作者：悦扬,李殿波,余雪梅
出版社：机械工业出版社
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企业经验萃取与案例开发试读：
前言
打造企业知识力
过去，我们把不识字的人称为“文盲”，而现在，知识更新迭代的速度之快，使“文盲”的界定标准也随之改变了：如果我们不能与时俱进地学习的话，昨天我们还抱着大学文凭吃饭，今天可能我们就已经沦为“新时代的文盲”了！未来拼的是企业的知识力
著名未来学家、当今最具影响力的社会思想家阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler，1928.10.8—2016.6.27）在他的第三本著作《权力的转移》一书中分析得出：“人类历史上权力的来源已经从暴力、财富转移到知识，知识将颠覆全球的权力格局。”后来，又在他的第四本著作《财富的革命》中指出：“美国和无数其他国家正在向高智商的‘知识经济’过渡，知识在财富创造过程中即将越来越重要，知识的运用影响着我们获取和分配财富。”
他的预言大部分都已成真或者正在成真，我们现在看到的有价值的工作都是需要知识的工作，我们看到的有竞争力的企业都是紧跟知识的大潮，不断累积知识、整合知识和勇于创新的企业。
知识资源已成为企业核心竞争力中至关重要的元素，并且将越来越重要，而我们的企业是否具备了这样的资源呢？如何管理哲学知识资源呢？我想，这将成为“知识经济”时代每一个企业都需要思考的重要议题。显性知识和隐性知识
谈到知识，不可避免地要谈到知识的两种类型：显性知识和隐性知识。
显性知识是指“能明确表达的知识”，是可以通过语言表达、文字记录和传播的知识，能够以语言、视觉、模型以及其他表述方式加以组织，并能够与他人展开交流。显性知识容易被人们学习。
隐性知识是高度个性而且难以格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。它存在于人的头脑中，不可编码，很难用文字的形式记录，难以转移，很多时候它只可意会不可言传。
我们来看一个生活中的小场景：
一次聚会，某位女士的到来引起了我们的赞叹：“哇！她好优雅！”我们为何会得出这样的结论呢？依据的是什么知识呢？
是的，我们感觉一位女士的优雅，用的是隐性知识。如果我们在人群中找出我们感觉优雅的100位女士，然后逐一分析，到底是她们的什么方面（着装、举止）让我们感觉她们很优雅。我们可以由此得出一个优雅女性的大致标准，譬如：妆容精致、着装合体且庄重、服饰少而精、举止端庄有礼、声音温柔而动听……而这些就是显性知识。知识管理从被漠视到被重视
著名咨询顾问公司Delphi Group的调查显示，企业中一部分知识（42％）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外52％是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。
直到近几年，华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型组织建设对打造华为的核心竞争力起到了重大的作用。大家终于认识到企业知识管理的重要性，各大企业不约而同地掀起了经验萃取、知识管理的热潮。
企业的知识管理是个大议题，需要科学的管理方法和工具来支撑，目前在国际上，大家一致认为研究最深的是日本的管理大师野中郁次郎的SECI模型。野中郁次郎的知识管理SECI模型
野中郁次郎在《创新求胜》（The Knowledge-Creating Company）一书中提出了著名的组织知识创造的SECI模型。他说道：“在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间是互相作用、互相转化的。”（见下图）
SECI模型指出：组织知识创造的过程是一个动态循环的过程，这个过程由四种模式组成，即潜移默化（socialization）、外部明示（externalization）、汇总组合（combination）和内部升华（internalization）。
潜移默化“潜移默化”是知识形成的过程。
它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。
