作者：杉田浩章
出版社：北京时代华文书局有限公司
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BCG经营战略：成熟市场的销售变革试读：
文库版序
2009年10月《思考的销售：BCG销售战略》首次发售，我现在又对它进行了新的增补和一些修改，并以文库本的形式重新出版。转眼已经过去了六年，当我开始重新审视销售战略的时候却发现，如何提升销售能力，怎样进行销售组织的变革，创新与开发这些主题依然是管理者们最为关心的问题。和几年前不同的是，困惑的源头发生了变化。以前管理者们最苦恼的事情是如何让僵硬的销售组织能够发生转变，现在管理者们最为头疼的是发生了转变之后的销售组织如何提高销售能力。
为什么会有这样的不同呢？我认为主要是由以下原因造成的。首先是市场竞争激化。日本国内的市场现在已经是高度成熟的市场了，市场上的产品和服务在不断地商品化，因此伴随着市场的不断缩小，竞争越来越激烈。同时，很多企业在进行转变，一些传统企业开始了多元化发展，多元化的发展意味着他们将进入他们的相关领域，昨天还是战友今天却变成了敌人；一些初创企业则引领着跨界发展，他们带着新的技术和新的商业模式在各类市场中横冲直撞。初创企业到处攻城略地的同时，那些新的技术及商业模式也迅速被一些转变快速的企业所学习，不求改变或者改变缓慢的企业已经不能高枕无忧，因为他们的市场正在以惊人的速度被蚕食。这样的例子简直数不胜数。
其次是市场需求的巨大变化。现在经常说的“创造服务的附加值”或者“事业价值变化的必要性，从提供商品到提供解决方案”就是明显的例子。
最后是是IT电子技术的发展。伴随着IT电子技术的发展，人与IT，人与电子技术相结合的销售模型变革在很多企业如火如荼地进行着，但是如何将这些新的模型运用到销售现场，才是组织目前面临的一大挑战。
面对这样的市场变化，面对消费者新的需求，首先要建立起相对应的销售战略，在实践中检验新的销售战略，不断地进行优化循环；真正做到卓越经营，才是让企业保持竞争优势的不二法则。企业竞争的差异化不能仅仅体现在商品、服务这个层次上，如果关注点只在商品与服务上的话，优势的保持时间就不会长久。只有具备了卓越的运营能力，懂得求变的组织才可以保持长久的竞争优势。
本书的重点不在于教授大家如何去制作销售战略。本书将通过许多鲜活的例子，向大家讲述如何进行变革，如何通过变革让组织具备卓越的运营能力，以及向大家讲述在构建竞争战略的时候，如何分析竞争环境，如何看待竞争对手，如何将企业自身所具备的优势发挥到极致。很多企业在面对变化的市场和新的竞争的时候，采取了一些不正确的措施，使用了不恰当的销售战略，制定了不合理的组织目标，乃至于错误的工作模式导致了无可避免的失败。看着这些企业一次次地重复这样的错误，实在是让人心痛不已。
变革并非是一时之功，而是一件长期坚持下去才会显现出效果的工作。作为销售组织，必须持续地对销售的前线进行变革，要在销售前线去发现市场的变化，消费者需求的变化，不能停止对销售战略的反思，要保证整个销售组织时刻处在一种进化的状态。
不断地变化，不断地进步，才可以让组织保持竞争优势。一旦停止变化，那么组织离灭亡也就不远了。但是只要保持持续不断的变化，就有可能长期处于有利的位置。
销售组织只有把变换的理念贯彻到底，才不会轻易被竞争对手所赶超。希望本书可以帮助到那些正在尝试改变公司组织结构，调整经营战略，期望自己的销售人员可以拥有卓越经营的理念，组织具备强大的执行力的管理者们。波士顿咨询公司 日本代表杉田 浩章
卷首语 重新打造销售
三不管的销售队伍
什么是销售力？在当今的市场环境中，想要打造一支能够成为企业竞争力之源的销售队伍，最需要的是什么？迄今为止我们波士顿咨询公司（BCG）已经帮助了各行各业的诸多企业进行了销售变革，在这个问题上有一定的发言权。
现在日本企业销售队伍的状态，就和“不看，不说，不听”的三不猴没有什么区别。凡是对自己没有益处的，搞不清楚的，或者同事犯下的错误都装作看不见，没听说过，也就不会说出口。各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜，逃避现实，只求做一天销售打一天卡。销售组织一旦陷入这种三不猴的状态，企业就已经病入膏肓了，公司高层丝毫不考虑变革的必要性，把自己像蜗牛一样关在壳子里，幻想着既然难以变革那就干脆维持原状，好像这样做公司就能够和以前一样，同时为了欺骗自己，编造各种理由让公司里那些早已过时的理论显得合理。
销售组织都开始陷入困境，但没有人想着该怎么去变，而只是在编造各种理由为自己辩护，产品同质化严重没有竞争力了，谈判的对象十分老练非常难缠了，其他公司给出了不合理的低价了。这些理由确实有一部分事实在内，但是就算这样，也不该马上就放弃努力啊。一点儿挣扎都不做就缴械投降的销售组织是可悲的，真正强大的销售组织越是在艰难困苦之中越是能体现出他们的价值。
大部分的销售组织，面对严苛的环境，往往不知所措，任由事态发展，坐以待毙。可以说现在的日本国内市场是刀光剑影，而国际市场也是硝烟弥漫。销售组织的变革重建，刻不容缓。
重建的关键在于销售TQM
“什么是销售力？”答案只有一个，作为一名销售可以提供给客户的中介价值。现在，这种中介价值正在不断地降低。这一点，相信每一位销售都是深有体会。过去我们培养销售只要把他们推到工作现场就好了。那时候，现场有无数的训练机会，销售们在一次次的实战中训练、学习、成长。这样成长起来的强大又独立的销售们再组成强大的销售组织，销售力也就由此而生。过去，强大的销售力是靠一个个强大的销售的聚合构建起来的，那时候对销售组织来说最重要的就是销售们那一份争强好胜的自尊心，甚至可以说过去企业能够做大做强；靠的就是销售们这一份争强好胜的自尊心。然而时代变了，过去的那一套现在已经行不通了。高度成熟的市场，可以轻易获得大量资讯的消费者，越来越严重的商品同质化，在激烈的市场竞争与不断变化的市场环境中，到底应该怎么做，才可以让销售组织重新焕发出生机与活力呢？
我认为本书中所提出的“销售TQM”是解决这一问题的一剂良方。很多年前，日本的工厂开发出了TQM（全面质量管理）。现在让我们把这一理念从制造现场带到销售现场，一同来见证这一理念将会给销售现场所带来的巨大变化。
