YES！产品经理：(下册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：汤圆,老马

出版社：电子工业出版社

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YES！产品经理：(下册)试读：

内容简介

这是一本融合了经管、工具和职场小说特点的图书，作者是国内产品经理咨询界最有实力的团队。

本书以职场小说的形式全面介绍产品管理、产品经理相关的知识，所有的问答均放置在设计好的101个情节中，同时每一个情节之间也都有相应的联系，读者能够从具体的情节走向中不但了解到产品管理的完整知识，而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态，从知识点上来说，涉及基础理论、工具方法和企业实施，从目标读者来说，涉及个人和企业。读者从具体的情节走向中不但能够了解到产品管理的完整知识，而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态。

本书面向的读者：产品经理，或即将成为产品经理，想了解产品经理的读者。

未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。版权所有，侵权必究。

第58问：产品经理如何对市场进行细分

2009年11月20日。“各位，RA计划还有一周时间就结束了，大家按时完成没问题吧？”周扬站起来对我们说道：“韩总可是来邮件了，希望咱们能按时完成工作。”

说完，就看着我们，刘宇没说话，只是向他竖起大拇指，意思是没有问题。

亮仔则说开了：“扬哥，你就放心吧，跟韩老大说一下啊，让他踏踏实实地等待着我们胜利的消息吧！”

周扬乐了一下，然后又看我，“阿泡，你怎么样？”

我摇摇头，周扬楞了一下，赶忙问：“怎么，完成不了？是不是哪里遇到困难了？”

我知道周扬见我摇头，肯定会紧张，因为我是负责V产品线，属于公司的主要产品线，上面有五个产品，在RA计划里我应该是压力最大的，现在我这一摇头，周扬肯定感到出问题了。

我又摇摇头，周扬就有些着急了，说道：“阿泡，到底是什么情况，你倒是说啊！”

我笑了笑，说道：“头儿，我没什么困难，一定能按时完成。”“那你摇什么头，脖子不舒服？”周扬有些疑惑地问。“我是在担心，等RA计划完成，怕是你要有困难了！”“我会有什么困难？”周扬更加不解了。“以前我们就和你打过招呼，RA计划完成后，你肯定要面对各个部门老大的质疑，我现在可以很明确地告诉你了，V产品线我可是打算要砍掉两个产品的，到时候，你可要面对大麻烦的。”“两个！天哪！这条产品线一共才五个产品，你砍掉两个，疯了？”没等周扬说话，亮仔就嚷了起来。“就是，你怎么会砍掉两个产品呢，是哪两个产品？”周扬也比较吃惊，赶忙问我。“IVscene和IDVD，这两个产品我考虑要砍掉。”“为什么？IDVD是公司发展了很长时间的产品，IVscene是公司刚刚推出的产品，你这一头一尾砍掉两个，那就只剩下Iplayer、IVconvert和IVrecorder了，你到底是怎么想的？”周扬显然对我的决定有些不解。

周扬说的都是事实，IDVD是公司已经推出了一段时间的DVD播放软件，里面所涉及的解码核心技术都是公司自主研发的，算是倾注了公司不少心血的一款产品，而IVscene是公司在年初推出的一款视频场景分割软件，因为我是来了后才接手这个产品的，因此，我琢磨着这个产品也是公司今年想着力打造的。

但是我就是有这样一个习惯，既然V产品线由我负责，我就必须担负起这条线的职责，也希望公司能够让产品经理真正主动工作，并体现出价值来。我在应聘的时候，就跟郭姐姐及周扬都提到过，必须让我以一个真正意义上的产品经理开展工作。

郭姐姐和周扬，尤其是周扬一再表示这也是他们希望的，来到公司后，我一直都感觉很不错，至少我能看到周扬和韩老大确实很关注这块的建设，也尽力提供了能够让产品经理发挥的平台。这段时间以来，产品部主要的业务工作还是集中在RA计划上，说白了，就是在做一些对以前产品梳理、完善和修正的工作，但是现在我提出一下子要砍掉两个产品，周扬肯定会感觉问题有些严重。

其实他的态度我非常能理解，因为我曾问过亮仔，知道这两个产品，尤其是IDVD，是韩老大亲自负责核心技术，周扬全权负责的一个产品，花了他们不少的精力。这是因为当时在国内，专业的DVD软件市场基本都是被国外的产品所占据，公司之所以上马这个产品，一部分原因是为了抢夺这个市场，但是更多的原因据说是为了树立一面民族软件的大旗。