例如：①在工作中，员工通过与客户的互动，获得了“如何获得客户信任”的经验，这是隐性知识。
②在工作中，某员工看到同事通过与客户的互动获得了客户的信任，于是，他也得到了相关经验，这也是隐性知识。
外部明示“外部明示”是知识“生产”的过程。
它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，也就是我们说的萃取的过程。这是知识创造过程中至关重要的环节。
汇总组合“汇总组合”是知识管理的过程。
它是一个将各种可能呈现碎片化的显性知识进行组合化和系统化，并传播给组织成员的过程。
内部升华“内部升华”是知识内化的过程。
即通过“汇总组合”产生的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。这就是内部升华。
SECI模型准确地揭示了知识生产的起点与终点，为企业的知识管理指明了清晰的方向，尤其是对企业内部形成的隐性知识的生产和管理，为企业提供了切实可行的操作依据。
但是，如何通过实际操作使SECI模型在企业中，尤其是在中国企业中发挥它的效果呢？这是想要开始进行知识管理的企业首先要面对的问题。为什么要写这本书
我们欣喜地看到知识管理正被越来越多的企业重视，并将之提上工作议程。但是，在这几年的实践中，我们也看到了很多企业在进行知识管理时所走的误区。
比如：有些企业花大价钱引进了知识管理的系统平台，然后要求每个部门每个月必须上交一定数量的知识成果。此举引起了员工的反感，重压之下，大家勉强交了任务。半年后，知识管理平台上已经有数量可观的成果，却极少有员工去学习，知识库变成了垃圾库。
还有，在这几年帮助企业操作经验萃取项目的过程中，我们发现，大部分参与项目的成员比较无奈，他们觉得这是工作以外的事情，企业也没有什么奖励。有些人不愿意分享经验，担心将宝贵的经验分享出来，自己就没有了竞争力，害怕自己的利益会受到影响。
看得出来，在知识的萃取和管理上，很多企业还是“摸着石头过河”，很多企业重硬件轻软件、重结果轻过程、重数量轻质量，这些都造成了企业在知识萃取和管理上的混沌状态。
这让我们萌生了写此书的想法，我们想通过这本书，将我们在协助企业内部经验萃取和知识管理上的一些实践和大家分享，让更多的企业能通过书中内容找到相应的实践参考并从中获益。如何使用这本书
本书分为三个部分。
第一部分是经验萃取篇。里面的方法论能有效地帮助企业将员工身上的隐性知识（经验）萃取转化为显性知识。由铭师坊TTT研究院副院长悦扬老师执笔。
第二部分是案例开发与编写篇。针对目前大家关注的如何将经验通过案例呈现给员工展开分享。由拥有多年顾问经验的铭师坊专职讲师余雪梅老师执笔。
第三部分是平安大学的应用实践篇。是由平安大学案例中心原主任李殿波老师执笔，主要针对平安这几年在经验萃取、案例开发及推广领域的一些优秀做法展开分享，给予企业在操作经验萃取和案例开发过程中一些方法借鉴。
本书中既有方法论，又有大量的举例和实例参考，还设计了一些互动练习，帮助读者在读此书时既能收获知识，又能参与进来，学得不累，学得有效。
诚挚地感谢我们曾服务过的客户对本书的支持，允许我们在本书中分享他们的案例。
诚挚地感谢铭师坊的领航者金才兵老师对我们研发工作的支持。
愿以此书与大家结缘，成为朋友。让我们共同打造企业的知识力！悦扬 李殿波 余雪梅第一部分经验萃取篇第1章值得重视的企业内部经验
本章要点
·什么是经验
·经验的价值
·经验形成的两条途径
·经验的分类什么是经验“经验”这个词，大家都不陌生，但是，如何来定义“经验”呢？我们来看看以下场景：
远古时代的男人，每天都要出门打猎，以此来养活一家人。某一天，某“当家男”大勇勤劳地出门去打猎，他找了半天，终于在旷野上看到了一只肥硕的大灰兔，大勇想：“今天的晚餐终于有着落了！”于是，大勇悄悄走近大灰兔，趁大灰兔低头吃草的时候，以迅雷不及掩耳之势扑上去，他弓起的身子已经围住灰兔了，他的手也摸到灰兔的皮毛了，眼看猎物即将到手！可是，远古时代的灰兔也好灵活啊！它使出浑身的力量，顺利地挣脱出来。大勇急了，到手的兔子不能就这么跑了啊！怎么办呢？情急之中，大勇用余光扫到旁边有根手臂粗的枯树枝，大勇想都没想抄起这根树枝就朝灰兔打下去，可怜的灰兔晕过去了，大勇终于顺利地捕获了猎物，一家人的丰盛晚餐有了！
