作者：孔勇
出版社：中国华侨出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
别让管理再蒙人试读：
前言
管理是为了解决问题，这恐怕是毫无疑问的事。但现在企业的管理者越来越多，管理者嘴里的名词和知识也越来越多，企业引入的管理方法也越来越多，与此相反的是企业的问题同样越来越多。我们看不到企业的问题有被“管理”解决掉的趋势，我们看到的倒是“管理”对“问题”的无奈，看不到管理对企业的有效贡献和价值。
是管理者尸位素餐？错。凡是到过企业，特别是制造型企业的人都明白，企业的管理者总是像救火队员一样上蹿下跳，忙得不亦乐乎，甚至焦头烂额。
是管理的知识错了？也不是。这些管理的知识都是前人智慧的结晶，同时也是企业实战经验的总结，有诸多的案例可以佐证，怎么会错。
是管理的方式有问题？在别的企业有用的方式在我们的企业就没用了吗？没有道理呀。那么，究竟错在哪里？错在我们走偏了！偏在我们的理念上。
企业管理的本质是将企业的人的能动性调动起来，用好企业的资源，达成企业的目标。其他的都是手段和方法。
管理的这一本质，就决定了我们一切管理活动的出发点都应该是企业现有的人，必须依靠他们，调动他们的积极性，才能解决企业的问题。
但在现实的管理活动中，我们的管理理念是与此相违背的。多少人张口闭口就说：“我们的制度就是落不了地。”你的制度要落地干吗？你为什么会有一个需要落地的制度呢？
有些人可能会说：“没有制度，怎么管理企业？没有制度，员工还怎么管？”问题是，你为什么要把员工当成管理的对象呢？你为什么要去管员工？
员工是拿来管的吗？
员工是聘来做事的。离开了做事，何谈管理。管理是要为做事服务的。员工在做事，所以，管理是为员工服务的。
如果我们换一种思维：员工做事，企业得以正常运转，这是对大家都有利的事。企业有效益，员工有收入，完全是相辅相成的关系，我们为什么还要觉得员工难管呢？难道他们就不想把事做好？不做事他们能挣到钱吗？天上不会掉馅饼的道理还需要谁去教吗？进一步讲，员工就不希望成长吗？他们就愿意一辈子这样，满足于这点工资吗？根本就不可能！
所以，管理从根本上来讲，它来源于员工自身的一种要求。既然是员工内在的一种需求，我们为什么还要使劲，定无数个制度去往下压？仿佛员工根本不需要管理，根本就不希望管理，是我们管理者要管理。
管理是员工需要的，但我们强加给员工的管理是员工不需要的，尽管都叫做“管理”，但本质上根本就不同。好的管理者应该像一个爱好者，热爱自己的事情胜过爱这些事带来的利益；同时，又喜欢不断地默默无闻地雕琢自己的产品，耐得住寂寞，总是向自己挑战，最终名副其实地成为自己这个领域的专家。
管理二字是需要耗费一个人毕生心血的字眼，没有笨拙精神的聪明人是吃不了这碗饭的。
本书是一本种植新思维、新观念的书，是一本推动自主创新的书，是传播新的管理方式和新的经营方式的书，是一本融知识、智慧、管理艺术与经营艺术于一炉的书。希望广大读者喜欢并能够从中真正受益。
第一章管理不只是领导的事，搭好支撑领导权力的架子
管理从来不是领导一个人的事，而是整个组织的事。管理之前，必须先搭一个强有力地支撑领导权力的架子。所谓搭“架子”，就是建立起一个使领导意志得以高效贯彻的组织结构。一个企业的组织结构包括其内部的机构设置、岗位职责定位以及良性的运转机制。一个好的组织结构应该是使企业具有高效的运转效率，使优秀人才脱颖而出，使正确决策得以通过实施，使重大失误得以避免的决策体系。1组织中最忌讳越级报告
组织中最忌讳越级报告。如果听取报告的领导相信了这些报告，并要求被跳级的中间主管有所改变，必将损害中间主管的领导指挥权，同时也等于鼓励部属不通过正当沟通渠道表达意见。管理者的主观愿望本来是想加强管理，如此做反而造成了管理混乱。
温暖的阳光照在一大片青翠的草原上，一大群绵羊正在啃噬着肥美多汁的青草。依照牧羊犬和羊群的协议，绵羊们不可以随意脱离羊群，以避免走失或受到野狼的攻击。因此，牧羊犬正机警伶俐地在四周跳跃奔跑，不断把跑出羊群的小羊赶回队伍里面。
几只贪玩而少不经事的小羊，似乎已经对牧羊犬这种尽忠职守的行为产生了反感，它们决定向牧人告状：“亲爱的主人，你知道牧羊犬是多么可恶吗？它毫无道理地限制我们的活动范围，让我们没有足够的空间跑和跳，你知道这样会影响我们的发育的。”小羊说。
于是，不明就里的牧人把牧羊犬责骂了一顿，同时命令牧羊犬从此以后不可以限制羊群的活动。小羊们得了自由，它们不时地离开队伍，乐不思蜀。一段日子以后，羊群的数目越来越少了，树林里和草原上不断出现喉咙被咬断的小羊尸体。因为，牧羊犬已经变成了“不管事先生”。
领导者绝不能鼓励越级报告，因为越级报告妨害组织的有序运转，使上下级矛盾滋生、各自为政，各种固有弊端更难改变了。本来处长直接听命于老板，科长直接听命于处长是既定的管理程序，但老板直接指挥科长，处长就被冷落一旁，要么不闻不问“混日子”、要么愤而辞职。科长呢？一时受老板直接指挥可能受宠若惊，而实际上的上司仍是处长，而处长此时已无心管科长，科长也有可能不把处长放在眼里，双方的上下级关系就会演变为“冷战”状态，谁还有心思同心协力开展工作呢？
这样一来，员工们（当然也包括科长、处长）就会觉得原本属于自己份内的工作，老板也直接管，那何必再为工作费心呢？于是，很多原属科长、处长职责范围内的具体工作，也被以“那是老板直接管的，不便过问”为托词而无人管了。2领导者不可盲目心慈手软
领导者制定的组织理念决定其成员以何种付出方式获取报酬。一个积极、健康的组织管理理念，会使组织里那些喜欢不劳或少劳而获的“乞丐”式员工学会用劳动换取相应的报酬。
一个乞丐来到一个庭院，向女主人乞讨。这个乞丐很可怜，他的右手连同整条手臂都断掉了，空空的袖子晃荡着，让人看了很难过，碰上谁都会慷慨施舍的，可是女主人毫不客气地指着门前一堆砖对乞丐说：“你帮我把这砖搬到屋后去吧。”
乞丐生气地说：“我只有一只手，你还忍心叫我搬砖。不愿给就不给，何必捉弄人呢？”