我一点也不奇怪公司有这个想法，因为这段时间来，从我与韩老大为数不多的接触里，我知道，他们那个时代的程序员或多或少都有这样的情感在里面。但是情感是情感，商业是商业，情感是热血的，商业是冷血的，两者几乎很难融合到一起。

其实我也有这样的情感在里面，但是我既然现在负责这条产品线，就必须隐藏热血的情感，自然也就必须面对冷血的商业，因为，我始终认为，一个产品经理首先要考虑自己所做的一切是否能让企业活下去，而不是做那些像浮云一般的事情。

但是好的一点是，韩老大和周扬是讲道理的人，只要你能用充足的理由说服他们，他们并不会因为自己是领导或者是面子的因素，而用权力来逼迫你必须接受他们的想法。

因此，我现在最需要做的就是说明我为什么要砍掉这两个产品。“因为现在来看，这两个产品确实没有太大的市场价值。”我平静地说道。

屋子里的所有人一下子都被我的话吸引住了，都纷纷看我。“能详细说说吗？”“原因很简单，因为经过我的分析，IDVD的目标市场已经不存在了，而IVscene的目标市场则非常不清晰。”“那好，阿泡，你为什么会认为它们是这种情况呢？”“我们都知道，我们做任何产品，首先要知道我们这个产品要针对哪个市场，也就是我们的目标市场是什么，对吧？”

他们都点头，“那是肯定的。”“但是，如何确定我们的目标市场呢？”

他们互相看了看，然后刘宇说道：“我会根据一些特定的指标来划分，比方说地域特征，人群特征，生活习惯，心理特征什么的。”“我会根据需求的分布来划分。”谢韵琳也说道。

周扬向他们点点头，然后又看看我，意思是不就是这样来划分的吗。“没错，但是我和各位说，这只是划分目标市场的标准，并没有确定出最终的目标市场。”“那你说怎么做呢？”周扬问我。“按照我的习惯，确定目标市场是需要五个步骤来完成的。”“有那么多吗？”亮仔撇撇嘴，显然不相信。

我笑笑，然后说道：“第一步，就是刘宇和小谢说的，首先要确定一些指标，或者叫因素。通常就包括刚才他俩说的，比方说在用户属性这个因素里，就包括年龄、性别、收入、教育等具体内容，还比方说可以从用户的心理特征因素来划分，比方说生活方式、消费态度、利益追求等，但是这些指标仅仅是划分出了几个不同类的细分市场，我们总不能说这几个细分都是我们要去做的吧？”“阿泡哥的意思是我们还需要从这几个市场中选择到底要做哪个，是吗？”苏勇问道。

我点头，说道：“小苏说得没错，但是在此之前还有一步，也就是第二步。”“什么？”刘宇问道。“既然我们要从多个细分中进行选择，那么肯定就要有一个标准来进行评估，第二步就是通过这个标准来对每个细分进行评估。”“那都有哪些标准呢？”刘宇继续问道。

我停顿了一下，理了理思路，然后说道：“按照一些资料说的，可以分为三个方面：细分市场特征；细分市场指标；细分市场收益。”

亮仔边摸头边说：“泡啊，你就详细说说吧，真有这么麻烦吗？”

我对他一笑，说道：“谈不上多麻烦，关键就是一个思路，我一说大家就明白了。

我先简单说一下那三个方面都是什么意思：

细分市场特征：就是要知道每一个细分市场都有什么特征，比方说A细分市场有一个特征，就是这个市场里的用户普遍习惯于砍价，希望能够少花钱。

细分市场指标：这是一个关键，我们需要设定一些指标作为评定每个细分市场的依据，例如可以以价格、质量、服务这些指标作为依据，那么，设立这些指标是为了什么呢，就是我们要知道每个细分对这些指标都有什么样的一种期望在里面，比方刚才说的A细分市场就对价格很敏感，而B则对价格不敏感，但是对服务支持很敏感。

因此，在这里，我们就需要对每个细分市场的每个指标通过赋分的形式来评估每项因素的重要程度，例如A对价格就很看重，打4分，B则不太看重，打2分，但是对服务很看重，打4分，大概就是这个意思，依此类推就可以了。