大家想想，大勇第二天再出门打猎时，他会怎么做呢？当然是带上一根树枝！
从以上场景中，我们会发现，经验是在实践中得出的。我们的老祖宗在不断的生活实践中，给我们留下了很多宝贵的生活经验，比如：
如果你流鼻血了，只要将双手中指互相勾住，在数十秒内流血即可止住。
如果你与人交往，要记住“人不可貌相”。
如果开始组建家庭，老人会告诉你“一家之计在于和，一生之计在于勤”。
……
以上这些，都是老祖宗给我们留下的生活经验。
与爱因斯坦、史怀哲、罗素齐名的英国著名的哲学家、历史学家阿诺德·约瑟夫·汤因比曾经就这个话题这样说：“经验，制造一切未来；经验，是所有过去的成果。”
如果要给经验一个定义的话，百度词条上是这样解释的：在哲学上，“经验”指人们在同客观事物直接接触的过程中通过感觉器官获得的关于客观事物的现象和外部联系的认识；辩证唯物主义认为，经验是在社会实践中产生的，是客观事物在人们头脑中的反映，是认识的开端，但经验有待于深化，有待上升到理论；在日常生活中，经验指对感性经验所进行的概括总结，或指直接接触客观事物的过程。
如果将以上内容进行提炼，我们可以得出：
经验是人们从生活中多次实践中得到的知识或技能。经验是可以模仿并且复制的。经验有待于深化，有待上升到理论。经验的价值
在职场上，经验的多少是衡量一个人价值的重要指标之一。有一个故事很到位地呈现了经验的重要性。
经验的价值［斯里兰卡］兰贾恩·古纳瓦德纳 著闻春国 译
一艘巨轮因发动机出现故障，在一望无际的大海里抛锚了。船主接二连三地请来几位专家，然而没有一位专家能够准确地知道问题所在。
后来，他们请来了一位从小就在船上从事机械维修的老技师。一到船上，老技师便立即投身于工作中，将发动机从上到下仔仔细细地检查了一遍。两位船主站在一边观看，希望这位老技师能够解决他们的燃眉之急。
检查完毕后，老技师从他的工具包里拿出了一把小锤子，他轻轻地敲了敲什么东西，而后，发动机忽然神奇地启动起来了。老技师小心翼翼地把锤子拿开，终于将这台发动机修好了！这艘巨轮最后安全地抵达了目的地。
一个星期过后，船主收到了这位老技师开出的1万美元的账单。“什么？1万美元！”船主失声叫了起来，“他几乎什么都没做，只是用锤子敲了敲！”于是，他们给老技师写了一张便条，上面写道：“请给我们列出一份详细的清单。”
这位老技师很快寄来了一份清单——用锤子敲击：2美元；知道在哪里敲击：9998美元。
这就是经验的价值。
工作中，这样的场景比比皆是。
场景一：在生产车间解决设备故障
没经验的员工是这么做的：花了近一个小时，将整个设备完整地检查了一次，还是没有找到故障的原因，一筹莫展。
有经验的员工是这么做的：询问操作设备的同事设备故障时的现象（看到什么状况？听到什么声音？），然后打开设备的其中一个部分，拿出检测仪器迅速做完检测，立即得出故障原因，然后用10分钟快速地更换了某个零件。故障修好了！
场景二：领导要求做一个策划案
没经验的人是这么做的：到网上搜资料，看看有没有类似的策划案参考，再结合一些自己的想法，然后拼拼凑凑整合成一个策划案。
有经验的员工是这么做的：先了解相关信息（客户需求、公司的资源、市场的相关情况、竞争品牌的相关信息），然后针对这些资料进行分析，寻找策划的切入点。有了想法后，做了几个不同版本的策划方案，以供领导参考决策。
场景三：在银行网点做营销
没经验的员工是这么做的：鼓起勇气，按照公司培训时所教的方法向网点的某客户发起了“攻势”，结果客户完全不像培训中的“客户”那样按常理出牌，三句话就把他撂在一边了。
有经验的员工是这么做的：热情地帮助一位客户到自助终端办理业务，并很快和客户快乐地聊起天来，在聊天的过程中，他很自然地介绍起一款理财产品，引起了客户的兴趣，并成功完成了销售。
从以上场景中就可以看出来，有经验的员工在企业内是领导器重、同事尊重的人，经验是他们的核心竞争力，也是他们打造自己职场价值必需的要素。那么，他们这些宝贵的经验是怎么得来的呢？经验形成的两条途径
经验是人们通过多次的实践得到的，我们在实践过程中，可能会因为在从事某项工作或完成某项任务时因为应用了一些方法和技巧，而能胜任此项工作或者是完成此项任务。在这里，经验的形成来自一次次的最佳实践。但是，我们在实践的过程中，也有可能是因为从事某项工作不顺利或完成某项任务结果失败了，而通过对整个过程进行复盘总结，提炼出一些导致失败的错误点，以使以后再从事此工作或完成此任务时能避免这些错误，减少失误，提高成功的可能性。在这里，经验的形成来自失败的教训。