工厂的做法怎么可能会适用于销售呢，相信这样的提案肯定会受到很多人的反对。然而事实证明，这种做法是行之有效的。构成销售TQM的关键词包括“科学的眼光”“重新设计可提供的销售价值”“销售组织的‘型’”“会思考的销售”。我有幸参与了众多的销售变革，在变革过程中，深深感受到了这些关键词对销售变革的重要性，也就是销售TQM对销售的重要作用。通过“科学的眼光”来看待现实
我认为日本销售组织现在所欠缺的就是“科学的眼光”。销售组织面对现在这样的困境，首先应该彻底地去理解现状背后的真相，然后在理解现状的基础上去追根溯源，找到并分析问题所在，最后使用基于一定假设基础上的方法去尝试解决问题。同时把这三个步骤作为一个循环，对问题解决之后的效果进行进一步的验证，对解决问题的方法进行修正，然后找出更好的解决方法。
遗憾的是，现在的众多销售组织对现状的把握和数据的定量分析，都没有产生足够的重视。现在大量的销售依然和以前一样，倾向根据自身的经验，通过彼此间的默契，来开展销售工作。销售们必须认识到过去的那一套在新的环境下已经失去了效用，如果依然自以为是地依靠过去的经验来做事，是得不到和以前一样的效果的。重新设计可提供的销售价值
客户需要销售给他们提供什么样的价值，公司又可以提供什么样的价值给客户？在进行各种投资与活动的时候，这两种价值之间会不会产生偏差？
销售TQM的第一步就是对这两个问题的自问自答。通过对这两个问题的自问自答，我们可以找出重新构建销售组织的关键。
通过对这两个问题的刨根问底，我们就可以明白销售组织变革，到底要改哪些地方，怎么样改才可以保证变革的方向不发生偏移。同时，通过对这些问题的追问，可以让销售真正理解销售存在的意义。此外，通过对这些问题的追问，可以让销售理解如何衡量销售价值，从而保证不会走弯路，不会走回头路。这两个问题的答案是销售人员所有行动的原点。
不光是销售，所有和销售相关的部门都必须进行变革。要明确销售可以提供的价值是什么，只有明确了这一价值，销售们才会真正有行动的动力。如果想要将昏昏欲睡的销售现场变得活力四射，就必须让销售们对自己的目标，自己存在的价值进行深入地讨论与思考，销售们找到答案的时候也就是变革开始的时候。重新定义组织的“型”
每个组织都因为其独有的“型”而与众不同。所谓”型”是要组织运用其积累、储存下的知识制定其销售流程，创建其销售模式并运用到销售实践中。
日本的销售组织一直以来更多依赖的是个人的努力，而不是组织的“型”。以前，日本的销售组织都是让销售放开手脚去做事，销售们也常常是带着大订单回来，公司也只关注销售额的增长的。于是一个个销售之神就这样诞生了，个人崇拜大行其道。这种依赖于个人能力的销售模式，阻碍了组织聚集众人的知识，将其共享，将其应用。尽管很多的公司也会搞一些销售学习会，成功实例报告，最佳实践分享等活动，分享那些优秀销售的经验。但是那些优秀人才所具备的技能知识并不会就这么简简单单地传递给每一个人，更不会这么简简单单地让组织全体人员立刻领会实践。
我们更应该这么想，想让组织中的知识真正成为无形财产而留在组织中，最重要的是明确销售流程定义，并且研究如何让组织里的每一个人学会并且运用。
成功或者失败了的销售，到底是因为做了什么样的事情，才导致了他的成功或者失败？我们需要达到这样一个层次，即可以将这些成功或者失败的经验，以具体的形式表达出来，然后将其运用到其他的客户，以及让其他的销售将这些具体行动融入到他们的销售流程中去。并去追问为什么这么做了依然不能够顺利行动，行动了为什么依然失败，应该去做怎样的调整。
在这样的过程中，发现课题，寻找原因，考虑对策，重复实践。作为组织，将在这样过程中学会的销售知识经验作为义务，规律性地贯彻到组织中，让组织中的成员一遍又一遍地不停歇地重复执行。
当组织构建起这样的“型”之后，即便是到国外，也可以很容易就应用起来。举个例子，有一家企业在中国组建起了强大的销售组织，在消费市场并不是很成熟的情况下不仅占有了几乎大半的市场份额，还获得了很高的利润率。销售也不都是高学历的人才，要求的工资也不是很高，但市场开发的表现非常好。
这其中的理由在于将必须要做的事情集中在一两件上，将其彻底地贯彻下去，虽然看上去是有些傻乎乎的做法，与追求明星销售的做法是完全相反的，但是对于追求在一定效益基础上稳步增长的企业战略来说，因为让销售的生产性提高而使得目标达成，也不失为一种有效的方式。向“会思考的销售”进化
虽然和之前讨论的“型”似乎有一些自相矛盾，我们所强调的另外一点是成为“会思考的销售”。
重视“型”的销售，某种意义上讲是被“型”所制约的，在制约中将决定的事情贯彻下去，并不停地重复。当被“型”所约束的时候，销售是不需要做过多的思考的。但思考就是要有创造性，而创造性就是要打破框架。从这个角度来看，思考与“型”是处在了相对的极端。
同时耐人寻味的是，正是由于“型”的存在，才更加要求深思熟虑，然后得以发展。换言之，要在“型”的框架内，在制约中，通过努力与尝试突破制约，培养出具有创造性的想法。正是因为是在同样的“型”之中，受到同样的制约，讨论的舞台是一样的，所以才会形成组织内知识的碰撞与集合，真正实现共享，从而促进组织的发展。由此，也使得不断进步的组织不会被其他的公司所轻易赶超，保持竞争的优势。
要让销售组织对客户来说具有中介价值，对公司来说能够成为企业的竞争优势所在的平台，那么优秀的组织思考力，并不断提升这种思考能力是不可或缺的。如果不能做到这样，那么或许只能撤销销售组织，改变公司结构系统，变革成其他模式的组织。再不然只能是降低人力成本，采用最低成本的销售体制，来保持竞争力了。本书的构成
通过引入销售TQM，销售组织如果能够获得中介价值，那是最好不过的事情，本书就将针对这一问题予以研讨。
第一章，疲于奔命的销售现场的真相。第二章，日本众多销售组织在认识到变革的必要性之后依然失败连连的原因调查。第三章，四家成功变革企业的介绍。
销售TQM是为成功引导销售变革而设计的，第四章将介绍销售TQM的概念。第五章重点讲述在设计销售TQM时需要注意的十个要点。第六章讲述一些实践的诀窍，将销售TQM引入时的必要知识。第七章讲述支持变革的领导力。
本书的目的是向充满谬误的销售世界发起挑战。现在开始为各位读者解开这团乱麻。1. 三不猴是日本常见的一种玩偶，三只猴子分别做蒙眼，堵嘴，捂