细分市场收益：这也是一个关键，我们在知道了每个细分对每项指标的期望重要程度后，还要对每个细分市场的收益做一个评估，一般可以从占有率和单位收益上进行评估，主要是看自己的产品在不同的细分市场里的市场占有率是多少，单位产品的收益是多少，要通过和整体的比较进行说明。”“那这个步骤的根本目的是什么呢？”刘宇又问道。“很简单，就是要知道每个细分市场对于我们来说，性价比如何。”说着，我就画了一个表格，展示给大家看。“因为作为任何一个企业，资源都是有限的，不可能关注到每一个细分市场，因此，必须要从细分出的市场里找到性价比最高的。”我补充道。“我知道了，那接下来要做的就是把性价比不高的细分市场删掉了，对吧？”亮仔开始开窍了。“恭喜你，你都学会抢答了！”

我的一句话让大家都乐了，刚才还比较严肃的气氛一下子缓和了不少。“亮仔说得没错，这就是第三步，对市场细分进行删减，把性价比高的细分留下，把性价比不高的去掉，然后第四步就是确定目标细分，再接下来，也就是最后一步，就是把确定好的目标市场作为自己制定产品战略的依据记录下来。”

我顿了顿，继续说道：“为什么我要把IDVD和IVscene砍掉？因为通过这个思路的分析，我发现：

1）IDVD和Iplayer的目标用户有着极大的重合性，也就是说，这两个产品的目标用户其实是一致的，等于公司花了两份投入做了一个市场。原因很简单，因为现在主流的视频播放软件都支持DVD的播放，并且对于普通用户来说，并没有太多的DVD专业播放上的需求，因此，几乎很少有用户去花两份钱买两个只解决一个相同问题的产品。

2）我和销售部的沟通过，他们给我看了今年到目前为止IDVD这个产品的销售报表。简单说一下数字分销平台的销售情况，下载量55万左右，而到目前付费的才有1000多人，转换率多少？0.002，太可怜了吧！我又和主流的两款DVD商业软件的市场整体规模做了一个比较，到目前为止，这个数字分销平台上的该类软件的总下载量是486万（阿泡无法排除重复下载的，因此，这里就假设为人均一次），我们是55万，只占到了11.3%，无论是从市场占有，还是收益来说，这些数字实在没有办法说服我继续做这个产品。或者我们必须改变一个思路，但是怎么改，我现在还没想好。

3）再看IVscene，这是一个场景分割的软件，我想问一下亮仔，你说这个产品的目标市场在哪里？”

亮仔楞了楞，琢磨了半天，才慢腾腾地说道：“这个目标市场应该就是那些想做场景分割的用户吧。”

周扬瞪了他一眼，“你这和没说一样。”“那你说在哪里？”亮仔不服气。“应该是哪些专业的视频制作群体，企业有，个人也有。”“呵呵，既然这个产品定位是专业群体，但我们都看到了，这个产品专业吗？”

周扬尴尬地笑了笑，“刚开始做，肯定不专业。”“这不就对了，我也大致了解了一下这类场景分割软件的情况，基本上都是作为一个专业视频编辑软件的一个具体应用存在的，很少有专门把这个应用独立成一个软件产品来做的。因为我理解场景分割只是视频编辑工作中的一个可能出现的应用，属于一个流程中的具体应用环节，而我们专门把这个拿出来做，我不敢说没有一定的市场，但是，第一，这个市场肯定不大，第二，要么我们完全做成专业的商业软件，第三，要么考虑走和目前该类软件一样的道路，实现视频编辑的全流程。

但考虑到公司资源的情况，我还是决定砍掉这个产品。

因此，各位可以看出，IDVD这个产品，目标市场已经和Iplayer高度重合，而市场规模和收益又无法让人满意，那我们还有什么理由再去给这个产品投入呢？

而IVscene就更简单了，到目前为止，我们连到底要为谁做这个产品都没搞清楚，与其这样，还不如等我们搞清楚再做。”

我把我的理由说完，大家都陷入了沉默。

我有些担心，是不是我做得有点过了，让周扬有些不知所措了，应该提前打个招呼的。

但是转念一想，说都说了，又是本职工作，自己是一定要认真的，至于周扬，也不会那么不堪一击吧。

过了一会儿，周扬才对我说道：“你真的认为必须砍掉这两个产品？”

说实话，我现在有点想说‘让我再考虑考虑’。但是这确实是我分析后得出的结论，于是只好点点头，表示这就是我的最后意见。

他叹了口气，说道：“你甩给我一个大麻烦啊，跟你说吧，那个IVscene今年就已经列入研发的重点项目了，但是因为咱们一直在忙RA，需要我们完成的产品计划还没制订出来，因此研发一直在按照他们的计划在走，如果要砍掉这个产品，研发那边是个大问题啊，你确信真的要砍掉吗？”