唐太宗说的“以古为鉴，可知兴替”，意为：学习古人的经验，可以知道任何事情的发展过程。《晋书》说的“前车之覆轨，后车之明鉴”，意为：先前的失败，可以作为以后的教训。
由此看来，中国人对于经验的传承，从来都不是片面地强调成功经验而对负面教训避讳不谈的。
只传授成功的经验，不传授教训，只会让学习者盲目跟随，遇到困难也不会分析实际情况；而如果只谈教训，却没有成功经验，就会如同下面故事中的猴子，放弃美味的香蕉，可笑又可惜。
从前，有一群猴子被关在笼子里，有一天有人在笼子里挂了一串香蕉，香蕉上接通了电流。人走了以后，就有胆大的猴子去摘香蕉，它一碰到香蕉，所有的猴子就被电了。当第二只猴子伸手去摘的时候，所有的猴子又被电了一次。这时，当第三只猴子要去伸手摘香蕉的时候，所有的猴子就会去告诉它，这只香蕉不能摘，有电。反复几次后，猴子们就会得出一个结论，香蕉不能吃，有电。当有一天人们把猴子放出来，给它香蕉吃，但哪怕被饿死，它们也不会去碰。
所以，在企业的经验萃取中，我们不单单要注重企业内成功的最佳实践，也要注重对失败实践的复盘反省。时时总结成功的经验和失败的教训，是支持员工不停进步的“双腿”。缺少任何一条腿，我们都会失去平衡，容易摔跟头。
因此，经验不只包括振奋人心的“过五关斩六将”式成功的最佳实践，也包括无奈的“走麦城”式的负面教训。经验的分类
在企业内，由于工作实践参与人员的不同，可以将经验分为三种类型：个人经验、团队经验和组织经验（见下图）。
个人经验：是指个人在工作实践中累积的经验。在企业内部有很多技术达人、岗位绩优者、管理高手，他们身上蕴含着丰富的工作经验和管理实践，从他们身上萃取出来的宝贵经验，可以推广和复制给普通员工，大大提升组织绩效。比如：
·个人对某故障的识别与解决的方法；
·个人对某产品销售的方法；
·个人对某类服务的技巧。
团队经验：是由一个部门或小组团队为单位，集众人之力，共同实践、合作完成的经验。比如：
·某车间对某生产流程的再造；
·技术小组对某一生产技术的优化、创新；
·市场部门成功举办经销商大会的经验；
·销售部门合作运作某项目的经验。
组织经验：是由一个企业或一个组织在实践过程中沉淀出来的经营或管理的经验。这些组织经验比个人经验、团队经验层次更高、涉及面更广，萃取的是整个组织层面企业战略调整、公司运营发展方面的经验。比如：
·丰田汽车的精益制造体系；
·摩托罗拉创建的六西格玛（摩托罗拉创建，但由GE公司实践并因此流行）。
要点回顾
下面是对本章内容的要点回顾，请完成以下题目。
1．经验是人们从生活中多次实践中得到的知识或技能。（正确/错误）
2．经验是不可以复制的。（正确/错误）
3．经验一定是自己亲身经历过的。（正确/错误）
4．人们的经验一般停留在感性认识上。（正确/错误）
5．经验有待于深化，有待上升到理论。（正确/错误）
6．在职场中，经验是一名员工价值的重要体现。（正确/错误）
7．我们所说的经验都是成功的经验。（正确/错误）
8．经验可以分为个人经验、团队经验和组织经验。（正确/错误）
参考答案
1．正确。
2．错误。经验是可以复制的。
3．错误。经验不一定是自己亲身经历的，我们也可以通过观察别人的经历获得经验。
4．正确。
5．正确。
6．正确。
7．错误。经验包括成功的经验和失败的经验。
8．正确。第2章经验萃取
本章要点
·经验需要被萃取
·经验萃取的价值经验需要被萃取
在我们的身边，有很多工作经验丰富的人，但当我们去向他们取经：“小李，你写得这么好，你是怎么写的呢？”“老刘，你判断机器的故障所在这么厉害，你是怎么做到的啊？”“王姐，你卖理财产品总是卖得那么好，你是怎么卖的呢？”我们会发现，他们就像约定好了似的：“不知道啊，就是这样做的啊！凭感觉……”
哦！不！感觉！感觉真是个看不到、摸不透的东西，我们无法复制！这是令所有企业的人力资源工作者和想要学习他人经验的人在萃取经验时最怕听到的一句话。
可是，这真的是一句大实话！哲学上认为，经验是人们在同客观事物直接接触的过程中，通过感觉器官获得的关于客观事物的现象和外部联系的认识。辩证唯物主义认为，经验是客观事物在人们头脑中的反映，是认识的开端。也就是说，经验是一种感性认识。如果要用一张图来表示的话，它就是一个未浮出海面的冰山，还是隐性的经验（见下图）。
