作者：金璞,张仲荣
出版社：电子工业出版社
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互联网运营之道试读：
序 Preface
陈彤
小米公司内容运营和投资副总裁
运营造就优秀的互联网企业
互联网发展至今，运营角色举足轻重，可以说没有优秀的运营，就没有优秀的互联网产品，更没有优秀的互联网企业。
在互联网企业中，强调技术和产品的价值是毋庸置疑的，技术和产品提供了把想法变成现实的可能。然而互联网企业更像是服务业，运营的价值恰好是技术和产品所不能提供的，例如更高质量的内容、更贴心的服务、更好玩的圈子，等等。所以技术和产品是1，运营才是1后面的无数个0。只有优秀的运营团队，不断地给1后面累加更多的0，才能造就优秀的互联网企业。
新浪的发展历程中处处展示出运营的价值。从贯穿“快速、全面、准确、客观”八字原则的新浪网，到实施名人战略的新浪博客，再到名人＋草根的新浪微博，运营就是新浪历久弥新的根本原因。包括法国98足球风暴、北约轰炸中国驻南联盟大使馆、9·11事件在内，每一次成功的报道，都体现了新浪全面整合传统媒体的内容的能力，以及对突发事件的快速反应。
小米公司也非常注重运营。自去年以来，小米投资10亿美元进行内容建设，并仅仅用了半年时间就做到了内容行业第一，包括电影、电视剧、综艺、动漫和纪录片，五大核心内容的数量遥遥领先，小米电视成为正版内容数量最多、质量最强的互联网智能电视。又例如MIUI的用户运营，小米有着手机圈里最发烧的用户群，我们每天和用户交流，全员客服，听懂用户的需求，做好用户需求分析和管理，并且做好质量控制把用户需求实现。“专注、极致、口碑、快”就是我们对运营的要求。
在互联网化和全球化的今天，互联网和移动互联网产品无论是数量还是质量都超出用户的日常所需，依靠产品和技术的领先就能垄断市场，从而获得稳定收益的日子越来越少，免费的思想开始深入人心，交叉补贴将成为常见的盈利手段。在这种大势之下，最后胜出的互联网企业，一定是有着更优秀运营团队、能在同类产品中找到更佳运营策略的企业。
优秀的运营不仅仅定义在内容生产和制作上。对于运营人员来说，要了解“获得用户-提高活跃率-提高留存率-获得收入-自传播”的运营模型，并且掌握其中的工作方法。我们不仅需要依靠网站编辑来制作好的内容，我们还需要好的渠道分发内容，需要好的社区氛围，需要可行的商业模式实现盈利，所有这些，都需要运营人员不断探索。
而这就是我推荐这本书的原因。
第1章 运营的江湖地位
纵观互联网行业，产品设计部门和研发部门一直是站在前面的岗位，他们负责产品从0到1的过程，是创意实现的过程。由于业务职能明晰，因此其方法论的建设和实践较为明确，也容易被从业者学习和运用。相比之下，运营一直是被低估的业务岗位，在整个方法论上，既不如产品设计岗位的架构清晰，也不如市场营销理论的源远流长。
新浪网旗下的新浪微博是互联网行业中公认的运营能力最强的产品之一。新浪网不仅有着优秀的运营方法论，更有着优秀的运营团队，而团队的成长离不开方法论的学习、验证和迭代。我们回顾新浪网和新浪微博的发展历史，可以很清晰地看到运营在互联网产品中起的作用：数百页的《新浪网编辑规范》让新浪新闻具备了独特的魅力，成为互联网最有影响力、曾经也是流量最大的新闻门户网站；新浪博客的发展领先于包括搜狐博客和博客大巴等一系列的独立博客；新浪微博的崛起也满满都是运营能力的体现——草根的挖掘、名人的维护、事件的引爆，等等。
而即使在运营能力如此优秀的公司里，一直以来也没有从更高层次系统指导运营团队的方法论，更多的却是内容运营、用户运营、活动策划各自为政。在缺乏方法论的岗位里，从业者们容易陷入泥潭。他们容易以自己的喜好和习惯为出发点，按照自己的经验来做判断，这样容易在工作中产生局限性，不利于个人成长，也不利于团队合作。
本章将对互联网运营的定义、目标和分类等进行阐述，也会对运营人员的能力要求进行简单描述。
1.1 互联网常规职位分工
下图展示了一款互联网产品从无到有，以及整个生命周期所经历的不同阶段，由不同部门配合来执行完成的过程，总体来说可宽泛分为产品、研发、持续运营阶段。从大的环节来讲，运营的概念包含市场推广、商务合作、产品运营、平台服务、商业策略、流量变现等，是一个从将产品推向市场到实现商业化策略，并维持产品良性运转的过程；而从狭义的角度来理解，那么运营至少应该分为内容运营、活动运营、用户运营、数据分析和用户关系（客服）等细分的运营职能。
不同的部门有着不同的业务考核要求，接下来我们以一个相对成熟的互联网平台型产品的组织架构为例，先对不同部门的衡量指标有个大概的认知。
下图是一个平台型的产品在经过了产品导入期和成长期后，在其成熟期，也就是产品持续平稳运营的过程中的岗位结构组成。这些职能部门是为了让产品能够更快地为人所熟知、更快地覆盖目标用户、更好地为用户提供服务、更好地提升用户活跃度、更有效地实现商业价值，等等。和传统的客户服务不同，互联网公司的生存盈利路线是一个从汇聚用户到流量变现的过程，也就是用户变客户的过程。
1.2 运营也是公司的经营
运营分为大运营和小运营，大运营就是我们传统企业的公司经营，先把我们的品牌打出去，获得我们的目标用户，最终通过规模化的用户来获得盈利。互联网产品也是这样的，我们把产品推向市场，获取流量，最终通过规模化的流量来变现。这一传统公司持续经营的过程，体现在互联网产品上就是整体的运营过程。
下图展示的是传统运营中的3C理论，描述了通过内容（Content）获得客户（Consumer）并且获得现金流（Cash）的过程。一般情况下，除了3C理论之外，我们还可以通过AARRR模型来描述运营的目标和过程，这将在后续展开描述。
