作者：张笑恒
出版社：中国商务出版社
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任正非：不死之鸟才能凤凰涅槃试读：
推 荐 序
他说自己很“傻”，但是他创办的华为已经成为世界上顶尖的世界通信公司；
他说他不懂管理，但是今天华为有全世界独创的CEO轮值制度，任何个人不在华为现场，华为几乎都可以不受影响地正常运转；
他说他不懂财务，看不懂财务报表，但是2017年华为实现了全球7×24小时循环结账机制，共享中心“日不落”地循环结账，以支持全球130多个代表处的正常经营；
他说他不需要荣誉，因为对于他来说华为已经够复杂，他要集中精力搞华为；
他说他一贯不是一个低调的人，在某些时候，他乐于夸夸其谈。
他不是小说家却有着天才小说家的非凡想象力，他有着异于常人的预见能力，他在只有一百多位员工的时候，就说要将公司打造成世界第一的公司；在别人认为国内市场都做不完的时候，他已经动员要派最优秀的人才开拓海外市场；在2003年摩托罗拉收购案取消后，他就告诉员工：“迟早我们要与美国相遇的，那我们要做好和美国在‘山顶’上交锋，做好一切准备！”
他不是文学家却有着文学家一样的奇思妙想、笔下生花，在华为内部的心声社群，写下了数百篇的讲话，如果你仔细阅读下来，一定会受益终身。从1994年的英雄崛起、1995年的励精图治、1996年的集体辞职、1997年的找寻师父、1998年的穿美国鞋、1999年的走出混沌、2000年的自我批判、2001年的海外出征、2002年的劫后余生、2003年的版权之战、2004年的西欧突围、2005年的土地和平、2006年的收购港湾、2007年的敢于胜利、2008年的奋斗为本、2009年的灰度哲学、2010年的直面媒体、2011年的轮值开道、2012年的挪亚方舟、2013年的力出一孔、2014年的蓝血十杰、2015年的战略预备、2016年的针尖战略、2017年的云华未来……多年来，任正非都把自己的所思、所想、所悟化为文字放在网上，全部公开。正如他自己所说，自己乐于交流与分享。我们可以清晰地看到，任正非对公司的未来的发展、公司内部的管理与协调平衡做了充分的规划与准备，从而使公司能够踩对时代的步伐，甚至引领时代的步伐。但是这些似乎都无法让所有人看到他的魅力与闪闪发光之处。
但好像一切都是那么突然，2018年12月，华为副董事长、首席财务官孟晚舟在加拿大转机被迫滞留加拿大后，任正非终于借由这样的偶然事件直面媒体和大众。
在女儿危急时刻，他首先展现出父亲伟岸的一面。就好像遥远的1982年，他本来可以转业去一个军事科学基地，但为了更好地陪伴女儿，他转业到了深圳南油集团。
中美贸易摩擦，美国以如此大的决心打击华为，甚至不惜羁押他疼爱的大女儿作为砝码。虽然他并没有想到会这样。
但他直面危机和困境，把每一次危机看作自己成长的契机！就如他自己所说：“华为还没有成功，只是在成长。”
自2019年年初以来，任正非持续刷屏。
我们了解到：原来不知不觉中，随着中国梦的生长，华为已经早就在人才问题上做到了与世界同步，甚至更进步。华为在全球跟300多所大学、900多所机构合作，华为至少有700多名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、6万多名高级工程师和工程师……华为不仅仅是任正非一个人在奋斗，而是一个伟大的团队和集群在奋斗。
多年来，任正非的无私与广阔的胸怀让华为成为一个了不起的公司。
1．学习与创新
任正非从小就被父母严格要求与熏陶，养成了自律自强的学习能力。他意识到，只有学习能力超强才能创新，因为创新无不建立在对过往的了解及清晰的判断上。在任正非自身的影响下，多年来，华为公司坚持创新并且在进行有效的创新。
2．理想与务实
任正非有底气地说：“我们只为理想而奋斗。”因为任正非多年前就认清楚了资本及资本家的本质，所以多年来他就把每年收入的10%用于科研。正因为如此，任正非才有今天这样的底气，为理想而奋斗的底气。任正非还是一个非常务实的人，他说面子不值钱、他说订单最重要、他说荣誉不重要。他说：“干一行爱一行，爱一行干一行。”
3．信仰与文化
任正非强调自己是一名共产党员，有为人民服务的自觉意识。华为处处为客户着想，倾听客户的意见和建议，从而赢得今天的市场。他深刻地明白：做产品必须好到让客户不得不买的水平与境界。同时，华为自诞生以来，就在努力建设自己的企业文化，任正非知道，只有自强，才会生生不息。
4．坚持与灵活
任正非坚持华为不上市，自己仅占1%多的股份。他不断声明：自己的家人都不会接班，因为华为公司有自己的生命属性，华为并不是个人的。同时，他又是灵活的，他从善如流、善于自我批评。所以在危机来临时刻，他才会临危不惧。
在面对美国禁令下达后，任正非发表了一篇题为“极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一”的讲话。而他，任正非正在做的事情就是在黑暗中，用自己的心点亮光，带着华为公司继续前进，继续为理想而奋斗！正如他自己所说，华为是一只烧不死的鸟，就像凤凰都是从浴火重生而来的。
刘睿铭
2019年7月19日
第一章
低调的哲学，地低成海，人低成王
1．像海绵一样，善于吸收一切能够吸收的优点
任正非说：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取，他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。”
任正非认为，能直言不讳地指出你缺点的人是你的大贵人，批评和意见是一种“忠言逆耳”，真正做到“拉下脸”去批评一个人、一件事，是对被批评者的信任和寄予期待，整天在你跟前奉承、时常把你吹上天的人，往往才是真正在看你笑话的人。这是任正非行事的准则，也是任正非对公司高管的基本要求。
2019年5月21日，在华为深圳总部，任正非接受多家媒体采访时说，在华为内部有一个心声社区，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部会去看看骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查，再看看前三年的业绩，业绩也很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体的问题，培训他、锻炼他，也就是给他一个到总参谋部“洗澡”的机会，半年以后把他放下去，这种种子将来迟早是要当领导的。总说我们好的人，反而会麻痹我们的，因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的，我们要对具体问题具体分析。如果没有自我批判精神，我们就不可能活到今天。
