江小白、六个核桃、老干妈、酒客来、农夫、1919、良品铺子等企业的管理和市场运作，但是始终没有找到想要的核心数据。
一个很偶然的机会，2010年5月1日，我应一位MBA学友的邀请，为他的几十个员工讲职业生涯规划。做了10多年饮品销售管理的我，第一次和服装业打交道，也不知道讲什么好，就讲了自己的成长故事。这位学友说我讲得很好，对他的员工和他自己触动很大，晚上他又邀请了几个朋友一起吃饭。席间我认识了一位汽车爱好者，同时他也是一名优秀的汽车销售员，对轿车情有独钟。
那天都高兴，就喝了不少酒，大家天南海北地聊，当然也少不了聊汽车。比如，在日常开车中遇到一些问题怎么处理？如果想买车，买哪些车比较经济实惠并且综合性能好？我正好在2009年年底挤进有车一族，对车的话题非常感兴趣，一方面是出于对车辆使用真的无知；另一方面是自己从穷小子走上有车族，内心里有一点点自豪，再加上身边的几位朋友购买的正好都是丰田系，就特别关心车辆在使用过程中的综合性能。
没想到正是这个偶然的机会和闲聊，这位汽车爱好者给我透露了丰田汽车的TPS效率事务处理系统，为我研究可复制标杆市场的打造及构建持续增量服务系统提供了巨大的帮助。直到2017年10月，我终于通过实践验证并研究出了这套TPS营销指导系统。
现在拿出来与大家分享，希望它能帮助到你，让梦想插上目标的翅膀，伴你一路前行！罗宏文2018年1月10日第一篇 如何打造可复制的标杆市场第一章 打造标杆市场的高效率模式第一节 TPS三个字母的魔力
我的终极目标是要提炼出一种模式来打造标杆市场、增量系统构建和进行企业管理，所以必须要清楚其中每个字母到底代表什么，有什么魔力。我咨询丰田汽车爱好者，他告诉我在丰田汽车生产管理系统中，T代表丰田、P代表生产线、S代表系统策略，在此非常感谢这位爱好者！我苦寻的神秘TPS就这么简单，有点激动，也有点怀疑。按照这个含义，T、P和S三个字母的魔幻组合中，它们之间是如何相互影响，如何灵活发挥作用的呢？
带着疑问我继续百度查找一下，诠释TPS三个字母对应的词条并不多，但是单独作为管理系统的只有1条，比美国太古可乐的保密配方还神秘，说明日本企业的保密工作做得还是不错的，也反映了要真正对这个系统进行彻底研究是非常不容易的。在随后的进一步研究中我发现，日本企业领域使用最多，美国企业领域使用次之，而国内的企业使用的都属于顶级企业或者个性企业。比如，国内某食品企业施行的零库存管理，某电子企业施行的产品提前预定、限时抢购、某调味品企业施行的无废料生产等，都是TPS效率事务处理系统中的8个管理重点之一。
根据这个含义，如果把T、P、S三个字母导入企业管理和市场营销，那么这三个字母又该按照什么顺序排列，重点是如何使用到标杆市场打造中？带着疑问，本着严谨负责任的态度，为了让读者朋友更加明白，我强烈建议先看一下关于“市场营销”的定义：
市场营销又为称市场行销或行销学，是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系，是营销人员针对目标市场开展经营活动和销售行为的全过程。从这个定义不难看出，最简单直接的概括：市场营销就是把产品推向消费领域各种活动的总和。这样既有营销的行为在，也有销售的行为在。这种推拉结合能完整地解决谁来买、谁来卖的问题。要完成这个推拉活动：一是要有产品（包括思想、服务）；二是要找到消费群体；三是对目标群体完成各种活动要达到的目的。
经过实战研究，其实T就是定位目标环境，即先找到消费群体焦点，消费者是谁、聚焦到底为谁服务、群体数量多大，先有环境和客户才能赚到钱；P就是定位目标产品，即产品只为某部分人服务，要具有唯一性或者独特性，只会满足小范围服务；S就是定位目标策略，即如何完成活动框架任务方法的细节。通过T、P、S三者之间科学有效的组合，形成一个“铁三角”，相互之间既独立又密不可分的互动环扣，从而形成营销动力管理系统，就像汽车的动力系统和制动系统，既可以让汽车快速跑起来，又可以让汽车快速停下来，如图1-1所示。图1-1 T、P、S“铁三角”
为了找到这套能落地的动能方法，我从2009年9月到2017年10月，在历时近9年的快消品活动中多次营销落地、试错实践验证后，得出了关键组合结论。T、P、S三者之间互动组合时，只要进行目标T（环境）细分，找到消费群体，确定P（产品）去处，拟定如何实现各种任务（S）目标，制定出完成相应的目标应采取的具体办法，这样一个完整的落地营销管理系统，即TPS实战营销管理系统就出来了。在这个简单的TPS系统中，所有的市场营销及市场管理活动，就是围绕T、P和S三个元素，即目标市场、目标产品和目标策略展开营销管理活动。在这个“铁三角”组合中，坚信灵活使用T、P、S“三结义”的魔法，一定能得到很多的收益！第二节 透视传统样板市场
一、成功的样板市场不能复制
成功的样板市场不能复制。样板市场打造，传统打法就是照着别人的样子做，也就是别人怎么做自己就跟着怎么做，比如，集人力、物力、财力资源进行扫街铺货、门店陈列、做大地堆等方法打造样板，也就是把别人的东西复制过来。根据TPS系统结构，我发现这样就像复制文档一样，复制出来的结果要么是源文件，要么是合并后的格式，要么是文本，就算你的复制技术比别人好，但是人家做的有效果，你复制过来后就不一定是自己想要的效果。