耳状，其寓意源自论语“非礼勿视，非礼勿言，非礼勿听”。译
者注
第一章 最前线正在发生什么
孤立无援的战斗
现在，大部分的日本企业在销售现场疲于奔命。在严酷的竞争环境中，销售们到处奔波，为了提高业绩不眠不休地战斗。对公司内外的相关人员毕恭毕敬，但即便这样，业绩却不见转好。不仅如此，一旦出现什么问题，在最前线的销售们，立即就会成为大家的箭靶。
在公司内，会被管理部、开发部、市场部揶揄道：“就算开发好产品提供了好的售后，你们也卖不出去，就算卖出去了又不赚几个钱，就是销售不行嘛。”
在公司外，一旦商品或者售后出现什么问题，冲在前面作挡箭牌的也是本来没有什么责任的销售。
要是有一天，高层忽然来一个目标变更的命令，或者客户提出些无理的要求，在这不能以常理来看待的状况下，四面八方明枪暗箭，别说找到改善业绩的突破口了，压力和疲劳都足以把人压垮了。
作为销售，其实很清楚如果保持现状，是没有办法从深渊中爬出来的。要完成每天的日常任务已经筋疲力尽，不由自主地就被惰性所控制了。为了达成数字目标，尽快将数字目标转换成可以放进自己口袋的工资与奖金，可以尽快升职，只能专注于手头上的工作，根本就没有空闲去考虑如何去改变什么。
差不多所有公司都是这种情景吧。
听听现场的抱怨
销售现场到底发生了些什么？大量的销售组织到底是掉入了什么样的陷阱中爬不出来了？让我们直接或者间接地去和销售们谈一谈，来了解一下其中的真相。到底要利润还是销售额
最近，公司销售高层说话都是千篇一律。“日本市场已经非常成熟了，相比于继续扩大销售额，增加市场份额，怎样增加利润才是重点。”总公司大领导的训示也都是这些重视利润的陈词滥调，然后还会有严肃而威严的训诫，“一定要保住刚刚制定的最低价格，如果客户不能接受，不卖也可以。”
但是，接下来发生的事情也是一成不变的。领导刚刚训话的唾沫星子还没有干，完全不同的说教已经开始了。如果因为死守最低价格，份额掉了一个点，或者工厂的运转率下降了一些。销售的耳边马上就会响起这样的指令，“利润率固然重要，份额也是不能丢的。销售额绝对不能减少！”
这是很危险的，重视利润的口号形同虚设。如果与某些客户的交易价格低，考虑到改善利润率，提高了价格导致与他们之间的交易额下降。这时候销售马上就被指责，“为什么销售额下降了？”“份额为什么丢了？”所以说，大家都知道会怎么样，就不管什么利润率了，管好销售额与市场份额就行了。销售会议就是个形式，上司不过是装饰品
每个月的销售会议，都是如坐针毡。上司每次都会问：“为什么销售额这个样子？这么大的空缺你们打算怎么填？”销售的回答也都是：“下个月不管怎么样都会想办法解决的。”每个月都是这种没有意义的你来我往。不光销售，上司和同事们其实也没有一个人会相信下个月就一定能够完成任务。
结果就是，到底该怎么样提高销售额，谁也说不出个所以然来。最终，大家就记住了一个销售额目标的数字，会开着开着也没有时间了，也没有人愿意继续废话了。销售会议流于形式，对销售来说，开会嘛，就是去挨一顿训。
有一个应该考虑的问题是，销售中的销售经理到底是做什么的，该做些什么。就算你是销售经理，到最后对你的评价绝大部分还是要看销售额。所以说，自己手上的活都忙不过来，哪有时间帮部下制定销售计划，陪着去拜访客户？谁要是能摊上这样的上司，简直就是八辈子修来的福分，这比中福利彩票还难。没权力打折的销售，就和战场上没带枪的士兵一样
不管怎么说，对销售来说，销售额就是一切。销售最大的武器，就是手里握着的那一点点价格权。怎么使用这点儿权力，是判断销售能力的关键。换句话说，只有让客户知道你手里有降价的权力，客户才会把你当回事。
说白了，客户看销售，关心的也只有销售手里那点儿跟钱有关的权力。如果一个销售连一点儿降价权都没有，客户是根本不会把你放在眼里的，反过来说，这样的销售干起来也是一点儿意思都没有。有时候销售们故作姿态，对客户说“这一次就给贵司一个友情价格吧”，或者给客户里的熟人打个特殊折扣；还有时为了让客户拿到一定采购量之后的奖励，特意先降一点儿价格下来，以便客户可以达到这个采购量；甚至还会为了迎合客户的采购，事先做很多库存品。
尽管这些事情是违反公司规定的，但销售或多或少都会干这种事情。上司们对这些事情的态度基本上都是睁一只眼闭一只眼。但是这种暗地里和客户达成的协议，责任是要销售自己扛的。这种事情逐渐累积下来，和客户之间的账就算不清了。因为这种事情，最后销售引咎辞职的传闻也是不绝于耳。公司在这种地方，责任与惩罚偏偏又是搞得这么清楚，对销售来说，实在是很折磨人。价崩如山崩
刚到新的销售点上班，想先和当地的客户打个招呼，一见面就被客户先发制人，“之前的销售和我们配合得很好”。
前几天遇到其他同事负责的客户，也被这么说了：“听说你们其他地区怎么样怎么样的……”现在客户与客户之间的消息太灵通的。本来已经是给了客户最低价了，客户说还要降。我们没办法，反倒是自己公司各个大区不是很了解互相怎么报价的，基本都被客户耍得团团转。都说价崩如山崩，这话还真是一点儿没错。
到了最基层的代理商，那就更不要提了。有那么两三家代理从我们这里拿一样的货，他们客户也一样，互相比价，常常是我们做厂家还没降价呢，代理为了抢生意，先把价格降了。
公司在成长阶段，为了扩大营销面，只要可以增加销售额扩大市场份额，就是竞争对手，我们也卖。现在好了，只能打价格战了。到底这么做有什么意义？领导们就知道说些没用的，“现在形势严峻啊，要想办法啊”。好像这些事情跟他们没关系一样，尽说些废话，眼睁睁看着价钱往下掉。阴魂不散最可怕
销售现场绝对是阴魂不散的地方。和A公司定的价格，是现在某个部长以前在这里当所长的时候敲定的。和B公司签的返利合同，是现在的某个总监以前在这里当销售时候定的。这些个东西，可能在当时是很好，现在已经根本不应该这么做了。但是，你就是不能去改。
就算你去和这些一直吃着特殊优惠的客户谈涨价的事情，代理店、经销商也是绝对不会配合的。销售变革，重点就是要价格公平合理。道理谁都懂，但谁都不会去碰。你要敢提出来，说要取消哪家的特殊优惠，这家老板肯定马上冲到你们销售部长办公室，或者直接找销售总监，要么破口大骂一顿，要么一把鼻涕一把泪，这种事情，谁都见过。你想为公司做点好事，结果把你骂个狗血淋头，这种事谁干？没人闲到没事去老虎嘴里拔牙。
