作者：李家强
出版社：电子工业出版社
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找对人——企业人才招聘与选拔方法精要试读：
前言
战略决定企业的生存，文化关乎企业的寿命，而企业文化最直接的载体则是企业中的人。企业无人则“止”。但企业需要的不是乌合之众——成也在人，止也在人！企业的竞争从根本上来讲是人才的竞争。企业选、用、育、留什么样的人才是所有组织生存与发展的核心问题之一。
常有接受过笔者的管理咨询、培训和教练服务的企业或团队负责人，因为明显感受到了笔者的服务带给他们的实际效果，而邀请笔者为他们所在企业的更多员工培训，而且抱有很高的期望值。此时，笔者经常会“警告”他们：“我的培训对你们有效果，但不一定对其他人有同样的效果，哪怕你们在同一家企业工作。培训更多关注的是人的能力的提升，而培训效果好不好，首先要看培训对象是否真正热爱自己所在的企业和岗位，是否适合他们所从事的工作。想想你们自己，如果你们不热爱自己所在的企业和岗位，不适合自己当前所从事的工作，培训效果会理想吗？所以，要想培训效果好，光靠我的能力绝对不够，还要看培训对象，也就是你们找的人对不对！”
一个人要想做好自己的工作，并从中获得满足感，能力只是其中一个内因，其他两个内因——对工作的热情度（喜欢的程度）和适合度（个性和相关天赋）则是基础。另外，外因，也就是企业能否为员工提供合适的岗位机会和平台也很重要。为员工培训，说明企业为员工提供了岗位机会和平台，也希望员工把工作做得更好，但如果员工对自己所在的岗位失去了热情，或其因个性因素不适合这个岗位，那他还会有动力参加培训吗？这样培训效果又怎能保证呢？
也有企业或团队负责人抱怨，培训有时真是为他人作嫁衣——培训完了，人跑了！想过原因吗？原因之一：员工喜欢也适合现在的工作，他通过培训提高了自己的能力，但能力提高后发现公司并不能为他提供完全发挥自己能力的岗位机会和平台，因此他只有选择跳槽，从而为自己的职业发展寻找新的出路！“病从口入”同样适用于企业的人才策略和机制：企业中许多问题的产生，都是由于选人这一关没把好。所以，对于企业来说，找对人，然后用好人，比发现问题后再去培养人更为关键和高效！尽管笔者专业从事培训、咨询和教练等工作，但笔者从不认为这些工作比招人、选人的工作更重要。
请思考如下问题：
● 如果你是企业领导人，你会选择什么样的接班人？
● 如果你是业务负责人，你招人或用人时会注重他们的哪些方面？
● 如果你是项目成员，你会推选什么样的人做项目经理？
● 如果你是人力资源负责人，别人问你公司选用人才的标准是什么，你能脱口而出吗？
● 在招聘过程中，招聘人员了解应聘者的价值取向是否有用？为什么？
● 招聘人员应怎样了解应聘者的现有能力和未来潜力？
● 招聘人员需要了解应聘者的个人发展目标吗？为什么？
● 如果招聘人员事后发觉招聘、选拔过程对所选人员的判断不准确，该怎么办？
以上都是与人才招聘、选拔相关的问题。这样的问题在我们现实的生活中随时可能出现。找对人对于企业的意义在此毋庸赘述，其积极的社会影响却值得一提。
职业是个人获得经济收入的来源，又在很大程度上反映了一个人的人生追求。因此，职业选择成为绝大多数人一生中必须经历和做出的重大决策。“天生我材必有用”，企业如果能通过人才招聘和选拔等过程帮助职场人士找到当下最适合自己的职业或工作，不仅有助于劳动力这一项重要社会资源的合理配置，而且无疑会促进社会整体成就感和幸福感的提升。
本书关注的正是企业的“选人”之道。笔者在自己的职业生涯中曾有幸就职于摩托罗拉、霍尼韦尔、BP 石油、柯达等非常注重人才管理的企业，也因从事管理咨询和培训工作而接触过大量人才管理的优秀案例。本书的内容正是基于现实中笔者亲身经历过和服务过的如IBM、谷歌、阿里巴巴、华为等企业人才招聘和选拔的实践经验进行编写的。
本书的目标受众广泛，包括企业高层管理者、人力资源工作者和其他各级业务与职能管理者，以及所有把自己看作人才的职场人。笔者希望所有与人才管理相关的读者均能从本书中获益。李家强第1章 应该找什么样的人才
有位企业家，为扩大经营规模，在原有业务基础上申请到了小额贷款牌照，因此急需找到该金融新业务的负责人。他通过各种关系，约见了好几位他认为非常合适的来自众多知名金融机构的人选，给出的待遇也相当诱人。谈到未来规划时，每个候选人都显得兴奋不已、跃跃欲试。然而几个月下来，并无一人做出加盟的承诺。这时他遇到笔者，向笔者诉说了他的苦恼。这位企业家的苦恼，正是本章要探讨的内容：企业应该找什么样的人才？1.1 何谓人才