所以，如果要将企业中有经验的员工身上的经验复制给别的员工的话，就需要把经验萃取出来，形成显性的智慧（见下图）。
那么，什么是经验萃取呢？“萃取”一词来自化学，原意指一种提纯技术，后来被培训界引用，用来比喻对经验的提取。所谓经验萃取，是通过一系列有效的方法，对某人或某个团队在特定情境中的表现进行分析和总结，通过解构和重构，得出一套易学、易记、易模仿和掌握、易操作的标准化模式，以达到对表现的有效复制、反省和传承。经验萃取的价值
1．对经验萃取者的价值
200多年以前，英国批判现实主义小说家狄更斯在他的著作《双城记》第一段中这样写道：
这是最好的时代，这是最坏的时代，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱。
狄更斯曾经说过的这句话即使在当今时代也依然时髦。
在这个信息“爆炸”的时代，我们可以轻松地通过搜索引擎获取信息，互联网上的信息真的只有你想不到的，没有你找不到的。《中国报业》在2011年第5期杂志上就刊登了一篇关于信息过载的文章，里面写道：
一项新的研究表明，目前我们每人每天接收到的信息量相当于174份报纸。互联网、24小时电视节目和手机的发展，意味着我们现在每天获得的信息量是1986年的5倍。但当这些与我们通过电子邮件、微博、社交网站和短信制造出来的巨量信息相比时，立刻就显得微不足道了。
信息“爆炸”带给了我们前所未有的便利，但是也正逐渐“吞噬着人们的注意力，使人们开始‘失去我们的大脑’”。
这种现象在企业培训中确实经常遇到。在我们多年培养企业内训师的经历中，每次培训调研阶段我们都会请企业发一些其内训师未接受培训前所设计的课件给我们评估，在收到的这些课件中，经常出现内训师的“百度课件”，一看就是从网上摘的内容，拼拼凑凑整合一下就成一门课了。通用课程也就算了，关键是很多涉及岗位操作技能的课程也是从一些企业内部的岗位操作手册或者教材上复制拼凑起来的。这些现象很令我们担忧：企业内训课程和外部培训课程的区别在哪里？除了节省成本因素外，更重要的原因在于：内训课程的内容更有针对性，企业开发内部培训课程，需要通过内部培训把一些骨干员工身上重要的、实用性较强的经验和能力提炼出来，进而开发成培训课程，由此便能将这些掌握在少数精英手中的经验和能力沉淀到整个组织中，便于在员工之间实现快速嫁接。可是，这些拼凑起来的课程能达到这样的效果吗？
但是，这种现象层出不穷，确实在某种程度上反映了人们正在“失去我们的大脑”。很多企业中的骨干，我们称之为绩优者，他们明明一身的经验，自己本身就是一个宝藏，他们自己却意识不到，他们很积极地去学习，想进一步提升自己，却把自己的宝藏弃置一边，置之不理，白白浪费了自己最有竞争力的资本。这些人就是站在盲区的绩优者（见下图）。
华为创始人任正非先生非常重视培训，同时他更提倡员工归纳和总结自己的实践经验，他曾说：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。你自觉地归纳和总结，就会很快地提升自己。”
可以说，经验萃取对萃取者本身来说，收益是巨大的。通过经验萃取的过程对自己的经验进行梳理，将模糊的经验慢慢地清晰呈现。这个过程能提升绩优者的总结能力，并且帮助绩优者站在一个更高的角度对自己的经验进行评价及进行改进的思考。这无疑是个再次学习的过程。当经验被萃取出来，那种感受就像是原本天天放在家里用来垫桌脚的一块石头，通过打磨竟成了一块钻石，那种惊喜是无法形容的。
2．对学习者的价值
我读小学时成绩一直很优秀，每次考试排名绝不会在前三名之外，但是小学结束，升入初中，形势大变。我依然像小学阶段一样，非常认真和勤奋，但是面对小学从未接触过的化学、物理学科，一下子就迷糊了，完全找不到学习的方法。不管我怎么努力和勤奋，都感觉大脑像一团糨糊似的，找不到方向。那时的我多么渴望有一位老师能引导我，或者是有一位同学能帮助我，可是很遗憾，我没有遇到这样的人。于是，我只好一个人在孤单、气馁、懊恼及自我否定中面对这几座学业的“大山”……这段经历使我从此偏科很严重，文科非常好，理科非常烂。