女主人并不生气，俯身搬起砖来。她用一只手搬了一趟，说：“你看，并不是非要两只手才能干活。我能干，你为什么不能干呢？”
乞丐怔住了，他用异样的目光看着妇人，尖突的喉结像一枚橄榄上下滑动了两下，终于，他俯下身子，用他那唯一的一只手搬起砖来，一次只能搬两块。他整整搬了两个小时，才把砖搬完，累得气喘吁吁，脸上有很多灰尘，几绺乱发被汗水濡湿了，歪贴在额头上。
妇人递给乞丐一条雪白的毛巾。乞丐接过去，很仔细地把脸和脖子擦一遍，白毛巾变成了黑毛巾。
妇人又递给乞丐20元钱。乞丐接过钱，很感激地说：“谢谢你。”
妇人说：“你不用谢我，这是你自己凭力气挣的工钱。”
乞丐说：“我不会忘记你的，这条毛巾也留给我作纪念吧。”说完他深深地鞠了一躬，就上路了。
几年后，那名乞丐成了一家公司的董事长。
公司创办后，渐渐地成长，不能否认某些创业元老的贡献。但由于时代的变迁，这些因有功而位居要职的人，有不少人已不能适应新时代的需要。但第二代的经营者，却碍于情面，不便辞退这些人，以致公司倒闭。
许多成功的管理者都极力避免类似现象在自己的公司发生。比尔·盖茨在微软公司内部推行了达尔文主义：“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高生产效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成绩。同时微软公司采取严酷的定期淘汰制度，每半年考评一次，并且淘汰5％的员工。
正因为以上种种措施，微软公司在二十多年的激烈市场竞争中始终保持着活力，飞速发展。
俗话说“请神容易送神难”，解雇图谋不轨的员工，解雇不称职的下属，安排以功臣自居的创业元老，对企业经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为领导者，万万不可盲目心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。其方法策略也要十分讲究。3个人是组织这张大网上的网点
一个组织机构就是一张网，个人就是组成这张网的网点，不管你做什么事，你都会与你周围的那几个点发生某种关系。组织的意义之一在于，给成员提供最佳合作的机会。
1983年春天，玛格丽特·派崔克抵达“东南老人中心”，开始了她的物理治疗的独立生活。当该中心员工米莉·麦格修将玛格丽特介绍给中心人员时，她注意到玛格丽特看钢琴的那一瞬间流露出痛苦的表情。“怎么了？”米莉问。“没什么，”玛格丽特柔声说，“只是看到了钢琴，勾起我许多回忆。”米莉瞥向玛格丽特残废的右手，默默地聆听眼前这名黑人妇女谈起她音乐生涯的辉煌过去。“你在这里等一下，我马上回来。”米莉突然插口说。一会儿，她回来了，身后紧跟着一位娇小、白发、带着厚重眼镜，并且使用助步器的女人。“这是玛格丽特·派崔克。”米莉帮她们互相介绍，“这是露丝·艾因柏格。”米莉笑道：“露斯也弹钢琴，但她跟你一样，自从中风后，她就没办法弹了。露斯有健全的右手，而你有健全的左手，我有种感觉，只要你们互相合作，一定可以弹出好作品来。”“你知道萧邦降D调的华尔兹吗？”露丝问，玛格丽特点点头。
于是两人并肩坐在钢琴长椅上。两只健全的手——一只是黑色，有纤长优雅的手指；另一只手是白色，有短胖的手指——很有节奏感地在黑白键上滑动。从那天起，她们就一起坐在键盘前——玛格丽特残废的右手搂住露丝的背部，露丝残废的左手搁在玛格丽特的膝上。露丝健全的手弹主弦律，玛格丽特灵活的左手弹伴奏弦律。
她们的音乐曾在电视上、教堂里、学校中、康复中心、老人之家给许多听众带来快乐。坐在钢琴长椅前，她们共享的东西不只是音乐。除萧邦、巴哈和贝多芬的音乐外，她们发现彼此的共通点比想象中的要多得多——两人都是很好的祖母和寡妇，两人都失去了儿子，两人都有颗奉献的心，但若失去了对方，她们什么也办不到。两人同坐在钢琴长椅前，露丝听见玛格丽特说：“我被剥夺了音乐，但上帝给了我露丝。”显然地，这些年来她们并肩而坐，玛格丽特的某些信仰已经影响了露丝，露丝说：“是上帝的奇迹将我们结合在一起。”
领导者要让下属明白一个人的力量是很有限的，个人的力量再大也很难突破时间、环境所设下的障碍，只有相互帮助，才能战胜困难。
团队作为群体的一种形式，必然具备群体的各项特征。团队意识可以说是建立高效工作团队的理论基础。群体的行为不等于群体中各个成员个人行为的简单的算术和，群体与个人的关系是总体大于部分之和，即群体绩效大于各个成员的绩效之和，因为群体的行为是集体的行为，能够产生一种新的行为效果。4各安其位，各尽其职，各得其利
各安其位，各尽其职，各得其利，这是一个组织运转正常的表现。相反，如果上下不和谐，就给那些无事生非者提供成长的温床，这说明这个组织已经“病”了，也说明你这个领导也是不称职的。
一棵高大的橡树上住着三种动物。老鹰在树梢上筑巢养育幼雏，猫住在树干中间，生下几只小猫，野猪一家则藏身大树根处的洞里。它们和谐相处，其乐融融。
可是猫却想独占整棵大树，于是想了一个坏主意。它爬到上面老鹰那里，对它说：“下面的野猪天天向上拱，迟早会把我们的大树拱倒，那时我们就成了它的盘中餐。”老鹰听了很不安。接着猫又到树下，告诉野猪：“你要小心，老鹰正盯着你的孩子，你一旦出门打猎，它就会动手。”野猪也被它的话吓住了。
从此猫白天装作害怕待在家里，夜里偷偷出去觅食。而老鹰和野猪却因为听信了猫的谗言，整日守在家中不敢外出觅食。因为断了食物来源，老鹰和野猪两家坐吃山空，最后一个一个地都饿死了。猫的阴谋终于得逞，如愿以偿了。
韦尔奇说：“进行工作分配和授权的主要好处是，可使管理工作变得容易。”它可使你从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的管理者，不仅会被弄得疲惫不堪，而且不能有效地利用公司的人力资源，自己的效率也无法提高。
