大客户销售实战篇(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：齐洋钰,徐晖

出版社：中国人民大学出版社

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大客户销售实战篇试读：

优训咨询的齐洋钰和徐晖在过去的四五年来，一直很有兴趣与我讨论是不是可以在《大客户销售：谋攻之道》（讲授方法论）之后，再写一本配套的实战案例，以讲故事的方式来诠释大客户销售过程中的策略、流程和方法，重现销售人员在销售过程中为客户创造价值的过程以及心路历程。

记得有一天在上海优训办公室，讨论到《大客户销售实战篇》的策划方案时，两位激动地说：“我们就是要把20年来在销售实战和培训中所感悟到的一切用最通俗的方式告诉大家：销售才能不是天生的，是可以后天培养的！我们希望用讲故事的方式来还原一个完整的销售流程以及每个阶段销售人员所面临的挑战、目标以及销售策略和处理方式。目前市场上的销售书籍大概只有两类：方法论专著或者销售小说，还没有人拿实战销售案例来阐述如何使用方法论，这是一个空白，我们要去填补这个空白，希望这本书能成为培养销售人员对于大项目和大客户打单之道的‘hard ball’！”

我深知销售管理中的大客户销售领域是很多人不敢染指的一个方向。要从行为科学的角度去完整、全面地阐述大客户销售的方法论是一个比较广而深的命题，而且这么复杂精深的方法论要用一个最通俗的方式教给每个大客户销售人员绝对是一个挑战，这并不是一个容易完成的目标。

直到上周，齐洋钰和徐晖突然打电话跟我说：My hard ball is ready！他们发给我《大客户销售实战篇》一书的初稿，我快速浏览了一遍，我就知道：他们做到了！他们真的用最通俗的方式编写了一本大客户销售的故事会，以讲故事的方式带领读者完整地走过一个大客户销售过程中的每个阶段，体会各色销售代表的心路历程，解读每个阶段销售代表的挑战和与不同客户在不同的销售阶段建立互信的过程。

以我个人销售管理十几年的经验来看，这本书适合所有的销售人员阅读。

● 对于大客户销售经理而言，通过本书能够印证自己的销售过程，打通整个控单流程，同时也适合其针对某个销售环节，从书中某个故事中获得启发，明白将来再遇到这样棘手的状况时如何应对。

● 对于销售管理人员，通过阅读本书可以想想如何训导手下的客户代表。

● 对于有志于从事销售工作的圈外人士，这是一本很好的入门书，可以通过各色案例深入了解神秘的客户代表的日常工作和处理事情的方式。

谈到齐总和徐总两位，我欣赏他们的执着与坚持，过去20年来他们一直致力于销售研究和培训。2000年认识之初，看着他们为国内新兴的民企和急于转型的很多央企认真准备定制化的销售培训，到这几年客户群涵盖金融、工业和高科技行业无数名列前茅的全球500强企业，为它们构建梯次全面的销售培训和咨询体系，两位做了大量深入的实战研究和行业研究，积累了成千上万个实战案例，打造了客户口中“最接地气”的销售方法论体系。

按照两位的话说，销售部门是每家公司的最前线，销售能力实际上就是公司一线员工的单兵作战能力，没有好的销售，能有好的公司吗？销售的能力，在很多人看来是天生的，招聘到一个好的客户代表，就意味着公司前线能力加强了。这种对外来销售人才的倚赖实际上容易给公司业务的稳定发展带来很多用人上的隐患。事实上，销售的能力是可以后天培养的，20年来，在积累了大量实战案例的基础上，基于行为科学的研究，优训咨询建立了一整套全方位、分层次的销售能力培养框架，可以协助企业去培养、提高一线销售人员以及整个团队的能力，从而提高整个企业的业绩。毕竟，一个企业对市场份额的控制力，是靠销售团队的协同作战实现的，而对一个项目的控制力，是靠销售人员的单兵作战实现的。这大概就是为什么众多的世界500强企业在中国境内会选择优训公司协助其开发公司销售能力培训体系的原因吧。《庄子·养生主》中谈到庖丁解牛，庖丁之所以能宰牛时动作优美，技术高超，解牛成功后志得意满，源于庖丁探究的是事物的规律，这已经超过了对于宰牛技术的追求。《大客户销售实战篇》这本书追求的也是通过一系列的小故事，与读者共同探讨培养大客户销售能力的规律，与大家共享优训咨询20年来对大客户销售控单之道的理解。让我们展开阅读之旅，欣赏齐洋钰和徐晖如何用最通俗的故事来解构大客户销售之道吧！

这是一本关于大客户销售的“hard ball”故事的书，也是一个销售培训界的“hard ball”！时郴于加拿大（时郴先生曾任惠普金融服务大中华区总经理、沃尔沃汽车金融（中国）有限公司营销副总裁等职，现旅居加拿大。）1一个都不能少？关键词

客户定位

资源匹配核心方法论

客户定位

不同客户定位的销售目标

● 一定要做之抓大放小和大小通吃。对你而言，本次机会和将来有可能带来的长期价值都非常大，这样的机会一定要投入最优势的资源去做。能大小通吃最好，如果不能，也要帮助客户平衡关系，争取抓大放小，而不是因小失大。

● 能做就做之大小通吃。眼前本次机会可能带来的业务量有限，也许不是你目前考核的重要指标，但是介入客户会对将来有长期有益的影响，那么为了要创造良好的客户感受，带来未来的机会，需要投入相对优势的资源去做。

● 有空再做之挑肥拣瘦。这个机会带来的业务量本来就小，而且客户未来也不会有更多的业务机会给我们，客户在区域/行业内也没什么影响力，那么除非资源充裕，很有空，否则不必投入精力，或者可以作为锻炼新销售人员的机会。

● 一次性生意之大小通吃。本次业务机会很大，但长远来看没有特别的价值，我们应该把它看成一次性生意，最大化我们的收益，能打包就打包，争取能争取到的最好条件。章节要点故事1一个都不能少？销售，是不是所有的生意都要做

劳伦斯，某全球著名软件集成公司中国华东区总经理，最近很苦恼，因为本地一家民营软件集成公司一直追着他的项目打，永远报价比他低20%，虽说管理好的客户不太会动摇，但是大部分销售都表示遇到了巨大的竞标压力。最近有个找上门来的项目机会，虽然只是个网站建设项目，但是由于电视台的网站对于内容播放有非常高的要求，点名需要集成全球最著名的网站内容管理的平台系统，光这个平台系统的采购金额就在800万元左右，而且集成非常复杂。这家民营软件公司的报价居然只有850万元，劳伦斯的公司的成本价都不止这个数！怎么办？