但是传统行业在转向互联网的过程当中，我们的经营思路在发生变化，我们的服务目标从客户变成了用户。传统行业实际上更多是完全服务于购买了服务的客户，他们都是为我们相应的产品或者服务付费的客户，比如洗发水、杀毒软件的购买者等，只有购买了我们的产品或者服务的才是我们的客户，我们才为他们提供售前、售后等服务。但在互联网行业，我们发现大量的互联网产品是免费的，互联网就像“疯子”一样，什么都免费提供。
互联网典型的盈利模式是先免费提供服务获得海量用户，然后通过交叉补贴的方法盈利。原因很简单，信息和内容已经不再稀缺，用户很容易就可以获得他想要的内容和服务，在这种情况下为什么还要付费呢?那么对企业来说，免费提供了基础服务，再通过收费的增值服务或者交叉补贴的方法把钱赚回来才是“正道”。关于免费互联网经济学，推荐各位学习克里斯·安德森的《免费》一书。
互联网产品服务的是我们的用户，在服务用户的过程中，我们需要从免费的用户中寻找付费用户。企业都不是慈善机构，做企业肯定是要以盈利为最终目的。对于互联网公司来说，通过规模效应去实现流量变现是必然之路。下图所示为电信运营商和腾讯（传统杀毒软件与360）的一个对比，电信运营商是典型的传统企业，只服务于客户，各种服务不会免费给用户使用，一定需要收取话费；但是腾讯先通过QQ来起家，然后通过提供免费的IM工具，获取了数亿用户，最后其用户总量却比三大电信运营商的用户量都要大。当腾讯拥有了这些用户以后，就可以发展出各种各样的变现方式，比如90后喜欢的QQ秀、游戏特权，等等。
所以，对于电信运营商来说，运营目标就是要吸引更多客户，卖出去更多电话卡，然后再让每个用户多打电话或者上网，这样就可以挣更多的钱；而对腾讯来说，除了让更多的人注册QQ和微信之外，还要关注这些用户的付费意愿，并且搭建一套应用场景来吸引用户付费使用，而这个应用场景还必须经常处于变化中，例如哪天QQ秀不火了，就要研究怎么样用别的场景再把钱赚到。
正因为如此，互联网公司才需要运营人员的持续经营，需要不断想办法吸引用户，并且不断从用户的口袋里把钱掏出来。在互联网行业逐步占据各行业重要位置的过程中，我们发现，免费并不会让企业的盈利变少，而是给企业提供了一个更大的未来想象空间。
我们再来看看杀毒软件市场。传统杀毒软件靠卖License（许可）为生，走的还是传统软件的盈利模式。360杀毒在当年做了一个颠覆行业的行动，就是把杀毒软件免费提供给用户使用。周鸿祎在《我的互联网方法论》一书中，详细阐述了在当时所有杀毒软件都收费的压力下，360是怎样通过免费杀出一条血路的。到现在，我们发现金山之类的也都已经免费了。当时周鸿祎提出这个理论也是不可想象的，杀毒软件的开发需要费用，病毒库的维护需要费用，为何要用免费去颠覆一个成熟的商业模式?但是我们站在今天回看过去，就会发现360一点也没有吃亏，360杀毒占据了大量的PC入口，并在后来推出了很多的增值服务，获得了付费用户。在这个基础上，在获取了几亿用户以后，360再推出了浏览器，通过插件、搜索引擎等方法向B端（企业）收费。
今天，那些推出各种免费服务的互联网企业都通过交叉补贴的方法获得了大量的利润。在过去的2014年，免费提供即时通讯服务的腾讯全年净利润达到238亿元，免费提供互联网搜索引擎的百度全年净利润达到132亿元，而中国联通全年净利润也就“只有”120.6亿元。
在低黏度用户向高黏度用户转化、免费用户向付费用户转化的过程中，对互联网运营岗位来说，它不仅仅是一个基于用户数据、产品数据进行内容整合、讨好用户的工作，优秀的运营人员应该站在更高的位置上通盘考虑：运营也是公司的经营。
1.3 各种职能的考核指标
不同的部门承载着不同的工作职责。作为从业人员，我们需要了解不同的部门和岗位到底有什么样的职能，并承载着怎样不同的考核指标（Key Performance Index，KPI），如下图所示。
先看产品部门。由于产品部门更多承载的职能是实现产品功能，并且要不断提升用户体验，也就是说既要保证从0到1，还要保证这个过程和结果的质量。因此对产品部门来说，这就是最直接的指标。拆分来看，就包括App Store上的用户评价、新产品策划能力和可行性评估、现有产品的跟进情况、运营和销售支持，等等。
运营部门的工作更多围绕产品内部进行。产品的运营工作目标都是围绕着用户量和用户活跃度展开，而验证运营效果的各类KPI数据，根据具体运营职责的不同也有着不一样的拆解方式。比如内容运营背负的“内容贡献量”、“内容贡献人数”、“内容消费量”等，而用户运营通常背负着“用户规模”、“活跃用户规模”、“用户流失率”、“流失用户召回量”等，而活动运营则背负着“活动参与率”、“活动要达到的目标效果达成率”（比如，如果是鼓励生成内容的活动，就以活动期间要达到的内容生产目标作为指标，并考虑完成情况），等等。
所以运营是一个和数据频繁打交道、盯数据作业、凭数据说话的业务部门。运营部门不仅是直接和用户打交道的部门，也是最以数据为驱动的部门，这也是为什么运营通过运营中的用户真实行为数据所得来反向驱动产品优化的根本，当然缺点是偶尔会有因为KPI而忘却产品定位和目标的伤害性运营行为，这是运营人员需要特别警惕的陷阱。
产品部门的工作相比运营部门而言，其核心目标是通过产品设计和性能优化，保证用户体验。所以，从目标上来区分产品和运营，一个是产品功能的实现和使用流程优化，一个是保证产品的使用过程能按照企业预设的路径走下去。
接下来我们再看看市场部门。我们需要通过市场营销让目标用户知道我们的产品，也就是市场渗透的过程，在这个过程中“让用户知道”就是主要目标。一般来说，市场营销并不容易直接通过数据衡量，例如我们无法准确核算在电梯楼宇投了广告之后，有多少目标用户确实看到了广告，也无法得知这其中又有多少转化成了真实的用户。所以市场看重的是渗透率，我们往往通过一些“估算”的方法来检验效果。例如，实时采访路人“你知道某某产品吗?”来检测产品渗透率。市场部门对品牌形象的树立尤为重要，即使在产品先行的当下，市场营销仍然是非常重要的一个环节，尤其是对于成熟的产品和处于激烈的同质产品竞争中的产品。