从另一方面说，是否善于分配工作和授权是区别管理者优秀与否的关键要素。分配员工工作并授予权力是培养、发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，通过经理的培养和督导，学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第一手的经验。你可以通过分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力；随着雇员的成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会，你可以舒舒服服地做到“无为而治”的崇高境界。5给员工一个提高自我的机会
给员工一个在“挣扎”中提高自我的机会。领导者应该给员工提供一个促使其不断突破自我的机制，这样，从员工角度讲，他可以尽快成长起来，独当一面；从组织角度讲，会增强组织的竞争力。
一天，一个茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕。他一直在观察着，蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了却进展甚缓。看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了。
这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来。
但是它的身体很软弱，很小，翅膀紧紧地贴着身体。
他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶。
然而，这一刻始终没有出现！
实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜地带着软弱的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也不能飞起来了。
这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这是生命的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔。
一根处于松弛状态的弹簧，给它加上一定的压力就可以弹起来。而在此，制度无疑是这根有力的弹簧，合理的制度会使人的心理弹性处于更大的张弛状态。
如果总是拿一把剪刀时刻准备帮它将茧破开，那么，这个组织里的成员只能永远是一群瘪塌着翅膀爬行的“蝴蝶”。6每个人都可以按自己的方式管理自己
每个人面对同一种工作，会有不同的解决思路，每个人都想用自己的方法去解决，这是每个人的自尊心所决定的。这种想法往往根深蒂固，不易改变。领导者须明白，一个好的组织，通过有效的管理最终会让一个正确的方法成为整个组织的的员工自觉自愿去执行的工作方法。
一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方，他们找不到任何人可以求助。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验——关于团结、智慧、知识、合作的考验。
神灵希望经过这次考验，小矮人们能悟出以下道理：资讯不代表知识；分享、沟通与行动是将知识转化为成果的关键；知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们待的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有一个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会被解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他六个伙伴，其中四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是找得筋疲力尽，更让其他四个人取笑不已。
但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个有效的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。
小矮人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量。
为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。
当然，事情并不如想象中的那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把大家召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。
性子急躁的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答道。“难道你们没有注意到，门锁是方形的都是没有的，门锁是十字形的都是有石头的吗？”苏格拉底反问道。“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气……
经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能很快就找准了房间，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。
于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。
在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家在极其震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。大家都纷纷来帮忙生火，本以为是件简单的事，哪知道六个人费了半天的劲，还是无法生火。以前生火的事都是苏格拉底干的。
寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。
经过大家的不懈努力，最终，火还是被生起来了。小矮人们经过多次磨难，最终胜利了，胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
知识通过有效的管理途径，最终将变为生产力。工作结果是衡量管理成功与否的唯一标准，就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人就可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，领导者自然会看得清清楚楚。
比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，是一种很有效的管理方法。7组织须给成员一个努力的方向
组织必须给其成员指出一个努力的方向，并动用组织的各种管理因素，使其成员齐心协力朝着这个方向前进。否则，只能像那网中的众鸟，成为别人的猎物。要知道，如果方向相悖，力量越大越无法向前。
有位捕鸟师精通捕鸟之术。
一天，他在湖畔布下一张罗网，网中放了一些诱饵后，便躲在一旁静候鸟儿入网。不多久，很多鸟儿误入网中争抢食饵。捕鸟师乘机收网，鸟儿被一网打尽。
但是网中有一只大鸟，体大力强，拼命挣扎，竟将罗网带起，携众鸟和罗网一同升上天空飞走了。
捕鸟师撒腿便追，路人见了笑他愚蠢：“地上的人岂能追得上天上的飞鸟？”可捕鸟师依然紧追不舍。
日头渐渐偏西，不久便隐没于远山背后。这时，捕鸟师仰视空中的一网鸟儿，那网中的鸟早已闹成了一团。有的鸟儿要向东飞，有的鸟儿朝西挣扎，有的想要在大树上歇脚，有的想要往深谷中藏身。可大网把众鸟儿束缚在一起，怎由得它们随心所欲？结果，众鸟儿又一同栽落到了地上。
捕鸟师赶来，把乱作一团的猎物全部捉住，满载而归。
团队的愿望是管理者的良好意图的重要反映。团队或领导的这种意图必须要与团队所有成员的美好愿望结合起来才有群众基础。否则，这种意图就成了水中月，镜中花，变得不切实际，无异于空中楼阁。
这种结合的最佳方式便是全员参与，只有全员参与，才能使全体成员表达他们各自的真心愿望。而团队成员的愿望能否被团队支持和吸纳，则直接决定团队成员对团队远景目标的认同。“人心齐，泰山移”，只有目标一致，心往一处想，劲儿往一处使，团队目标的实现才能指日可待。8领导者要善于适时放弃，扬长避短
领导者要善于适时放弃。有些人总是会不断埋怨别人的过错，指责别人的缺点。他们感觉周围的环境和人处处与自己作对，或者认为自己是“曲高和寡”，一般人理解不了自己丰富而深刻的思想。而实际上，这种人恰恰是没有认识到真正的问题不是来自于周围的环境和人，而是来自于他们自己。
一只鸽子总是喜欢不断地换窝。新窝住了不长时间，就有一种强烈的气味，使它喘不上气来。
它把它的烦恼向一只聪明而富有经验的老鸽子诉说。
老鸽子点着头说：“你虽然换了许多次窝，其实等于什么也没换。那种使你烦恼的气味并不是从窝里发出的，而恰恰是从你身上发出来的。”
只有去掉你自己身上的气味，才不用总是换窝。
这样的人，很有必要认清一下自己，认真而深刻地反省一下自己。一个组织也实在没有必要为失掉这样一只“鸽子”而遗憾。
一般来说，从传统的管理者向具有优秀品质的管理者转变，难度很大。幸运的是，越来越多的研究表明，领导能力并不像人们以前普遍认为的那样是先天的，人们完全可以通过后天的努力获得这种能力。领导者要想成功地改变员工，首先要改变自己，使自己具有优秀领导的素质。
在领导者的技能中，出色的管理能力仍然是必需的。领导者拥有这种管理能力的目的不是为了控制和命令员工，而是为了支持、帮助员工的发展与成长。
在这变幻莫测的全球激烈竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进”的管理方法与手段，不如将眼光放开——看好自己手下的员工。员工的才智与热情是公司取之不尽的宝藏，公司要做的只是找到适当的途径将他们的能力释放出来。实现这一目标的唯一正确有效的途径是使组织管理从控制型向相信员工的潜力、发挥员工的热情与潜能的领导型转变。9合理而有效地奖励员工
奖惩标准和评价系统是一个组织促使员工高效工作的“发动机”。合理而有效地奖励员工，会让企业的生产力得到较大的提高。
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少，但也的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。在季度中期，它公布每只蜜蜂的工作量；另外还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多；黑熊花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布；它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
三个月过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用？这时，蜂王告诉它，蜜蜂的访问量每月都增加一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气，连声问有没有谁偷吃了蜂蜜？
蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为了尽可能提高访问量，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。您有没有注意到，在给工作量最大的蜜蜂发奖的时候，其他蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是在与棕熊比赛，而不是在让我们比谁访问的花多，蜜蜂们的工作就大不一样了？