这是为什么呢？其实答案很简单，由于你的目标环境（T）、目标产品（P）不一样，再加上别人使用的是隐性策略，也就是说你只复制了别人的形，没有真正领悟到其精髓，就好比你到展览馆中看到的都是模拟品，真正的正品没有看到。成功的样板市场是不能复制的，传统打法的结果复制的都是“赝品”，容易造成市场遗留问题，只能解决个人眼前利益，容易浪费公司资源、损害公司利益。因此，用传统思维方法进行复制打造出来的样板市场的结果会很糟糕，完全是按照主管的主观设计出来的，忽略了太多的客观问题，想想都觉得害怕，企业老板花高价买来的都是“赝品”。这就是为什么从2014年9月起，当销售主管们还在热衷于在老板面前呈报计划打造样板时，几乎所有老板都不会同意。很多业务经理认为现在生意不好做，老板怕花钱或者老板的思想顽固不化。市场实践证明，事实并非如此，其实老板们不是怕花钱，更不是顽固不化，老板最大的心病：一是打造的样板市场不能有效复制；二是打造标杆市场后隐藏遗留问题太多，最后还得企业出钱出力来解决。你打造的样板不仅没有给企业创造效益，反而会让企业的市场昙花一现后加速恶化，让企业损失更惨重。
二、成功的样板市场需要“嫁接”
成功的样板市场不能复制，但是可以“嫁接”。我服务于娃哈哈集团公司时，从2005年就开始关注样板市场的打造，直到2008年年底，我在实践中验证的结果是样板市场可以复制，但是成功的样板市场不可以复制，需要“嫁接”。比如，娃哈哈河南区域最高峰值年销售额60多亿元，一个县城就可以做到8000多万元，作为娃哈哈的区域标杆市场，不是你想复制就能复制的，但是可以“嫁接”。
成功的样板市场到底该怎么“嫁接”，为了彻底弄清楚这个问题，2009年我正式关注标杆市场打造并深入实践，结合TPS理论进行市场研究。到2017年10月，将近10年的时间，我前后对几十家大中小企业产品市场运作跟踪研究和部分参与后，最后得出一个系统结论：真正成功的样板市场应该叫作标杆市场，包括样板市场和根据地市场，即指挥系统，是企业的红旗市场，打造方法不能用复制法，只能用“嫁接”法（我在《两招打造动销样板市场》一文中有详细描述），而且只需要弄懂TPS系统中的5个关键点及这5个点的操作步骤（如图1-2所示），要打造出可复制标杆市场也不是难事。
在TPS系统中，环境和产品是基础，队伍和策略是目标起飞的翅膀，正确的使用方法一共需要经历5个步骤。这5个步骤执行顺序分别是环境分析——产品分析——确定队伍——确定目标——确定策略。简单地说，就是两个“分析”、三个“确定”，这就是我亲自实践研究出来的TPS系统标杆模式，要注意顺序不能颠倒。图1-2 TPS系统中的5个关键点
按照流程步骤，这套模式从2016年年底开始已有3家企业在合作使用，其中1家企业1个单品在1个县城的餐饮管道中就实现了每月8000箱的销量，月底还没有库存，详细内容将在后面的实战案例中分享。因此，如何用TPS系统来打造可复制标杆市场、构建增量系统和企业管理，这是本书的特色重点，也是本书的核心价值部分。第二章 环境分析与产品分析第一节 环境分析的重要性
根据我长期对市场管理工作的经验及市场的深入研究，我认为对环境的了解，需要认识到客观环境和主观环境的不同，也就是自然环境和政治环境的不同。一种是自然形成的；另一种是人为主观造成的，这两种环境都包括区域内部环境、区域外部环境和区域潜在可替代环境。
从自然因素看，区域内部环境比较好理解，比如，人的消费习惯、同类产品竞争格局等。在河南省内，生活在南阳、信阳等区域的人喜欢吃大米，而生活在这两个区域外的驻马店、安阳等区域的人就喜欢吃面条。区域外部环境也不难理解，也就是说在调研区域周边相同产品的销售氛围、各级利差结构等有什么不同，以人的生活休闲方式举例，我们调研的区域是河南省郑州市区，生活在郑州市区的人的生活节奏相对较快，闲暇时间相对较少。那么生活在开封市区的居民生活就比较休闲，空闲时间相对多一些。区域潜在可替代环境相对难理解一些，但营销人必须掌握。比如，你是做快消饮品的，那么在中原地区七八月份的饮品消费，就会受到西瓜等可替代消费产品的竞争，还有啤酒的竞争。另外，电子产品的升级换代也是非常典型的潜在环境变化的真实写照。随着智能拍照手机功能的升级，相机市场遭受到前所未有的挤压，同时报纸、胶卷也慢慢淡出了市场。
从政治因素方面看，由于每个国家地区在不同时间段对经济的管理调控手段不一样，在自然因素下的内外部环境和潜在替代环境又有不同的表现形式，从而也影响商业氛围，如果是做进口产品或者是产品出口的，这些都是必须要考虑到的。
还有城管、创卫、环保等，在进行销售商业活动时都必须考虑。2006—2007年，河南省济源市区，创建卫生城市，大街小巷都不让张贴海报和广告，也不让临街出摊，所以那段时间在济源市区看不到任何厂家产品的宣传海报和临街地摊，造成大多数厂家规划到这个区域中的产品宣传页、围贴之类的广宣品都滞留在经销商仓库，把大量的营销资源白白浪费了。
另外就是国际之间贸易竞争和政治冲突，因政治事件影响商业氛围的事件在国与国之间最为常见。因此，在从事商业销售活动前对环境进行了解分析时，一方面要了解自然因素下的商业环境；另一方面必须了解预判地方经济管理调控手段，如果产品是国际流通，还要考虑政治环境因素对商业的影响。第二节 环境分析的四个关键作用
在利用TPS系统打造可复制标杆市场时，对目标环境（T）的调研分析是可复制标杆市场是否成功打造的第一步，也是TPS系统营销活动进行时必须经过的一步，是绝不能跨越的一步，因为对目标环境的调研分析有以下四个关键作用。
一、快速掌握消费需求
对消费环境的分析，能够快速掌握消费需求，这是TPS系统启动前的基础工作之一。具体做法：一是分析购买力，二是分析商业结构类型。
购买力调研分析：购买力调研分析，比较适合新产品进驻新市场，也适合老产品新包装渗透市场扩容，可以帮助我们更直观了解要进驻的市场是否适合自身产品基本定价。调研购买力，是最直接也是最基本的层面，通过了解农贸市场、小区车辆、娱乐消费、小区日常便利消费品、人们穿衣打扮等因素进行分析。