大多数用户有选择恐惧症。所以让用户使用产品前，如果先让他对产品有所了解，在竞争的过程中，胜出的几率会大大提升。如果用户听说过我们的产品，而没有听说过对手的，在一样的非营销场景中，我们的下载转化率会大大优于对手。人在需要做出快速选择的时候，大脑会条件反射地认为“A听过，虽然不知道好不好，但是总比没听说过的B好”。这个想法的更深一层意思是“大家都用过A，但是没有人和我提过B，所以用过的人一定是认为A比较好，所以我也觉得A比较好”。这就是市场营销的潜在价值。
商务部门对互联网和移动互联网公司而言也意味着“渠道”。虽然商务部门和市场部门都承载着把产品“推销”出去的责任，两者都对用户规模负有责任，但两者却有着不同的职能和考核指标。我们可以理解为面向用户的推广是市场部门的工作，而面向行业上下游的合作则为商务部门的工作。市场部门带来品牌和口碑，商务合作则带来流量和下载。在移动互联网App分发中，商务合作就包含渠道预装、应用市场合作（首发、专题、活动等）、应用换量、其他渠道带量，等等，商务合作可以说是对于产品的用户规模提升效果最明显的手段。所以，对商务部门来说，总用户规模和活跃用户规模也是经常被考核的指标。
商业策略部门和销售部门服务的核心指标是通过什么模式营收、获得多少客户、每个客户的ARPU（Average Revenue Per User，每个用户的平均收盈），等等。如果是纯用户工具型产品，则需要考虑流量变现是通过增值服务还是功能分级收费等，还需要独立的商业策划部门进行用户付费行为的倾向性分析和用户ARPU值如何提高的路径和策略分析。在这个环节，更多考察的是用户的付费率和ARPU值。
商务合作也有可能带来收入，比如流量合作尤其是与游戏产品相关的流量合作。游戏有着相对固定的付费率和相对高的ARPU值，所以只要有流量导入就能赚钱，这对于大流量产品来说正是好的合作契机。例如，都由创新工场投资的暴走漫画和展程科技，在投资人的引荐下，由暴走漫画提供内容授权，展程科技制作相应游戏，并在暴走漫画的平台上进行分发，取得了非常好的双赢效果。另一个案例同样是创新工场投资项目的内部合作案例，是同步推和心游科技，同步推作为App分发渠道，有大量流量，并且希望通过游戏来变现；心游科技则提供人才和技术，帮助其完成流量的变现。
如果是平台型产品，在考虑其商业化的过程时可能较为谨慎，包括用户体验、三方合作的服务稳定性、自身产品定位，等等，通过商业策略规划找到适合产品定位的商业化方向。对于平台型产品，在商业策略上相比工具型产品只能面向用户端（C端）收费，还能够向平台中接入的服务方（B端）收费，我们可以称其为前向收费（C端）和后向收费（B端）。前向收费的模式和工具型产品类似，而后向收费则是针对平台上接入的服务方收取接入的服务费用，或者服务方在平台上盈利的分成，等等。所以在规划上，需要考虑平台上第三方的生态共荣，以达到双赢的效果。
至此，整个成熟产品的企业组织架构就基本搭建起来了，从汇集流量到流量变现，从汇聚用户到通过用户行为获益，这是一个互联网产品的必经之路。
第2章 运营基础逻辑
运营是个复杂的工作，它看上去特别细碎且没有章法，甚至细枝末节到令人感觉工作非常没有成就感。运营看上去需要掌握很多能力，但是如果我们认为某个人“什么都会”，那么就跟我们认为这个人“什么都不会”一样。
我们无论是做互联网运营还是解决工作中的其他问题，基础的方法是一致的。一般来说，从了解问题和问题的背景、行业和对手的分析与研究、解决问题的手段列举和执行、问题解决之后的反馈和跟进等，都绕不开诸如PDCA循环、SWOT分析法、5W1H分析法等通用的方法论。
在本章，我们将会从目标用户的确定、运营手段的拆解、运营应该遵循的通用法则这几个切入点，跟大家聊聊运营的基础逻辑。
2.1 好的产品是运营出来的
周鸿祎曾经说过，好的产品是运营出来的。在产品被设计和研发出来之后，运营有非常大的机会帮助新产品快速地被市场认可，来得到第一个一百万用户的积累；同时还能通过对产品的持续运营维持用户对产品的新鲜感和投入，并整理分析用户行为数据，反向为产品优化提供最客观的用户真实反馈，帮助产品完成用户留存的目标。
在产品同质化越来越厉害的当下，运营成了同质化产品竞争的法宝，尤其越到产品后期，运营为产品带来的差异化价值越大。这就是为什么我们需要了解运营，研究运营，并且通过运营改进公司和产品的状况。当然，运营并不是万能的，如果产品不能切实解决某个用户需求，运营并无法改变这类产品的命运，只有基于产品才能策划运营方案。
因此，当市面上没有同类产品的时候，运营对产品而言是锦上添花，帮助产品更快地占领市场份额，并保持领先优势；当市面上同类产品繁多的时候，运营对产品而言则是雪中送炭，帮助产品快速在市场竞争中脱颖而出。
现在就让我们揭开互联网运营的面纱，逐一拆解运营的工种分类、运营方法、运营技巧，以及各种常规业务能力。我们先来了解一下运营的两个经典案例。
2014年3月，一个叫“秘密”的匿名社交产品横空出世，以朋友圈的匿名爆料为产品卖点，迅速在科技圈内掀起一股用户热潮。虽然很快就被美国正版的Secret状告侵权而被迫在应用商店下架，但是他们快速更改UI设计和名字后重新上线；而2014年1月正式上线的Secret在市场已经经过“秘密”的教育后强势进入中国市场，却再也无法掀起爆发式的用户增长。
为什么相同的产品逻辑，甚至有着相同的名字，两款产品却有着截然不同的开头呢?让我们来看看制造了爆发式用户增长的中国版“秘密”是如何运营产品的。