2015年4月，任正非在2015年市场工作会议上的讲话曝光。在讲话中，任正非又一次强调，华为想要获得持续成功，必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。因为在互联网时代，信息的透明度更高，只有企业的大脑能保持一种开放的心态，虚心接受来自各方面的批评，公司才能更加健康地发展。
任正非的这种要善于听取他人批评的思想落实得也很到位。2014年5月在微博上，当时华为荣耀总裁刘江峰转发了一条网友对荣耀的质疑，一个叫“曾韬2012”的网友（实为业内意见领袖）说：“荣耀本来是针对中低收入的青年和学生用户，主打高性价比，采用互联网营销模式，但荣耀现在又陷入了机海战术，新机推出频率过快，机型过多。再这样玩下去，好端端的荣耀品牌将被毁掉！”
刘江峰当时就回复说“忠言逆耳，警钟长鸣”，他针对这名网友解释说：“荣耀绝不是以性价比为主要诉求的品牌，荣耀承载的是华为消费者BG从一个硬件公司向软件公司转型和拥抱移动互联网的战略任务，从以产品为中心转向以用户为中心；我们在乎的，不是什么500强，也不是我们的对手如何，而是追求消费者对荣耀品牌的喜爱。”
刘江峰为荣耀而辩护，但同时又回应了外界对华为荣耀的质疑，说明了荣耀在华为的使命，消除了广大消费者对荣耀的误解，守护了荣耀的尊严。试想一下，如果作为华为荣耀的高管，没有听取外界对荣耀的质疑声，对外界的质疑充耳不闻，只是一味地按照自己的想法去做，这样华为荣耀的口碑一定会大打折扣。可以说，华为荣耀有今天的好成绩，与华为荣耀的高管认真听取外界的批评并勇于改正的态度是密不可分的。
然而，有些企业家在被他人批评的时候只会寻找各种借口，可能是觉得事情太小或碍于面子，从不听取他人的意见，也不肯承认自己的错误，所以他们很容易被淘汰出局。
华为在三十多年的摸爬滚打之中，形成了自己一套独有独特的管理制度。其中批评与自我批评在公司上上下下都行之有效，且不仅仅适用于外界对华为的意见与建议，也适用华为每一个人。任正非就多次说过：“我唯一的优点就是知错能改，没有面子观，善于反省、反思，就像一块海绵，善于将别人的优点长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。民主的时候比较多，愿意听大家的意见。只有我自己知道，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……”
可以说，任正非说这番话，很好地彰显了其低调的行事风格。众所周知，任正非曾经作为最年轻的军队代表参加过全国科学大会啊！
任正非也多次说过：“我知识底蕴不够，也不够聪明，但我容得下优秀员工与我一起工作，与他们在一起我也被熏陶优秀。”“我的性格就像海绵一样，善于吸收他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”
管理学之父彼得·德鲁克说过：“管理的真谛，就是让企业每一个人都敢说真话。”
真话逆耳只“逆”一时，假话入耳则害一世。作为一名优秀的企业家，不仅要鼓励人讲真话，而且要保护讲真话的人不因讲了真话而遭受不公正待遇，要畅通讲真话的各种途径，做到对每一句真话都“真诚相待”，不轻视，不敷衍，哪怕讲错了，但只要说的是真话就不应该追究。唯此，才能营造一个讲真话的良好氛围，使人人敢于讲真话，对讲真话无后顾之忧，这样的企业想不发展都难。
2．求助没有什么不光彩，做不好事才不光彩
2015年，任正非修订了华为的《致新员工书》，“求助没有什么不光彩的”，“不怕做小角色”，“要承受得起做好事仍受委屈”，继续发扬着华为脚踏实地、求真务实的企业文化。
在《致新员工书》中任正非说到，公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。任正非希望每一位员工都能成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，又给予他人支援。这样一来，公司的员工就能充分地利用公司资源，就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，从而快速进入角色，快速成长。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。
说到求助于人，在华为做得最好的非任正非莫属了。在华为，企业发展不靠个人英雄，而是靠优良组织的协作能力和不断学习的能力。因此，任正非面对华为这样规模庞大、组织多样、产业遍布全世界的大公司来说，要着手改革就要求助高级“导师”。
比如，任正非去美国“取经”，求来了国际商业机器公司（IBM）管理之道；向德国企业学习，求得了“教练型的沟通”的管理方法；虚心向日本的“经营之圣”稻盛和夫请教“阿米巴经营模式”。
简单来说，“阿米巴经营模式”是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念模式。用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考、决策和行动，自主经营。
稻盛和夫运用“阿米巴经营模式”缔造世界两家500强，安全度过5次金融危机，保持了40年从未亏损的奇迹，如接收倒闭破产退市的日本航空公司，让其一年时间扭亏为盈，成为亚洲最赢利的航空公司。
任正非非常仰慕稻盛和夫的经营管理之道，在与稻盛和夫交流之后，任正非决定更加彻底地砸掉部门墙，同时还寻求解决华为自身脆弱的问题和进行动态管理的好方法。在任正非的倡导下，华为公司形成了面向客户的小组团队经营单元；向基层释放更大权力；员工普遍持股，每个人都是老板等变革措施，与“阿米巴经营模式”中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等有很多异曲同工之处。
如今，华为发展成为世界级顶尖企业，作为华为老总的任正非依然在孜孜不倦地向先进、有创造力的企业虚心学习，认真请教。
在达沃斯论坛上，任正非谦虚地说：“自己首先不懂技术、不懂管理、也不懂财务，我手里提着一桶浆糊。”在任正非看来，自己这一桶浆糊把他和华为18万的员工有机地联系在一起。如果没有任正非宽阔的胸襟和气度、超出常人的远见睿智，就不会团结这么多优秀的人一起并肩战斗。
正是因为任正非的谦虚求学，无论是公司的管理制度上还是公司的利益分配上都形成了华为的独有模式——共同创造价值，共同分享价值，形成了富有战斗力的集群，不为金钱、资本而战斗，为理想、为创新而战斗！