我只好再点点头，事已至此，已然没有退路，只好再次肯定道：“我知道会有困难，但这是数据告诉我的结果，我要对我的工作负责。”“好吧，我再考虑考虑，今天就到这里吧，对了，各位谁还有像阿泡这样的决定，赶快说啊，别一个一个来，我承受不了。”说完，周扬无奈地笑了笑，就回到自己座位上去了。

我坐在座位上，脑袋里一片混乱，都不知道接下来该做什么了，说实话，这是阿泡第一次提出砍产品的建议，不是阿泡以前没这么想过，而是以前的公司根本没有给产品经理这样的平台，都得按照上面定的来，产品经理执行就可以了。

我这次提出这样的建议，毫无疑问，接下来产品部要面对的肯定是研发部暴风骤雨的反击，而迎接这场暴风雨的，也毫无疑问，首当其冲的就是周扬，希望他能扛得住。

APAO Say：

不是我们的机会越来越少，而是我们挖掘机会的难度越来越大！

以前做一个产品，拿出去就有人要，现在做一个产品，别说有人要了，我们连谁会要都不知道。

因此，我们必须面临两个选择：

1）砍掉这些产品。

2）为这些产品找到真正想要它们的客户。

第一个选择似乎无论是从技术上，还是感情上都不太容易决策，那咱们就优先考虑第二种吧，找到这个产品的真正市场细分在哪里。

这个纯粹就是技术操作的事儿了，目前看来，也不是太麻烦，分5个步骤：

1）确定细分指标

2）细分市场评级

3）细分市场删减

4）确定目标细分

5）制订细分战略

如果你只负责一个产品，那么这一切都好办，无论是从感情上还是技术操作上都没问题，但是如果你负责一条产品线，或者多个产品，那么可能最终会出现一个和阿泡遇到的一样的问题，就是在删减了某些细分后，必然要相应地砍掉一些产品，这个就需要你动动脑筋看如何说服企业管理层了，当然，还可能自己先要过了感情这关。

但是咱们不妨换个角度想想，这样做，也是为了让自己的其他产品活得更好，与其大家都被拖死，不如主动放弃一些，让其他的活下去。这可以说是丢车保帅，但是在阿泡看来，这是产品经理理智和智慧的表现。

嗯，你要这么想就对了。

第59问：产品经理如何找到真正的客户

我待了一会儿，然后看了看周扬，他也坐在那里，看着电脑，不知道在想什么。

自从产品部定出《烟民公约》后，产品部的典型烟民（例如周扬和亮仔）和非典型烟民（例如我）就受到了极大的约束，以前周扬在想问题的时候，可以随时点一支烟，但是现在有了这个公约，如果非内部业务会议时间想抽烟，他就不得不到物业划定的吸烟区去了。

但是吸烟区离我们的办公室比较远，全部时间算上就是十几分钟，并且他的烟瘾也比较大，一开始还经常往外跑，后来似乎自己觉得有些不好意思了，一小时才60分钟，不能有一半时间花在这上面吧，于是不到实在忍不住，他也就不出去了。

我心想，他肯定在想我刚才说的砍产品的事情。算了，让他想会儿吧。

午饭的时候，他没和我们出去吃，只是让小娟给他打包了一份炒饼带回来，气得小娟直瞪我，我心想，这也不能怪我呀，这是我的工作，于是我们的午饭也吃得比较沉闷。

吃完午饭，回到办公室一看，周扬不知正在忙什么，一会儿看看电脑，一会儿低下头在记事本上写着什么，小娟把炒饼放到他桌子上，想和他说两句，但是一看他那神情，到嘴边的话就又咽了回去。

这算什么事，我说什么来着，这人啊就是这样，没事的时候嘻嘻哈哈怎么都可以，一有事就成这样了，不会是魔障了吧，这可不行，事是因我而起，我还得把这事平下来，要不恐怕今天我就出不了办公室的门了，小娟非找我玩命不可，当然也不利于内部团结。

于是，我舍弃了今天的午间小憩，装作散步的样子溜溜跶跶地晃到周扬身边，然后装作漫不经心的样子对他说：“头儿，炒饼来了，肉炒饼。”

他抬头看了我一眼，好像这才从他的思考中摆脱出来，连忙说：“好，好，马上吃。”

说完，就又在记事本上写着什么。

我实在有些憋不住了，对他说道：“怎么，还在想上午的事情呢，至于吗，不就是砍俩产品嘛，不是我说你，心理素质也忒差了，这还没做什么呢，看把你郁闷的。”

他听了我的话，又抬起头，看着我，“呵呵”地笑了，把餐盒打开，拿起筷子吃了两口，然后说道：“我敢肯定，这份炒饼量给得不够。”