下图所示的是笔者一开始注意到这款“秘密”的时候它的Logo和Slogan，它给很多人造成一种错觉——这是一款微信推出的匿名的朋友圈产品，从而借着大家对微信的天生信任感极大地降低了用户的接受心理门槛。当然由于被斥侵权，它已经改成了另一个样子。
如果一开始他们就是用这样的Logo和Slogan，效果又会如何呢?我们无法假设，而且抛开侵权不说，前后两句Slogan的对比，“朋友圈的匿名爆料”最简单明了地向潜在用户传递了该款产品的核心价值观，而更改后的“没有不能说的秘密”反而让人有些摸不到头脑。
当然，这已经不影响它在产品爆发阶段吸引到大量用户，并开始持续运营。
刚才的案例是讲述了运营在产品冷启动的时候提供的能力，下面我们以面向大众的新浪微博和面向App极客的新产品发现平台NEXT为例，看看同样的信息流产品，在面对不同的用户设计上有什么不一样的地方。
新浪微博是一个面向大众流量的产品，其界面设计要求一定是非常友好，并且每一个步骤的操作文字说明几乎都是不可简化的。即便如此，在我们父母这一代人用起来，仍然遇到了很多的挑战。比如每一条微博卡片右上角的“倒尖角”的扩展内容按钮，在父母眼里根本不明所以，App界面右上角的“雷达”按钮更是从来都没有被点击过。当然，对于新浪微博这一发展普及了6年的产品而言，其“转发”、“评论”、“加关注”等操作的用户教育其实已经做得非常到位了，所以在多次版本的更新迭代过程中，这些操作不断简化，但是对于新加入的用户来说，依然非常不友好，因为普通用户远比我们想象中要“小白”，这点我们在后面会不断提到，而且会给出很多现实的例子，这里暂且不谈。
NEXT是科技媒体36Kr面向App极客的科技爱好者推出的，一款用来发现最新应用的发现平台。由于其目标用户中科技用户的比例非常高，因此NEXT的界面设计非常清晰简单，“点赞”或者说“支持”的按钮简化到只是一个向上的“尖角”，但是这丝毫不会影响科技用户的认知和操作。
可以简单地理解为，如果产品的目标用户是普通老百姓，或者说更多是离互联网特别远的用户，产品设计就更加需要简单易懂，界面需要达到甚至五六十岁的老人都能看得明白的程度；如果我们的目标用户是科技用户，他们经过常年的产品市场教育，他们非常清楚小齿轮代表设置，笑脸代表表情，产品的设计会完全不同。
2.2 运营贯穿整个产品生命周期
从产品的生命周期来看，产品的整个生命周期可以分为四个周期：用户的导入期，成长期，成熟期，衰退期。我们不可避免地要面对产品最终有一天会下线和被用户遗弃的可能。在这样四个不同的时期当中，运营的策略和手段也是不同的，下图展示了一款产品在不同时期所带来的流量变化。
在用户导入期，主要是通过技术创新或者产品创新，解决了用户某个痛点，我们就可以在进入市场的初期获得用户的导入。完成导入以后，产品将进入一个从缓慢到快速的爬坡过程，这个爬坡的过程我们称之为成长期，是在我们得到市场的验证以后，快速地把用户都圈进来。导入期是我们用来大规模验证产品定位和产品设计的时间，如果产品在成长期遭遇用户大量流失，就需要思考我们是不是解决了真实的用户需求而不是伪需求。用户需求是需要转变成产品需求才可以实现的，我们不仅要考核用户需求背后的真伪、可持续性，还要验证用户需求在转变为产品需求过程中的逻辑性。在这个过程中，如果我们的产品解决的并不是一个短期内可持续的、真实的、有一定体量用户规模的用户的真实需求，那么产品在经过导入期后就会快速走向衰退，甚至消亡。
在成长期之前，运营更多做的是商务渠道的工作，快速地在市场渠道中投放，将第一批种子用户快速圈到产品中来，更好地反向优化产品，让我们的产品能够快速响应市场的大需求，响应我们大体量用户的产品需求。
成长期是非常重要的时间段，成长期的用户曲线是否能够实现指数级增长，在一定的时间内实现翻倍，是一个产品是否被市场接受的重要参考依据。能够实现翻倍的产品，将会获得大量的资本青睐，很容易就形成规模效应甚至形成垄断。
对运营部门来说，成长期一定要形成稳定的运营架构和运营逻辑，以及稳定的产品品牌特征和用户氛围。成长期的运营部门一定是迅速膨胀和发展的部门。
进入成熟期，也就是我们已经把目标用户的大多数都覆盖进来了。这时候我们占据了一定的市场份额，但是却发现用户量进入了瓶颈，不仅不再增长，甚至还有可能流向其他的竞争对手，这个时候该怎么办?
成熟期需要运营部门进行变革和创新。以新浪网作为参考案例，新浪在2006年之前都还是一家独大的门户，但是随着行业的发展，开始出现了一些自媒体的平台和垂直领域媒体，这些媒体都在逐步蚕食新浪的市场。同时，包括腾讯、网易等门户媒体也对“第一网络门户”这个头衔虎视眈眈。新浪该怎么办?
那时候已经出现了Web2.0，UGC内容（User Generate Content，用户贡献内容）开始兴起，这和之前的浏览型网站有很大的差别，博客网站也在一夜之间流行开来。对门户网站来说，开启新的频道是引入流量的一种方法，而设立一个全新的博客平台反而显得有些冒险。但是新浪决定通过推出博客，让自己重获新生。
事实上，博客让新浪获得了第二春。新浪借助门户的力量和强大的明星效应，迅速聚拢了一大批的自媒体人在博客上贡献内容。随着博客用户的迅速增加，包括博主和浏览用户的迅速增加，让新浪把新闻内容和博客内容很好地整合在了一起，从而进入了一个新的成熟期。
为什么说运营驱动产品?是因为运营在面对数据、面对用户、面对用户真实的应用场景时，需要不断地通过真实的数据来给产品反馈，从而让产品部门从用户需求再分析和功能设计上顺应市场进行相应的改变。可以说，运营人员更了解用户，更知道用户的真实需求，因为天天和用户打交道的，是运营人员。
2.3 找到我们的用户
运营的根本目标是引导用户使用并持续使用我们的产品。既然不同的用户有着不同的产品设计、运营推广的需求，那么我们需要明确用户到底是谁，他们在哪，他们的需求是什么。
对于运营者来说，尤其是在运营初期阶段，一定要考虑两个问题：我们要解决什么用户需求?为什么是我们?