黑熊这才知道自己的做法不太对头，于是虚心地向棕熊请教。
黑熊说：“我之所以让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。你的评估体系很精确，但你评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。枝节越多，越容易走入歧途，越容易忘掉最终目的而把手段当成目的。“另外，你的奖励方法也有问题，本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。我的蜜蜂不一样，因为我不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励单个的蜜蜂更是手段中的手段，相比之下，怎么激发起所有蜜蜂的团队精神更为重要得多。”
当黑熊给一个蜜蜂奖励的时候，其他的蜜蜂并没有理解这种奖励的真正目的，于是，它们选择了一种对他们最低成本的方式——少采蜜多跑路。结果总是那么忙碌，却忽视了忙碌的意义和目的是什么。
这就给领导者的绩效评估思路提出了疑问：评估过程是否与绩效目标相一致？黑熊失败的原因在于，评估系统没有直指目标，而是掺和了一些枝节，这就给蜜蜂们提供了一个错误的信息：不要管采多少蜜，跑够了路就行了。正是组织对评估系统设计的缺陷，导致绩效的不理想。10人员安排需以实效为标准“司空见惯”是组织中过时的机构设置得以存在的症结。从组织的角度来进行分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的跑管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：《操练条例》就是这样要求的。
军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的《操练条例》仍因循非机械化时代的规则。站在跑管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。
但是现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但《操练条例》没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。
军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
机构设置、人员安排以什么为标准？实效！一个良性运转的组织必须具有不断剔除“不良(或过时)孳生物”的新陈代谢功能，否则就会人浮于事，组织的活力会被这些“孳生物”消耗掉，逐渐僵化、死亡。“人得其事，事得其才；人尽其才，事尽其功。”每一个企业、组织都应该检视一下，自己这里有没有“不拉马的士兵”？11过分集中的权力容易导致腐败
制度决定一个组织的生命力和成长效率。好的制度简洁、清晰、高效；它公平、公正，既给予领导者必要的权力，又能杜绝过分集中的权力所导致的腐败。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属高尚的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥方案完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
众所周知，在管理中必须遵循授权加监督的原则。如果只授权而不监督，后果就是四分五裂；如果不授权只监督，局面则会是一潭死水。因此，海尔的张瑞敏明确地提出要重视监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束力；二是仅自律还不够，还应有控制体系。
英特尔前CEO（执行总裁）葛洛夫对此也深有同感。他说，将自己熟悉的任务分派出去，可以更加得心应手地对这些已分派的任务进行监控，并确保它们正在按计划执行。任务分派监控和质量保证原则之间存在某些相似之处：
(1)通过集中注意授权过程来监控授权决定。
(2)监控应在最低价值被加入的阶段进行(因此，应审查报告草案，而不是等待审核最终结果)。
(3)仅仅在随机的情况下注意某些细节。
(4)富于变化。根据特定的任务、被授权者的经验和他们先前的表现来调整监控程度。12理智对待与异性下属的关系
要真正塑造自我和实现自己想要的管理局面，我们必须理智对待与异性下属的关系问题。组织的领导者驾驭好下属，尤其是异性下属，才能驾驭好这个组织。
一架轻型飞机飞行途中失事坠毁，机上原有一位驾驶员、一位空中小姐，还有一只要赶赴表演的猴子。在这场空难中，驾驶员、空中小姐都不幸当场罹难了，只有猴子侥幸逃过一劫，令人诧异的是，它竟然还活蹦乱跳，毫发未伤。
空难调查人员急切地想了解飞机失事的原因，所以就从猴子身上着手调查。由于这只猴子聪明异常，又受过一些训练，对于人类的语言多少可以了解其意。
调查人员先是问它飞机起飞时机内的状况。猴子边叫边指着驾驶员，然后比画出驾驶飞机的滑稽动作。再指着空中小姐，装模作样做出端盘子正在服务的姿态。最后指着自己，表示乖乖地坐在座位上。“飞机怎么失事的？”看到猴子提供这么多宝贵的线索，调查人员不禁大为兴奋，立即再追问猴子。此时，猴子指着空中小姐，比画出一副很陶醉忘我的样子。
调查人员不解其意，叫它赶快说出当时驾驶员在做什么？猴子双手装出被人拥抱的姿态，嘴巴做成亲嘴状，露出亲热的表情并发出“滋滋”的声音。“那时你在做什么？”其中一个继续问。猴子立刻肃然端坐，正经八百地比画出双手操纵方向盘的样子。“机长”与异性下属掉进感情的漩涡是一个组织最大的不幸。轻则造成效率低下、管理混乱，重则像那架飞机，跌进毁灭的深渊。清晰地了解自己、把握自己的心态和规划自己的目标——领导自己——是走向管理成功的第一步。但塑造自我、领导好下属却不仅仅限于规划目标。13适时为员工变换工作岗位