以河南省郑州市区的市场为例，由于东西区的经济结构不一样，购买力明显不同，最明显的是东区的房价比西区的房价要高很多，东区农贸的菜价也比西区农贸的菜价高，就连停车收费也不一样。同样是在郑州西区，新兴商业集中片区与未全面进行“城中村”改造区域的消费购买力也不同，农贸市场的菜价也有区别。比如，中原区，最先进行“城中村”改造的周新庄、罗庄和岗坡小区，由于改造后由原来的低矮平房变成了几十层的商住楼，再加上有万达商业的入驻，岗坡农贸的菜价要高于伊河路农贸的菜价。
商业结构类型分析：调研商业结构类型，可以为产品活动选择有利的营销方式，能让产品快速形成动销。最直观的观察判断就是在某个市场或者某个区域，查看是以重工业为主，还是以轻工业为主（包括自然旅游业），抑或以商业为主，还有餐饮业、娱乐业、休闲业等，充分调研分析区域内商业结构后再确定你的产品的营销活动。
以快消品样板陈列打造为例，在做陈列活动之前，就要分析你的产品进驻的管道是传统管道、现代管道还是特殊管道。比如，产品主打餐饮管道的促销活动和产品主打校园管道的促销活动是有区别的。管道不同，采取的活动方式也就不同。如果产品主要流向传统管道，那么，传统管道中又有批零门店、小区便利店、中小连锁小标超等区别。产品在做形象展示时，零瓶陈列适合流动冰摊，买断陈列适合连锁小标超和小区便利店，零瓶堆箱陈列适合批零门店。
通过商业结构调研，至少要细分出这些管道来：传统管道，比如，大流通市场或者批发市场；现代管道，比如，大卖场、综合购物中心；现代连锁门店，比如，小区便利店；特殊管道，比如，校园、机场、火车站、高铁站、风景区；现代新型楼中服务站，比如，楼中快捷送、小区服务站；交通枢纽服务站，比如，加油站高速服务区；现代新零售无人值守门店、小区物业服务站、互联网销售平台，比如，京东、天猫、唯品会、共享新生态服务等，都是在商业结构调研时必须考虑的。这一个环节的工作做得越细致，后面的环节做起来才越省时、省力、省事、省钱。
二、快速掌握消费品利润空间
说到消费产品利润空间调研，也许你会笑，这有什么好调研的，对自己的产品定好价差直接卖就成了，如果这样想就错了。由于每个地方的交通运输便利性不同，仅这一条就直接影响产品的价差设计和产品各级利差分配及促销设计。比如，在河南省，这几年交通发展迅速，特别是高速公路，产品流通特别便利，再加上物流业发达，大大缩短了产品流通时间，也缩小了产品各级利差。在交通便利、物流业发达、产品运输便捷的同时，人口逐渐涌向省会城市和地级城市，再加上生活水平的提高，物质供给越来越丰富，汽车等代步工具的增加，道路的经常性拥堵、单位耗时增加又给产品运输增加了成本。比如，在贵州川藏等偏远山区，王老吉、加多宝、营养快线等单件产品小店零售价的毛利10～15元，而上海、河南、北京单件产品在小店的零售价毛利为4～6元，而且同样的单品价差的毛利，省会城市的净利润也没有乡镇市场得高。
2010年，河北省邯郸市的张老板，为了配合某厂家做新产品地铺活动，由于厂家没有事先做产品终端利差调查，而是凭借以往主管市场的经验，每件产品给终端设计8元的利差，张老板也没多问，就出车出人配合厂家铺货，可是到了终端门店报价时，终端输出点门店的老板认为与同类产品相比，该新产品利差太少根本就无法接受。两个人一天下来才铺出去96件货，晚上收工时让张老板感到很惊讶，发现除了配合活动的人力成本不说，车辆油费厂家也没有给说法，每铺出去一件产品折抵后还亏了5毛3分钱。
因此，在准备区域市场活动之前，不做标杆市场的区域要调研分析日常消费产品利润空间，准备要做标杆市场的区域更要详细调研分析日常消费产品价差结构空间，还有单位人力、物力成本结构。比如，省会的人力成本一定要高于乡镇的人力成本，这些都直接影响活动的效果和经销商的配合积极性，也是厂商之间能相互积极配合市场工作的关键。
三、快速找到市场机会点
这里说的寻找市场机会，不是分析谁的优劣势，而是说要通过环境调研分析和消费产品利润空间调研对比分析，分析即将开展活动的机会点在哪里，从哪个商业管道切入比较适合，能获取成功的概率最高，那么就定下目标准备进驻。比如，采取什么策略，产品以什么方式进入区域市场，产品包装是否理想，消费者对产品口感是否适应，产品各级利差是否足够，活动展开后是否有利于市场持续运作，是以传统管道的入驻机会大，还是以现代新型管道的入驻机会大，都需要全面权衡。就算其他厂家的产品已经在市场上占领了一定的份额，并且已经形成一定的影响力，也可以结合市场调研的目的，看看这些厂家占领市场的份额是不是已经形成领导品牌或者区域独占地位，如果没有，就说明还有机会突破。山楂饮品的市场机会点
尽管山楂饮品早在2010年就掀起过一次高潮，当时娃哈哈、统一、汇源、康师傅及花花牛等众多企业参与其中，但是在产品包装、价格、价差和精准定位上一片混战，没有明确的定位和独特的包装设计，在推广上除了价格战就是价格战，没有静下心来把这个产品当作大单品施行有效的渐进策略，最后都是短暂热闹后就相继退出了市场。就在各种山楂饮品相继退出市场和大环境低迷时，福建SJ食品公司推出了“开卫山楂饮品”，天津YF可乐饮料公司推出了“山楂树下饮品”，入驻市场后稳健经营，驱动市场在2014年再次掀起山楂饮品热潮。尤其是2016年，大家都觉得生意不好做时，饮品市场上的山楂汁品牌再次如雨后春笋般层出不穷。因为竞争相互推动，这一品类得到了明显的扩容与发展。