当我进入职场时，升初中的感受又开始出现了，面对一个个产品名称和各种销售场景，从来没有做过销售的我再次陷入了无助当中。庆幸的是，在迷惘和苦闷中的我遇到了一位好同事，她不仅教我如何熟悉工作，并且将她的一些工作经验无私地分享给了我，带着我一起跑市场、见客户，给我讲她如何与客户建立关系。这使“菜鸟”的我迅速地找到方向，她分享给我的经验使我少走了不少弯路。我迅速地胜任了当时的岗位，并很快获得了领导的赏识。
相信很多人都有过和我一样的经历。确实，在职场中，杰出的员工并不是很多，大多数人是在自己的岗位上平凡而普通的工作着，他们也认真勤恳，但是遗憾的是：他们缺少了一些有效的方法，他们摸到工作诀窍所花的时间比较长，所以做得既累又没有明显的成绩。他们用的是蛮力，就像陷在泥泞中的车，司机一个劲儿地踩油门，但就是使不上劲儿。
幸运如我，遇到一位师父，但是大部分的职场人没有这样的好运气，那怎么办呢？《诗经·小雅·鹤鸣》中说道：“他山之石，可以攻玉。”意为别的山上的石头，能够用来琢磨玉器。以前多用来比喻：别国的贤才可为本国效力。后来多用来比喻：别人的意见和建议能帮助我们改正缺点和不足。
岗位绩优者的工作经验，无疑就是“他山之石”，可以被同岗员工借鉴学习，帮助他们迅速提升岗位胜任能力。这些宝贵的经验无疑是给“陷在泥泞中的车垫了一块拔出泥泞的木板”，并引导其走上了一条通畅的“高速公路”，价值无疑是巨大的。
3．对企业培训管理者的价值
在十几年的培训经历中，我们到过很多企业，遇到过形形色色的课堂和学员，与不同风格的企业培训管理者打过交道。
企业的培训管理人员对我们说：“我们花了这么多钱请老师来培训，可是大家都不珍惜学习的机会！每次培训都要‘求爷爷告奶奶’似的一个个请。好不容易来了，在课程中又一个个有各种理由请假！这培训还怎么搞啊！”
学员对我们说：“工作本身就很忙了，还要来培训，培训本身是好的，我们也需要学习提升，但是，培训内容和我们的需求不匹配，学了很快就忘了。”
这就是“工学矛盾”！
员工渴望企业积极培养，提供给他们一些培训课程，但是又觉得企业提供的大部分培训不接“地气”，没有办法解决存在的实际问题。久而久之，他们开始不认同培训、抗拒培训，并且和培训部门的“工学矛盾”愈演愈烈。对他们来说，实用是衡量培训效果的第一宗旨，“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”就是他们对培训的真实期望。
可是，很明显他们的期望和现实还是有较大落差的。
其实，企业的培训组织者也都看到了这个问题，所以，这些年企业在大力开发内训课程，希望能更符合企业各部门的学习需求。但是，新的问题又产生了，企业组织优秀员工开发出来的内训课程虽然是与工作匹配的，但是大部分课程是照本宣科，并没有太大的含金量。尤其是对企业内已经有一定工作年限的员工而言，他们已经不满足于那些适合新员工听的基础岗位操作知识，他们更希望学到一些实实在在的能解决他们在工作中遇到问题的有效方法。这些需求目前在企业内训中还是无法得到满足。
成年人的学习都是有目的性的。如果企业的培训管理者能引领企业职员挖掘出所在岗位工作的关键环节及常见问题，并有针对性地组织各岗位绩优员工萃取这些关键环节及常见问题的解决方法和经验，将这些经验做成案例、课程，那这就是一个极其吻合成人学习特点的培训切入点。
我们尝试与企业的学习者以及各部门管理者商讨这种做法，在与他们的沟通过程中，当我们一提到“经验萃取”这个词，并提到将萃取出来的经验开发成案例、课程、微课，用多种方式来分享传播经验的时候，几乎所有管理者都“眼睛一亮”。他们非常认同，觉得这是一个能比较有效地解决问题的学习方法，并且渴望企业能快点引进“经验萃取”项目。
从他们的反应中可以看出，围绕“经验萃取”展开的培训课程和案例分享是企业的学员、部门管理者喜闻乐见的学习方式，也是解决“工学矛盾”的一个有效途径。
4．对企业的价值（1）经验萃取能有效降低企业成本。
在生活中，如果要下厨炒菜，有经验的主妇和没经验的主妇炒同一个菜——红烧肉，出来的结果会有什么样的不同呢？
请在以下空格中填入：“有经验”或“没经验”。
______的主妇拿到很少的食材和配料也知道怎么炒；______的主妇问一圈也不知道从何入手。
______的主妇知道怎么样省时、省力，做菜的同时煮了汤，还同时把台面收拾干净了；______的主妇费了半天力气只煮了这一道菜，而且厨房一片狼藉。
______的主妇没有用油，只用了少许糖、酱油、醋，小火焖着就做出了香喷喷的红烧肉；______的主妇用了50克油，大火烧干了水，但味道却没入味，调料太多，导致味道非常糟糕。
我们会发现，有经验的主妇和没经验的主妇不管是在沟通效率，还是在时间效率、经济效益方面，都是不一样的。