不管做什么工作，虚心求助心态很重要。松下幸之助是日本著名的企业家，他在刚刚做生意时，几乎什么都不懂。例如，开发了一件新产品，他往往不知道该定价多少，于是他常常跑到零售商那里去求教。他认为，向与消费者接触的零售商询问是最好的定价之法。松下幸之助拿出新产品，问消费者或零售商：“像这样的产品可以卖多少钱？”零售商会坦诚地告诉松下幸之助产品的价格，他照着零售商的话去做没出过错。而且那样做不必付学费，也不用伤脑筋，没有比它更划算的了。
企业家应虚心求教他人，这样才能够集思广益，少出错。在现如今的商业互联网时代，人人都想分一杯羹，但如果这个人不懂得怎样求助于人，那他成功的概率就会大打折扣。
如今，无数后富起来的人迫切想要从企业大佬们那里取经，想学习他们创业、创富的成功经验，于是企业大佬们每天会有很多采访，受邀参加各种会议活动，像是“高峰论坛”“圆桌会议”等一系列的活动。年轻企业家可以通过这样的方式来获取“求助”，面子上既过得去，又显得高大上。
总而言之，企业家不管以哪种方式“求助”，一定要以谦卑的态度虚心求教，这样才能获得更大的进步。
3．“我应该是一个埋头苦干的人”
任正非始终如一地坚持把自己的事情做好的态度，认为企业是踏踏实实做起来的，而不是炒作起来的。任正非说：“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质形成的缘由。”如果一个民营企业家，不像任正非这样成熟、这样内敛、这样恰到好处地把握自己，恐怕很难做到低调。
2019年4月12日，在接受在外媒的访谈时，当记者问他为什么拒绝政府想给他颁发的改革开放四十年奖时，任正非对记者侃侃而谈：“你认为出名对我有意义吗？我是一个想出名的人吗？我应该是一个埋头苦干的人。一旦我获奖以后，就要参加很多社会活动，国家和各级政府都要给我光荣。光荣多了，那我就没有时间修改文件了。我还是喜欢把华为做好一些，对我才是最大的实际。把光荣的大红花让给别人，有什么不好呢？大家都知道，我是一个不太重视历史的人，我过去获得过一些光荣，但是我基本都丢光了，根本没有保留什么纪念品。所以，我一门心思往前走，不想停下来去‘戴帽子’拿个奖章。如果我想要得到荣誉的话，那我早就有很多荣誉了。摆一桌子的奖章，能证明我能干吗？能证明我做5G做好了吗？”
任正非这种“摒弃浮躁，不争荣誉”的品质，做一个埋头苦干的人的理念跟他的创业经历也是有一定关系的。像很多白手起家的企业家一样，任正非在农村度过童年，通过考上大学走出大山。那个时候创业太艰苦，中途放弃的人有很多。任正非说，当年是硬着头皮才坚持下来的，即使一开始已经知道电信业“最难干”，因为产品太标准，小公司疲于追赶新标准。任正非多次说过：“不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。我根本跟不上电信发展的速度。”
然后，任正非孤注一掷把所有精力都投放到自主研发上。当时，大部分研究人员都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交换机国内规范的小册子才能开展工作。本应在1993年春节前完成的交换机迟迟没有研发成功，华为面临着资金链断裂的危险。任正非私下对身边人表示，如果C&C08研发失败，他只能跳楼。1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低很多，为华为占领了市场。
任正非的成功很容易被解读成胆识造英雄。但任正非却说，他是因为无知、因为傻才在电信行业里走下去。“我以为电信市场那么大，做一点点能养活我就行了。进来才知道，电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了。”
今天华为已经是世界最知名的通信企业，十余万员工，数千亿元的收入，绝大部分收入来自国外。这个企业里不仅聚集了中国最优秀的通信人才，也聚集了全世界最优势的通信人才。任正非从来都把研发、技术、服务看得比天还大，是用产品赢得了市场和口碑。
同时，任正非这个名字随着华为的雄起，也受到了人们的高度关注。然而任正非并不想因为成为成功的企业家，而被世人戴上种种荣耀的帽子。我们可以发现，任正非从来不去担任一个什么政协委员，担当一个闲职，也不怎么接受采访，不说自己的历史。所以，常人的虚荣和浮华在他面前都如过眼烟云。这一点，中国没有几个企业家能做到。直到2019年中美贸易摩擦，美国处处以打击华为为先，任正非的女儿孟晚舟在加拿大被羁押，任正非才展示在媒体面前，向世界向大众展示一个真实的华为、一个充满细节的任正非。
有人说：“成功的企业家不爱金钱、不爱慕虚荣，他们更爱事业，所以更能成功。”细数那些像任正非一样的成功企业家，如李嘉诚、马化腾、马云，他们不是不舍得花钱，而是有的人依然保持着创业前艰苦朴素、不爱慕虚荣的优良传统。任正非多次说：“社会会越来越富足，但社会也要走向节俭社会。”
在英国，率先为华为埋单的李嘉诚，也是一位节俭至上之人。对于自己的衣服和鞋子是什么牌子，李嘉诚不怎么讲究。皮鞋坏了，李嘉诚觉得扔掉太可惜，他觉得补好了照样可以穿，所以他的皮鞋十双有五双是旧的；西装穿十年八年是平常事。李嘉诚清晨六点起床便投身忙碌的工作之中。他坚持身着蓝色传统西服，佩戴的一块手表仅值26美元。他还喜欢看各种书籍，主要是哲学、政治、经济、中国文化以及新技术方面的书。李嘉诚大约20%的时间花在慈善事业上，已经捐出5亿美元，用于在中国香港、大陆以及美国和英国修建各类学校、医院以及开展医疗研究活动，将来还准备为慈善事业投入更多的精力与资金。
任正非与李嘉诚这种艰苦朴素的生活方式，不但在其公司内部形成了一种艰苦奋斗的良好风气，也为社会中更多的企业家做出了表率作用。在任正非接受彭拜新闻采访中，大家看到任正非用的还是军队的喝水用的大瓷缸子。
所以，想要成为一个优秀的企业家、优秀的管理者，只有从小事做起，从基层做起，才能肩负得起这份责任和义务，才能养成艰苦奋斗的精神，为了目标不断努力。就像任正非所强调的：年轻企业家必须脚踏实地，做到不浮躁、不骄傲，埋头做事，其实成绩并没有想象的那么遥不可及，也并不是只有做出惊天动地的事情才叫做出成绩，平日里努力工作，为公司的发展献计献策就是成绩，它可以是非常小的一件事情，但是也只有做到了才是真正的成功。
4．不自我反省和自我批判，华为就不会走到今天
已经经历三十多年风雨的华为，至今依然保持强劲的发展势头，这和创始人任正非独具风格的管理思想是分不开的。在很多人眼里，任正非是个敢于自我批评的人，他曾当着全体华为员工的面表示：“凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；只有通过自我批判，使干部思想洗涮，心胸开阔了将来才能够经得起别人批评，成就大事业！”