提高组织的整体水平，只须不断淘汰最末一位就行了。因此，要提高部门和单位的整体工作水平，就要非常重视提高部门中水平最低人员的工作水平，使之缩短与其他人员的差距。
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
如果要想使木桶多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下功夫补齐木桶上最短的那块木板。
我们知道在管理实践中有一个“末位淘汰制”，其思想基础就是木桶理论：一个部门、一个单位的工作总体水平的高低不是取决于这个部门中水平最高的人员，而是取决于这个部门中水平最低的人员。末位淘汰的妙处是，最短的那块木板不断被新的木板取代，最短的那一块也会越来越高。
美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。14制度是一个组织的原则，不容破坏
不管是激励员工或讨好员工，绝对不能以破坏制度为代价。制度好比一个组织的骨架，其中的原则是绝对不可以破坏的。微小的、不经意的让步会造成对“骨架”的巨大侵蚀和伤害，最终会使它訇然倒地。
一只年轻的猴子历经千辛万苦的争斗，终于击败了众家对手当上了猴群的王。此时的它为了讨好大家，对于违反猴群规矩的猴子，他都睁一只眼闭一只眼，不再理会。
刚开始，猴群对猴王还有所忌惮，但日子久了，年轻的猴子逐渐发现它们的王已经没有了威严。它们经常在猴王面前互相争夺食物，甚至连猴王手中的食物也被掠夺下来。于是，猴群里的纪律荡然无存。
一只忠心的老猴子好意地警告猴王说：“请大王不要继续纵容那些不知天高地厚的家伙，毕竟制度的建立远比破坏规矩难啊！”而猴王此时只是轻蔑地从鼻孔发出声音来回答：“我自有分寸！”
猴群里的秩序越来越坏，猴王终于发现事态严重，它决心重建猴群的制度。它不断地要求猴子们遵守以前的规定，而对于那些违反规定的猴子，它也决定不再纵容。可是，已经习于安逸的猴子们根本不再理会猴王的要求，猴王的举动反而造成了更多的反击。
最后的反击终于来临了，在一次王位争夺战中，猴王除了失去它的王位外，甚至被逐出了猴群。临走的那一天，猴王一面望着不知纪律为何物的猴群，一面以忏悔的态度对老猴子说：“我终于理解了你当初所说的那句话了！”
作为领导更应清楚，维护哪怕一条最无关轻重的制度，也是在维护自己的权威，维护组织的良性运转。遗憾的是，现实生活中制度的破坏都是从领导自身开始的。
企业的制度，应该是一种“行动的承诺”，借以完成企业的使命，也应该是一种“标准”，借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作内容，并且足以成为工作和成就的基础与激励。企业的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心；应该找出工作重心所在，以作为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此，企业目标应该是“择要性”的，而非包罗万象，涵盖一切。
如果企业的目标仅仅表达了一种意愿，这些目标将形同虚设。优秀的管理者设立的目标，一定可以转化为各项具体工作，是具体的、清晰的、明确的、可以测度的。15示范的力量不容轻视
示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
李离是晋文公的法官。有一次，他探察案情发现下级有误而枉杀人命，发觉后就把自己拘禁起来并判以死罪。文公说：“官职贵贱不一，刑罚也轻重有别。这是你手下官吏有过失，不是你的罪责。”李离说：“臣担当的官职是长官，不曾把高位让给下属；我领取的官俸很多，也不曾把好处分给他们。如今我发现案情有误而枉杀人命，却要把罪责推诿给下级，这种道理我没有听过。”他拒绝接受文公的命令。文公说：“你认定自己有罪，那么我也有罪吗？”李离说：“法官断案有法规，错判刑就要亲自受刑，错杀人就要以死偿命。您因为臣能探察细微隐情事理，决断疑难案件，才让我做法官。现在我探察案情有误而枉杀人命，应该判处死罪。”李离没有接受晋文公的赦令，伏剑自刎而死。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。法国管理学家亨利·法约尔提出“凡权力行使的地方，就有责任”，这就是法约尔原则。
中国自古以来就有“强将手下无弱兵”之说，管理者在员工的心目中就是他们的“领头羊”，就是他们的榜样。俗话讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者本身无能，下属也不会能干到哪儿去。
在企业中，管理者本身的行为对员工会产生影响。管理者对工作的热情，在企业内部会形成一种对工作积极主动的气氛。这样的气氛便可视为一种非权力影响力，虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。
一个榜样就是一面旗帜。弘扬榜样精神，用榜样或劳模的精神带动员工，形成向心力、凝聚力，是促进企业发展的根本保证。作为劳模或者榜样，仅仅自己带头干还不行，还要发动员工一起干。“一花独放不是春，万紫千红春满园。”榜样要用自己的言行影响和带动大家。榜样应该真正起到激励先进、鞭策后进、营造争先创优氛围的作用。16管理者无需事必躬亲
对于事必躬亲的管理者，下属们也许会遵从命令，但不会把这当作一种关心或者好意，反而会被认为是多管闲事。在现实中，每一个员工每天都要做出很多管理者无法监控的事情。即使是有能力的管理者，也不可能管理所有的事情，也不可能掌握所有的细节。事必躬亲的管理者基本上来说应属于不太正常。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标价：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为那两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于追求完美，事必躬亲，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。17与手下保持畅通的信息沟通