说不定领导们只是没有察觉到以前做的这些事情现在阻碍了销售组织的变革，要是能够好好和领导们谈一谈，把问题说清楚了，变革就能顺利地进行了……但就算这么想，谁也不会去说，谁也不敢说，因为销售组织里就是有这个不成文的潜规则，“过去的事情不要碰”。只有电脑才是销售最好的朋友
有时候会问自己，“销售到底是干吗的？”一天收几十封邮件，光处理邮件，一天就过去了。要是一整天不出门就写邮件还算好的了，起码和客户算是有点儿沟通了。
我有个朋友，在别的公司里当销售，一天到晚就是接客户电话，客户都是要降价，然后我朋友天天就在公司里面忙着找领导，根本就没时间出去见客户。如果在公司里到处低三下四折腾半天能够争取到特殊价格，那也就算了。拿不到客户想要的价格，但客户还有别的案子也要搞，有时候只好自作主张给客户降价。要是下个月还拿不到客户订单不能把这个坑填上，桌子里就全是白条。到了年底，要么业绩低迷要么就是巨额的亏损，这时候就会被老板骂了，“什么情况？你拿自己工资去填啊！”
就算把自己都奉献给公司了，只要没出成果，就肯定被老板训。有家公司，因为员工整天在办公室不出门，老板火大了就骂员工，“你们都是铁板上的鱼糕吗？”趴在桌子上瞪着电脑的销售，这形象用铁板上的鱼糕来形容还真是贴切。
听说还有老板这么做的，“销售都把电脑关了”“谁都不许发邮件”。不管怎么说，本质都一样。销售的好伙伴只有电脑。我真不知道我到底是给谁干活的。能把自己家产品名背下来的销售有几个
一有新产品发布，各个部门就会发一堆邮件过来。产品多了，到底哪些产品是要重点销售的，销售根本搞不清楚。
所有的部门都是只考虑自己的，所有产品都往销售部塞，然后由销售去面对客户。新产品是一波接一波，到底该推哪个，销售也是稀里糊涂。“所有的产品都是主推产品。”哪有时间去和客户详详细细地解释这么多新产品的新功能，让客户掏钱买东西哪有那么容易。把产品目录上所有产品都搬到货架上的想法就是痴说梦。但一到公司里就会受批评，“产品卖不出去就是因为销售没有好好宣传，没有能够和客户好好沟通，这些都是凝结着大家心血开发出来的优秀产品，你们这些销售到底干什么吃的！”
销售没有很好地去了解产品的卖点，产品没有好的销量，销售有责任。但是对客户来说，不是任何产品的任何优点都可以成为客户购买的理由。客户最后到底选什么样的产品不是由这些产品的所谓的优缺点来定，而是由客户真实的需求来定的。所以不是说把哪一种产品卖出去多的人厉害，是把所有产品总共卖出去多的人厉害。但是这句大实话，没有人能说出口。知道是知道，还是不能停
该怎么做，销售心里一清二楚。首先，停止无谓的友情价，有些客户拿到的价格是不合理的，是远远低于市场价格的，要把这些价格提上来。其次，有市场竞争力的商品，马上停止打折。有些客户虽然说是多年交情了，但一年也没下过多少订单，把负责这些客户的销售都调出来，不要天天和这些小客户混在一起，要让他们做一些真正有意义的工作，资源要合理地利用起来。
这些话开大会时候说出来，大家都是双手赞成的。但是讨论到具体执行那就是反对声一片了。一提到向客户涨价，马上就会有人跳出来反对。上层也总会有各种冠冕堂皇的理由来搪塞。“再加把劲，我们先要把竞争对手的份额都抢过来再说。”“这家客户虽然现在效益不好，但要看到他们非常有发展前途，这个时候，比起涨价我们更需要给他们降价，帮助他们争夺市场。”“虽然说这个地区的销售额不是很高，但是如果你把这里的销售都调走了的话，那么新市场我们不敢说，这里的销售额就都没有了。”“所以说，最重要的呢，是不要影响到工厂这边的生产，制造成本不能上去，利润率还是要保一保的，总销售额、各个营业点的折扣、还有相关的推广费，实在不行可以降一点儿嘛。”
领导不管怎么说都是有道理的，公司上层总是可以找到合适的理由，变革根本就是痴人说梦。
就算哪天领导脑子一热说，我们要下定决心，逐步推进变革，要把无意义的折扣都停止了。说得很好，执行的时候，哪些是无意义的折扣，哪些是有意义的折扣，就说不清了，针对每一个客户分别应该执行什么样的折扣，怎么样分配资源，完全没有办法定出个标准来。每个销售每位领导都有自己的立场，都根据自己的情况随意地进行解释，结果就是什么都没有变。
这种变革不仅没效果，反倒会导致公司里各种混乱，领导也担心这种事情发生，于是想来想去还是不做变革了。明白是明白 就是学不来
想要公司销售好，顶级的销售是多多益善，如果可以把顶级销售的经验智慧都教给别人就非常好了。但是顶级销售和普通人是不一样的，说他们天赋异禀也好，说他们是超人也罢，顶级的销售具有一般人所没有的东西。要把他们的这种特殊才能教给其他人，怎么想都不现实。
同样是顶级销售，同样给公司创造了巨大的销售额，仔细观察他们的销售方式方法，你也会发现每个顶级销售都有自己的一套，不光销售的手段，可能连思维的方式都是完全不同的。有些人是广撒网，有些人是深挖井。完全是不同风格甚至是相反的风格，这样的例子数不胜数。
要把这些人的经验智慧给集中起来，然后说“只要充分利用这些经验和智慧，就一定可以提升客户的满意度”，其实也就是瞎扯。这些经验智慧算你是学了懂了，如果不是真正的顶级销售，你也用不来，想靠这些唯心论来提高销售额，是不可能的。理解是理解 不这么做更好
经常有人这么说，销售一定要程式化、系统化。首先要明确目标，然后安排好销售流程，也就是要定下来每周要单独拜访几次，和领导一同拜访几次之类的事情。但是，这把销售工作看得太简单了。这样就能提高销售额？
人性化的销售组织就不会做这种事情，因为这样做的话不就变成生产线了吗？有什么意义，有什么挑战？这么做只会降低士气，打击自信心，没有人能够坚持做这种奇葩的工作。重要的是建立自由的氛围，凡是不自由的，都是不能容忍的。
变革的要点都隐藏在“卖不出去的理由”之中
本章中所例举的言论，不是我们夸张的杜撰，而是我们在各行各业的销售现场确确实实听到的声音。我们听到了销售额或市场份额至上论；流于形式的销售会议；折扣中心的销售论；反折扣中心的销售论；不论客观环境的前例主义；公司内流程成为公司主要业务的现状；被公司眼花缭乱的商品迷乱了视野的销售；对变革的消极态度。读者们所在公司，或者相关联的公司当中大概也会有类似的言论吧。