每个企业都希望其所有成员皆为人才。人才最简明的定义就是“德才兼备之人”。“德”是指一个人的品格、态度和内在修养；“才”是指一个人的知识、技能、潜力和行为表现。对于每个追求基业长青的企业来说，以下是对人才的基本要求。
对人才“德”的基本要求
1.品格（1）正直：诚信，不弄虚作假。（2）守信：靠谱，说到做到。（3）善良：体谅，做事时考虑对他人的影响。（4）自律：自控，善于自我管理。（5）负责：扛事，做事认真尽责。
2.态度（1）积极：乐观向上，出了问题找原因而不是找借口。（2）敬业：不好高骛远，忠于职守，努力做好并享受当前的工作。（3）尊重：不感情用事，有礼有节。（4）合作：讲求共赢，心态开放，乐于并善于与人共事。（5）进取：不满足于现状，乐于并善于学习，不断追求卓越。
3.内在修养（1）价值观：简言之，价值观就是一个人的做人原则——把什么看得更为重要，与人生观、世界观一起构成人们常说的三观。另外，对于组织来说，人才的成功观、幸福观和工作观是其价值观的具体体现。（2）受教育程度：包括在校教育学历、培训所学、自学所得等。（3）人生阅历：包括接触过的人，经历过的事，去过的地方，兴趣爱好等。（4）审美情趣：是指对真、善、美的认知和判断。一个人的受教育程度和人生阅历会影响其思维和处事方式，以及审美情趣。
对于企业来说，员工正直诚信、忠于职守、爱岗敬业、合作共赢、乐于学习的品德尤为重要。
对人才“才”的基本要求
1.知识
符合所从事岗位的要求。
2.技能
符合所从事岗位的要求。
3.潜力
符合企业发展和岗位的未来要求。
4.行为表现（1）仪表：形象、着装和言谈举止符合企业的文化要求。（2）行为：做事方式符合企业的行为要求。（3）绩效：符合甚至超出企业的绩效要求。
对于企业来说，绩效是员工才干最重要的体现。
以上对“德”“才”的说明，是企业形成自身对人才定义的基本思路和框架，如表1-1所示。表1-1 德才兼备的人才
企业即使将其所有员工均视作人才，现实中仍会对某些员工区别对待，为他们提供更多的培养和发展机会，以期更长久地留住他们。所以，对于企业来说，真正的人才应该是那些企业真正希望长久保留的员工。
人才应该德才兼备的道理虽很简单，但现实中企业能够真正始终践行德才兼顾并非易事。
人们应关注以下几个问题。（1）企业对于“德”到底是如何理解的？（2）企业更看重员工“德”的哪些方面？（3）企业能够确实重视并识别员工正直诚信、爱岗敬业、合作共赢这些品德吗？（4）企业采用怎样的标准来衡量员工的“才”？（5）企业招聘、选拔和保留人才时是否仍更多关注人才对象的能力？
随马云创业的阿里巴巴“十八罗汉”，比起曾在公司走马灯式上任的外聘职业经理人所起到的作用，华为及许多世界级企业坚持对白纸似的大学毕业生进行招募、培养和内部选拔、晋升，无不说明找对人对于企业的巨大意义！1.2 找人时应考察的3H
企业在招聘和选拔人才时，通常会关注人才对象的3个H，即手（Hand）、脑（Head）、心（Heart）。
第一个 H，代表人才对象的能力和业绩，即其与从事岗位直接相关的知识、技能、经历、经验和曾取得过的业绩成果。企业可以通过其学历、简历、过往工作经历、绩效表现和背景调查进行考察。
第二个 H，代表人才对象的思维能力和潜力，包括智商、逻辑分析能力、口头表达能力、解决岗位相关潜在问题和实际问题的能力、遇事的变通性和灵活度、学习能力等。企业可以通过面试、考试、测评等方式做出比较准确的判断。
第三个 H，代表人才对象的品格和态度，以及价值观、受教育程度、人生阅历、审美情趣等内在修养，如正直诚信、忠于职守、爱岗敬业、心态开放、合作共赢等品行。虽然企业通过背景调查、面试、测评等方式可以获得许多相关信息，但要对这些方面做出准确的判断，则需要更多时间进行考察。“手”和“脑”，属于人才对象“才”的部分，“心”则与人才对象的“德”直接相关。如何对待人才的“手”“脑”“心”，如何处理和平衡好三者的关系，是组织人才机制的重要组成部分。
人才的“手”“脑”“心”均关系到组织的生存和发展，缺一不可，但针对企业的不同发展阶段、不同情境、不同岗位，以及不同人才性质，企业对三者的侧重还应有所不同，这一点相当重要！1.3 何时应注重人才的“手”——能力与业绩“手”，是指人才与所从事岗位直接相关的能力与业绩，包括知识、技能、经历、经验和过往业绩成果。组织很多时候都希望员工能直接上手，利用其已具备的岗位知识、技能和经验，为当前工作尽早做出贡献。