一家销售培训公司的大客户经理张小姐也很烦恼，有家在某领域数一数二的民营企业，近一年来不断向她抛出橄榄枝，包括三个项目：第一个项目要求深入了解他们公司，出了调研报告之后就没了下文；第二个项目要求头脑风暴，看看方法论是不是合适他们公司，带了核心顾问就核心方法论和他们的业务的结合开了场头脑风暴的内部座谈会，结束以后也没了下文；第三个项目是课程开发，好不容易签下来做完，交付时客户很认可，但就是以各种理由不付尾款，最后直接告诉张小姐：按照合同他们可以无理由不付尾款，就当是这期项目的折扣好了，来日方长，不要急着在一个项目上挣钱嘛，要拿出合作的诚意！张小姐一查合同傻了眼，该合同是该公司的标准大合同，几十页纸，一个字不准改，里面有很多霸王条款，当初张小姐也提出过质疑，但对方表示这是他们公司法务规定的大合同，和谁都是这么签，让张小姐不要多想，当时张小姐也就相信了。现如今公司收不到尾款，问责张小姐，这单的提成眼瞅着是拿不到了！怎么办？

如果你是张小姐，你会不会自认倒霉？下次那家民企再抛出一个项目来诱惑你，还接吗？

如果你是劳伦斯，会特批销售资源，死磕竞争对手，务必把电视台的项目拿下吗？

销售的天性是“闻单而动”，面对客户，面对销售机会，大部分销售的反应都是：再艰难都要拿下，一个都不能少！从百度搜索到的销售励志名言，不乏这样的名句：

1.销售是从被别人拒绝开始的。

2.抱怨竞争加剧，其实是在责怪自己没有太多创意。

3.含泪播种的人一定能含笑收获。

4.忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。

5.怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。

6.世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

7.即使赠品是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送笑容。

8.追踪、追踪、再追踪。如果要完成一次推销需要与客户接触5~10次，那么你不惜一切代价也要熬到那第10次。

所有这些销售励志名言，无一例外地传递了一个统一的信息：对客户好，对自己忍，坚持、坚持、再坚持，客户就一定是我的，每一个客户我都要尽到100%的努力。甚至有句名言是“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”。

那么，每一个客户都是我们要对他好的目标客户吗？我们也经常听到一些不同的声音：

有新闻报道，有客户投诉某商业银行：设立VIP窗口是不公平的，是对非VIP客户的歧视！这引起议论纷纷，于是有人说：“银行为不同的客户提供差异化服务是市场经济的选择，这可以理解。”也有人说：“差异化服务的前提应该是为所有客户提供满意的金融服务，应该公平地对待每一位客户。”你的看法是什么？

如果你所在的公司不是做慈善事业的非营利组织，我相信其宗旨都是销售服务于有利润的客户！每一个行业或者产品市场都是由不同层次的客户和供应商组成的，我们做不到一个都不能少，我们只能有所为，有所不为。

那么你所在的公司定位服务哪一类客户？你清楚吗？面对不是你定位服务的客户的诱惑怎么办？面对原本不是定位一个客户群的竞争对手的恶意竞争怎么办？

本文开头的外资软件集成公司中，劳伦斯带领销售小吴打了场竞标战。报价1 500多万元，方案列明很多集成的难点和细节要求。竞争对手则在意料之中，报了890万元，客户难抵诱惑，最终这单被竞争对手以超低价拿下，但是客户选用了劳伦斯的公司提供的实施细节标准，要求竞争对手按这个标准实施。于是，在拿下这个项目之后的半年里，该竞争对手的实施团队焦头烂额，不断被客户挑战，不断补漏，原定半年完工的项目拖到了一年，在这一年里，由于该竞争对手的核心资源被电视台项目占住了，在很多其他项目的竞争上少了这个扰乱者的身影，在有些项目上即使碰到，他们也不太敢杀低价了，项目容易控制多了。小吴表示老板高啊，送一个复杂的大项目给竞争对手，让他们以中等项目的价格拿下，拖住竞争对手的手脚，我们就可以放开手脚做我们想做的客户了！

那位销售培训公司的张小姐果然过了几个月又接到了那家民企的需求电话，张小姐听完需求后，诚恳地表示，在销售培训领域，有另外两家我们经常遇到的非常厉害的竞争对手，听说其中一家刚刚做过你提的这种项目，你们要不要也联系一下他们呢？我有他们的联系电话。

如果公司没有从战略层面重新变革核心流程、产品服务配套和实施标准，站在销售部门的角度，我们必须说：不是所有的客户都是我们的目标客户，销售只服务于有利润的客户，特别麻烦的客户还是送给竞争对手吧！让竞争对手被这类客户耗尽精力，我们才能在真正属于我们的市场上自由驰骋！

客户，并不是一个都不能少的！故事2那些年，对我笑过的客户生意到底分几类

某商业银行客户经理小王最近有点儿烦：某高新企业是他的老客户，该企业的老板李总在过去三年里都很支持小王的工作，前两天李总给小王打了个电话，表示他们刚刚决定进口欧洲的一条生产线，500万欧元，问小王能不能在两周之内搞定这笔贷款，他合同已经签了，很着急。小王有点儿傻眼：按照银行的流程，两周跑出500万欧元贷款几乎是不可能的，可是感觉李总电话的意思是给了小王一个大生意，又不得不领情，怎么办？

某商业银行成都分行，新到任一位分行行长，在了解本地公金业务的过程中，发现有一个客户经理年年绩效都完成得很好，因为7年来有一个大客户稳定地给她2个亿的存款，再深入一看，这是一家百亿元规模的客户，7年来除了这2个亿的存款业务，这位客户经理没有在该客户身上推动过任何其他的突破。这个客户被该商业银行定位成大客户，但在这个大客户心中该商业银行恐怕只是一个边缘化的非主打服务银行。怎么办？

在回答怎么办以前，让我们先来分析一下为什么会发生这样的情况。

高新企业老板李总应该知道两周搞定500万欧元贷款的难度是非常大的，这个项目就是我们通常说的啃骨头项目，不一定吃到肉，吃的过程中还有可能硌掉牙。关键是他为什么还会觉得这是给小王一个大生意呢？小王在和李总交往的过程中是否达成了真正的信任？是否让客户明白我们到底需要什么样的项目呢？

很多销售在和客户交往的过程中，提供的一切服务和帮助都以拿单为目的，但是并没有有效地使客户明白什么单才是好单，什么单对于我们来讲有些困难，于是很多客户就会理所当然地认为只要给你项目就是一种信任和帮助了，如果你居然还不接这个项目或者对这个项目有为难的表现，客户往往会有一种“怎么给你单子还不领情”的心理，这种心情对销售未来进一步推进客户关系是一种障碍。

当然从另外一个角度来说，以拿单为目的的服务，客户心知肚明：你对于他的服务并不是出于真正帮助他的目的，那么同样，客户也会把销售当作一种资源，在有需要时，利用销售的资源和对成单的渴求来达成客户自己的目的，这也普遍成为客户的一种采购策略。