不仅我，所有在屋子里的人听到这话，差一点没晕倒。“我就说呢，这打包和吃现炒的，饭店肯定要做手脚，以后也别直接说打包，等他端上来了再打包。”他边吃边说。

我说这都是哪跟哪呀，难道刚才他在纸上计算炒饼的量够不够？这人，晕死我了。

本来紧张的我，包括整个办公室刚才严肃的气氛一下子就被缓解了，我伏在工位挡板上，问他：“一上午琢磨什么呢，和失恋了一样。”

说完，我就后悔了，现在周扬和小娟这两个当事人都在场，我这不是没事找事嘛，赶忙又说道：“这怎么可能呢，那你到底在琢磨什么呢？”

就这点功夫，炒饼已经下去一半了，他放下筷子，看着我说：“我在想啊，这产品部就是得罪人的部门，我呢，就是带领各位得罪人的人。”

我心想，他说得倒也没错，产品部和产品经理，要不想在公司内成为那种和稀泥的角色，得罪人是难免不了的。“一上午就想出这一句话来，虽然战果不大，但是也够精辟的了。”“还有，我在想，我怎么去和研发部的那些老伙计说。”他又吃了两口炒饼，继续说道：“直接去和他们说别做那两个产品了，没市场，我估计我和他们多年来建立起来的深厚友谊瞬间就会烟消云散。你说，我该怎么说呢？”

我想了想，真没想到给周扬出了这么大一个难题，许多时候就是这样，都说“忠言逆耳利于行”，但是在现实社会中，事实是忠言得顺耳才有可能利于行。

都说像海瑞那样的忠臣不好当，其实像和珅那样的奸臣也不好当，在官场上，只有那些有原则但又灵活的人才能把官当下去。《九品芝麻官》里有一句台词非常经典：想做忠臣，就要学会比奸臣还奸才行。这其实就是告诉我们，想做好事，想实现自己的理想，只要是和人打交道，就要原则中尽显灵活才行，毕竟在这个社会里每个人都有自己的利益诉求。

靠，这又想到哪里去了。

周扬说得虽然夸张了一点，但是确实面临着比较大的困难，他毕竟是从研发部过来的，在研发部有着深厚的关系，现在负责产品部了，立刻反过来和研发部作对，虽然道理上不是这样，但是谁也不敢保证研发部不这么想啊。

我不好意思地对他笑笑，意思是我也不知道怎么说。

还好，他也没接我这茬，几口扫荡完剩下的炒饼，然后喝了几口水，感叹道：“咸了，要不是我真饿了，实在吃不下。”

屋子里的人再一次差点晕倒。

他擦了擦嘴，对我说道：“对了，阿泡，我感觉你早上说的那个细分市场的思路有一个地方没说到。”“什么地方？”我心想，吃炒饼的时候脑袋也不停下来歇歇，我服了你了。

他想了一下，然后说道：“就是你说的，在对细分删减完后，就是确定目标市场，但是我觉得这里还应该有个如何确定目标市场的过程。对了，这是你说的第几步来着，嗯，对，第四步。”

我听完他的话，细细回忆了一下，细分市场一共5步：

1）确定细分指标

2）细分市场评级

3）细分市场删减

4）确定目标细分

5）制订细分战略

他说是第四步，哦，我明白了，他一定是感觉我没有说如何来确定目标市场，这个地方我是一言带过的，因为我感觉对于要砍掉的那两个产品而言，这里简单提一下就可以了，没必要详细说，没想到他还琢磨出问题来了，看来他刚才肯定是琢磨我讲的那些来着。“嗯，是，那个地方我就是提了一下，怎么，需要我说一下？”我问他。

他点头，说道：“我觉得还是讲到了好。”“那好吧，我就再瞎讲一些。”

我把自己的椅子拉到他旁边，然后就在纸上边画边说了起来。“从理论上来说，在完成了细分市场的删减后，就应该是公司要做的市场了，因为如果能够占领这些目标市场，那么对于企业来说将会扩大收益的范围，但是，现实的情况是几乎所有的企业不可能进入所有的细分市场，因为企业的资源是有限的，满足不同细分市场的能力也是有差异的，因此，企业只能把有限的资源投入到最有价值的产品上来满足能够满足的细分。