但是一直默默无闻的河南焦作M食品饮料有限公司凭借自己多年的市场经验，发现山楂饮品在市场上还没有领导品牌和主导地位的品牌，M公司经过市场调研，全面分析和论证，发现并抓住了这个大好机会。从2016年7月开始策划，由河南S品牌全程包装设计，在营销专家团的策划帮助下，以及在目前公认的糖烟酒媒体大平台的大力协助下，以响亮的广告语“大肉大鱼消时乐”“小撑小胀消时乐”和精准目标消费群定位，在11月正式推出了各级利差丰厚的消时乐山楂爽饮品。上市短短几个月，就得到了6万家经销商的关注，近1000家意向经销商青睐，100家经销商签约运营，初战大获全胜。
四、有效控制市场启动风险
现在无论是QQ、微信还是智能手机和计算机，大部分功能都有启动风险预防控制。比如，手机上的软件，除了自带的推广软件不需要用户同意就已经安装了，是不存在病毒的。如果下载安装不是官方推荐的外来软件，因为存在病毒风险，一般都会在设置中有一个控件须经使用者同意才能安装，在安装时会有提示。以智能手机为例，在手机安装软件时，软件里面会有很多应用，应用中有相应的应用权限，比如，读取位置、读取本机标识符等信息，都要经过用户允许后，这个应用权限才能运行。但是很多外部链接或者游戏链接，你要是不小心或者好奇点开链接，就有可能遭遇病毒入侵获取你的个人隐私信息或者被游戏黑客病毒直接划走银行卡的钱等，会给个人造成财产、精神上的损失。
其实市场活动也一样，也存在这样的潜在风险，很多活动在启动前，潜在的风险就已经存在了，只是我们没有注意到，或者认知不足。当然，不是调研分析了就安全，即便经过市场环境的调研分析，对即将要发生的风险根本看不见也摸不着，进去之前看到的都是机会，进去后才发现到处都是陷阱。
2014年8月，河南省郑州市L经销商代理H品牌乳酸菌产品。在对乳酸菌品类环境做了充分调研后，为了迅速占领终端，L经销商与厂家业务员口头约定，决定在终端开展以“星火燎原”为主题的买断陈列活动，打造端架买断陈列样板店。在没有厂家红头文件情况下先斩后奏，随后集中人力、物力、财力、运力，短短10天内在郑州市拿下了500家终端有效门店，每月陈列活动奖励费用75000元，月家均陈列奖励150元（兑产品），并与门店签订了检验的活动协议，陈列期限为90天。活动开展一个月后，因厂家政策调整、人事变动，活动被迫终止，但是终端门店不愿意终止，给该经销商造成很大的经济损失。比如，原材料突然涨价或者降价，从而影响产品价格等都需要提前防范。
因此，在活动启动前，一定要综合各种因素，分析当下的、预测未来短期内的变化，对每一个活动事件做风险评估，通过系统方法把风险降到最低，避免因仓促启动爆出风险而给企业方面造成不必要的经济损失。第三节 产品分析的重要动作和有效层次
一、产品分析的重要性
比环境调研更重要的，就是全面调研对标产品分析，产品是营销活动传播的重要IP，看看在目标市场环境中是需要新产品还是需要老产品，是需要老产品升级还是需要创新产品，单一产品怎么做，系列产品怎么做，以及活动产品是否合适入驻目标市场，选择什么样的目标市场入驻，都直接关系到打造标杆市场活动是否顺利推进和达到预期目标。
产品调研分析主要是根据产品进入市场后的淘汰和沉淀顺序，依次叫作入门产品、常规产品、流行产品和领先产品，从大数字到小数字，呈现出来的是一个漏斗状，入门的产品有很多，领先的产品却很少，沉淀到最后的新产品基本上都是创新型产品和对市场有耐性的产品。要使一款产品在局部区域沉淀或者存活下来，需要对产品进行全面调研分析，包括产品名称、包装、价格、款式和样式的分析，然后根据分析结果，再投放到相应的目标细分市场。对产品的调研分析，特别是在打造标杆市场时至关重要，因为要打造一个标杆市场并不难，但是要打造出一个成功的可复制的标杆市场，需要做很多前期准备工作。原因在于，一则产品是企业的生命线，是企业活力的生命源；二则产品是推动企业向前发展的发动机，没有好的产品，要打造成功的标杆市场也就无从谈起。
我曾在《娃哈哈区域标杆》一书中提到，河南区域娃哈哈280ml营养快线的开发渗透市场时，就是在娃哈哈500ml系列营养快线和350ml系列营养快线市场逐渐成熟后。一是价差逐渐透明，各级利润逐渐下降；二是需要及时增加更多容量产品，弥补大容量对于小孩子或者老人一次性喝不完、产品开口存放时间长导致产品口感不佳的市场空缺。这款渗透性产品一面世，因为各级价差比较好，很快就受到经销商的大力推广，有的经销商一个月就能出货几万件，一个月几万元就轻松到手，还不留库存。
二、产品分析的两个重要动作
在对产品调研进行细分渗透时，只要做好两个关键动作就足够了：一是对新产品整个行业的调研预判；二是对新产品的精准细分后的投放。（一）动作一：行业新产品趋势预判
通过对新产品所属行业的整体调研和资料分析，比如行业总量、发展速度、未来一两年的流行趋势等作出预判。关于《2016年中国功能饮料市场规模及现状分析》（来源中国产业竞争情报网）：
功能饮料是2000年来风靡于欧美和日本等发达国家的一种健康饮品，在中国，功能饮料也越来越受消费者喜爱，中国逐渐成为功能性饮料的消费大国。
中国功能饮料市场最近几年发展迅速，在2014年取得了17.4%的增长，市场容量达到109.1亿升。行业增长最快的年度为2011年，当年增长达到54.1%。在2010—2014年，行业平均增长率达到28.9%。预计到2019年行业将达到254.57亿升的规模。
市场庞大的容量受益于中国庞大的人口基数，有人的地方就有消费，行业潜力依旧被投资者看好，在2015年中国人均消费功能饮料不足1升。由于消费者对功能饮料的接受程度越来越高，消费者的购买能力也随着社会的发展越来越强，功能饮料的快速增长值得期待，预测2019年人均消费功能饮料达到1.8升左右，距离全世界人均7升的消费量尚有较大空间。