销售组织并不是不可以去改变，但我们也无法避免阻碍变革的言论。真正麻烦的地方在于因为每个人都有自己的立场，各种声音乍一听似乎都有几分道理，但也有总让人难以理解的地方。对已经形成这样的价值观、抱着固定态度、拥有特定的经验的人来说，改变想法转化观念不是一件容易的事情。
即便使用全新的手法进行销售变革，也不一定就能得到大家的认可和理解，阳奉阴违在所难免。计划与执行脱节，导致变革的流产。接着大家又会得出这一次的变革是否有用的结论，并将其作为知识与经验储备起来。一旦走入这种怪圈，销售变革就更加举步维艰。
但是倾听销售现场的声音是非常重要的，这些声音背后隐藏的含义就是变革的出发点。尤其是那些组织中流传的各种小道消息中往往蕴含着变革的要点。销售相信什么，就会导致什么样的结果。销售对现状是怎么看待的，这些看法是否真正看到了本质，他们的主张是否是对的，都需要得到确认和验证，之后以此为基础才可以真正开始讨论。
下一章，让我们一起来挖掘一下发生在日本企业中的众多问题背后的真相。
第二章 为什么销售不肯改变
销售部门一向保守，拒绝新事物。现在日本企业还能活下去，主要是依靠生产部门和其他相关部门一直在进行的降低成本的活动。说到变革，销售部门是谁都不敢去碰的“圣地”。一旦有风吹草动，其他部门还好，到了销售部就变成了洪水猛兽，一片反对声，变革大多半途而废。在第一章中，我们采集来的大量的销售的声音就是明证。
但是销售部门到底是怎么变成“圣地”的，为什么就不能动销售部门呢？为了找到这个答案，让我们来分析一下过去日本企业成功的原因，探寻过去和现在不同的地方，说不定可以发现销售变革屡改屡败的原因。
过去的成功成为了今天的包袱
过去支撑着日本企业的销售组织的观念有三个大的特征：一，忽视销售生产性的销售额第一主义；二，忽视团体作战，注重个人奋斗；三，重结果不重过程。忽视销售生产性的销售额第一主义
日本经济高速增长期的关键词是“成长与扩大”。当时的日本企业并没有陷入追求短期利润的狭窄视野中，当时一部分日本企业奉行这样一条战略思想：“无论如何要提高销售额，获取市场规模和市场份额是第一要务”，现在看来当时采用了这一思想的企业都是成功的，得以在竞争中存活下来。而和重视市场份额忽略利益率的日本企业相比，当时美国企业采用了重视短期收益的思想，结果是日本企业得以凯旋而美国企业败北。在成长期的市场中，重视规模和扩大市场份额可以说是黄金定律，只有这样才可以维持高的工厂运转率，提高生产效率，最终获得高收益。
在这种战略之下，对于那些需要竭尽全力提高销售额和夺取市场份额的销售组织来说，最重要的课题就是如何夺取“销售面积”。也就是如何构建强大的营销网络，提高每一个店铺的铺货率，同时为了吸引消费者的眼球，要尽可能多地让自己家的产品大量地摆在店铺的架子上。当时为了让客户采购更多的产品，尽可能高地提高铺货率，不管花多少促销费用都是公司所允许的。道理很简单，为了提高了销售额，一定成本是在所难免的，但销售生产性也会相应上升。
在成长型市场中，获得新客户，扩大在老客户处的销售额并不是一件很难的事情，由此，销售生产性不断得到增长，效率得到提高。只要持续提高销售额，扩大市场份额，利润以后也会逐步增加上来，在当时那个阶段根本就没有人过多地去考虑利润。忽视团体作战，注重个人奋斗
为了可以贯彻这样的战略，销售组织体制就必须要充分保障销售的自主性和独立性。换而言之，就是为了扩大“销售面积”，销售可以采用任何必要的手段，只要可以建立良好的人际关系，保证自己公司的产品可以得到优先对待，回扣也好折扣也罢都是由销售自由决定的。
这种情况下，销售个人的交际能力和交涉能力就显得非常重要。面对各式各样的情况要求销售具备随机应变的能力，以此销售也必须要有一定的自由度，需要有能够充分发挥能力的空间。于是为了扩大销售，往往另外建立销售公司或者通过贸易公司来进行销售，以便销售不受到总部各种规章制度的约束。此外还有大量的公司让销售组织独立于公司体系之外，形成公司内的公司，尽可能地给予其权限，任其发展。
如此销售体制，充分保证了销售的自主性与独立性。可以让销售充分发挥其个人能力，拿到订单，获得认可，也由此吸引了优秀的人才加入到销售队伍中来。在这样的销售组织中，达到销售目标，超过销售目标成为了评价销售的最简单直接的手段。
于是，某个勤勤恳恳一家一家拜访客户的销售有一天拿到了很大订单，某个巧舌如簧的销售又拿下了一个顽固的客户，等等神话被不断地被创造出来。但能够做到这样的其实只有一小部分顶级的销售，他们带着令人艳羡的成绩，身披光环，成为了年轻人的榜样与目标。这些优秀的销售在销售现场挥洒汗水，磨练自己的销售技能和谈判技巧。能够成为一名像他们一样的杰出的销售，可以说也是一般销售们的“美国梦”吧。不再适用的成功模式
时代发生了巨大的变化，伴随着市场的成熟，一直以来单纯的成长战略已经不再起作用了。在成熟的市场上已经不能指望规模的进一步增大，竞争变得激烈，价格开始下滑，商品的利润率越来越低。为了夺取销售额和市场份额，各家竞争对手都在重复使用同样的手段，现在都变成了围绕着老客户的争夺战。为了保住客户，对每一个客户花费的销售时间，还有为了能够给出有竞争力价格而做的调查和调整时间（包括在公司里各个部门间的协调时间）都在大幅增加。要做的事情越来越多，成本越来越高，销售额却不再见涨，销售的生产性跌入低谷。
在这样的大环境下，带着样品、价格表，换汤不换药的新产品每天一家一家地拜访客户，这种销售方式没有办法创造出差异化来。每一家公司都在这么做，客户已经习以为常，不会从中感受到价值的产生。此外销售们会准备几十页厚的提案书和讲演材料，这需要花费大量的时间，但是可以说这些资料装帧精美，彩页丰富，然而里面没有什么实质性的内容，没有什么说服力。
这种销售模式不再能够给客户带来附加价值，无法给自己公司带来销售额的增长和利润率的提高，销售生产率一路向下。这个时候，利润很重要的想法开始萌生，然而公司对销售额和市场份额的要求不会就此消失，以销售额和市场份额为重心的思想也不会那么轻易消失。第一章中所例举的“到底要利润还是销售额”就是典型的例子。
阻碍变革的主要因素
时代改变了，如果企业不能甩开之前成功所带来的光环，那么就很难继续生存下去，不得不去面对成本和利润的不成比例，销售生产性、收益性不断下降的现实。一些曾经是销售的管理者们开始意识到以前的做法不再适应现在的市场，为了适应新的环境，必须在企业内推陈出新，建立新的工作模式。