在大多数产品运营中，运营者并不是典型的用户，既然我们不是用户，我们如何确认正在做的事情能解决用户需求?我们不能确认这个需求是否真实存在，也无法确认这个需求是否是真正意义上的用户需求，就更无从谈起这个需求是否是一个两年后仍然存在的用户需求了。这是非常有风险的事情，如果我们决定开发一个新产品或者成立一个新公司来解决用户需求，在此之前不妨多通过搜索、用户调研、行业研究等行为，确定这个需求客观存在并且长期存在。
同时，我们必须要明确，为什么是我们来解决这个需求。大多数的需求，都已经被实现或者曾经被实现，只不过由于切入点的不一样或者时机不一样，导致过去很多的需求实际上没有被很好地满足。如果今天我们要解决这个需求，一定要明确我们是否在正确的时机上，我们具备的能力是否恰好能够满足这个用户需求。
例如打车软件。由于国内出租车行业和用户需求的供需矛盾很明显，用户在上下班高峰期间打不到车，而在其他时间段出租车闲置的情况却非常明显。很早之前就有人试图通过互联网解决打车的问题，但是在过去这么长的时间里一直没有成功的企业。直到智能手机和移动互联网普及后，移动支付变得非常便利，恰逢Uber崛起且进入中国，BAT巨额资本投入，才迅速养成了用户习惯，“滴滴”和“快的”才能在其中脱颖而出。正确的时机，已经准备好的市场和技术背景，加上积累已久的能力，是迅速脱颖而出的重要前提。
我们见到过很多创业失败的案例，他们在创业之前，发现了用户需求的存在，然后就创业去“解决需求”了。但是，在这个过程中又可能掉入更多的坑里，例如，可能花了一年的时间把产品做出来，却发现这个用户需求已经被别人解决了，或者这个需求已经不复存在了。所以在创业之前，一定要想清楚这个用户需求是今天的需求、昨天的需求，还是明天的需求。很可能当我们正在跑道上奔跑的时候，别人早已经抵达终点。
在思考用户需求的同时，我们还需要研究这个用户需求所处的行业，以及其未来的发展方向是怎么样的。2009年创新工场投资布局Android产业链，那个时候iOS还没有壮大起来，Android还没有一家独大，甚至Symbian、黑莓都还过得不错。这时候我们就需要去判断，哪个平台会发展起来?哪个平台未来会真正形成自己的生态和产业链?我们就需要去考虑五年后的事情，如果投资Symbian会怎么样?所以在做决策的时候，必须考虑现在要解决的用户需求在两年后是不是还能大范围存在。
想清楚用户需求的同时，我们还要解决两个问题。第一，我们预设的用户是不是真的是目标用户；第二，这些目标用户在什么地方、什么场景。这里有两个误区，一是我们的经验主义，我们自认为的用户并不是我们的目标用户；二是用户调研，大多数时候用户并不能真实反映自己的需求，甚至他连自己需要什么都不知道，因此我们不能轻易相信调研数据或者相信用户的话。此外，用户说的跟他实际想要的，永远不是一回事。福特有一句非常知名的话：“如果我以前问人们需要什么，他们会告诉我要一匹跑得更快的马。”
这就是精益创业的价值。精益创业就是鼓励大家以最小的成本去测试，去验证市场，建立自己的MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品），通过MVP产品验证是否有市场效应，是否可以快速占领市场。精益创业能够帮助我们快速找到初期核心用户，然后快速试错并调整。
接下来我们就需要研究用户规模。如果我们明确产品所面向的用户群体，那么目标用户一共有多少?如果我们进行目标用户的全量覆盖，能够获得多大的市场?据此，可以大概预估我们的市场规模可以达到多大。比如产品能够获得市场份额的50%，我可能就是一个龙头企业，但是在初期，我需要明确应该在什么时间内达到10%的市场占有率，以防止我们被后起之秀赶超或者被巨头打压。
通过研究用户规模，我们就可以知道用户总量级，如果我们要在三个月内建立用户护城河以占领10%的市场的话，我们需要获得多少用户?这对我们在前期快速试错是非常有价值的。
2.4 用户跟想象中的不一样
我们从产品的需求分析和市场调研开始，就一直围绕着我们的目标用户进行，目标用户是贯穿我们整个工作流程的主线。无论是内容运营还是用户运营，我们一直都在问自己是否找到了真实用户。现在，让我们从如何抵达用户开始。我们需要找到目标用户，获得他们的反馈，再反向优化我们的产品。
任何一个互联网产品，尤其是创业产品，都不应该“一口吃成胖子”。越是明确、越是细分的产品定位，越容易获得这个人群的身份特征，越容易了解他们的需求，并且，也越容易找到初始阶段的种子用户。我们接下来看两个案例。
第一个案例，小米手机。在成立初期，小米手机的目标用户大部分都是低价手机用户，当然小米公司不会这样说，他的用户也不会这样觉得。这样的用户群体对价格敏感，但是对性能又有着比较高的要求。他们可能对价格敏感，对性能敏感，但是对细节的优化反而没有那么在意。因此，在小米产品的包装过程中，小米公司一直在强调“性价比”，而且会树立“米粉”的价值品牌。但实际上，小米抢占的就是追求性价比的人群，他们一开始并没有试图把高中低端用户进行全量覆盖。
今天小米已经通过小米手机覆盖了其他行业，包括路由器、电视、净水器、手环，等等，试图打造一个围绕手机的智能生态解决方案。就算针对手机这个品类来说，也开始用红米这一子品牌占领更低端的市场，以及试图推出小米Note向上扩张，这一切都是围绕着价格、性价比开展的扩张运动。
第二个案例，淘宝店家。通过研究我们很容易就能发现，淘宝网在产品优化的搜索延展上经常带有“包邮”的关键字。例如用户搜索“iPhone 6”作为关键字，很容易就可以在下拉选项中出现“iPhone 6包邮”的关键字推荐。因为淘宝通过长时间的运营发现，用户尤其是女性用户，真的可以为了包邮与否花上三个小时进行对比，笔者身边就有开着宝马住别墅的同事，为了包邮价格一下午就在几十家店铺中寻求最便宜的解决方案。这是非常真实的用户案例，其实反映的就是人性的一个弱点——爱占便宜，但是人性的弱点是可以被我们的产品所利用的。
所以，我们不能简单地理解为，淘宝上的买家就是看中了商品才直接下单的。这种“土豪”买家，在圈内被称为“神买家”（所谓“神买家”就是居然没有问任何的问题、没有提任何的需求，直接下单购买）。事实上，淘宝的数据表明，买家中有80%以上都不是“神买家”。所以，我们一定要做深入的研究——想象中的用户和现实情况真的一样吗?
产品运营需要大量的数据分析。运营是一个经常要和数据打交道的工种，在数据分析的过程当中，我们会发现原来的产品和运营计划被用户啪啪打脸：我们所设想的用户数据和用户的使用场景，完全不是现实中用户的真实使用情况。
新浪微博曾经在PC网页的首页，也就是登录的页面放了一个非常大的按钮“一键找回密码”，让那些健忘的人能更轻松地找到回来的路。但是，哪怕微博做了很多的优化，甚至会想都已经把按钮画得这么大了还能怎么样?数据却告诉我们这样做并没有用，如果去看用户真实的点击数据，用户在页面上的点击行为和想象中的完全不一样。后来为了解决这个问题，我们就到中关村找真人调研，然后偷偷地录像，记录他们是怎么使用我们的产品的。
我们在中关村的星巴克咖啡，找了几个30岁以下的年轻人，请他们注册并使用新浪微博。发现他们到达我们的注册页面，在整个注册页面从上到下卡了不下10次——注册不了、找不到注册入口。过程中笔者甚至问他们，为什么找不到我们的产品提示，他们却一脸茫然。我们都是互联网从业者，尤其是产品和开发人员，会认为很多产品设计是约定俗成的。但是当我们和普通用户站在一起的时候，我们绝对是不正常的少数人。所以一定要把用户当“白痴”去设计产品，用户不会像我们设想的那样去用产品。举个例子，在这次活动中我们请一个姑娘注册新浪微博，结果她直接就输入她的QQ号码和密码，然后单击了“登录”按钮……
2012年，我们做了个注册页更改，把手机号注册的Tab签设为默认，把邮箱注册的Tab签从默认设为第二顺位。早年的互联网产品都是默认邮箱注册，甚至新浪微博早期也主推邮箱注册，但是这几年都改成手机号了。我们做这个决定的时候也是下了很大决心的，当时负责注册的产品同事就问了这样一个问题：现在邮箱注册每天有几十万用户，如果改版后这个数据跌了，谁负责任?