在销售方面，行业在2014年的销售额同比增长19.2%，市场容量达到282.96亿元，行业增长最快的2011年增长为57.8%。在2010—2014年，行业平均销售增长率达到32.2%。预计到2019年行业达到692.24亿元。
该报告显示，目前中国功能饮料市场还是红牛一家独大，占80%左右的市场份额。最近几年，东鹏特饮发力比较明显，2015年可以占到6.1%的市场份额。娃哈哈、农夫、东锦、百事、统一、中沃、黑卡等品牌在行业内有一定的份额，但是目前看还是难以撼动红牛的影响力和独占的霸主地位。
近几年，环境质量下降、人们的生活节奏加快，生活压力加大，使得处于亚健康状态的人群日渐增多，而同时随着生活水平的不断提高，人们也越来越注重个人健康问题。随着人们健康意识的增强，人们开始选择健康的食品、饮品，甚至回归原生态。这种需求的产生促使碳酸饮料的市场份额不断下降，茶饮料、果汁饮料和功能饮料开始逐渐受到人们的青睐，特别是功能饮料和果汁类饮料这几年增长速度较快。
综合这份功能饮料市场分析报告，为我们投资市场提供了强有力的参考，我们可以清晰地了解到：
功能饮料发展迅速，近几年每年以30%以上的速度增长。行业总量很大，到2019年行业达到254.57亿升，约692.24亿元的市场贡献值。环境质量下降、生活压力越来越大、亚健康人群增多、消费意识增强，功能饮料、茶饮品和果汁饮料等健康品仍然是大众选择，这些都是新产品投入的机会。（二）动作二：通过行业精准细分做投资预判
对产品调研，需要针对群体或者个体进行市场细分渗透，有利于新产品各项活动的顺利开展，同时也为了更加准确地找到新产品参与目标市场竞争的策略，对行业细分后的投资做出精准预判。著名烘焙品牌策划专家黄泰元指出：所有烘焙企业的产品或服务，想要在市场上变现，首先是快速加入市场竞争，只有加入竞争才能取得市场的入场券，才有机会分得一杯羹。加入竞争只是第一步，但是很多企业对投资预判失误在第一步就已经“阵亡”了，没有对产品进行市场细分调研就盲目入驻市场，真正聪明的企业应该采取一种更智慧的法门，那就是把产品进行认真细分后“不与竞争者竞争”。
在我看来，“不与竞争者竞争”并非不参与竞争，而是通过产品细分后找到一种自身新产品“以柔克刚，以小博大”的柔性太极战略，它是一种更聪明、更积极、更有效的中国式柔性竞争战略。所以，做营销的要多看动物世界，在市场竞争中，传统的营销环境就像一个原始大森林。在森林中，有着千千万万的动物群，弱肉强食、适者生存是自然界的生存法则。比如，老虎这个“森林之王”，位居食物链的顶端，稳坐“森林第一品牌”的宝座，弱小的动物要想在森林中存活下去，就必须“加入竞争”，还要冒着生命危险去跟老虎抢地盘，在老虎的口中夺食（争夺市场份额），但是和老虎夺食的下场通常都很惨。就算小动物们能侥幸活下来，也必须进入第二阶段“解决竞争”，要想吃掉“森林之王”（也就是杀掉老虎，自己取而代之），成功的机会更是微乎其微，付出的代价更为惨痛。
天天如此，年年如此，该怎么办？有没有更高明的方法？当然有。最高明的方法就是把产品细分后寻找到自己的空间，“不与竞争者竞争”，从精准细分市场寻找“差异化”，树立起具有自身特色的新兴营销的标杆市场，才能建立起差异化的优势，才能找到属于自己的竞争力，才有机会能成为细分市场的隐形冠军。
三、产品分析的三个有效层次
在《小的是美好的》一书中，作者提倡中间技术，以小巧的工作单元及善用当地人力与资源的地区性工作场所等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。对新产品进行产品精准细分，是为了找到新产品的市场机会。新产品细分除了用传统方法没有更好的办法，我认为产品细分最有效的三个层次：一是行业细分；二是性能细分；三是购买力细分。（一）层次一：行业细分
TPS营销系统的使用，关键是强调细化基础工作并量化。在理解行业细分之前，我们先来看一下品类的细分，是以产品性质相同或者相近的大类来划分的，常规说法有快消品类、日用百货类、耐用品类（如汽车家电）等，都属于产品类。这些大类是可以继续细分的，比如，快消品又分副食品、烘焙、饮料、冲调、粮油等，这些都属于大类中又一次行业细分。在理解了大类的行业细分后，就比较好理解真正的行业细分了，比如，饮品行业的细分，就包含茶系饮品、果汁系饮品、碳酸系、纯水系、乳制品系等，这些都属于品类之后的行业细分。（二）层次二：功能细分
行业细分后，产品还可以按照产品功能再进行细分，比如，乳制品行业细分为早餐奶、晚餐奶、学生奶、成人奶、加钙奶、含锌奶、鲜奶、果味奶等，都是按照制作工艺、口味、营养成分等细分的。（三）层次三：购买力细分
产品除了按照品类行业细分处，还可以按照区域购买力即消费水平细分，也就是日常所说的消费档次的高、中、低。同样是矿泉水，只因水源地水质不同，价格差距那么大，比如，萨奇苦味矿泉水（500ml）160元/瓶、VOSS矿泉水（375ml）100元/瓶、依云矿泉水（500ml）9.6元/瓶、5100西藏冰川矿泉水（330ml）8.8元/瓶、昆仑山矿泉水（350ml）4.8元/瓶，这些都是同类产品按照价格和水源地质量进行的细分，直接指向不同购买力和消费力的人群。第四节 产品分析的商机和运用
一、产品分析带来的四大商机（一）通过新产品渗透找到商机