但是很多企业被过往的成功蒙蔽了双眼，依然将过去成功经验中总结出来的成规奉为圭臬，舍弃不了重视销售额和市场份额的思想。这和多年以来一直以“相比去年总销售额增长”作为重要管理指标也是有很大的关联的。如果以相比去年总销售额增长为目标的话，那么就会助长这样一种思想，认为只要达成总销售额目标就可以了。所以包括变革在内的一切会影响到总销售额的事情都会被抵制。
现在的销售组织之所以难以改变，首先是因为缺乏作为一个组织所应该有的规定纪律，其次体制上又存在过于重视个人能力的特点，管理的功能过于弱化，决策层优柔寡断。就这些问题让我们来逐个做一下分析。缺乏组织应有的规定纪律
大多数日本的销售组织，没有明确组织应该有的规定与纪律，更不要说有战略性的观点了。如上一节我们所讲的，日本企业在过去都是依靠个人的努力取得成功，所以就忽视了组织的规定与纪律的重要性。
现在市面上依然有大量的销售成功学、销售必胜法这一类的书籍。究其原因是因为现在依然有大量的销售寄希望于模仿顶级销售的销售方法，获得和他们一样的成功。但同时这也说明了很多人已经模仿过那些顶级销售们曾经做过的事情，然而残酷的现实是，顶级销售依然只有那么几个，众多人的模仿并没有产生和书上写的一样的效果。
一般来说，销售组织可以被分为上、中、下三层结构，大致比例为二、六、二。从人数比来看，中下层占了大部分，但业绩主要是由上层来提供的。所以这样的构造就是一个扮演英雄的销售创造大部分的销售额，其他人给英雄做辅助。尤其是那些强调个人自主性和独立性的公司，这种倾向格外明显。
但是这种完全依赖于顶级销售的方法越来越行不通了。因为市场已经不再成长，没有可以扩张的空间了。这时候要做的是深挖客户需求，但是没有什么销售能力的销售人员，除了会打折降价之外，不能够给客户提供商品与服务的进一步附加价值。做不到倾听客户需求，解决客户问题的要求。在成熟的市场中，在日益激烈的竞争中，一味打价格战的销售只能不断降低公司的收益，降低销售的生产性。
那么，在新的环境中，怎么样才能够提高销售生产性呢？我认为作为组织需要建立起一定的规定与纪律，要拥有高瞻远瞩的战略眼光，不能继续依赖明星销售的单打独斗，而要想方设法地提高整个销售组织的生产性。摆脱这种依靠只占总销售人数百分之二十的精英销售的体制，让剩下的百分之八十的人可以同心同德，使用同样的方法取得成果，从而保持组织的竞争优势。为此，必须建立组织的规定与纪律。这是最大化发挥组织成员能力，提高组织整体表现所必须的要素。
现实中，作为组织会被问到是否明确了其目标，是否定义了每个人的责任，是否完善了奖罚制度？当被这样追问的时候，大部分销售组织的回答往往是模棱两可的。换句话说，其实就是并没有构建起以目标实现为要务的战略性架构，未明确个人的具体行动方向，缺乏组织应该具备的规定与纪律。
在重视销售单独作战的体制中，如何与客户谈判，哪些必须做，哪些不可以做，都由个人来决定。作为销售领导，对一般的销售不能做出什么具体的指示与指导，只能大声地斥责“用心！努力！把产品卖出去！”这样的组织怎么能够发挥出作为组织的战斗力呢？组织是由人构成的
我们可以改变组织的战略，可以改变组织的制度，但是改变组织内在的模式却很难。在销售组织中，我们可以设计出精巧的战略或者架构，并将其付诸变革实践，但常常得不到定论。因为组织是由人构成的，人是有感情的，对特定的人、组织，去改变熟悉了的工作方法往往会引起人们的恐惧与担心。
销售组织变革的一大难点在于，销售组织是以人为主的组织，并且是和大量各式各样的客户有关联的组织。因为人的因素占的比重多，于是就养成了一种不受条条框框约束，总是打破规矩的风气，成为变革的一大阻碍。
改变销售组织的模式，需要每个销售彻底改变一直稳定的意识结构，需要意识到现在面对的是一场游戏规则与之前完全不同的市场。之前是各自为政，现在必须要团结一心，而且需要快速地适应这一变化。
但是希望所有人能够立即理解新的规则，配合新的战略，立即执行决策是不现实的。首先需要在新的规则下，研讨新的战术，学习在新战术下的各种技能。而这是需要花费时间的。
当销售们之前所擅长的技能技巧不再起效果的时候，他们所感受到的失望、不满、抵触会成为他们的心理障碍。如何应对销售们内心产生的这些心理障碍是更加棘手的问题。
凡是有人事牵扯在内的变革要比其他变革难度高很多，举例来说，我们在生产现场进行变革的时候，变革的对象是生产线、生产设备等静态的对象，设计的新规定一旦可以有效地运行一段时间，那么就可以通过良品率等可视化的指标来预估之后的品质与稳定性的改善。
与此相反，销售现场的对象是客户，是动态的对象。客户的想法和重视的内容也是千差万别的。新的销售方式效果不是立竿见影的，客户要求的特殊对待往往会招致破例，哪些是必须坚持的原则很难一眼看出来。
当谈论到变革的时候，就算大家对方针方向表示了赞同，真到了自己的时候，销售就会说：“我的这个客户，还有这片区域有一些特殊的情况。”结果就是有一些客户一直被予以特殊对待，接下来我们举一个某家食品加工厂的例子。
这家公司引入了以客户的销售额和成长性为基准，决定相应促销费用和销售活动的规定。客户被按照“销售额×成长性”的标准，按照二、六、二的比例被分成上、中、下三等。再根据其等级分配销售人员以及相关的促销费用。
新规定刚刚定下来的时候，大家都是赞成的，没有任何反对意见。可是真正开始实施的时候，销售们就开始一个接着一个地提出特殊对待的申请了。“这家客户很早就和我们在做生意了”“针对这家客户的竞争非常激烈”，等等类似的理由都被提了出来。
此时，变革的领导者当中也开始产生疑惑。公司里的元老们就开始说了“看来新规定不适合我们公司啊”。新规定肯定存在风险，所以推行者也不敢就充满自信地予以反驳。如果不理会第一线的销售员工的反馈一意孤行的话，万一销售额大幅下降，这个责任谁也担不起。所以从一次两次的例外开始，就打开了特殊对待之门。
如此一来，很多原本被定位为中等的客户就变成了上等，下等的也升成中等了，不知不觉当中原来二、六、二的比例变成了四、五、一的比例。客户的等级一旦被提上来就降不下去了，不管是设定时限还是告知销售下不为例，总会招致销售现场的激烈抵制。最后，新规定实施了五年，但是客户分级、促销费用分配、销售人员的配置和五年前几乎没有什么区别。