在任正非眼中，华为还只是一个年轻的公司，充满了活力和激情，但也充斥着幼稚和自傲，本身的管理还不规范。任正非认为，华为的员工只有不断地自我批判，才能使华为尽快成熟起来。华为不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要使公司整体核心竞争力得到提升。
在企业的发展过程中，企业家如何持续突破个人的局限性，带领企业突破成长的瓶颈，迈上更高的阶梯？除了组建一个优势互补、战斗力强的经营管理团队外，企业家的自我批判精神十分重要。不得不说在任正非的自我批判意识形成过程中，军队文化对任正非这些年的发展影响很大，尤其是过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻，西点军校校长亨利中将曾在2011年的讲话中说：“美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代，新型军人的时代特点，进行美国军队的组织变革，这是美国过去二十年来一直在进行的事情。”因此，无比富裕的国家，却有一批强悍的不畏生死的军人，这在人类过去历史上也是不多见的。靠的是什么呢？靠的就是亨利中将讲的批判性思维。
这个观点对任正非有很大的震撼和启发作用。这些年来，在《华为人》报、《管理优化》报、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤，为公司全体员工的自我批判，打下了坚实的基础。一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的员工已经快速地成长起来。
任正非在华为坚持长期的自我批判思想，还有一个主要的目的：防止组织“病变”。公司中的每一位员工进入公司时，带来了自己优秀的一面，同时也带来了不良的一面，比如贪婪、狭隘、懒惰、自私等恶习，任正非认为，改变这些恶习就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。同时，任正非也考虑到，随着公司的发展，在许多岗位上公司干部开始变得懒散起来，尤其是一些华为的老员工。如果这样下去公司必将染上“大企业病”，这样一来，企业发展将缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
2008年，轰动一时的“华为集体辞职事件”引发全社会关注。华为连续工作满8年以上（1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职。达成自愿离职共识后，员工统一离职，并在此后的六个月内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后，员工职位和薪水不变，所有离职员工都会得到公司的相应补偿。
华为的这次变革貌似很极端，外界媒体都说任正非是一个激进的革命型商业领袖，但就是在外部看来很激进的变革，在华为内部却显得风平浪静，而且还广泛激起了整个组织的正能量，激励了新人，也重新唤醒了老员工的工作能力。究其成功的原因有很多，但相当重要的一点就是，华为长期进行的自我批判活动。
然而，自我批判说起来容易做起来难，要知道那可是对自己动“手术刀”，是在割自己的“肉”，所以好多企业家考虑到这一点，一直也没有勇气像任正非一样做一次自我批判式的改革。
在任正非这种“自我批判”的思想领导下，华为有关负责团队还专门成立了华为的内部网站心声社区。
在华为心声社区的发展过程中，任正非曾遇到过这样一件事情：心声社区的负责人找任正非，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。任正非说：“好啊，那你查吧。”心声社区的负责人查的时候，发现这名“胆大包天”的“员工”正是任正非本人。后来任正非强调：“在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作‘透明的玻璃社区’，华为的高管要根据上面的问题，时常自我批判，不断提升自己。”
在中国的企业家中，很少有像任正非这样鼓励开放像心声社区这样言论自由的平台，在这个平台上，华为的任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手画脚，有时批评得很尖锐、很刺耳。这种广泛参与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，同时也让员工心中的不满、怨气得到了宣泄。
5．心存谦卑，海纳百川
曾经有人问一位在教会事奉了几十年的老信徒，哪种美德是最难得的呢？老信徒说：“存心谦卑，各人看别人比自己强。”这一件事最难，许多圣徒总是以为自己最圣洁，或是以为自己所传的信息最好、最合乎真理。
老信徒口中的“谦卑”，在如今的企业界也是最为稀缺的，因为许多企业家想到自己获得的成绩，都有种居高自傲的“情怀”，都希望被别人高看。然而我们也知道，在如今知名的大企业中，没有哪一个企业家会因为一点点成绩而“飞扬跋扈”，像华为总裁任正非、松下创始人松下新之助、长江实业有限公司董事长李嘉诚等，他们平时处世的态度都是非常谦卑，从来不觉得自己比别人强。
目前，细数业界大佬中最低调、最谦卑、最伟大的，十个人估计得有八个人把答案锁定为华为老总任正非。任正非对此也解释过：“老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名不副实。我不是为了抬高自己，而隐起来；并不像大家想象的什么都有，其实我不懂技术，不懂财务，也不懂管理，所以避免抛头露面。真正聪明的是十三万员工，感谢客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”
任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调，他的知识并不是最丰富的。相比个人力量，任正非更相信外部的力量，并懂得借助外部智慧的力量。因为他知道，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，在知识爆炸的时代更是如此。
1997年之后，华为取得了些成绩，然而公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都想显示出他们的实力，公司该往何处去，不得要领。于是任正非请中国人民大学的教授们，一起讨论一个基本法，以集聚大家发散性的思维，经过多番讨论，不知不觉中“群雄割据”的局面就无声无息了。从此，开始形成了所谓的华为企业文化。