对于成都分行的那位客户经理来说，在客户的百亿元规模里分得2个亿，事实上就是一个喝汤的，真正的肉从未到嘴。那么这个客户的主打行是谁？我们能否撬动其主打行的地位？如何去撬动？7年来这位客户经理是否有过目标明确的规划和行动？还是相反，有一种拿稳了一个大客户的美好心情，并没有意识到自己只是一个喝汤的呢？

因此，当客户手拿项目对你微笑时，你看清楚这个项目是“吃肉”、“喝汤”还是“啃骨头”了吗？“吃肉”、“喝汤”、“啃骨头”分别指的是在销售过程中拿到核心项目、边缘项目和困难项目。“吃肉”不用说了，好的核心项目拿到手皆大欢喜，需要的是集中精力研究如何帮客户成功实施。

对于“喝汤”，有些时候，拿到了边缘项目其实不用泄气，若从其他迹象来看，这是个有实力的客户，好好服务，可能会带来很好的未来成长空间。当然我们也需要明确未来的成长空间在哪些方面，如何获取。有些时候，“喝汤”就不大妙了，因为我们会发现这个客户只能给我们“喝汤”，基本没有什么成长空间，这个客户的品牌也不具有行业或者区域的影响力，做了这个项目没有什么边际影响收益。那么，做，还是不做？“啃骨头”项目通常有两种：一种是客户有良好的未来成长空间，我们需要做的是衡量自己的资源能不能做到？如何说服内部拿出特批资源去做到？如果确保做到，我们能否在这次项目里就获得客户对于未来的某种承诺？避免好不容易做到了，却极有可能夜长梦多。另一种是一锤子买卖，这单以后，客户几年没有能力有“以后”了。那么啃还是不啃？怎么啃？一锤子买卖如果有足够的收益，我们同样可以说服内部特批资源来完成，如果不但困难还没有值得付出特别资源的收益，我们就只能遗憾地对这个项目说“Bye-bye”了。

对于500万欧元贷款的项目，小王评估了一下，这是一个正在高速发展的企业，资产规模和营运状况相当良好，这个骨头值得啃一啃，处理好的话，不管啃不啃得下来，都要让自己在李总那里落下良好的人情关系。于是，小王和李总好好聊了聊，了解到这笔500万欧元的贷款并不需要一次到位，首付30%，生产线抵达后支付20%，安装完成试运行成功后支付50%。小王回行里请示行长后开始迅速跑流程，先把首付搞定，同时和李总约定，两周之内每日一报流程进展，请他理解行里的流程不是自己能影响的，只能尽力去跑，如果跑到一周希望不大，自己也会告诉他，同时还请他找一些地方性商业银行开始跑起来，国有银行的流程就更加没有希望了。李总觉得小王对自己这个项目是尽全力了，表示可以理解，大家赶紧干起来吧！

新到任的那位成都分行行长，指示支行行长带着客户经理好好了解该百亿元规模客户的需求和人际结构，看看有没有一些项目机会是我们可以提供帮助的。其实该客户经理是该集团一位副总的夫人，了解到项目机会有很多，只是客户经理不够专业，不知道怎么推动，于是该分行组织了一个专业团队配合这位客户经理，打响了一场从非主打行走向主打行的进攻战。

销售行走在市场上，面对主动向我们微笑的客户，需要保持理性的判断：这是什么项目（如图1—1所示）？这是什么客户？如果项目小，那么未来机会大吗？该客户在行业或者区域的影响力大吗？如果项目大，这是一个一次性生意还是未来机会也大？不同的项目和客户的组合，需要匹配不同的销售目标和策略，当然，也需要匹配不同的内部资源。图1—1 客户定位

面对客户的微笑，请对这个生意属于什么类型保持理性和识别力。故事3那些年，对我吼过的战友不同的生意到底应该匹配什么不同的资源

夜里10点多了，杰森终于和哈利小心翼翼地用一套自制滑轮系统把一个巨大的工件吊装到了装置台上。明天客户就要来参观了，今天中午杰森去找工程部经理要求支持时碰了一鼻子灰。工程部经理表示：最近项目太多，工程师都派出去了，没人能帮你，你只能自己想办法，明天客户要来我也没办法，要不你向老大申请多给我批几个人。杰森没办法只能回销售部请同事哈利帮忙，把上学时学的那点物理知识都用上了，才把装置台布置好。

发生了什么？为什么工程部经理这么不配合？

小木正厚着脸皮求自己的分管副总一起去见一把手，希望能请一把手去开一个挨骂道歉的会。原来小木所在的D公司与一家大专院校合作时，D公司连续两次施工挖完草坪和花坛都不给学校复原。有一次正赶上教委到学校视察，校长非常恼火，宣布以后别让D公司的人再进学校的大门！这次要是不去挽回，这家大专院校的任何生意机会都没可能了。小木知道自己拿着整改方案去，校长根本不会见，只有请职位对等的一把手去，才能显示诚意。让校长训斥完我们，出了胸中那口恶气，再给出有诚意的整改方案，D公司在这家大专院校才有可能有未来。

挨骂丢面子的会，一把手能陪小木去开吗？

看了杰森的故事，相信很多销售都会有共鸣：行走江湖，谁没被资源战友吼过啊？如果让销售们吐槽受过资源哪些气，那真是要三天三夜都说不完！然而，除了血缘关系之外，这个世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，资源战友为什么会冲你吼呢？

杰森的上一个项目，工程部经理是鼎力支持的，当时杰森描述这个客户多么重要，项目多么大，工程部在百忙之中派了最得力的一个工程师支持了杰森半年，做样机、测试，尽心尽力，结果签约的只是一个小项目，事多钱少，工程部忙活很久也没啥效益，从此工程部经理看见杰森就没好气。

众所周知，一个公司的资源是有限的，不可能平均分配在每个项目上，也不可能每个项目都能得到最优质的资源，于是，大部分销售为了成单，一边在客户面前拍胸脯打包票，一边八仙过海各显神通地去忽悠最优质的资源帮助自己成功，资源越优质，成功拿下项目的可能性越大，让销售怎么能忍住不去使用呢？尤其是新销售，由于自信不足和成单之心迫切，更加依赖优质的资源。

从销售的角度而言，指望销售自觉合理使用资源是很困难的，公司应该明确划分项目类别和客户级别，至少可以划分成大客户大项目，大客户小项目，小客户大项目，小客户小项目四个类别，最优质的资源只能用在大客户大项目上，其次是大客户小项目和小客户大项目，最后才能轮到小客户小项目（如图1—1所示）。