与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空时所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易作出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。18培养并给予员工合适的工作岗位
管理者的责任，就是培养员工并给予员工应有的工作条件，每一位员工，如果是刚毕业的年轻人，可以说是一张白纸，让管理者去书写；而有一定工作经验的人，上级会告诉他公司对他的期望，并让他好好发展，这其实也是书写的过程。
进过寺院的人都知道，一进山门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。因此，在管理观念当中，管理者是承担好培育员工、发挥每个员工积极性的责任，“只有不好的管理者，没有不好的员工”。19拥有一颗爱护员工的心
完成梦想，不一定非得要冷酷地厮杀和欺诈，有时，只要你拥有一颗爱人之心就可以了。
这是发生在英国的一个真实故事。
有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病。他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅，购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到了10万英镑。价钱还在不断攀升。老人深陷在沙发里，满目忧郁，是的，要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的。
一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买这栋住宅，可我只有1万英镑。可是，如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步，天天都快快乐乐的。相信我，我会用整颗心来照顾您！”
老人颔首微笑，把住宅以1万英镑的价钱卖给了他。
如果管理者能够把爱人之心记在心中，就可以受用一生。爱人之心不仅可以使自己每天都很坦荡、快乐，还能温暖你周围的人。一个“爱”字小到能让你很好地修身、齐家，大到可以使你成功地治国、平天下。一个强大的组织多有一个宽宏大度的领袖，这样的领导者具有领导魅力，这样的组织更具有向心力。而我们的一些企业领导者缺乏仁者的态度，即使有也多是表面宽容，却秋后算账，让下属感觉如履薄冰，如临深渊，形成了“不求有功，但求无过”的企业氛围，使团队的凝聚力与工作动力受到影响。20塑造自己的人格魅力
最成功的管理者，不是在位的时候受多少人尊敬，而是当他不在位时，还同样受人尊敬。做管理的一定要塑造自己的人格魅力，用人格魅力去感染人。
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿梭，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权——那些不为人知的秘籍，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由玩耍，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”
有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”
野猫讥讽道，然后，它把老鼠掰成了两半，一口吞了个干干净净。
张扬就要付出代价，不想付出代价，那就不要太张扬。“高处不胜寒”，身居高位更要如履薄冰把事情做好。不要贪图美名，要懂得务实。放弃不现实的高贵，回到群众当中，回去才可能厚德载物。最好的领导者，不是站在上方指挥，而是处在下方观看并提供支持。21“默无声息”的管理
商界教皇汤姆·彼得斯说未来五年是“领导奇缺”的时代，其实未来五年（甚至十年）也是领导过剩的时代。准确地说未来是荆棘式领导过剩，呼唤橄榄树、无花果式的领导的时代。
有一片树林要推选一棵树为王，管理他们，有一棵树就去对橄榄树说：“请你做我们的王。”
橄榄树回答说：“我岂肯止住供奉神的油，飘摇在众树之上呢？”
树木对无花果树说：“请你来做我们的王。”无花果树回答说：“我岂肯止住所结甜美的果子，飘摇在众树之上呢？”
树木对葡萄树说：“请你来做我们的王。”葡萄树回答说：“我岂肯止住使神和人喜乐的新酒，飘摇在众树之上呢？”
众树对荆棘说：“请你来做我们的王吧？”荆棘回答说：“你们若诚诚实实地推我为王，就要投在我的荫庇下，不然，愿火从荆棘里出来，烧掉黎巴嫩的香柏树！”
这个寓言近来引起一些管理学者们的注意，因为它恰好包含着两种领导类型——各以其专长在组织内行使其领导权的服务型领导，和无专长的、以“命令—控制”来行使权力的集权型领导——的对比。在管理已进入“巨变时代”的今天，“领导力”的转型是一个重大的问题。这种转型与企业角色和企业结构的转型密切相关。与荆棘型领者相反，橄榄树（同时象征着“和平”）、无花果（同时象征着“沉静”）式的领导者都是一个领导团队中的一员，在各自的“项目”里担当着“服务型领导”的角色。他们不是叱咤风云的人物，他们不是以火爆的方式而是以“和平”和“沉静”的方式从事着享利·明茨伯格所说的“真正的管理”——“默无声息的管理”。22感激指出你缺点的人