通过新产品分析，你会发现企业开发的新产品，有一种属于市场渗透型新产品（在这里讨论的新产品，是指已经设计包装好的准备投放到目标市场的新产品）。这样的新产品就像长大的女儿，就等着找个“婆家”待嫁，还期望找到一群好邻居，这就成为“三分天注定，七分靠打拼”。这种新产品的投放，一般都是居于市场补充、市场跟随和市场渗透，主要是为弥补销量下滑和抢夺市场份额帮助增加销量。在投放市场时，最好就是结合产品利差设计、包装规格设计、产品特性及消费群体等，还要投放到匹配的目标管道，或者跟随流行产品和成熟产品进驻市场。比如，要么是餐饮管道，要么是现代KA管道，要么是特殊管道，因为切入每一种管道对产品属性的要求都是不一样的。（二）通过漏斗型找到新产品商机
对产品进行漏斗型策略分析，主要目的是比照自己的产品是入门型产品还是常规型产品，是流行型产品还是创新型产品，弄清楚处在漏斗的哪一个阶段。在进行产品分析时，从新产品开发的时间沉淀和产品纵向发展结构看，产品结构的市场沉淀到最后一般呈漏斗形，大部分都被市场淘汰，只有很少部分存活下来，这就是我们平日里看到的一个厂家开发了很多新产品，而在市场上真正畅销的产品就只有一两个，其余的都被市场无情地过滤了。
因为常规产品开发技术含量低，走大众化路线，常规做法就是看到市场上有流行的产品立马就跟进，要么是创新性跟随，要么是模仿性跟随。市场上常见的都是后者，就是市场上流行什么样的产品就跟随开发出来什么样的新产品。这些新产品一种可能是市场长时间沉积到底端，成为高颜值产品；另一种可能是短期爆量，快速上升到顶端，成为最普通的产品，这类新产品因为省去了宣传等费用，配料简单、成本相对较低，进驻市场一般都采取低价策略，寻求夺取开路者市场份额的一杯羹。
对于这一类型新产品，在入驻市场寻找代理商时，不宜找初创经销商。一是因为产品没有市场销售基础，也没有消费者认知培养，销售产品带来的收益一般养不活客户；二是因为初创经销商维护客情关系成本高，在突击市场铺货或者打“市场攻击战”时，不利于市场开拓和快速推进。同时也不宜找大经销商（详情请看《大客户制，悬在厂商头上的一把刀》一文），这类经销商因为做得大，做得品类一般比较多或者是成熟品牌的大单品，大经销商一般不会太重视这种普通的新产品，如果让这类客户来做，很容易使新产品的面世计划夭折。那么这种单一性的新产品找什么样的客户比较合适呢？根据市场操作验证，这种产品适合找有需要补充产品但又正好是互补或者有找替补产品意愿想法的客户，如果找到这种经销商，加上厂家业务员的务实跟进，新产品开拓市场就很容易成功。（三）通过老产品找到商机
所谓老产品，就是在某个区域市场上售卖时间较长的产品，或者是在市场上已经过了导入期（产品生命期依次为导入期、成长期、成熟期和衰退期）的产品。比如，茅台酒、娃哈哈纯净水、农夫山泉、老干妈、牛来香牛肉干等，这些产品都已经在区域市场上售卖了很长时间，或者早已进入成熟期甚至到了衰退期。对这类老产品的调研，集中在两个方面：一是对自身老产品的调研；二是对竞品的老产品调研。通过对老产品的调研分析，发现自身的不足，也发现竞品的不足，然后找到商业机会，继续夯实市场基础，有效阻击竞品或者对竞品发起攻击，朝着第一品牌的制高点冲刺。（四）通过创新产品创造商机
任何企业的发展都有一个长期的战略，产品创新在该战略中都会有重要规划。产品创新是一个系统工程，产品创新的战略是一个全方位的系统工程，包括选择创新产品构想、确定创新模式或方式，都要与企业的技术设备协调。在产品创新模式的具体现实中，主要有自主创新、合作创新两种方式。
自主探索创新是指企业无须被动依赖外部技术或者购买外部技术，而是通过自身的努力和探索产生技术突破，逐一攻破技术难关，达到预期的目标。联合探索创新是指企业与企业、科研机构或者高等学院之间的联合创新行为。当今全球性的技术竞争不断加剧，企业技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂，技术的综合性和集群性越来越强，即使是技术实力雄厚的大企业也会面临技术资源短缺的问题，单个企业依靠自身能力取得技术进展越来越困难，于是联合创新就成为最好的合作选择。联合创新通过外部资源内部化，实现资源共享和优势互补，快速攻克技术难关、缩短创新时间、增强企业的竞争地位。因此，企业可以根据自身的经济实力、技术实力选择适合的产品创新方式，有实力就选择自主探索创新，没实力就选择联合创新。
二、产品分析在标杆市场中的具体运用（一）不参与竞争者竞争
通过产品分析后，对即将开展活动的目标产品，如何才能做到“不参与竞争者竞争”，是不是就放弃了竞争呢？当然不是。如果你没有把握吃掉领先者这个“森林之王”，最好的办法就是避开森林主战场，到其他地方发展生存。比如，离开了陆地，你可以选择下海，因为在海里，老虎怕水，吃不到你，这样就少了强大的竞争者，而且海中的食物比陆地丰富很多，市场机会更多、蛋糕会更大，只要你的速度够快，就有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（同样能成为细分化市场的第一品牌）。所以，建议企业在对目标产品进行细分时，陆地既然已经有了“森林之王”，那就设法去当称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机。
打造区域标杆的核心就是要把红旗插到不同的高地，TPS系统的核心就是要解决样板市场不能复制的问题及如何持续增量的问题。进入互联网时代，特别是5G时代，国内快消品的竞争只会越来越激烈。TPS系统将会影响营销人和企业家，不管是设计商业模式、制定企业战略、品牌起名、品牌文化建设、产品研发、包装设计、促销活动、展店扩张、在线营销、跨界合作、顾客体验、服务模式等，都要谨记用TPS系统打造“区域标杆”和设计“不与竞争者竞争”战略，从细分市场寻找“差异化”，树立起自身特色新兴营销的标杆市场，才能建立自己的差异化优势，才能找到属于自己的竞争力，才能成为细分市场的隐形冠军。（二）连续扫射，不给对手留机会