关键是什么叫做大客户？什么叫做小客户？什么叫做优质的资源，什么叫做其次？

公司需要根据客户的规模和影响力定出客户的分级标准，比如行业排名前三的客户都是大客户。什么项目达到了大项目的量级，什么项目只是小项目？各行各业的标准是不一样的，公司需要根据自己平均项目的量级来分级定义，比如100万元以上的单子在培训业就算大项目了。更复杂的是资源分级的定义，有些公司的核心资源是人，有些公司是物，有些公司是流程，每个公司都不尽相同。当然，我们怕的并不是不同，而是我们没有清楚地分级定义它们。

有了清楚的客户和项目的分级定义，再去定义资源的不同分级，明确不同定位的客户、项目和资源之间的匹配要求，销售在进行多项目管理时会少走很多弯路，学会给项目匹配恰当的资源，和资源的磨合才会渐入佳境。不会像现在杰森这样一声叹息，悔不当初：不该为了一个小项目忽悠了工程部老大啊！这得花多长时间和精力才能挽回啊？还得配合非常高超的沟通艺术。

在资源的使用上，销售需要谨记一条原则：左手摆平客户，右手摆平资源，是销售的天职，不能厚此薄彼！否则，就不要怪你的战友对你吼。

小木胸有成竹地对自己的分管副总说，过去三个月，他和该大专院校的信息中心主任和分管信息化的副校长都建立了非常好的关系，正在筹划一个从“安全校园”到“智慧校园”的项目，分三期规划，整体大概4 000多万元，如果推动这个项目，可以帮助校长实现他的梦想：专升本！但是副校长提醒他，如果不能抚平校长的情绪，这个项目规划交上去也是白便宜了D公司的竞争对手，校长可能根本就不批准D公司参与。只要校长肯让D公司参与，其他的事情就交给他，这个项目给D公司基本没问题。听完小木的介绍，分管副总一拍大腿说：“有4 000万元的项目在，走，找老总去，他肯定愿意去，不就是去挨顿骂嘛！”

资源也不傻，在真正有价值的客户和项目面前，他一定会陪你共同战斗的！

那么，不同的生意到底应该匹配什么不同的资源？你的公司清楚定义了吗？故事4哪里是锻炼新销售的机会新手老丢单又不舍得他丢单怎么办

某培训公司的市场部经理向销售总监金总夸奖她新招进来的一个电话销售小张，小张每天电话量非常大，公开课报名的客户一个又一个，小伙子很有干劲啊！金总倍感欣喜，调出了电话录音系统里小张打电话的录音，不听不知道，一听吓一跳，这么牛头不对马嘴的销售话术和生硬的对答也能带来很好的业绩？恐怕是市场部推广做得好，这些报名的公司都听过我们在推广展会上的课程介绍或者部分方法论的展示演讲，才来报名的吧？和小张的努力有关系吗？

笔者最近参加了一个聚会：宝洁大学同学会。去参加的人目前服务于泛零售产业的各类著名公司，有传统零售业的，也有新兴的电商行业的，他们的共同点是当年大学毕业后服务的第一家公司是宝洁，而且绝大部分人服务于宝洁的年限都在7年以上。这个同学会的成员都以曾服务于宝洁为荣，认为自己如今叱咤职场的很多核心能力都是宝洁培养出来的，因此都不约而同地称宝洁为宝洁大学！

张总最近忙得让家成了旅舍，除了回去睡觉，其他时间都奔波在生意场上，六一儿童节女儿学校有汇演，女儿的小提琴独奏表演自己都没空去看，深感愧疚！可是没办法啊，两年前，公司挖了一个业内很厉害的大销售进来开拓一个行业，头一年业绩就拉上去了，后来还给这名销售组建了一个小团队，干得正红火时，竞争对手高薪挖角，这个大销售拉队伍跳槽过去了，很多客户都跟他一起到竞争对手那里去了，张总为了挽回损失，每天忙得焦头烂额。

第一个故事，金总头疼的是，小张这种销售话术赶跑的客户恐怕比他招来的还多，这样的电话销售还要吗？

第二个故事，有很多销售老总会说：谁不知道自己培养的团队最稳定、最忠诚呢？没办法啊，销售不同于其他岗位，业绩数字像达摩克利斯之剑一样每个季度悬在头顶！我们哪里来那么多的时间和空间像宝洁那样来慢慢培养一群大学生成长为好销售？

第三个故事，张总表示不是不知道用成熟的销售有这种危险，但不这样做能怎么办呢？

在金总的公司，小张是个电话销售，负责的是招募公开课的客户，整个公开课在金总公司的业绩占比还不到5%，开设公开课的主要目的是市场推广，让更多的客户知道这个公司，通过公开课招徕内训或者咨询的新客户。因此，公开课项目可以说是一个典型的小客户小项目，这样的客户定位需要配备非常优秀的销售队伍吗？还是恰好是一个可以慢慢培养新销售的机会呢？

每个公司都有这样一类小客户小项目的生意，拿下没什么肉，丢了也不那么可惜，这样的生意非常适合用来锻炼新销售。

我们都知道，大部分新销售技能不够娴熟，对公司的品牌、产品和历史也不够熟悉，需要有一个培养期才能慢慢提升。当然，很多公司会说，我们有两周到一个月的新销售入职培训期啊，我们安排了公司品牌、产品、解决方案的成功案例和销售技能的大量培训，还有模拟见客户的实景模拟考试。这样就足够了吗？销售的成长有一个从获取知识到技能初现再到技能固化的过程，再好的实景模拟培训最多只能做到技能初现，而技能固化短则需要六个月，长则需要一年，才能固化他们的销售行为。没有稳定销售行为的队伍放到市场上，表现总是令人担忧的。因此，对于新销售来说，没有比在战场上直接战斗更好的训练了。让我们把小客户小项目这个地盘留给新销售，成为他们可以在“战中学，学中战”的锻炼机会。

这样一来，很多销售总监的忧虑就迎刃而解了：

1.新销售老丢单。小客户小项目的单子丢了也不会造成很大损失。

2.没有时间培养新销售。让你的新销售在小客户小项目的地盘上战斗半年到一年，自然会发现有一些新手变成了熟手，甚至成长为能手。

同时，销售总监们搭建自己嫡系销售部队的梦想也有可能实现：

1.招募大量新手，在半年到一年的小客户小项目中赛跑。

2.赛跑获胜的新手晋级为熟手，开始负责大客户小项目，或者小客户大项目。

3.从2~3年的熟手中挑选一些能手，负责大客户大项目。

只有像宝洁那样培养自己嫡系的销售部队，而不是像张总那样带领一支市场上风一吹就跑的“皇协军”部队，才能保持公司在市场上长久的战斗力。嫡系的忠诚来源于公司的培养，从销售入司开始就打造共同的销售语言、统一的销售行为和默契的销售习惯，这样的战斗部队才能在市场上发挥出集团军的力量。