每家客户都有其特殊情况，这也许是事实，但是一旦有了一次特殊对待，之后就是没完没了的特殊对待。如果不能够坚持既定的规则，不能够做到“必要的恶”，那么一切新规都将会没有作用。
销售组织中从上层领导干部到基层员工，大多数人的心里都潜藏着阻碍变革的怪兽（详见第六章）。好不容易开始的变革，常常就被这些人轻轻松松搞得分崩离析。想要防止这一现象的发生，销售的高层就要有破釜沉舟的决心，直面现实，认真讨论，要以不达目的誓不罢休的态度齐心协力地进行变革。弱化了的销售管理
因为各种理由，现在的销售组织中的管理是被弱化了的。销售管理，原本是被定义为培养新员工，带领销售团队提高销售业绩。但是现在的销售管理者并没有怎么样去帮助部下，更多的是关注自己的客户，关注销售团队业务数字的提高，至于部下每天都是在做些什么，销售团队存在什么样的问题，管理者并没有相应的理解力和洞察力。
现在的管理者大多不了解自己的部下是在采用什么样的流程去和客户交涉。销售加班的时候，也只有很少的管理者明白部下加班的真实理由。面对那些因为各种问题而烦恼的销售，管理者因为不了解客户的实际情况，根本给不出适当的建议，提不出有建设性的意见。大部分的管理者并没有付出足够的时间与热情去培养自己的部下。
原本优秀的销售变成了平庸的管理者，这样的例子数不胜数。工作多了，见部下的时间就少了。很多管理者都不了解培养部下的重要性。有的管理者，所有重要的商务谈判都是亲自出马，包揽一切责任；有的管理者，重要商务谈判都是和部下一起研讨，带着部下一起与客户交涉，在这个过程中培养一批人才。按理来说，后一种管理者应该得到更高的评价。尽管短期来看前者会更快地出效益，但从中长期来看，对部下的培养会提高整个团队的战斗力。但是，现实中很难有这样的管理者。
一般我们说演示型管理者，是需要自己在创造高业绩的同时兼任人员管理的职责。对这类管理者，我们期望他们可以让部下和他们一起行动，然后观摩学习管理者的技巧和能力，也就是说“演示”的实质是培养。但是，自己如果没有业绩，那么作为管理者就难以被认可，在这样的体制下，一些自己可以单打独斗却不会培养人才的销售也被提升到了管理职位。
现在各个公司都引入了成果主义，不管是谁都把个人销售额作为第一要务，组织中蔓延着一种卖不出产品的人不能被容忍的气氛。为了能够在已经停止成长的市场中将卖不出去的产品硬生生推销出去，总部和总公司不停地施压，不停地下达再加一把劲这样低效而没有实际意义的命令。
同时，能够削减的工作很少，什么都要做。尤其是现在，网络普及，客户可以得到信息的渠道多种多样，销售必须要能够跟上客户的节奏。作为管理者自己尝试学习这些新知识就已经是焦头烂额了，往往没有时间去帮助管理自己的部下。结果也就只有一部分有经验的员工能够出一些成绩了。
高层不下定决心，就什么都开始不了
当公司内推行变革受到各方阻挠的时候，能够力排众议推行变革的只有公司的高层。但是高层如果没有破釜沉舟的决心的话，也会成为变革的重大阻碍。
凡是决定要进行销售变革的高层，也一定是认识到销售组织有些不正常的地方才会有这样的想法。但是这些高层也往往没有具体的对策，只能对销售的中高层干部们说：“不能再这么下去了。”尤其是没有销售经验的高层，就更加心里没有底。常常会借口自己不懂销售，然后全部交给销售部门自己想办法。
这种把变革的任务完全交给销售部门的现象出现的主要原因，是之前有过完全交给销售部门并取得了成功的先例。另外这样做是希望可以给销售部门足够的自豪感，让销售从基层员工到中高层管理都能够充满干劲。但是如本书反复说明了的，在新环境下过去的管理经验已经不再起作用了。
另外，决策层不能及时地获取正确的信息，更不用说去理解这些信息了。尽管决策层想及时地获取正确的信息，但是销售部只会向上层提供对自己部门有利的信息，有时候包括销售的主管都得不到正确的信息。由此决策层对销售部门只能三缄其口。
只要决策层没有彻底变革的想法，不管怎么搞，最终什么事情都推进不下去。打破“因为是以人为主的组织，所以就没有办法变革”的错误想法，然后以“科学的眼光”客观地对事实进行讨论，是向成功变革迈出的第一步。想要变革真正成功，必须无视四面八方传来的各种抱怨与请求，哪怕要采用威胁的手段。不抱着“此次不成功便不再有下次”的决心，变革是没有办法实现的。只有从身居高位的人开始，直面现实、下定决心、催促变革，变革才有可能成功。
第三章 成功进行了销售典范转移的企业
很多销售组织都深陷不见出口的怪圈之中，也有很多销售掉入应该做一个什么样的销售的迷思之中，只有少部分的公司从这些泥淖中挣脱了出来。本章中将向您介绍再春馆制药所、尤妮佳、瑞可利、汽车销售商A公司等成功的例子。
这四家公司所在的行业、模式都是完全不同的，但都曾有过销售停滞，它们通过变革，发生了惊人的改变，重塑了优秀的销售组织。看上去它们的变革似乎以一种极其简单的方式就达成了。
但是事实上，不论怎么样的企业，变革的时候都不得不与销售现场长期以来形成的某些思想、某些自豪感作斗争。这需要有强力的领导力以及高层的支持，同时需要做好头破血流的准备，在坚持不懈的努力之后，突破重重阻碍才能取得成功。
让我们来看看这四家公司都经历了什么样的斗争吧。
再春馆制药所深挖数据分析，改善持续采购率
新老板的问题意识再春馆制药所是一家涉足化妆品、中草药以及电话销售的公司。公司设立在熊本县上益郡，在大约九万坪的土地上建有工厂和一栋巨大的单层办公楼。
办公室集合了总公司职能、研究开发职能，另外还有400名以上客服负责客户咨询顾问。不同于一般企业，这里没有为公司高层专设的办公室，包括老板在内的高层和雇员们一起在大型的办公室中办公。
办公室中最引人注目的是在中央位置扇形区域中的客户服务区，一般销售公司都习惯将客户服务外包出去，但是再春馆非常重视可以和客户直接接触的客户服务部门，不仅没有外包该业务，还坚持采用正式员工而不是临时工来担任这些职位。
大部分的公司将客户服务人员称作客服，但是这里别出心裁地将他们称之为“客悦员”，意为可以让客户感到满意愉悦的员工。他们不是单纯的传话员，而是将自己摆在一个能够真正和客户沟通、了解客户需求的位置上。另外，公司客悦员还分为专门负责客户来电与主动联系客户这两类，分别部署在各个部门。