不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。既然他能使你难堪，就证明你存在着缺点；如果你没有缺点，他怎么会让你难堪？他不过是用另外一种方式指出你的缺点而已，所以你要原谅他。当你遇到他人施予的恩惠时，当然要报答他，但也要讲究分寸、讲究方法，这样你的工作才能顺利地进行。
乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。
不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。不过，他们会把他的名字存在档案里。但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。”
当乔治·罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。
于是，乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发一顿脾气。但接着他就停了下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的？我进修过瑞典文，可是它并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。这个人可是帮了我一个大忙，虽然他的本意并非如此。他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。”
于是，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。另外写了一封信：“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的错误。我觉得很羞愧，也很难过。我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。谢谢你帮助我走上改进之路。”
不到三天，乔治·罗纳就收到那个人的回信。他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。
在一个公司里，下属与上司的冲突，难免要发生。如果简单地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。意味着这种“冲突”本身有很大的“危险”，对员工来说，有被辞退或者转岗的可能。这是下属不愿意看到的。上司的草率表现为下面三个方面：
首先是宽容不够。海纳百川，所以成其大。当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。项羽个人能力强于刘邦，但是放到一个团队里，刘邦就优势凸现，就能团结一批将领。
其次是说服能力欠佳。领导权威不是强制性的，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果无法说服属下去执行，领导者难免负第一责任。确实是下属的错，领导者也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损，这样可以形成一个关系紧密的团队。
最后是做事与做人应当别论。冲突本身容易演变为人与人之间的冲突。如果不能理智地把冲突放在一个工作的环境下来处理，做事的矛盾就顺理成章地成了做人的矛盾。这是公司管理中的大忌。因事废人，毫无道理。当你的下属当着众人的面，顶撞你或是与你发生争执、挑战你的权威，让你的颜面扫地时，你是不是会在以后的工作中找个机会报复他、狠狠地整治他？而当你在最窘迫、最尴尬之时，有人勇敢地站了出来，他替你打了圆场，给了你一个可下的台阶。于是，你是否又想着在以后，一定要找个机会来报答他，感谢他？23想让别人爱你，你得先去爱别人
有时候，我们总是在抱怨别人的态度冷漠、情绪不好，却不知自己正是对方一面最好的镜子。如遇到类似的情况，不妨问问自己做了什么——想让别人爱你，你得先去爱别人。
有一个孩子跑到山上，无意间对着山谷喊了一声：“喂……”声音刚落，从四面八方传来了阵阵“喂……”的回声。大山答应了。孩子很惊讶，又喊了一声：“你是谁？”大山也回音：“你是谁？”孩子喊：“为什么不告诉我？”大山也说：“为什么不告诉我？”
孩子忍不住生气了，喊道：“我恨你。”他哪里知道这一喊不得了，整个世界传来的声音都是：“我恨你，我恨你……”
孩子哭着跑回家，告诉了妈妈，妈妈对孩子说：“孩子，你回去对着大山喊‘我爱你’，试试看结果会怎样，好吗？”
孩子又跑到山上。果然这次孩子被包围在“我——爱——你，我——爱——你……”的回声中。
孩子笑了，群山笑了。
想让别人爱你，你得先去爱别人，这也是团队建设里最为重要的人际关系。永远不要等下去，要主动出击，人与人的感情是相互的，没有对错，只有更多的理解和包容。当你不开心时，谁会爱上你的愁容。24为失去而感恩“旧的不去，新的不来”，失去就意味着得到，或许你一时没有察觉到你所得到的东西。所以你必须去感恩，感谢让你失去了某种东西，同时要面对事实，接纳它，失去就失去，已经无法挽回了。
有一天，一个拄着拐杖，少了一条腿的退伍军人，一跛一拐地走在通行教堂的马路上，旁边的镇民带着同情的回吻说：“可怜的家伙，难道他要向上帝祈求再有一条腿吗？”这一句话被退伍的军人听到了，他转过身对他们说：“我不是要向上帝祈求有一条新的腿，而是要祈求他帮助我，叫我没有一条腿后，也知道如何过日子。”
学习为所失去的感恩，也接纳失去的事实，不管人生的得与失，要让自己的生命充满亮丽与光彩，不再为过去掉泪，努力地活出自己的生命。只要心在，就还有希望。思路决定出路，心态决定命运。只有想不到，没有做不到。失去让我们痛心，但是，活着的人依然有活着的理由，让我们努力活出一番滋味吧创造出另一番的生活，另一番的人生。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]