锻炼你的新销售，不断为你的嫡系战斗部队补员。

找到锻炼你的新销售的机会，不怕损失又不影响业绩。2每一次战斗都是吹号冲锋？关键词

开局定位九宫格

开局销售策略核心方法论

开局定位

不同开局定位的销售策略

1.加速进程。已经有充足人脉，又是客户属意我们的项目，毫无疑问应该影响客户尽快招标、开标、定标，以免夜长梦多。

2.探索原因。首先应该了解客户没有表达倾向的原因，而不应该匆忙进入项目。

3.解决问题。拖缓招标进程，赢得时间，尽快解决历史遗留问题，以此赢回客户关系，然后才可能继续参与项目，否则只会更加落后。

4.保持领先。保持开局优势，继续挖掘客户需求，拓展人脉，扩大目前优势。

5.争取先机。大家都在同一起跑线上，动作快（最先抓住客户需求，最先搞定客户人脉）就占先机。

6.解决疑虑，重塑需求。谨慎进入，首要任务是了解客户，了解对手给我们下了什么药，在此基础上重塑需求，解决疑虑。需要拖缓招标进程赢得时间。

7.乘胜直击。继续找全对手弱点，充分暴露不良后果，同时扩大领先优势。

8.扩大问题。了解什么原因使客户对对手持保守态度，找到问题，扩大问题，同时根据对手弱点和客户需求重塑我方形象。

9.寻找突破。这种情况非常被动，取胜机会不大，唯一的途径就是侧翼突破或者寻找小的（人或者事）突破口，逐步蚕食，做通转变工作，不要直接硬碰硬。章节要点故事5每一次战斗都是吹号冲锋？不同的开局定位，是否应该有不同的打单策略

E公司为一家国内领先的配电系统集成商服务很多年了，这家集成商每年都要采购三四百台E公司的工作站。今年E公司的销售雷蒙德照例接到了这位老客户的邀请，不同的是，这次不是老产品线每年的例行采购，而是参与竞标他们新开的一条集成产品生产线，雷蒙德照老规矩准备方案拜访客户，发现除了采购老王对自己还是一如既往的热情，技术科显得有些谨慎，从来不过问生产线OEM采购的销售科特别积极，一直在刁难自己，而历来只是陪标的E公司的竞争对手P公司这次非常活跃，和销售科走得特别近，似乎志在必得。发生了什么？

某区领导班子换新，D公司王经理迅速通过该区某办主任与该区领导建立了联系，发现作为一个工业大区的附属区，该区主要人口都为该工业大区的退休工人，经济发展上很难有所建树，但是通过“智慧社区”项目有很大的机会树立政绩。该区领导对王经理的敏感和切合实际的规划表示很赞赏，项目很快立项，报到了市里申请资金，结果却让王经理傻了眼：市民政局局长明确表示“智慧社区”项目市里已经指定A公司负责，市里要搞就只能用A公司的。怎么办？

大部分销售在打单过程中都聚焦在理解需求、介绍自己和PK对手的各种动作上，如果用战争打个比方就是：只会吹号冲锋！记得收视率极高的电视连续剧《亮剑》中有这么一个桥段：山崎大队这个日军小分队，误打误撞冲进了八路军在太行山区的后方根据地，占据了一个小山包，在山包顶部中心布了一个圆形阵地，阵地边缘离山包顶部边缘80米，陈瞎子带领的777团冲锋了7次，部队伤亡惨重，都没能拿下这个小山包。轮到李云龙带领独立团上的时候，李云龙说：把全团上千号人拉开围拢山包打，这叫添油战术，乃兵家大忌，他才不干呢！李云龙派工程先锋队挖壕沟沿山顶边缘向中心推进了50米，再把全团上千颗手榴弹集中到第一个冲锋的一营，隔30米扔进山崎大队的阵地，炸了山崎大队一个满场开花，迅速解决了战斗！

战争有各种兵法策略，那么销售之战呢？SCG优训咨询通过十余年对上千个销售案例的总结发现，所有的销售战局都可以归类为九种，称为“开局定位九宫格” （如本章开篇“核心方法论”图示），不同的开局定位需要采取不同的销售策略。

E公司进攻的这家配电系统集成商的新生产线集成项目，是典型的我方地盘，开局中立：

1.过去生产线集成项目都是E公司负责。地盘判断结果：我方地盘。

2.对于新生产线集成项目，这家集成商没有明显倾向，E公司和竞争对手P公司都有机会。开局判断结果：开局中立。“我方地盘、开局中立”定位的打单策略是：探索原因。自己的老客户有新项目时却对自己没有倾向，为什么？雷蒙德如果找采购老王好好聊聊就会发现，原来是因为该公司董事长说了一句“鸡蛋不要放在一个篮子里”，所以销售科心领神会地引进了P公司。那么雷蒙德应该怎么办呢？他应该去找董事长觉得“鸡蛋不要放在一个篮子里”的原因，而且单子不能只打在科室的层面，要想办法请领导见董事长，让董事长觉得“鸡蛋放在一个篮子里”也是安全的！这样E公司才会有赢的生机。可惜这张单子的销售雷蒙德没有认识到打单策略的重要性，仍然采取了吹号冲锋的进攻手法：给方案，谈价格，只和采购老王走得近，最后遗憾地输掉了这个项目。

站在竞争对手P公司的角度，开局定位正好和E公司在开局定位相反，这是一个“敌方地盘、开局中立”的项目，打单策略是：扩大问题。对手的老客户在有新项目时为什么肯给自己机会？找到那个问题，然后扩大那个问题，让客户下定决心抛弃老供应商。P公司的销售也没有认识到打单策略的重要性，采取的也是传统的吹号冲锋的进攻手法：给方案，谈价格。能赢的主要原因是E公司的销售雷蒙德在P公司的价格战面前扛不住压力，拉低了价格，让这家配电系统集成商的老总勃然大怒，这就意味着之前采购的工作站都买贵了，明显采购老王有问题啊！雷蒙德没有洞察到打单策略的不当操作，造成了竞争对手P公司的成功，雷蒙德的降价证明了E公司的问题比想象的还要大！这正好符合P公司应该采取的扩大问题的策略。其实P公司如果知道董事长“鸡蛋不要放在一个篮子里”的想法，原本完全不需要价格战，可以用更好的价格拿下这个项目。

有多少单子，销售采取传统的吹号冲锋的策略，赢不知道为什么赢，输不知道为什么输。在了解了开局定位九宫格的销售策略之后，你还敢不判断开局定位就全面打响销售之战吗？

某区的“智慧社区”项目，D公司的王经理是一位李云龙式的销售战役指挥官，他敏锐地察觉到，如果这个项目上升到市民政局，就等于进入了“敌方地盘、开局落后”的定位，赢面非常低，很难有突破。必须要让项目的决定权回到区里，回到“中立地盘、开局领先”的定位上，只要保持领先，自己的赢面就非常大。因此，王经理找区领导深入地聊了聊：如果这个项目听市民政局的，做好了也是市民政局的政绩，区里干了也白干，如果区里能够自己解决资金问题，才能把政绩牢牢地抓在区里。区领导心领神会，通过自己的关系从其他途径专款专用拨来了资金，还拿来了专门的批文，顺利和D公司签约了“智慧社区”项目。