所以，我们必须要有一个思路和方法来评估到底最终做哪个细分市场。

怎么做呢？

我们首先要知道，市场需求和企业资源要形成一致，本质上是在解决什么问题呢？”“问我呢？”周扬正在用筷子捡餐盒角落里的饼丝，听我这么一说，就歪着脑袋问道。

我真是不知该怎么说这位爷了，当然是问你了，难道我还能问这个餐盒，于是我没好气地说道：“当然是老大你了，你不是说炒饼咸得没法吃吗，怎么连一根饼丝都不放过。”

他叹道：“没办法啊，关键是量不够啊，在口味和数量之间，我向来以数量为主，对了，你刚才的问题是什么来着？”

我彻底放弃了对他性格的判断，只好把问题又说了一遍，他一乐，“就是这个问题啊，告诉你，真不知道啊！你就说吧！”

我现在还能说什么，于是只好自问自答起来。“本质就是解决‘市场对目标客户的吸引力’和‘企业能够满足这个吸引力的能力’是否能形成一致的问题，用容易理解的话说，就是：目标客户最关注的产品（注意，不一定是我们的产品，还包括竞品）需求和我们能实现这些需求的能力能否达成一致。

当客户的‘吸引力’和我们的‘满足能力’达到一致的时候，这类目标客户就会成为我们的产品购买者。”

他把最后一根饼丝放进自己的嘴里，然后恍然大悟道：“你一说，我就明白了，你的意思是，对于一个企业来说，仅仅知道目标客户是谁是远远不够的，因为这些目标客户其实也是竞争者的目标客户，只有我们能够比竞争对手更能满足目标客户的需求，这些目标客户才能是我们真正意义上的目标客户。”周扬停了一下，笑着说：“我说得真拗口，不过，是这个意思吧？”

我点点头，看来最后一根饼丝起到关键作用了。“我还用继续说吗？”我问他，意思是你都知道了，还用我啰嗦吗？“说啊，你还没具体说呢！”

于是，我继续说起来。“因此，要确定最终的目标客户，从这两个方面考虑是一个基本的思路。

大概可以分为三个步骤来做。

第一步，通过分析了解不同的细分市场都有哪些最为关注的需求点，或者说吸引他们购买产品的因素。

决定不同细分市场购买产品的因素肯定是不一样的，虽然产品是一样的，但是最终决定他们购买的因素一定会有差别，例如有些人关注价格，希望能够获得最多的优惠，有些人关注后续服务，而有些人则对产品的个性化有一定的要求，我们需要通过必要的调研工作来获得这些信息并进行分析。然后对不同细分所关注的需求进行评分。”“那么怎么评分呢？”周扬又问道。“我觉得咱们常用的那种5分评估法就行：1分代表不具吸引力，2分代表较有吸引力，3分代表有一定吸引力，4分代表有很大吸引力，5分代表有高度吸引力。”

这里只是完成了对不同细分市场的评定，只是知道了每个细分市场最关注哪些因素，接下来就要看看我们能做到多少了。

第二步，通过分析企业资源能力来评估面对不同细分的满足能力。

这就比较简单了，因为完全是内部工作，相对好做一些。

这里我们可以用一个评估表来进行说明。

这个表格相对简单，说明一下。

A、细分市场：说明每个细分名称。

B、购买决定因素：对于每个细分市场的核心需求进行摘要说明，其实就是第一步工作的说明。

C、满足需求的必要条件：说明为了满足不同的需求，企业所具备的关键条件是什么。

在分析的时候，我们可以从产品、技术能力、渠道、成本等方面进行分析。

D、评分：根据B、C两项的整体评估，对满足能力进行评分。

同样采用5分评估的形式：1分代表自身的满足能力无法和竞争对手相比；2分代表自身的满足能力接近竞争对手；3分代表自身的满足能力和竞争对手同等；4分代表自身的满足能力略强于竞争对手；5分代表自身的满足能力完全超越竞争对手。

在第一步和第二步做完后，我们可以通过一个‘市场细分矩阵’呈现出来。

第三步，形成市场细分矩阵。

这个矩阵就一目了然了，对于企业来说，肯定是要做……”我还没说完，周扬就马上说道：“肯定是右上区间的B细分了。”

我点点头，“就是这个结果。”“行了，这下我知道怎么面对研发部了。”周扬说着，收拾起这张纸，然后夹到自己的记事本里。

现在迷惑的是我了，他到底是怎么想的呢？

周扬也看出了我的疑惑，笑嘻嘻地对我说：“我想来想去，觉得只能和研发部的伙计们客观地说这个事情。但是我知道他们的性格，你不能光让他们知道砍掉哪些产品，还得让他们知道为什么要砍掉这些产品，刚才我就一直在整理你早上说的思路，感觉就缺这么一块，现在完整了，咱们产品部，也得以理服人，是吧！”