任正非还借助当时比华为更强大企业的管理制度，引入了轮值主席制度。由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。每个轮值CEO在轮值期间奋力地牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，避免问题累积过多无法解决。任正非说：“这比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。”
任正非总是怀揣着一颗谦卑的心去学习。任正非曾这样说过：“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被绑着、架着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。”他还说：“这些年来进步最大的是我，从一个土民，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”
春兰秋菊，各有所长。每座山有每座山的风景，每个人更有每个人的长处。企业家也如此。作为一名企业家万万不可狂妄自大、目中无人，更不能以狭隘的心胸和目光随意把别人看“扁”。常言道：“三人行必有我师。”从古到今，凡是有能有耐的强者，无不是以“学生”的身份为人处世的。无数经验和教训证明，只有知己知彼、以谦卑的态度去对待别人，才有可能取长补短，不断地完善自己的思想品质和生存技能，才能在风云变幻的商业界中有所作为。
看自己的短处、看别人的长处，这正是任正非谦卑的精髓所在。在我们的印象中，华为的技术很厉害，但任正非却不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是人尽皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。
6．自我改造多少，就可以成就多少
2019年6月17日，任正非在对话美国思想家乔治·吉尔德和尼古拉斯·尼葛洛庞帝说道：“这两年，我们要进行很多版本的切换，这么多版本切换需要时间，而且需要一个磨合，需要一个时间的检验。当我们走完这一步，我们会变得更强大。没有想到美国打击我们的决心如此之大。”但是任正非很自信地说道：“因为我们很坚强，我们是打不死的鸟。”
任正非把危机当作自我改造、自我裂变的机会，把危机当作考验自己实力的时刻。正是美国打击的契机，华为让多年来的备胎有了出头的机会。任正非说：“这些东西阻碍不了我们的前进步伐，2021年我们会重新焕发出勃勃生机。”
多年以前，任正非在饭局上跟朋友讲：“一个人的自我改造多少，就可以成就多少。”结果那个朋友很“排斥”这种说法，并直白地指出希望任正非用“教育”替代“改造”。任正非听后摇了摇头说：“小孩子是张白纸，可以循循善诱，教育导之。而成人很多坏思维已经固化，并且自以为是者众，没有棒喝的‘改造’不能扭转颓势。”
任正非认为，人生需要求得新的知识，理解新的道理，让生活充满新的乐趣，因此要努力去改造自己。这也是任正非对华为全体员工的要求。
刚进入华为的员工都会收到任正非致新员工的一封信，信中透露了任正非对新员工的成长与自我改造过程的关心。
信里面这样写道：“机遇总是偏向于踏踏实实的工作者。您想做专家吗？一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循环渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。……实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后，用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此？……公司在飞速地发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断与我们一同去托起明天的太阳。”
任正非强调，在华为每一名员工都是平等的，华为会为新人提供其所需要的以及华为能够想到的一切资源，但是以后的路还要靠员工自己去努力获得，凭借自己的力量改造自己。一定要脚踏实地做事，认真地学习知识。
无论在任何环境下，要想能带动千万人，首先要完善自身。要向着更高的台阶迈进，这样自身的价值才会得到肯定。改造自身就是严格要求自己，自我改造就是和自己做斗争。改造自己就是思想上的公私大搏斗，改造是让自己有新的观念、新的道德、新的行为、新的规范和新的面貌。
关于自我改造，任正非还曾在公司内部会议上拿老鹰进行形象的举例。任正非说，鸟类最长寿的动物是老鹰，老鹰到了40岁，喙就开始变得越来越长、越来越厚，爪子变得越来越迟钝，身上的羽毛积得越来越厚，飞行起来越来越笨重。这时它有两个选择：一是等死，二是挑战自我。
老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类做得好：第一聪明，第二意志坚定。当40岁到来时，老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区，然后把喙在岩石上来回磕打，最终把自己的喙打掉。过了一段时间，喙稍微硬了一点，又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉，再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉，这时的老鹰变得极其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，带来的是150天之后老鹰的重生，这也叫鸟的换羽期。所以，接着它还可以活30岁。老鹰尚且如此，万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战，在痛苦中自我更新呢？在老鹰自我改造的这一点上，华为人一定要学习。
在现实生活中，很多人一致认为，遇到危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生，他们那种变革创新、危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我改造最难但改造起来的成本却是最低的，正如国际商业机器公司（IBM）前CEO彭明盛所言：“改造当趁好时光。”《华为基本法》就是任正非在华为发展顺畅的时候提出的，可以说《华为基本法》完全是对华为内部的一次自我改造。1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为无论是从市场规模还是员工人数上，都实现了快速地扩张。同时，随着公司的扩大，华为的营销网络与人员管理变得日益复杂。例如，如何使员工了解公司文化，如何培训员工，如何规划公司管理层，如何对人员的业绩进行有效的评价等一系列问题，任正非认为，这些问题如果不加以解决，终将成为华为以后发展的绊脚石。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，再到1998年3月审议通过，历时数年。可以说，《华为基本法》就是华为企业管理文化开始的扣系，华为以此为里程碑，继续吸收了包括国际商业机器公司（IBM）等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想。