你看，销售高手不但非常清楚如何通过开局定位来制定打单策略，还会根据需要来推动开局定位的转变，操作精妙之处让人拍案叫绝！

那么，身为销售的你现在在忙什么呢？还在简单地吹号冲锋，研究各种精彩的术，比如，如何很好地理解客户的需求，如何精彩地展示自己的解决方案，如何PK竞争对手吗？

术很重要，道，即打单策略更重要！我们不能每一次战斗都只会吹号冲锋！故事6为什么官渡之战那么出名硬骨头啃还是不啃

小周很苦恼，她已经在Z银行连陪三次标了，Z银行和她的竞争对手B公司合作多年，据说B公司的北方区销售总经理和Z银行的大行长在过去的合作中建立了深厚的友谊，多年来Z银行的信息化建设项目，甚至一些业务发展的咨询项目都由B公司包了，各家IT厂商想在Z银行突破都很难，小周所代表的P公司也不例外。现在Z银行又在招一个灾备中心的项目，标书已经上网，P公司也在邀标范畴，去还是不去？

在开局定位九宫格中，最让人发怵的一个定位就是“敌方地盘、开局落后”，竞争对手已经服务客户多年，产品或服务在客户那里占有优势份额，新项目起来时，客户还向你屏蔽消息，如果可以，客户就走单一来源采购，从头到尾都不带你玩，实在没有办法，必须走招投标流程的，标书上网以后才来拉你陪标。这种硬骨头太难啃！可是销售们看看这种项目的金额和该类客户的持续采购潜力，又觉得不去啃太可惜了，实在难抵诱惑。

很多有畏难情绪的销售这时可能又翻开了一些激励销售的书籍，寻找一些励志名言激励自己，比如：

1.没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。

2.伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

3.挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。

4.积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中都看到某种忧患。

5.推销必须有耐心，不断地拜访，避免操之过急，亦不可掉以轻心，必须从容不迫，察言观色，并在适当时机促成交易。

6.未遭拒绝的成功决不会长久。

其实，与其花时间读这样的励志名言，不如花时间好好考虑：这种硬骨头我们一定要啃吗？为什么？

从古至今，总有些战役非常出名，从周武王的牧野之战，到曹操的官渡之战，再到近代的孟良崮战役，这些著名的以少胜多的啃硬骨头的战役，不但造就了一代历史名将，也转变了一个国家的命运，非常令人神往！

从敬仰佩服的思绪中我们回到现实：为什么这样的战役会名垂青史？不仅仅因为重要，更因为：少！难！我们都明白，历史上，绝大部分取得胜利的战役都是以多胜少，以众凌寡。

那么，销售的目标是成名还是赢单呢？销售以完成业绩指标为第一目标。每一位销售的时间和精力都是宝贵的，我们一天加班再加班也只能工作十几个小时，我们在一年之内能够进攻的项目、服务的客户是有限的，为什么不把有限的时间和精力集中在容易赢的项目上，而要去啃硬骨头的项目呢？“敌方地盘、开局落后”的硬骨头项目赢率很低，而且很容易牵扯超出平常项目数倍的能量和精力，不到万不得已，从销售布局的角度说，我们都不建议进攻这样的地盘，而且没有李云龙那样的将军来指挥这种战役，输是可以预期的。即使是李云龙，他在《亮剑》中带领一个师守住了碾庄，经受了榴弹炮的洗礼，可是从晋西北带来的老兵打光了3/4。我们准备好付出这样的代价和资源去拿下“敌方地盘、开局落后”的硬骨头项目了吗？

权衡利弊，小周把目光转移到了另外两个项目机会上：

一个是小周公司的竞争对手H公司的老地盘：A区公安局。小周所在的H市A区刚刚发生了一起严重的踩踏事故，媒体报道都集中在该区的安全预警能力问题上，一批高官如A区公安局局长、A区区长都落马了。小周觉得机会来了，本来A区公安局是个敌方地盘，过去的信息化建设都是H公司做的，这次被媒体诟病的安监系统也出自H公司的手笔，现在出了这么大事，安监系统升级势在必行，弄不好还能推动成“安全城市”的项目。新项目H公司还想要继续参与就难了，这极有可能是个开局中立的项目，操作得好，还可以变成开局领先，就看哪家IT厂商跑得快了。

另一个项目是某大医药集团落户本市的一个大医药基地项目，涉及很多信息化建设的规划，而该集团刚刚完成对本市原某医药公司的并购，管理人员全面换新，过去该公司在信息化上面也没有太多的建设，完全是个中立地盘，比的也是谁跑得快能够争取到开局领先了！

有这两个项目的信息在手，小周觉得还是不要浪费自己的宝贵精力和时间去Z银行给B公司陪标了，还是集中火力进攻这两个项目吧！

销售行走市场，从最大化销售效能的角度看，首先需要寻找的项目机会应该是中立地盘的项目，这些地盘属于各大厂商势力犬牙交错的地带，赢面比敌方地盘大得多！当然，如果敌方地盘的项目我们能有机会做到开局中立甚至开局领先，也不妨好好干一场！至于个把“敌方地盘、开局落后”的硬骨头项目还是留给傻孩子们或者项目机会太少的穷孩子们去啃吧！

硬骨头，我们的态度是：能不啃，就不啃！故事7不得不血战台儿庄怎么办硬骨头不好啃啊！

某电气自动化厂商在行业排名中没有进入前三，新组建了一个大客户团队，列出了一张重点大客户名单，提出从产品销售走向方案销售的转型之路，吹响了全面进攻的号角，意欲提高本品牌在这些大客户中的采购份额。过去该厂商的产品在这些重点大客户的采购中占比都不高，这些都是典型的敌方地盘。更糟糕的是，其中有些行业影响力大和规模非常大的大客户主打使用竞争对手的产品已经很多年，和竞争对手的关系非常深入，很多采购往往直接内定了竞争对手，对于该电气自动化厂商属于开局落后。这些“敌方地盘、开局落后”的项目很难撼动，但又不得不去撼动。怎么办？

某三甲医院是其他医院的风向标，该医院院长是E品牌的粉丝，和该品牌合作多年，从64排到1.5t核磁共振，再到CT，基本采购的都是该品牌的产品。N品牌连这个医院的门都迈不进去，可是如果要进军这个市场，不拔下这个桥头堡，就很难在这个区域打开局面，这也是一个典型的“敌方地盘、开局落后”的项目。怎么办？