同样的道理，在工作中，同一岗位上做同样工作的两个员工，有经验的和没经验的做出来的结果也会有很大的差距，有经验的员工所耗费的成本要低于没有经验的员工。所以，萃取的经验如果能复制给没有经验的员工，就能大大降低企业的成本。（2）经验萃取能快速提升组织绩效。
GE公司前CEO、著名的管理大师、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇先生，是一位强势、果断、高效、有魄力的管理者。GE公司的绩效考核制度在韦尔奇时代，可以用“下猛药”“狠而快”等词语来形容，在这些绩效考核制度当中，360度考核法、活力曲线和C类会议无疑是最有代表性的。
在GE公司的绩效考核中，杰克·韦尔奇一直在寻找一套有效评价组织的方法，后来他找到了一种方法——末位淘汰法则，亦称活力曲线。欲通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，这套绩效管理方法确实产生了很大的作用，被认为是给GE公司带来无限活力的法宝之一（如下图）。GE公司活力曲线
活力曲线是以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工数量为纵轴（由下向上递增）组成。
利用这幅正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面20％的员工（A类）、排在中间70％的员工（B类）和业绩排在后面10％的员工（C类）。
A类员工是业绩优秀、激情满怀、勇于负责、思想开阔的一批员工，他们不仅业绩优秀，而且充满活力，有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。
B类员工是企业员工的主体，人数多，虽然他们工作认真、任劳任怨，但是业绩平平。
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们业绩差，而且工作态度不好，消极、负面影响大。
我们会发现，将员工用以上曲线区分出不同的类别后，人力资源管理方向就清晰了。
请你尝试猜猜GE公司对这三类员工的管理方法是什么（分别在以下横线中填入A、B、C）：
______类员工会获得企业的重视及激励；
______类员工有可能遭到淘汰的危机；
______类员工应该投入大量精力，提高他们的工作水平。
GE公司的做法是给予A类员工极高的薪酬和奖励，很多A类员工将能得到B类员工2～3倍的薪资、奖酬，而且公司会给予A类员工大量的股票期权。GE公司认为，管理者不能在C类员工身上浪费时间，因为这样收效甚微，会浪费企业的资源，所以GE公司的C类员工什么奖励也得不到，通常情况下必须走人。对于B类员工，GE公司认为，他们是企业业务经营成败的关键，每年要确认他们的贡献，并提高其工资，但是同时要投入大量精力提高B类员工的水平，GE公司的部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工。
末位淘汰制在GE公司经过长时间的实践，取得了很好的效果，并被很多其他企业借用，比如华为公司、联想集团、海尔集团、平安金融等，还有为数不少的中小企业。
毋庸置疑，末位淘汰制本身是个双刃剑式的绩效考核机制，强制分布、淘汰末位员工显得过于机械和僵硬，会产生把一些很不错的员工淘汰、降低员工忠诚度、招致员工反感等很多负面的问题。一个没有相应绩效文化基础的企业要实行末位淘汰制，一定要慎之又慎。
但是，GE公司的末位淘汰制将B类员工作为企业重点培养对象是非常科学的，因为这是提高组织绩效最有效的方法。
那么，如何提高B类员工的水平呢？比较直接的、见效快的方式就是将A类员工的经验萃取出来复制给B类员工。也就是说，经验萃取是提高组织绩效的必经之路。（3）经验萃取有利于企业知识管理，让企业传承更到位。
俗话说，“铁打的营盘流水的兵”。兵一批一批地走，但是营盘却坚定不偏移。现在企业的员工流动率非常大，如果按照以上GE公司的活力曲线来看的话，企业内如果流失了A类员工的话，无疑是企业的重大损失，而如果A类员工走的时候，他的优秀经验没有留下来，那更是个巨大的无法弥补的损失！