后来，我们是这样说服这位产品同事的：如果用户有邮箱，那么他至少是一个互联网用户，或者曾经是互联网用户，那么这种用户对注册登录的理解一定会比只有手机号的用户要高；此外，大多数用户都有手机号，通过手机号和验证码帮助他快速实现注册，也比用邮箱注册的流程要好。所以我们将两个注册方式做了一个调换，当然我们也做了很多其他的优化，事后证明，这次的改版效果还是非常好的。
举这个例子就是想告诉大家，在做产品设计的时候，不仅仅要从自己的行为方式和认知水平去考虑。我们必须要研究用户具备什么样的互联网水平，可能会在什么场景下使用产品。
初期的种子用户非常重要，我们一定要确认种子用户是不是未来的目标用户。抓住种子用户，然后在市场上快速试错。相传白居易的诗风非常通俗易懂，他每次做完诗后都会读给一位目不识丁的老太太听，他这样做的目的是为了使诗歌更贴近百姓，更能反映生活，这是白居易作诗的思想主张。多么好的一个产品运营经理啊！他知道他的诗要想广为流传，要覆盖更多的目标用户，就要让更多的人能听懂，让最不懂的用户来参与测试。这对于我们产品运营来说是一样的，最广大的普通用户会占据用户体量中的绝大多数。
2.5 明确的用户应用场景
研究完用户需求，以及用户规模之后，在产品设计的过程中我们就要研究产品上线后，该如何击中目标用户，让用户来使用产品。在这个过程中，运营的工作就是搭建应用场景，就是说让我们的用户在一定的应用场景中到达我们的产品。
任何产品都需要针对核心用户有明确的应用场景，这个场景应该包括：明确的用户、明确的场合、不复杂的操作、可以落地的闭环。
首先，任何产品都是针对某个细分用户群设计的，除非是“巨无霸”，能够撼动海量用户市场。例如，初创期的大众点评面向一线城市的用户，解决餐饮方案决策的问题，那么通过点评是非常好的切入点；又例如Zealer数码产品评测网站，只面向数码爱好者，通过视频评测新奇设备获得用户关注，等等。
越是定位明确且经过用户细分的产品，其受众特点就越是鲜明，产品设计就越是简单。百度引导用户搜索，那么首页就只需要放一个搜索框；新浪微博和Twitter都是为了让用户分享自己身边的人和事，所以发布框一定要放在最顶部，只要能解决好用户的发布、评论和分享需求，就满足了产品最核心的需求。
做运营策划的时候，我们设计的应用场景应该是一个闭环，而且形成这个闭环的链条不能太长。当我们看很多数据的时候会发现，每增加一个步骤，或者说需要用户多点击1步，用户的跳出率一般是高于30%的，甚至有的时候能够达到50%甚至90%。所以在设计用户应用场景的过程中，如果闭环需要10步才能完成，那么基本上通过推广获得的用户已经所剩无几。这是非常残酷的，但是大家如果多看看数据，就会发现，现实就是那么残酷。
此外，设计的应用场景一定要有来有往，可以落地。如果条件可以满足，建议运营人员和产品人员提前进行转化率的研究，来测试这个产品在这种设计好的应用场景中是否被理解，是否受欢迎。
小米云服务团队是一个由架构师领导的团队，由于技术和产品主导的思维，他们做出了一个体验挺好的产品，但是用户量和用户使用行为及频率并没有达到预期。工程师们认为运营可能存在问题，经过简单讨论后他们决定和新浪微博合作做一个发布的“小尾巴”，也就是当用户通过小米云服务发布微博的时候，下面会显示来自“小米云服务”。但是事实上这并不是一个好主意，因为即使1%的用户能够看到小米云服务，再有其中1%的用户会点击“小米云服务”，由于链条过长，从浏览到点击到下载再到注册登录来使用，中间非常容易出现链条断开的可能，转化为实际下载用户的概率非常低。这就没有做到有来有往，无法落地，看上去更像是为了品牌宣传做的一次市场策划活动而不是运营策划活动。
传统的市场工作做得更多的是市场渗透，做品牌。是在市场上发出声音让用户听到，当有一天用户要用类似产品的时候，知道并且首选我们的产品。因此，市场工作对落地的需求没有那么迫切，只需要单向地将价值观传递出去，让市场上的用户知道。但是运营不一样，运营搭建的用户应用场景，一定是基于产品目标，设定用户在什么样的场景下、基于什么样的用户需求来使用产品，这就是应用场景。
2.6 三种常见的运营手段
一般来说，运营的目标不同，基于目标的手段也就不一样。对一个产品来说，基本的运营手段至少包括三种：内容运营，活动运营和用户运营。
内容运营是最古老的运营手段之一。通过内容去打动用户，以内容为主的产品会更具黏性，媒体产品就是一个非常典型的内容产品。包括微博也是，微博现在已经成为了一个通过内容去打动用户的产品，所以对新浪微博来说，内容运营是非常重的一块。
一般来说活动运营有两个目标，一个是结合市场部门需求，起到吸引新用户的作用；另一个则是结合用户运营需求，起到活跃用户的作用。做一个活动运营（或者称之为策划），我们更关注的应该是执行过程的细节，并通过活动的投入产出来衡量活动效果。
如果在用户规模还不大的情况下做用户沟通和引导，通过做活动策划等方法就可以简单实现。活动策划可以是运营部门的职能，也可以是市场部门的职能，在本篇不做过多描述。
用户运营，如果要成立这样一个团队的话，它更多的是能够站在公司的层面去考虑，在不破坏用户体验的基础上去做用户活跃、市场营销、商业化等工作。用户运营的目标是为了活跃用户的规模。
2.7 运营的AARRR
在前文说过，互联网产品和传统行业产品的一大区别是，互联网产品的使用对象是“用户”，是免费获得产品使用权的人，并且我们希望这些用户能够一直使用产品，一直和企业产生关系。而传统行业产品的使用对象更多是“客户”，是为产品付费的人，并且在完成销售后，企业不会主动和客户再进行长期沟通。
对互联网产品来说，如何获得用户，并且让用户持续使用，是产品运营的重要目的。一款互联网产品的运营，我们可以用AARRR模型来总结。
第一个A是Acquisition，获取用户。获取用户并不完全由运营来推动，更大的责任在市场部门和商务部门身上，这是大运营的概念。
当我们获得了用户之后，我们需要让用户变成活跃用户，所以第二个A是Activation，在于如何提高活跃度。我们通过好的内容吸引用户，通过活动策划刺激用户，通过用户运营搭建用户激励体系等，都是活跃用户的常见方法。
接下来就要提高留存率，Retention。如果用户来得快，走得更快，我们之前所做的就毫无意义。所以，如何提高用户留存率，防止用户流失和制定用户流失召回策略，需要对日留存率、周留存率和月留存率等进行持续研究。