有些难啃的“敌方地盘、开局落后”的硬骨头项目，我们经过深思熟虑后发现它们或者关乎公司的转型突破，或者关乎一个区域的屏障突破，都把我们逼到了不得不“血战台儿庄”的境地，这个时候，只有一个选择，那就是必须要赢，不计成本也要赢！因为这些项目关乎我们的销售战略定位，可是，怎么赢？“敌方地盘、开局落后”的打单策略是：寻找突破！这种项目我们往往非常被动，取胜机会不大，需要寻找突破点，怎么找？通常有三种手法：

1.侧翼战，不直接在大项目上硬碰硬，采取蚕食策略，通过一个又一个不太引起主打竞争对手注意的小项目，逐步渗透，争取机会逐步搭建或者重塑自己的客群关系，等待时机，直到：（1）客户对己方刮目相看，肯给更大的机会。（2）主打竞争对手的主要客群关系换人。（3）主打竞争对手犯错。

当时机出现时，这个地盘再起新项目就由开局落后变成了开局中立甚至开局领先，到那时，我们就可以在大项目上正面较量了！这就是典型的毛主席的“农村包围城市”的侧翼战和游击战策略！

比如，N品牌是这样谋划自己进攻那家三甲医院的策略的：首先，绕开主打竞争对手死守的放射科，找找看其他不被主打竞争对手重视的科室的需求，N品牌的销售很快发现，该医院的妇科打算采购一台阴超，这是一个很小的项目，N品牌的销售主动陪同经销商多次登门拜访研究需求，后来发现该医院的儿科主任是刚刚挖来的知名儿科专家，在院长面前颇说得上话，她正在为医院的儿科申请一些国家级的资助，力求降低新生儿某些疾病的发病率，于是N品牌销售特别提到妇科是为儿科保驾护航的部门，新生儿疾病不仅要抓治疗更要抓预防，建议相比于增加阴超，增加腹超更能够帮助解决问题。儿科主任因此对N品牌的销售非常欣赏，在院长面前夸奖N品牌的销售真正为医院的发展和需求着想，不仅仅是个销售。于是院长提出，医院打算新购一台高端核磁共振，N品牌有兴趣的话不妨也来参与一下。

自此，N品牌在高端核磁共振这个大项目上获得了“敌方地盘、开局中立”的开局定位，有了和主打竞争对手正面交锋的可能。N品牌的销售总监对该销售说：好好研究一下为什么儿科主任夸我们不仅仅是个销售，院长就愿意给我们一个机会，是不是主打竞争对手的销售过去推销得太厉害了，对医院真正的需求和发展关心不够？如果是，我们一方面要按照“敌方地盘、开局中立”的定位采取扩大问题的打单策略，去扩大这个问题在院长心中的恶感；另一方面要从业务发展的角度去研究应该怎样帮该医院上高端核磁共振，我看这次我们很有赢面啊！

当然，看了N品牌的故事，仍然有些销售会苦笑着说，我们没法“八年抗战”啊！领导没有给我们那么多时间来等待啊，有的时候还没等我们这样布局，新的大项目的机会已经出现了，我们需要迅速突破，怎么办？让我们看看另外两种手法。

2.制造爆破点，寻找客户内部人或者事的突破口。（1）人的突破口：客户内部有没有人对主打竞争对手不满？他为什么对我们的竞争对手不满意？他是否因为这种不满意愿意去帮助我们？我们如何去扩大他的不满意，从而加大他支持我们的力度？我们有办法顶这个人在客户的决策链条中占据重要位置吗？

某大学的采购科长一直只手遮天，连续三年的PC采购招投标都给了L公司，该大学的校领导对PC采购这种小事情不关心。今年该大学的动画系扩招，要再建两个多媒体教室，P公司接到标书才知道有这么个项目，眼看又是陪标的份儿了。P公司为了寻找突破，在一次教育产业交流论坛上想办法见到了该校的动画系主任，特别安排该动画系主任去了P公司在该市某著名大学的多媒体教学基地参观，还没等参观完，动画系主任已经决定和P公司合作，同时请P公司务必牵线让自己和这所著名大学的多媒体教学基地结对子，方便以后互相交流。该主任表示：本来只是买个PC，自己没必要干涉那么多，只要配置好，买谁家的不一样啊？现在看来里面还是有很多专业的学问啊！至于采购那边，他会去想办法搞定，让P公司不用担心。没多久，采购副科长和P公司接洽迅速通过议标的方式搞定了该项目。

很多项目中，客户的组织结构内部有很多人没有发话，可能是因为这个项目不值得他们发话，也可能是因为没有到发话的时机，关键是我们能不能找到其痛点，让他们愿意为我们发话呢？（2）事的突破口：站在客户需求的角度看，有没有比竞争对手更好的解决方案可以满足客户的需求，而这种解决方案所带来的收益是客户很难抗拒的？

从那家电气自动化厂商的整体重点大客户进攻战略来说，要想撬动一大片“敌方地盘、开局落后”的项目，不真正从客户需求的角度出发，重整自己的解决方案，拿出真正让客户难以抗拒的综合优势，光靠销售的战斗力去突破，对销售团队的要求太高了！毕竟寻找事的突破口，最重要的是针对竞争对手变革自己的解决方案，而解决方案变革通常需要公司从战略层面出发，驱动产品或研发部门去解决。仅靠销售部队一己之力，实如蚍蜉撼树，难动分毫！

因此一年下来，那家电气自动化厂商的战斗打得稀稀拉拉，有很多项目销售还不知道就花落竞争对手了！个别有突破的项目，也是因为有个别销售高手找准了人的突破口，在客户内部培养了一些有力的支持者才险胜。毕竟高手在销售队伍里的占比永远不会太高，很难期待仅仅依靠高手来拉动整体销售大势。

最后一种寻找突破的手法，对销售的要求就更高了。

3.拉动开局定位的转变，如果在客户的分公司操作项目是敌方地盘，那么是否可以把项目拉到集团做决定，就会变成中立地盘或者我方地盘？如果在客户的集团操作项目是敌方地盘，是否可以把项目下放到分公司做决定，就会变成中立地盘或者我方地盘？拉动地盘的转变，客户的决策层也随之变成另外一批人，对我们的态度也会转变吗？如何变才对我们最有利，我们就去推动这个转变！问题的关键是，如何推动开局定位的转变？（1）客户自己推动。如本章第一个故事《每一次战斗都是吹号冲锋？》中谈到的某区“智慧社区”项目，区长为了确保自己的政绩，会主动寻找资源来帮助推动开局定位的转变。你在项目中找准了客户的需求，让客户主动斡旋去推动开局定位的转变吗？（2）找到高层资源。很多大公司都有专门对口大客户集团的团队，如果你是区域的销售，要学会充分利用你所服务的公司的资源，去看看在客户的集团甚至更高层是否有资源可以利用。如果没有，你还能找到哪些社会资源？在这个问题上，销售们只能是八仙过海，各显神通了！