根据新产品开发的出发点、目标市场的潜在需求和不同年龄、不同性别消费者对产品的喜好。比如，对口味的选择，以及企业出于对公共资源的节约，新产品一般还可分为：单一口味单一容量、单一口味系列容量、系列口味单一容量和系列口味系列容量。在进行标杆市场打造时，针对目标环境需要进行连续扫射，不给竞争者留下任何机会。具体打法如下。
1.打法一：单一口味单一容量
单一口味单一容量新产品，是指一个产品只有一种口味，只有一个标准容量。比如，加多宝原味罐装310ml、营养快线原味500ml等，这类产品一般都是刚上市时的新产品，特别适合进攻单一目标市场和单一消费群体，这种新产品随着市场的成熟都会逐渐增加口味和多容量规格。
2.打法二：单一口味系列容量
单一口味系列容量的新产品，是指一个产品只有一个口味，单支产品有系列标准容量。比如，娃哈哈原味营养快线250ml、350ml、500ml等，这类新产品是单一口味单一容量投入市场，为了弥补市场空缺或者满足更多的消费人群逐渐增加的标准容量，新产品上市后逐渐增加的系列标准容量规格，形成一条或几条产品链，争取更多的市场份额，为公司创造更多的效益。
3.打法三：系列口味单一容量
系列口味单一容量的新产品，是指新产品开发时同时有至少两个以上的口味，但包装、容量标准相同。比如，娃哈哈500ml营养快线在上市时，有原味、香草味、菠萝味，后来升级的500ml幸福牵线有椰子味和蜜桃味，这类新产品开发的目的主要是占领更多的市场空间，争取排面最大化。花花牛袋装酸奶就有红枣味、菠萝味、香蕉味、山楂味、原味等，其标准容量每袋都是180g，这都是产品系列纵横发展的策略，多一个口味就多满足一些消费需求，就能多占领市场份额，就会提高经济效益。
4.打法四：系列口味系列容量
在分析产品时，新产品除了上述几种策略外，还有一种就是一开始开发时就是众多口味、众多标准容量。比如，可口可乐醒目有330ml、500ml、1.5L、2L等不同容量，口味有荔枝味、西瓜味、葡萄味、苹果味、蜜桃味等，无论放到哪儿都十分醒目。第三章 确定队伍第一节 队伍的组建步骤和方法
一、组建优秀队伍的重要性
用TPS系统打造可复制标杆市场，以及对环境和产品分析后，才真正进入了实质性阶段，这个阶段就要组建优秀的团队。任何事情都要高效率执行，组织第一，人才是核心。过年发了奖金，年后发现员工集体辞职了
2017年2月16日，一位做饮品的经销商韩老板给我打电话诉苦：“我们夫妻做经销商6年了，第一年代理了一个牌子，自己跑单、自己送货，虽然辛苦，年底没赚到多少钱但也不赔。”“第二年想做大一点儿，看到朋友们都做好几个牌子，自己又增加了一个牌子，加上终端网点增加，业务量也增加了，我们忙不过来，就在亲戚中找了两名业务员帮助出车送货，没有库管也没有会计之类的人员。仓库当作办公室，这一年同样也是早起晚归，从年初忙到年尾，算一下也没怎么赚钱，但也没有赔钱。”“第三年准备全身心地投入去做，租用一个面积600平方米的仓库，带一个办公室，添置了8辆送货车（两辆箱货车、四辆面包车、两个电动三轮车），招聘了库管内勤会计，大大小小业务员13人。这一年下来，除去人员工资、车辆维护成本等，由于没有管理经验，不但没有赚到一分钱，反倒搭进去8万元。当时想想不赚就不赚吧，毕竟添置了车辆、仓库、办公室，还有办公用具，这些也算是固定资产。”“第四年又坚持做，一共做了三个牌子，一个大牌子两个小牌子，加上厂家业务支持，年底算下来，除去各种成本差不多赚了10万元，毕竟这两年生意特别难做，这样也算不错，也增强了他们的信心。做经销商的，年底放假相对晚一些，想到业务员都是自己的亲戚，年终奖给他们也发得不少，当时看着大家都挺高兴的，还盘算着2017年，建立一套自己的终端门店系统。过完年后初十正式上班时，业务员只来了3个，特别能干的8个人都没有来，市场上还等着补货、送货，没有业务员怎么办？本来生意就难做，这几年招人又特别难，我当时就急了，觉得不对劲儿，挨个打电话询问，都说自己家里有事不能来了。我对他们不薄啊，年终还专门给他们增加了红包奖励，要是不干了都不能早点跟我说一声吗？”“我以前也是做业务员的，做过厂家区域经理，也带过小团队，虽然做厂家和自己做有很大区别，我想不通怎么会是这样呢？现在是创业阶段，我知道要把生意做大必须有团队，没有团队是不可能做大的，高薪请人请不起，找来的人又留不住，现在急着用人，突然遇到这种情况，我不知道这件事情该怎么办，其他老板是不是也和我一样呢？”
韩老板的团队突然集体离职，这件事情对韩老板打击很大。在生意特别难做，人才特别难招，找到了又特别难留住优秀人才，经销商和企业老板都明白，结果都是人做出来的。如何才能吸引优秀的队员和组建稳固的团队呢？这是目前大家都比较困惑的问题。
二、组建优秀队伍最有效的两个步骤
韩老板的遭遇，队伍组建和队伍凝聚力是两回事。队伍组建讲究的是队员的合理搭配和结构，队伍的凝聚力体现的是一种精神面貌。基本有效的队伍组建有以下两个步骤。（一）步骤一：融班子
我们天天说管理团队，其实身边有几个团队是管理出来的，怎么管理出来？如果问这个问题，我相信你自己也说不清楚。团队从来就不是管出来的，而是融出来的。要做出点成绩，先要融合成员，朋友介绍、亲戚推荐、管道招聘，刚开始没那么多讲究，快速融合组建起一个班子才是目的。一个班子之间要亲密团结、协作到位，志同道合是第一位，做到70%～80%的成员稳定就不错了。