任正非在制定基本法的时候，完全没有顾及公司领导与华为在公众心目中的形象，而是毫不保留把问题公开拿出来讨论、解决。正是任正非这种坚持自我改造的决心，完成了公司化蛹为蝶的蜕变，从而成长为中国最优秀的国际化企业之一。
7．即使身在高位，也不忘谦虚
2013年，从华为的销售额超越爱立信那一刻开始，华为就已然登上了全球电信设备商的巅峰，加冕为王。然而任正非并没有感到多高兴，而是诚惶诚恐，他首先想到的是，过度自信会毁了华为。从小在逆境中生长的任正非，深知厄运和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。任正非认为，一旦失去了谨慎、敬畏、居敬、谦卑、包容等品质，华为就会在一夜之间倾倒。
所以，任正非并没有因此而骄傲自满，一直保持着低调的做事方式。在2015年市场工作会议上，任正非表示：“华为全体要清醒地认识到，目前华为还担不起世界领袖的担子。要明白我们不是万能的，过度的自信会毁了我们自己。过度的自信是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法，以及不按合同执行的店大欺客行为。销售团队在与客户交流时，一定不能牛气哄哄的，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。”
日本管理大师稻盛和夫曾说：“任何一个成功的企业家都必须谦虚，如果他不谦虚的话，成功之后他马上会坠落下去。”
现在互联网上流传一篇冯仑写的关于任正非的文章，从中可以看到多年以来的任正非是一个多么谦虚又多么精明务实的人！
冯仑讲到，有一次，任正非邀请了不同的人聚会在北京华为的一个胡同小院里，现场有教育部领导、中关村老领导、党工委领导，还有许多文化人。讨论的不是什么他们想象中“特别大的一件事情”，而是请朋友们帮忙想任正非母校都匀一中的校训！原因是都匀一中要任正非捐款，任正非要求对方必须把校训说清楚了才能捐款，说不清楚请大家一起来想清楚。当场，每一个人都特别兴奋，因为这关系到每一个人对学校对教育的基本态度和理念问题。最后，任正非请大家认真想，写在纸上，认真搜集起来。最终定下来的校训是六个字：第一是立志；第二是崇实；第三是担当。
从这件事情就可以看出，任正非的性格既谦虚又有主见，既灵活又特别较真。
有人说：“谦虚的人，因为看得透，所以不躁；因为想得远，所以不妄；因为站得高，所以不傲；因为行得正，所以不惧。”中国改革开放四十年的时间，凡是那些“出事”的企业家，都是因为成功之后，过于张狂，自我膨胀到不把政府和客户放在眼里，厉害到只会批判别人，不会批判自己。当一个人只会批判别人不会批判自己，满眼看到的都是别人的问题而看不到自身问题的时候，其实这个时候，他已经为自己领导的公司埋下了隐患。上帝要让其亡，必先让其狂，就是这个道理。任何时候都必须保持谦卑的心态，任正非、李嘉诚他们之所以能成为中国最厉害的企业家，就在于他们的谦虚心态。
第二章
妥协和包容，让你更自信和强大
1．妥协是企业领导者的成功之道
谈到任正非，人们首先想到的是，这是一头“狼”。这或许是任正非领导的整个企业给人的文化感觉，因为华为在市场上拼杀的时候，没有几下子，很快就会被吞食；但如此刚性的企业管理会让人一直处在高压的控制之下，迟早会受伤，任正非自然也知道这点。同时，为了使公司与国际管理接轨，任正非领导华为进行了一系列变革。在变革中，任正非提出一个与狼的刚性截然相反的管理灰度——适度妥协。任正非认为，公司的发展初期靠的是“狼”性精神，但随着公司的各项管理变革落地，一切管理都流程化制度化了后，“狼性文化”开始与公司的管理格格不入，学会适度妥协似乎更有利于华为公司的发展。
2010年，任正非在公司内部会议上发言说：“一个（企业）领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
在得到灰度结果的过程中，任正非强调了“妥协”的重要性。他说：“妥协是（企业）领导者的成功之道。”任正非认为，人与人的差异是客观存在的，要想人与人和谐，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的妥协态度。只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践则完全是不同的两回事。任正非表示，华为的干部大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，容易走极端。不懂得必要的妥协对自己的发展，会产生较大的阻力。
2014年，华为首次上榜国际品牌TOP100，名列第94位，结束了国际上对中国企业“大而不强”的印象，标志着中国企业在品牌国际化的道路上，迈出了坚实的一步。华为的崛起，为国产手机品牌化与国际化提供了参考路径。
华为以通信设备业务起家，在拓展国际市场时，更容易被运营商接受，这是一般传统手机厂商不具备的业务优势。在华为国际化扩展样本中，其他企业可以学习华为的灰度妥协的原则。
任正非强调，华为不是成吉思汗和希特勒，当华为谋求独霸这个世界时，就是华为毁灭和垮台之日。所以，华为倡导妥协哲学，要做投降派。2014年，任正非就说：“我二十多年来，多数情况下是投降主义。”任正非多次说过，华为能够与世界上170多个国家合作，能够做到这些都是因为“三个遵从”。
在任正非的这种灰度思想指导之下，华为构建了独有的国际化策略，华为顾问田涛将“三个遵从”分别总结如下：一是管理遵从。主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵从。严格遵守联合国法律和所在国家法律。三是文化遵从。华为设有道德遵从委员会，引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。对于国产手机厂商来说，在国际化的过程中，不要妄想用国内的办法通吃，那样往往走不通，学会妥协、放低姿态更容易被接受。
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