总而言之，“敌方地盘、开局落后”这种硬骨头确实不容易啃，如果真的要啃也不是没有方法，但是需要高超的销售能力或者特别的销售资源，你有信息或者准备好资源“血战台儿庄”了吗？故事8敌人的老巢什么时候窝里反掌握策反敌人的老客户的最佳时机

某民政局“智慧养老”项目，一期规划是X公司做的，但是由于民政局长的一个招呼，一期软件和云平台都被竞争对手Y公司拿下了，二期时该民政局又回过头来找X公司沟通，在X公司的带领下四处参观类似的成功案例，最终二期给了X公司，但是相比一期近5000万元的预算，二期只有1000万元预算。“敌方地盘、开局中立”的项目，发生了什么？

某著名工业自动化设备公司的销售小魏最近很开心，某大钢厂原本是他的老客户，合作了三年之后，突然在去年一个大项目竞标中很青睐他的竞争对手，这家竞争对手的销售也很会表示诚意，正常来说怎么也要800万美元的项目只500万美元就给钢厂做了！结果这不靠谱的价格导致后期的实施很不愉快，问题频出，钢厂的领导很恼火，于是今年的项目不得不又重新给小魏。从“我方地盘、开局落后”，到“敌方地盘、开局领先”的项目，发生了什么？

我们在《为什么官渡之战那么出名》一文中深度探讨了“敌方地盘、开局落后”的硬骨头项目能不啃还是不要啃了，但是“敌方地盘、开局中立”和“敌方地盘、开局领先”的项目大可以好好进攻！我们也在《不得不血战台儿庄怎么办》一文中探讨了应该用侧翼战、游击战的方法逐步切入敌方地盘，等待主打竞争对手的主要客群关系换人的时机、主打竞争对手犯错的时机，当时机出现时，这个地盘再起新项目就会由开局落后变成开局中立甚至开局领先，那时候就是我们在该地盘全面翻盘的时机了。

按照这个理论，民政局的项目怎么在翻盘后只剩了1 000万元？钢厂和小魏合作得好好的为什么会突然翻盘？翻盘后怎么又回到了小魏手中？我们是否精确地侦测到了敌人的老巢什么时候窝里反？是否掌握了策反的最佳时机？

首先，要看是我们主动侦测到了客户人的异动或者主打竞争对手事的变化，还是在有新项目以后，客户主动向我们抛出橄榄枝时才察觉？

民政局的项目一期X公司就参与了规划，失单以后，发生了什么？Y公司干得怎么样？民政局的人事有没有变动？二期为什么又肯给X公司机会？深入研究就会发现，Y公司把一期工程干砸了，做成了个绣花枕头外面光，里面经不住推敲的项目，民政局的领导心知肚明，但整个“智慧养老”项目已经报到了省里，骑虎难下，不得不完工，因此二期重新找当初参与规划的X公司来看看会不会干得比Y公司靠谱一些！但是所有的这些消息是当X公司接到二期项目的橄榄枝以后才知道的，那个时候预算已定，只有1 000万元！在这个预算下即使成功赢了二期项目，也还是在啃骨头！

X公司如果能够提早关注、提早侦测，就会提早发现竞争对手把项目搞砸了，也会提早进攻该客户，帮助该客户规划如何弥补，二期如何和一期衔接，二期项目起来时会直接进入“敌方地盘、开局领先”而不仅仅是“敌方地盘、开局中立”的定位，而且X公司可以提早和客户沟通，该“智慧养老”项目将来是要和省里的“智慧城市”项目相对接的，用1 000万元预算象征性地把“智慧养老”项目收尾，还是用更大的预算让X公司利用二期的机会顺便把一期屁股也擦了，哪个对民政局更有利呢？当然，预算已定以后也可以用这个理由去想办法突破预算，但是毫无疑问难度要增大很多。

其次，天天为绩效奋战在市场一线的销售，通过某个项目发现客户那里是“敌方地盘、开局落后”以后就撤了，没有时间天天蹲守在一时半会儿还不能出绩效的“敌人的老巢”，怎么能察觉到客户的人或事的异动？

这个问题其实很容易解决，我们在客户那里有支持者吗？支持者对我们的作用仅仅是支持我们赢单吗？支持者会不会是我们最大的信息源？我们需要从支持者那里得到哪些信息？在什么时间节点得到？

民政局的项目一期规划就是X公司做的，输就输在没有搞定民政局长，那么除了局长之外民政局里面有X公司的支持者吗？X公司了解一期项目实施的关键里程碑吗？X公司踩准里程碑的节点定期和其支持者联系了吗？

钢厂是小魏三年的老客户，去年突然换新供应商之前没有人通知小魏有情况变化吗？小魏没有去了解为什么情况发生了这么大变化吗？竞争对手闯祸时，有人第一时间通知小魏吗？客户回头是因为“无奈”的比重占多大？

没有支持者，不能及时得到第一手信息。没有信息，或者信息不及时，销售的反应都不够准确和及时。

最后，当我们察觉到客户的人的异动或者竞争对手的事的变化后，我们的操作是什么？

按照开局定位的打单策略，民政局“敌方地盘、开局中立”的项目的销售策略是扩大问题，钢厂“敌方地盘、开局领先”的项目的销售策略是乘胜直击。我们照章操作了吗？

民政局项目中X公司如果按照扩大问题的打单策略，了解到Y公司搞砸了一期项目后，全力聚焦于挖掘一期项目搞砸的巨大影响：会不会在和省里的“智慧城市”项目对接数据时露馅儿？如果由X公司执行二期如何帮忙擦干净一期的屁股，最后将呈现什么样的成效？X公司有机会突破1 000万元的预算拿下该项目！

可惜，现实中X公司忙于展示自己有能力比Y公司更好地完成二期项目，带着客户四处参观自己的成功实施案例，最终赢是赢了，却是1 000万元预算980万元中标！胜利拿下了一个“啃骨头”项目。

钢厂项目中如果实施乘胜直击的打单策略会有一些问题，小魏不能忽视在去年之前这里是我方地盘，为什么去年客户会青睐竞争对手？不按照“我方地盘、开局落后”定位的解决问题的策略把过去的问题解决了，乘胜直击所带来的今年的重新回归可能只是今年的运气好而已，毕竟销售的目标是拿下一个地盘而不仅仅是一个项目！如何持久获得客户的生意？我们不仅要关注开局定位，还要关注定位的不断变化。

在敌人的老巢，监测时机比等待时机强。

让我们在敌人的老巢建立我们的盟友情报网，掌握策反敌人的客户的最佳时机。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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