所以说，经验萃取这件事情本身就是企业在当今竞争态势下必须要做的一件意义重大的人力资源管理工作内容。
经验萃取也是企业知识管理中的一个重要内容。
在企业中，每一名管理者都是其下属的引导者、教练，但是大部分管理者的日常工作就像一名消防员，哪里起火了就去哪里救火，忙得不可分身。但是，有没有可能他们的下属身边都携带着灭火器呢？当出现问题的时候，他自己就可以拿出灭火器来自己救火？
这绝对不是幻想！
从绩优员工身上所萃取的经验是企业知识中最宝贵的一类知识，如果企业能将这些知识收集起来，并有序地进行分类管理，形成一个企业知识宝库。所有岗位的知识、经验都收编在册，就像一个管理有序的图书馆，那么当员工遇到问题的时候，就能马上在这个图书馆里找到对应的知识或是解决问题的方法。这无疑大大节省了管理者的时间成本。
要点回顾
下面是对本章内容的要点回顾，请完成以下题目。
1．经验在人们大脑中普遍的存在状态是（隐性的/显性的）。
2．经验萃取是通过一系列有效的方法对某人或某个团队在特定情境中的表现进行分析和总结，通过解构和重构得出一套易学、易记、易模仿和掌握、易操作的（标准化/非标准化）模式，以达到对表现的有效复制、反省和传承。
3．经验萃取有助于提高萃取者自身的（总结提炼和自省能力/实际操作能力）。
4．经验萃取有助于经验学习者少走弯路甚至不走弯路。（正确/错误）
5．经验萃取能有效降低企业成本。（正确/错误）
参考答案
1．隐性的。
2．标准化。
3．总结提炼和自省能力。
4．正确。
5．正确。第3章定位清晰是企业内部经验萃取的前提
本章要点
·从哪里入手萃取经验
·什么样的经验才更有萃取价值从哪里入手萃取经验
假设公司人力资源部门准备组织一次经验萃取项目，作为此项目的负责人，你准备如何开展这个项目呢？
·请各部门推荐绩优者参与项目；
·在微信公众号推送项目宣传，鼓励各部门的绩优者报名参加；
·了解公司各岗位的相关需求，然后帮助他们梳理需要萃取经验的地图；
·……
以上方式是我们所接触的很多企业HR在组织经验萃取项目时常常用到的方式，在企业资源比较充裕，“不差钱、不差人”的情况下，当然都能起到一定的效果。这正如早些年培训计划的制订，我们也曾聪明地列过像下页表这样的清单，让员工挑选需要的课程，从而锁定培训的方向。
这样的培训计划貌似有章有法，从不同的部门考虑了员工的成长需求，但是这样的培训往往考虑了员工的需求却没有考虑到企业的发展需求。所以，领导动不动就质疑说：“你们做培训的效果在哪里？长久以往，培训部门变成了一个没有价值的部门，培训部门所做的事也无法获得领导的重视。”
萃取经验亦是如此。萃取经验的目的是提炼出企业各岗位的绩优做法，以帮助绩差的员工。所以，它不应该是个盲目的行为，而应该是有计划地部署。正如我们在生活中看到的一个类似现象：如果我们要在某一处矿山挖宝石的话，首先我们一定是要对矿山进行整体勘探，以确定偌大的矿山中到底宝石蕴藏在什么地方；然后再部署挖掘计划，最后再开始进行挖掘。
那么，在企业中，我们到底该如何勘探到经验的所在位置呢？常见的有以下两种做法。（1）从差距下手。
前面在分享GE公司的活力曲线时，我们提到，只要将业绩靠前的A类绩优者的经验复制给业绩居中的B类员工就能迅速提升组织绩效。所以，要萃取经验首先要找到A类绩优者和B类居中者之间的差距，这样就能迅速锁定经验萃取的范围。我们可以通过岗位工作分析来解析出岗位的典型工作任务及相关工作流程或工作内容的具体细节，然后在此基础上来分析A类绩优者和B类绩平者的差距，从而初步勘探到经验萃取的大致范围。
比如：某理财经理的典型工作任务就是向客户推荐销售理财产品。根据此任务，我们梳理出此任务的工作流程如下图：
工作流程梳理出来了，我们就可以针对此流程中的每个节点进行绩优者和绩差者的能力比对，找到其短板，并针对短板的发生概率进行打分评估，确认优先从哪里入手进行萃取（见下表）。
当然，在一个企业中，每个部门、每个岗位、每个工作都蕴藏着相关的经验，如果我们把这些经验比喻为宝石的话，那我们的企业就相当于一座包含丰富宝石的矿山，在这个矿山里，有各种各样的宝石，有些宝石很稀罕贵重，像钻石、红宝石、蓝宝石般价值连城，有些宝
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