企业找人时应注重人才的能力与业绩的发展阶段为初创时期。此时，企业缺乏足够的时间和精力来培养人才，而又需要尽早盈利，从而进入发展的良性循环。
当然，企业在发展的任何阶段都需要注重人才的能力与业绩，但本书强调的是找人，即招聘和选拔过程中何时应尤其注重人才对象的能力与业绩，所以此处只强调初创时期。
企业找人时应注重人才的能力与业绩的具体情境如下所示。（1）面对生存压力，企业需要尽早摆脱生存困境。（2）面对竞争压力，企业需要摆脱发展瓶颈，以求获得长久活力。（3）项目紧迫，需要保质保量完成等。
注重人才的能力与业绩的工作岗位有如下特点。（1）其所需的专业能力的培养时间较长。（2）很难短期获得替代资源。
当企业注重人才的能力和业绩时，要找的人才的性质为不期望或无法保证能够长期保留的员工。1.4 何时应注重人才的“脑”——思维能力与潜力“脑”，是指人才的思维能力和潜力，包括智商、逻辑分析能力、口头表达能力、解决岗位相关潜在问题和实际问题的能力、遇事的变通性和灵活度、学习能力等。
企业找人时应注重人才的思维能力和潜力的发展阶段如下所示。（1）发展与成熟时期。（2）企业有更多的时间和精力培养人才的时期。
以上这些时期，需要人才献计献策，帮助企业思考未来的发展方向。
企业在以下情境尤其应注重人才的思维能力与潜力。（1）出现了由内部人才主导和承担更为适合的新业务，且这些业务需要同企业其他业务有很多交集或合作，人才能够在企业内部建立起足够的人脉和威信，这样人才开展起新业务才会更加高效顺畅。（2）企业的未来存在不确定性，需要人才审时度势、灵活变通。（3）企业面对危机，需要人才善于解决突发性问题。（4）企业需要创新，需要人才将善于学习的能力转化为实实在在的创新成果。（5）企业建立了纵向和横向职业发展通道，愿意为员工提供宽广的职业发展空间，从而满足人才在企业内长期发展的需求和期望等。
注重人才的思维能力与潜力的工作岗位有如下特点。（1）其所需的专业能力的培养时间不会很长。（2）该工作岗位上的员工能够通过运用智商、思维能力和学习能力，较快掌握新知识和新技能。
当企业注重人才的思维能力和学习能力时，要找的人才的性质为企业希望长期保留的人才，需要其思维能力和潜力符合企业未来的发展要求。1.5 何时应注重人才的“心”——品格与态度“心”，是指人才的品格和态度，以及价值观、受教育程度、人生阅历、审美情趣等内在修养，与人才的“德”直接相关。
对于企业来说，热爱本行业、本企业和所从事的岗位，应该是选择人才的首要条件，因为这些态度决定了该员工是否能忠于职守、爱岗敬业。除此之外，正直诚信、心态开放、合作共赢、乐于学习等品德，对企业来说也非常重要。
小胜靠智，大胜靠德。企业若想基业长青，必须依靠健康持续的文化，而这样的文化依靠的正是企业中那些正直诚信、爱岗敬业、符合企业品德和核心价值观要求的用“心”的人才！因此，企业在各阶段都应注重人才的品格和态度。（1）初创时期，核心人员如果不能志同道合，那么即使他们的能力再强，人们也很难想象该企业日后的成功。
大家还记得本章开篇提到的那位因为找不到新业务的负责人而苦恼的企业家吧，他遇到笔者后，笔者向他提问：“对于你不熟悉的新业务，你希望找到什么样的负责人？”“当然是负责过相同业务的‘牛人’啦！”他回答道。
确认过他的“牛人”标准强调的是候选人业务和管理能力要强，且他接触过的所有人选均符合这样的标准后，笔者又深入了解了他与这些人面谈的过程。笔者得知，在面谈过程中基本上都是他在探询候选人将如何开展新业务。对于自己熟悉的工作，候选人当然可以滔滔不绝，使两人都激动不已。
随后，笔者又向他提出了几个问题：“你问过候选人为什么愿意放弃他现有的不错的工作而出来和你一起创业吗？”“你们一起探讨过未来他本人可能遇见的风险吗？”“你确认该人选和你一样不怕面对不确定性，有足够的创业激情吗？”
这些问题让他陷入了沉思。他意识到，在过去几个月寻找新业务负责人的过程中，他更多注重的是候选人的才干，即“手”和“脑”，而忽视了这些候选人的“心”——是否真正拥有挑战现状、敢于创业的胆识和气魄。
思路决定出路！当他将找人的思路由注重候选人的“手”“脑”——其实市场上符合他的“牛人”标准的人才并不少见，转为更加注重人选的“心”后，不到一个月，就找到了合适的人选，而且他们至今合作顺畅！（2）企业在发展（尤其是高速发展）和成熟时期，容易忽视对企业文化的建设和巩固。这时，在对各级管理者和关键岗位人员进行
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]