另外办公室中央天花板附近有一块巨大的电子显示屏也是非常吸引眼球，该显示屏可以实时显示当前各个顾问的工作状态。每天销售额的增减、客户数量的变化、广告的效果等等都可以一目了然，依靠投入巨额资金积极开发IT系统，再春馆形成了可以实时把握重要情报的体制。为了可以让客悦员具备最完善的资料以便能够向客户提供最满意的咨询，客户情报库中不仅存储有客户的购买记录，还包括客户有哪些肌肤的烦恼、客户的喜好、客户的生活习惯等等多样的信息。
2004年以30岁的年纪就担任了公司老板的西川正明先生很久之前有着这样一个抱负。
从我接手这家由我母亲发展壮大的公司开始，我就下定决心，一定要在现有的基础上更上一层楼，不然我这个老板当得就没有意义了。过去这些年公司的发展可以说全靠我母亲的领导力，但是我不能仅仅是我母亲的跟随者，而且即便我想完全地模仿她也是办不到的。现在既然由我来领导这家公司，我也必须要改变公司一直以来的做法。
早在2002年7月份，西川先生就已经作为“新姿态项目”的领导，开始探索再春馆前进的方向了。当时西川先生隐隐感到公司中存在着危机。因为公司是以电话销售为主，销售并不怎么出门，与客户接触最多的客户服务部门就是公所有销售活动的起点，所有企划、组织结构都是围绕客户服务部门设计的。在公司内，不仅是客服服务部门，担任总部职能的员工，包括管理人员也都是追求销售现场主义的。图表1 再春馆制药所公司简介及业绩变化（2009年1月资料）业绩变化
销售企划室的总监绫部隆一先生这样回忆当时的情况，说：“虽然也只是一种隐隐约约的感觉，但是公司的现场能力似乎是在下降，总是在疑惑我们是否真正理解了客户的想法。”
这样的危机通过数字显现了出来。在进行会员增加模拟的时候，发现已经到了瓶颈。西川勇敢地接受了这一现实，并且立即成立了以自己为领导的变革小组。变革小组成员还包括绫部等三名员工以及其他三名客悦组的成员。
西川所描绘的“新姿态”是指公司可以上下一心、拧成一股绳，实现“让客户满意，持续与我们合作”的目标。西川带领他的小组开始探索如何实现这一目标。如何增加回头客
再春馆制造的“Domohorn Wrinkle面膜”的销售并不在零售店进行，首先是在电视等媒体上投放广告吸引客户的关注，然后向那些来电或者在网上咨询的潜在客户派发免费的试用样品，得到客户认可之后接受客户的订单。
再春馆的客悦人员分为样品组、跟进组、会员组三支队伍，来进行客户关系管理。从客户第一次联系派发样品到首次购买为止都是由样品组负责，他们主要负责与已经接受到样品的客户联系，诱导他们进行第一次消费。跟进组主要负责与已经有过一次消费经历的客户保持联系，来确保他们的第二次消费。会员组则负责将采购过三次以上的客户作为会员进行管理。
按照这个流程，变革项目组的成员依照消费次数将客户分类并进行了数据的分析。他们发现使用了样品的人群中大约有接近25％人成为了他们的客户。第二次消费的人大概是首次消费人数的60％。第三次消费的人数是第二次消费人数的75％左右。三次以上消费的则是第三次消费人数的80％以上。消费次数超过八次的人数占有过三次消费经验人数的90％左右。也就是说消费次数越多，再次消费的几率就越大。
提高客户试用率的话，只要增加广告投放就可以了，但是受到运营成本的限制，这一手段是有其局限性的。而提高那些消费率已经高达90％的客户群体的采购量也是非常困难的。所以目标锁定在如何提高第二次和第三次的消费上面。从数字分析得出的论据，将对之后的销售行动造成巨大的影响。
理论是简单的，实际执行并没有那么容易。事实上，公司内一直以来都有“加强跟进组的能力即可提高销售额”这样的论调。但是大家都没能够找到适当的方法。但其实方法早就摆在了大家的面前，只是没有人发觉而已。
这个方法就是：
跟进组在客户购买两三个月之后，立即与客户进行电话的沟通。这个时间点的计算是基于商品设计使用期限大概是两三个月，客户差不多要在这个时间点上购买新的产品，所以在这个时间点和客户沟通是最有效的。然后在三个月左右的时间点再和客户联系一次，诱导客户购买产品。如果客户并没有购买，那么给予客户一定的考虑时间，在两个月之后再一次进行电话促销。
经过了多次试错之后得出的这个方法在销售现场得到了切实的推广。迄今为止使用这个方法的效果是明显的，其有效性得到了全体员工的认可。从次数到时间间隔的想法转换
这个方法是百试百灵的吗？在数据分析的基础上，变革小组的成员发现第一次消费与第二次消费之间的时间段也是有差异的。有些客户在第一次消费之后十五天左右就进行了第二次消费，而有些客户是在第一消费四五个月之后才进行了第二次消费。所以硬性规定客户消费后两三个月就进行电话促销的手段也不一定适合所有的客户。
接下来变革组的成员们又转变了视角，不是从次数而是从时间段来开始对客户进行了分析，分析得出一年内连续使用再春馆产品的客户的再次消费的比率较高。尤其是购买了四件套的产品的客户，最能够体验到产品的优点，所以再次消费的比例较高。
从以上的分析中，变革组得出了“一年内客户剩余比率”这样一个指标。销售的思路不再是客户购买的次数，而是“至少让客户一年内会使用我们的产品”。
起码维护一年的客户关系，在这样的思想指导下，从零开始了对客户的信息收集。小组内三名客悦组的成员开始了每天每人与三十名客户，合计九十名客户的定期电话调查，以此来收集信息。开始去了解为什么有些客户放弃使用再春馆的产品，而那些长期使用的客户又是由于哪些原因被吸引。
调查的结果表明，客户不再使用再春馆产品的主要原因有四条。第一条是与客户沟通的时候，没有向客户提出真正有帮助的建议，而只是进行了简单的推销。第二条是没有向客户说明产品与其他竞争对手产品之间的差异，让客户误以为与其他产品没有什么区别。第三条是过度的宣传让客户有了过高的期待，然而产品并没有达到客户的期望值。第四条是没有针对客户的皮肤特性进行用法和用量的说明，使得客户在使用过中没有达到本来可以达到的效果。
与此相对应的是那些长期使用再春馆产品的客户给出的反馈，对长期使用会员即便和产品没有关系，客悦组的服务人员也会热情地给出各种建议，因而对再春馆的产品有了更多一层的信任。
注意到与客户沟通的态度会产生的巨大影响之后，客悦组领导人
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