获得收入Revenue其实是公司运营的核心所在。一般情况下，这个工作在互联网行业中经常由销售部门或者商业部门负责。互联网产品常见的营收方式可以分两个大类——前向收费（TO C）和后向收费（TO B），一般来说，付费应用和IAP（In App Purchase，应用内付费）可以理解为前向收费，广告或者销售佣金等方法可以理解为后向收费。
获得收入这个环节，最大的挑战在于ROI（Return On Investment，投资回报率），也就是说获得一个新用户得花费多少钱，每个用户的ARPU又是多少钱。事实上我们可以通过简单的公式计算出“利润=ARPU×生命周期-成本”。
最后的自传播Refer其实是最近才兴起的新模式，我们可以理解为“病毒式”营销，这是随着SNS产品的发展，尤其是微博和微信的发展才兴起的新营销方式。只要产品足够好，或者有爆点，那么这一点就比较容易达成。
2.8 运营的基本流程
在项目管理中，美国质量管理专家戴明有一个非常著名的质量循环理论叫PDCA循环。这个循环按照Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）顺序进行项目管理，并且循环不止地进行下去。
P（Plan），计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制订。
D（Do），执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
C（Check），检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A（Action），对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，并给与重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
互联网产品的日常运营中其实也在使用PDCA循环，在执行运营工作的过程中，有针对性地对PDCA循环进行相应的改造，就有了如下明确的工作方法。
首先是明确可量化的目标。运营的基础是数据，而运营的目标一定是活跃率和活跃用户规模。因此，在运营的一开始到最后，我们都离不开和数据打交道。如果我们对运营的细节进行拆分，针对内容运营，我们就会关注内容的生产能力和消费能力，也就是说有多少用户产生了多少内容，这些内容被多少人浏览和评论过；如果是用户运营，我们要明确初始状态的用户规模和活跃用户比率，并且明确运营的目标值是多少，过程中用户流失的情况是怎么样的，等等。
一旦明确了运营的初始状态和可量化的目标之后，我们需要找到明确的用户群。例如我们要做一次用户流失后的召回行动，就需要明确定义这一批流失用户，并且获得他们的信息，这才能清楚地了解这些用户的规模、分布，以及使用什么样的召回手段最为有效。
接下来我们会选用正确的运营方法。如果希望提高用户平均浏览量和人均评论数，我们就需要研究内容运营策略；如果我们更希望用户登录，而不在意他们到底是要发布内容还是浏览内容，又或者是玩游戏，那么用户运营策略可能更有必要；如果我们关注到某个运营转化率很低，或者存在模式上的转换可能，那么就要研究用户场景优化和数据策略该如何介入。
当运营开始之后，我们就会进行运营的自验证，这需要数据的支持。运营应该是一个根据数据而不是根据经验调整的工作，通过数据的表现和我们预期进行对比，研究整个运营过程中用户在什么环节出现了数据下滑，或者为什么没有达到、超出预期。
最后，根据数据不断修正运营方法，实现运营的迭代和创新。例如在召回行为中不同的召回方法会带来不一样的效果，如果在运营过程中发现邮件召回的效率很低，而短信召回的效率很高，那么在未来就可以更多使用短信召回；甚至相同的召回手段，不同的内容也会带来非常极端的差别，那么就需要研究内容上应该怎么优化。
运营工作需要复合的能力。要对用户心理敏感，了解用户需求；又要有出色的数据分析和研究能力，可以用数据指导工作。既要熟知内容生产的逻辑，又要懂得用户运营的方法。正是因为运营工作的复杂性，方法论才变得不容易被概括。
第3章 内容运营经久不衰
从有互联网开始就有了内容运营。
一般来说，我们可以笼统地把互联网产品分为几类：资讯类、社交类、电商类、娱乐类、工具类。而最早形成规模的互联网形态是门户网站，门户网站归属于资讯类产品。
这是很容易被理解的。基于猎奇心理，以及对周围环境的关注，用户有非常强烈的意愿通过互联网获得信息。然而，在早期的互联网环境中，能够做到浏览网站已经很不错了，根本不能奢望用户能够创造内容或者进行社交、购物等行为。
而互联网蓬勃发展的今天，我们依然可以看到资讯类产品活跃在互联网中，包括各大门户网站和各类新闻资讯类App依旧是最大的流量入口之一，甚至垂直类资讯产品也崭露头角，例如体育类的虎扑网，汽车类的汽车之家，等等。我们完全可以相信，最古老的产品依然有着很强的生命力，在未来依旧能占据互联网产品形态中的重要一类。
互联网中最有代表性的内容运营方法有两种，一种是传统的、由专业人员负责的运营方式，典型例子是门户网站的编辑，又或者是由具备专业能力的用户产生内容，我们称之为PGC（Professional Generate Content，专业产生内容）；另一种是由用户自行产生内容的方式，由用户写作或者拍摄，甚至由用户（通过热度等方式）筛选优质内容，我们称之为UGC（User Generate Content，用户产生内容）。两种内容运营方式并不相同，本章将对其进行简单阐述。
3.1 传统的内容运营重在创作
内容运营是运营中最古老的行当，也是最早的运营岗位。最早开始的一批网站编辑和记者，就是最典型的内容运营工作者。从工作流程上讲，不管是传统媒体也好，新媒体也好，都是通过三步完成：信息收集，信息加工，信息发布。
优秀的内容运营人员不仅仅在于做好当下的某篇文章，或者某个策划。内容运营是一个长期沉淀的过程，并没有什么速成的办法。例如一名记者，在获知某个新闻之后，需要考虑内容的来源是否可信，新闻价值是否足够被报道；如果报道，就需要考虑是否采访当事人，要考虑这个时间发生的这个新闻事件对行业、社会可能产生的影响，是否会因为这个事件的发生而产生变化的拐点，还包括竞争者是否也在跟进报道等，这是记者在第一步信息收集的过程中需要做的事情。