但任正非的灰度管理并不完全是软弱、卑躬屈膝，他认为，有些时候，妥协其实是通权达变的哲学丛林，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
可以说，在市场上只有适度妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协其实是在与自己对抗，损害的只会是自己。管理者只有真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，才能真正达到灰度的境界，从而在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
2．管理绝不允许越来越复杂，应该越来越简单
通信行业是一个发展特别迅猛的行业。例如移动通信技术，当好多人还停留在3G（第三代移动通信技术）时代，4G早已经发展起来了，5G也被华为公司捷足先登。华为作为通信行业的顶尖企业，其创始人任正非认为，通信业的迅速发展，既是机会，又是挑战。在这个变革时期，所有员工都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，每个人要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，只会适得其反。
任正非认为，华为在初期高速成长时期，其特点是分工过细。以每个人的细分，来适应高速增长时期的管理变化，在当时这无疑是正确的。但现在，由于多年的管理积累，许多事情已逐步理顺，应付突发事件的能力已大大增强，因此，管理团队的跨度可以加大，行政组织机构数目可以减少，副职也可以适当减少。
如今，企业的管理者在企业中做“减法”已经是一件很常见的事情，例如在腾讯、百度都是如此。任正非也不例外，他认为做“减法”可以使企业的管理更为标准化、简单化。在其实施过程中，任正非强调：“一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行极端管理，更不能按考试得分影响薪酬，主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。”
我们都知道，任正非平时喜欢给员工讲一些哲学故事，以更好地让员工理解、学习一些知识，例如在任正非做“减法”过程中，就曾讲过“瓦萨号”战舰沉没的案例：“瓦萨号”战舰是世界上第一批风帆炮舰和当时最大的炮舰。瓦萨王朝统治时期，为了与劲敌对抗，瓦萨国王要求建造一批新的战舰，并要求战舰航速要快、火力要强、装饰要华丽，因为这样才足以显示瓦萨王朝的权力、财富和战斗力。
在“瓦萨号”建造期间，国王不断下令依照他的旨意改变设计和建造要求。在“瓦萨号”的骨架已经安装好的时候，他下令增加战舰的长度，船匠们不得不拆了部分船体，按照国王的意思重新建造。当国王得知了丹麦建成双层炮舰的消息，于是他又决定，在原计划修建单层炮舰的“瓦萨号”上再增加一个枪械甲板，把它改建成“双层”炮舰。但在一个并不稳固的平台上安装“双层”炮舰显得过高过长了，而且与平台的功能极不相称。但国王的命令没人敢违抗。最后造出来的船可想而知，起航时马上便沉入大海。
任正非要求全体华为人员要接受“瓦萨号”战舰沉没的教训。战舰的主要功能就是为了作战，任何装饰都是多余的。企业在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐，从而更好地能为创造价值的部门服务。
任正非的此番调整很容易让人们想起腾讯CEO马化腾之前的动作：在2005年，当时腾讯已拥有多达30个业务部门，腾讯CEO马化腾突然惊觉管理变成了大问题。决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才。经过一番商量后，腾讯采取横向的事业部制，五位合伙人各管一块，划定了势力范围，解决了腾讯初始时期内部的资源分配问题。
如今有一些企业家一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开会，发文件，制定规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐，这样则导致在解决问题中又制造了新的问题出来。
有些公司想向多元化方面发展，公司下面成立好多事业部，最后造成企业机构臃肿不堪。有的企业家甚至在自己公司专属产品还不是特别成熟时，就开始追求多元化发展，这必将会阻碍公司的发展。
针对多元化，任正非曾说过“避免被迫多元化”，任正非这句话的意思并不是把多元化一棍子打死，而是提醒大家，在发展多元化的时候不要随大流。任正非不指望企业业务迅猛地发展，不追求立刻做大做强，而是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。
由此可见，任正非并不希望华为大规模发展多元化业务，在他看来多元化虽然是市场发展的大趋势，但不能极端、盲目地发展。虽然华为在互联网电商与终端产品上取得了一些成绩，但任正非依然始终贯彻着“不要盲目铺开摊”战略。
相比那些连自己核心竞争力都没有，就提倡发展多元化的企业家来说，任正非显得很明智。我们发现，华为的一些多元领域，像手机、平板、电商就是围绕着其核心竞争力——通信来开发发展的，所以华为在多元化的发展道路上一直走得非常稳健。
3．强调开放与妥协，反对“斗争哲学”
任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。
管理上，任正非充分体现了他自身的人生经历，第一是艰苦的童年、青年和中年，人生让他明白：艰苦奋斗是永远的；军队的生涯让他明白，理想之于团队的凝聚力、严格的训练，哪怕简单的训练也会爆发出战斗力。在华为三十多年的发展中，华为在任正非的领导下，吸收了东西方最优秀的管理思想和理念，并且活学活用在自己的管理中。为人民服务、为客户服务，在华为融为一体！所以，从这个意义来说，任正非本人就是一部真正的管理书。
例如，任正非经常给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这是我国优良的传统文化，也是任正非口中华为超越竞争对手的秘诀。
华为早期的设备经常出问题，华为的技术人员经常加班加点，利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
华为的这种做法跟与国外的公司有很大的不同。有些西方公司有好的技术和好的设备，但往往却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并让华为赢得了竞争优势。例如，在沙漠和农村地区老鼠很多，它们经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，很多跨国企业管理者都对此不屑，而且把责任分得特别清楚，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