我这才明白他的想法，也对他笑了笑。“对了，阿泡，你早上说的那些数据可靠吗？”周扬又问我。

关于这点我很自信，“当然了，我核算过好几遍的。”“好，麻烦你整理一下，给我发一份过来，有数据就更好说话了，嘿，这炒饼，真咸，现在嗓子还不舒服呢，娟子，有润喉糖吗，来一块！”

APAO Say：

做市场细分，最关键的莫过于确定目标客户（细分）。

我见过一些朋友做这个工作，只是简单地制订了一些细分指标，然后定出了比方说6个细分，然后就告诉公司说这就是我们的目标客户（细分）。

我不知道你的老大是否熟悉做市场细分的工作，如果他不懂，你这样去糊弄他还好说，如果他懂，他只要问你一句：你认为这6个细分都是需要我们来做的吗？

你自然不会说都要去做，因为老大的问句中已经很明白地告诉你了：公司不可能有这么多的资源去介入这6个细分里。

言外之意就是：你能否告诉公司，这6个里面，哪个应该是最优先去做的。

我估计你当时就歇菜了。

怎么办呢？三步：

第一步，通过分析了解不同的细分市场都有哪些最为关注的需求点，或者说吸引他们购买产品的因素。

第二步，通过分析企业资源能力来评估面对不同细分的满足能力。

第三步，形成市场细分矩阵。

阿泡敢说，如果你按照这个步骤去做，一定会找到你的真正客户（细分）在哪里，到那个时候，不但你的产品能够更准确地重新定位，而且你在你们老大的心目中也将重新定位。

第60问：产品经理如何做好关系管理

产品经理不要凭感觉去做事，这是在我和周扬建议砍掉两个产品后，周扬这几天一直向大家强调的一点。“各位，今天是咱们执行RA计划的最后一天，如果谁还有什么要补充的，周末的时候一定要和我沟通啊，周一咱们就要把RA计划的结果提交给公司了。”周五临下班的时候，周扬对我们说道。

不用周扬嘱咐我们也明白，RA是产品部成立以来开展的第一个业务工作，虽然只是对现有产品的一次重新梳理，但是其意义绝不亚于做一个新产品。重要性我们非常清楚，因此，辛辛苦苦了小两个月，谁都不希望在最后的节骨眼上出现纰漏。我们都表示周末的时候一定会再过一遍。“各位，我有个建议，既然为了保证最后的效果，要不咱们周末加加班？”亮仔突然对我们说道。

闻听此言，我们立刻把目光都转向了亮仔。我心想，亮仔，你真是吃饱了撑的，这都提的什么建议啊，大家辛苦一周了，还要加班，真是没事找事。

看得出，大家都流露出了对亮仔的不满，不过我们不满没有用，要是周扬接受了亮仔的建议，我们还不得照样来加班。

于是，我们又把目光转向周扬，看他最终的态度。

周扬想了想，然后说道：“我看就不用了，大家辛苦了一周，工作也都完成了，不用专门再凑到一起了，大家家里都能上网吧？”

我们都点头，然后他继续说道：“那就行了，如果有什么问题需要补充的，就发邮件给我，我这两天全天在线。”

我们的脸立刻由阴转晴，喜笑颜开，乐呵呵地互道周末愉快后就下班了。

我又把我的工作重新梳理了一遍，确实发现没什么问题了，因此就给周扬发了一封邮件，内容很简单，就是：OK！

周末无战事。

周一，在大家都到齐后，周扬让我、刘宇、亮仔、小娟（因为谢韵琳没参与RA计划，因此就让她和苏勇留守）准备一下，9点半准时参加RA计划结项评审会，简单说，就是我们要过堂了，要交出RA计划的最终答卷了。

显然这次评审会的级别很高，所有能想到的各业务部门的老大及副老大都参加了，此外，一些部门的业务骨干也列席会议，本来我感觉挺大的会议室在此情况下也显得有些拥挤了。

周扬带着我们坐到右手靠前的位置，周扬坐在会议桌旁，我们几个就坐在他的后面，我们当中也就亮仔是坐地户，坐下后也没闲着，不停地跟进来的人打招呼。

看来亮仔是胸有成竹，我又看看刘宇，还是那个样子，脸上没什么表情，也不知道心里在想什么，我心想，难道他们就不紧张吗？反正我现在是有些七上八下。

会议准时开始，韩老大说了几句程序性的话，然后就交给了周扬，让周扬来汇报RA计划的成果。

周扬先是简单回顾了公司开展RA计划的目的，然后说了一下产品部是怎么执行的，最后就进入了实质的内容，陈述RA计划的成果。“经过产品部的认真分析，认为V产品线目前的产品应该缩减到三个，分别是Iplayer、IVconvert和IVrecorder，砍掉IDVD和IVscene。”