在团队融合的过程中，团队管理者心里始终要装着员工、支持员工的工作、关心员工的生活，用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工，平时要多与员工沟通交流，知道他们在想什么，他们将会做什么，提前做好防范，关键时刻你能帮助他们化解问题，这就是管理。
同时，给员工以示范性的引导，不仅要捕捉员工心思及缺点，又要捕捉员工优秀的思想，激发员工工作的积极性和创造性。更重要的是管理者要和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展示自己的平台，形成团结协作的氛围，让员工感受到家庭的温暖。优秀的团队从来就不是管理出来的，而是互相融合出来的。在这个家庭，分工不分家，有福同享，有苦同担，不是纵容，而是要严格管与教，绝不能以个人感情怠工。在组织活动中，个人的事就是团队的事，团队的事就是大家的事，每位成员的心中要有这个意识。对待每个人、每件事都要认真负责，只要能做到这些，组建一支优秀的队伍并不难，团队有凝聚力就是很自然的事情。（二）步骤二：选领袖
无论是在企业中还是经销商组织中，大到一个企业的集体，小到一个个职能部门，或者是一个独立的工作小组，要想组织紧密、凝聚有力，队伍中的每位成员都要拥有自信心和较高的忠诚度，选出一位大家都认可的魅力领袖就非常重要。
那么这位领袖应该具备哪些综合素养呢？
首先是人品。作为领导者，人品必须是第一位的。特别是优秀的人才更要拥有良好的品格，才可以让团队成员众望所归，才可以成为团队的精神领袖，才可以带领团队克服困难，才敢于挑战一个又一个困难，创造一个又一个成功。比如，大家比较熟悉的历史故事，在历史上最典型的代表就是三国时期的刘备，就是因为其具备了超乎常人的人格魅力，从而吸引了一批又一批英雄人才，组建了非常优秀的团队，攻无不克，战无不胜。
其次是能力。要想保证组织队伍的凝聚力，让队员们在一个有效的组织平台上心甘情愿、心平气和地工作，那么这个企业或者组织优选出来的全体队员都认可的团队责任人，一定是具备某一种专长，也就是要有超出常人的处事能力，这种能力必然带来突出的成绩。因此，作为一个组织的领导人，只有在能力、业绩上突出，而不是在学历上超越下属，队员们才能心服口服，才能大大地减少或者高概率避免出现不应有的内讧或者内耗，使得下属能够安心地工作与处事。
在现实生活中，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，是从低层到高层实干成长起来的。其次是战略领导。作为一个团队领导者，如果仅依靠组织授予的职权来去管理这个团队，一般都会治标不治本。因为组织授权是队伍建设与队伍管理的基础，但一个好的组织领导不能一直依靠授权，只有通过真正魅力“领导”的方式，也就是通过提升个人内在修炼出来的涵养，展现自己的严于律己、率先垂范等人格魅力，才能屏弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化管理的弊端。
娃哈哈集团宗庆后，经过30年打造出中国饮品最有影响力和行业说服力第一品牌，凭什么？依靠的就是他的团队，就是他一年几乎无休奔波在市场上的勤劳。由于他的勤奋，影响了大家的勤奋，由于他的节俭，大家也跟着节俭，从而创造了中国企业史上饮品首富的奇迹，也创造了整个集团只有董事长没有总经理，一人领导几万人队伍的神话。
三、培养优秀队伍的几个办法
队伍建设是一个长期的系统工程，企业组织必须有一个大家信得过的优秀领导，在其指引、带动下，制定出企业未来发展的愿景和使命，为组织制定出清晰、具有可操作性的奋斗目标。因此，要组建出一支优秀的队伍，寻找具有互补类型的队伍成员，再通过合理的激励考核和系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗群体。这样的企业组织才能战无不胜，才能产生“核聚变”效应，才能在激烈的竞争中抢夺更多的市场份额，才能创造出非凡的奇迹。因此，组建一个优秀高效率的团队，需要培养以下几个方面的特质。（一）树立共同的愿景
衡量一支组织队伍是否一起走得远、走得久，可依据这个队伍是否有共同的愿景，也可以说成是团队组织的信念。唯有信念才能让团队成员同舟共济，这就是共同的事业愿景。
首先，找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人在世上走一遭，就算不求名不求利，也总得留下点儿什么。一个不了解也找不到自己活着的理由的人，犹如行尸走肉一般，空虚度一生。因此，要想使组织队伍中的每一位成员都同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在某个阶段内，给组织、社会、世界留下点儿什么。
比如，蒙牛在内蒙古自治区的路牌广告语就是公司的愿景——“我们永远跟第一名学习”。广告用语很谦虚，意思就是我不做第一只做第二；华为公司的愿景——“丰富人们的沟通和生活”；微软公司的愿景——“让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件”；娃哈哈宗庆后的愿景——“打造世界顶级饮料品牌”；中国移动通信的愿景——“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。
其次，如何实现企业愿景的组织分工与责任。为了能够快速达成组织的事业愿景或者使命，每一位团队成员都要有详细的组织分工，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]