但任正非却不这么认为，他在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题。华为认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
在中国本土，任正非也积极学习西方的文化，引进先进的管理方式。2016年5月，很少在国内媒体露面的任正非，接受了国内记者的采访，当记者问到“当下全球经济不景气，华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么”时，任正非道出了其中一个重要的原因，就是华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。任正非说：“我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。”
在华为，任正非每年需要花费好多亿美元的顾问费。例如，丰田的董事退休后带着一个高级团队在华为工作了10年；德国的工程研究院团队在华为也待了十几年。任正非认为，这些外国管理者的介入，使华为的生产过程走向了科学化、流程化。从生产几万元的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为是越来越好。
针对任正非的观点，有人可能提出：“在西方发扬中国文化，在中国引进西方管理，这样会不会造成水土不服？”其实任正非打的这套“太极拳”讲究的是融合，不是简单和机械地模仿，不是形而上的黑白分明，而是灰色的做事思想。换种说法，就是比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维。这样一来，不管是在中国本土，还是在国外的市场领域都很吃得开。而好多跨国企业，之所以最后落得个铩羽而归，很大原因就在于企业的管理者没有了解本土的文化，一头闯进来，结果水土不服。如2011年2月，全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买宣布关闭在中国大陆的所有零售门店，退出中国。
百思买亚洲区高管曾表示：“百思买积极地扩张五星电器品牌，以更好地满足中国零售市场上日益增长的需求。”分析称，百思买运营模式在华水土不服和其全球性战略收缩是主要原因。
据了解，2006年进入中国市场的百思买，以1.8亿美元代价控股江苏五星电器公司。数年之后，百思买买断这家公司，并开设了百思买品牌门市。但店铺经营从一开始就坎坷不顺。另一个问题是，百思买的自有品牌店铺从来没有真正融入中国当地市场，也没能成功地吸引中国消费者。该公司也未能将其店铺融入本地市场。
在中国水土不服的这种外企还有好多，像雅虎中国、谷歌、美国电商ebay等，这些企业失败的原因，用任正非的话来说，就是企业的发展没有很好地融合中国的本土管理文化。
4．跳芭蕾的女孩都有一双粗腿
在多数人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很细很长。其实不然，大部分跳芭蕾的女孩都有双粗腿，很有力量，脚也很大。这体现了建筑学的逻辑：力量是根本，唯有建立在力学原理基础上的万事万物，才可能有和谐之美，均衡之美。
任正非用“跳芭蕾女孩都有双粗腿”来比喻不追求完美。他说：“金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人，因为做完人很痛苦。大家充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这就已经很不错了。我们为了修炼成一个完人，会抹去身上许多棱角，自己的优势往往被压制，成了一个被驯服的工具。”
在现实生活中，任正非自己都承认其“缺点和劣势”是明显的。在大学毕业的时候，任正非没能参加共青团，原因就是任正非当时身上的优、缺点太过于明显。任正非在军队这个大熔炉里，尽管非常努力，但始终也加入不了中国共产党。他加入中国共产党是在粉碎“四人帮”以后，上级领导认为他有重大贡献，在其直接干预下，任正非才加入。任正非说：“我并不埋怨任何人，他们的确指出了我的不足。我们公司以前有位员工，后来去了美国，他走的时候跟我说，‘你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。’”
从部队退下来以后，任正非工作之余，利用闲暇的时间总是在想一些事情，他希望华为的全体员工不要努力去做完人。任正非觉得，一个人把自己一生的主要精力用来改造缺点，等你改造完了对人类还有什么贡献呢？现在所有的辛苦努力，不能对客户产生价值就毫无意义。从这个角度来说，希望大家能够重视自己的优点。虽然不是说不必去改造缺点，但追求完美的心理负荷太重了，他们给自己定的目标太高，这个目标实现不了会产生心理压力。
任正非曾多次在不同的场合这样说：太追求完美，有时候会陷入各种事端中而不能自拔，反而会影响自己目标的实现。一个好的产品都是从不完美开始的，跳芭蕾的女孩都有一双粗腿。
同时，在华为的产品研发过程中，任正非也是这样要求的。他认为，一些产品经理在研发一款产品之初，有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来。这些做法在实践中通常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。
从不完美到完美，每天都能发现并修正一两个小问题，用不了很长时间产品就能打磨出来。简单来说，任何事都不可能一步到位，产品的不断完善都是建立在不完美的基础之上并进行精雕细琢的。
在诺基亚塞班系统一家独大时，消费者根本想不到会有更丰富的游戏可以在手机上运行，因此诺基亚遵从硬件至上的理念没有对塞班系统进行更大的创新，在诺基亚的时代里，三五年不更新一次系统。它认为，消费者对手机的需求仍然停留在保持一贯的完美硬件要求，忽略了消费者对手机软件的更大需求。
最终，诺基亚守住了“完美”，却遇到了灭亡。放弃创新，放弃机会，静守自己的那一片沃土，这种一劳永逸的活法在互联网时代是不可能生存下去的。
如今，特别是通信行业，产品更新换代特别快，竞争极其残酷。客户对电子产品的性能、质量要求越来越高，如果长时间研发一款产品很有可能被时代的脚步拉得越来越远。产品与时俱进，从不完美到
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