因此，在内容运营的时候，不要太简单地把内容单独割裂来看。需要通过5W1H[1]的工作方法，对内容进行更深入地了解。
第二步是对信息进行加工。对于信息的受众来说，他们肯定希望看到中立客观、专业性强的内容；但是对运营者来说，除非是少
量针对专业用户的产品之外，我们又不能把自己的内容受众窄向定义在一小撮行业用户身上。因此，这里需要把用户当“白痴”，通过深入浅出的办法对内容进行报道，这对运营者的能力要求也相当高。
最后，信息发布的时候，运营者还需要考虑受众的情况，以及发布时机。大家如果在做新媒体运营，在微博微信上做营销，同样的内容，在不同的时间发出来效果是不一样的。一般来讲，互联网用户行为按照不同的时间段有明显的行为曲线，我们不仅希望在用户行为最高的时候发布内容，同时也希望在内容更新不至于太频繁的时候发布内容，此外还需要研究其他对手是否会抢先发布，等等。在什么位置发布什么内容，以及在什么时候发布，也是对运营者提出的不一样的要求。
新浪是最典型的传统内容运营的代表者。在早期门户网站、后期博客产品，以及微博产品的发展和崛起过程中，新浪都在最后胜出了。尤其是博客和微博，新浪并不具备先发优势，特别是微博在面对腾讯等强大对手的时候，依旧能够胜出，可见新浪内容运营之强劲。
新浪的内容运营是具备明显的视觉烙印的。新浪对内容和标题有着严格的、系统化的规范，对用户来说能够迅速地通过标题了解内容。多年的耕耘也让新浪拥有了抓人眼球的内容运营方式。这是新浪运营模式的功劳，是一种依靠人力+标准化提供的核心竞争力。
事实上，要成为一名优秀的内容编辑，必须要保持对内容的敏感性。内容敏感性至少分为三点：快速收集信息、保持质疑态度、贴合用户认知。
快速收集信息就是要通过多种渠道获得信息，并且快速鉴别。新闻就是时间，时间就是新闻的生命。你比别人早一分钟发出来，用户就能跟着早一分钟来你这儿看新闻，所以行动快是必需的。心思缜密是说要在行动快的基础上不要把没有经过验证的新闻发出来。如果说你把假新闻发出来，即使再快，这条新闻也失去了价值，是得不偿失的。所以，行动快要结合着心思缜密一起来做。
笔者曾经负责过IT专业领域的内容运营，包括数据库频道、信息化频道等，这些内容受众非常明确，而且专业性很强。所以，在处理内容的时候，我们会选择CIO、CTO们，以及行业从业者感兴趣的内容。为了获得更多高质量内容，我们平时不仅需要频繁地跟相关领域的厂商打交道，也和一些合作的媒体，包括国外媒体，以及国内专业类媒体例如IT168等有非常多的合作。在日常工作中，我们把这个行业关注的网站分成ABCD类进行区别管理，分类标准包括该媒体的重要程度（是否官媒）、该媒体对于大事的响应速度、该媒体以往信息来源的真实性等。
我们将80%的精力都放在关注A类和B类这两类网站上，对于C类和D类网站只需要有空的时候上去关注一下其最近的动向，是否有深度的报道等。
一般将直接的竞争对手来源划分为A类，需要随时关注直接竞争对手的动态，包括他们的要闻、重点报道、专题，等等。摸清是不是有一些他们关注到了、你却没有关注到的，他们采编到了、你却没有采编到的有价值的新闻；了解他们是怎么做专题报道的，下次再遇到类似的事情，你应该怎么处理才能够更加快速地得到新闻资源，做出更好的专题报道。
此外，如果说有超过三个A类网站在对同一个事件做报道的时候，运营人员就可以考虑做专题跟进，因为这说明这一事件在这个行业内是一个非常重要的新闻，那么是不是要跟进采访，是不是要组织讨论就需要快速进入运营人员的策划方案中。
最后要不断优化ABCD类资源，根据自己的对比判断，不断调整优先级，建立自己的文档资料夹，并逐步形成自己常规的文档资源夹。
保持质疑态度。不能把所有的内容来源全部吸纳进来，肯定要取其精华、去其糟粕。去伪存真，把其中精华的部分保留下来并发布出去。我们要保证消息源的可靠性，不能传谣，更不能造谣，因此需要运营人员能够甄别信息的真假。假设运营人员发布了一个伪消息，带来的后果会非常的严重。一个可预见的结果就是损失作为一个公正媒体或者企业的权威形象，所以寻找一个可靠的消息源，迅速地去验证，迅速地去伪存真，非常重要。
贴合用户认知就是要了解自己的目标受众。一定要了解你的目标受众是谁，你的目标受众需要什么。我们应该依赖数据分析，不能凭感觉，不要做发烧友。依赖用户分析其实也就是说要依赖用户对于信息的真实反应，这是要通过真实的数据去分析的，而不是作为一个行业人去猜测、去臆测用户是怎么样的。内容运营的工作人员通常是最先接触新鲜事物的一批人，尤其是网络流行用语，比如一些快速流行起来的诸如“我伙呆”、“城会玩”等词语，但是如果你的目标用户是普通用户，而且以年纪偏大的用户为主，那么默认他懂钓鱼网站，默认他懂网络流行用语而去往自己的内容上靠就是非常危险的运营手段。
当然，在互联网发展的过程中，移动阅读的兴起、网易UGC社区的跟帖新闻发展，以及微博和微信等轻阅读产品的迅速发展，新浪的内容生产模式遭受到很大的挑战。UGC社区的内容运营将会显得越发重要。
3.2 社区的内容运营重在发现
本章开头说过，PGC和UGC在运营方法上并不相同。在PGC的角度来说，内容的产生是可以保证的（因为企业付给运营者薪水来产生内容），所以更大的能力要求在于内容的整理、创作和发布；而对于UGC产品来说，是否能让用户持续地产生高品质内容，是UGC产品运营人员最关键的指标之一。而对于用户产生高品质内容最好的激励则是让其产生的内容得到足够的响应和传播，所以对于UGC产品尤其是垂直社区来说，内容运营在很大程度上决定了社区的生死存亡，而其工作重点，也从原来的内容创作转向内容的发现和整理。
比如说微博，2011年比较大的一个事件是温州动车事故，第一条信息，也是事故现场的信息基本上就是来自于用户的贡献。还有郭美美事件，等等。如何快速发现这些存在引爆条件且有宣传价值的内容，并匹配相应的推广位为其再次发酵推波助澜，是一个优秀的内容运营的职责。这两次大事件的有效运营帮助新浪微博在2011年快速甩开对手，迎来用户量的爆发式增长。
我们会思考，编辑记者或者说内容编辑人员跟普通人有什么不一
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