没等周扬说完，会议室里马上就开了锅，先是窃窃私语，随后就是“嗡嗡”的议论声，就连韩老大也吃了一惊，扭头看着周扬。

我心说，正常，正常，如果这些人没反应才不正常呢。“为什么要砍掉这两个产品呢？”对面有人站起来问道，我一看，是个戴眼镜，瘦瘦的，30岁左右的一个男的。

我侧身问亮仔：“who啊？”

亮仔小声地对我说：“这是现在负责研发部的头儿，顶扬哥班儿的，叫王如伦，有两把刷子，就是有些自负。”

我点点头，然后继续听周扬往下说什么。“哦，是如伦啊，你先别着急，听我说完。”周扬脸带微笑，不紧不慢地说道：“之所以砍掉这两个产品，是经过了产品部认真分析的。通过对公司的投入和收益分析后，我们发现这两款产品明显存在市场定位不明、收益过低的情况，因此提出了这个建议。”

然后用我提供给他的那些数据做了一个综合的说明。

周扬说完后，停了停，对王如伦说道：“如伦，现在研发部有几个人在负责IDVD？”

王如伦楞了一下，然后说道：“6个人。”“那就对了，咱们做个简单的计算，这么说吧，到目前为止，IDVD这个产品的收入还不够支付这6个人每个月的薪资呢，但是IDVD已经上市两年了。”

周扬话音刚落，一个声音就传了过来。我一听，没错，肯定是负责技术中心的秃头吴，果然，他站起来笑着对周扬说：“小周，难道你们产品部不懂产品生命周期的道理吗，咱们这个产品可能还处于成长阶段呢！”

和秃头吴接触过几次，从没见他笑过，这是第一次，但是我总感觉他现在笑得有些不怀好意，甚至带有一丝嘲笑的意味。

不过他的话却刺痛了我们，竟然讽刺我们不懂产品生命周期，我看刘宇脸上一下子就不好看了，我赶忙小声提醒他：“冷静，听周扬怎么说。”

周扬还和没事人一样，想了想，然后对他说道：“我只想问吴总一个问题，在和我们直接竞争的产品中，为什么其他两款产品都能有很好的销量，而我们的却不行呢，这到底是因为我们的产品处于成长期，还是我们的产品进入这个市场的时候，就已经处于该类产品的成熟期，甚至是衰退期了呢？我想，如果是前者，那么我没什么好说的，但是现在所有的数据都说明，我们的IDVD在进入市场的时候就已经滞后了。”

说得好，我心里一阵激动，亮仔在旁边推我，“什么意思？”

我小声告诉他，意思就是说，IDVD错过了进入市场的最佳时机。

他撇撇嘴，我笑了笑。

这下子把秃头吴说住了，他支吾了半天，没说什么就坐下了。

这时，我们一侧站起来一个人，说道：“我觉得周扬说得没错，IDVD这个产品确实销得不好，我记得有个客户说，我买了IMplayer就能看DVD，为什么需要再买一个IDVD呢？”

我一惊，怎么，还有替产品部说话的人，我扭头一看，是个女的，年龄不大，长得倒是挺秀气的，我又问亮仔：“who啊？”

亮仔摇摇头，意思是不认识，我心说，吹爆了吧，不是天天说自己在公司里是无人不识，无事不知吗。

不过听她说话的内容，我估摸着肯定是市场中心的，极有可能是销售部的，果然，她说完后，看了看旁边的王胖子，然后就坐下了。

其实仔细想想，她这也不是为产品部说话，毕竟周扬说的那些和他们销售部也是密不可分的，道理很简单，任何一个销售人员都希望手里握的都是能够大卖特卖的产品，给他一个几乎在市场上半死不活的产品让他去销售，换了谁心里能痛快。

我估摸着销售部早就想让这个产品退出销售了，毕竟是费力不讨好的产品。

暂时出现沉寂，估计大家都在琢磨周扬说的。

韩老大一直没说话，只是认真地听着各方的意见，不时在记事本上写一下。“按照研发部的计划，今年IDVD要出三个版本，IVscene要出两个版本，并且已经安排了专人负责，如果按照小周的建议，那么研发部就需要做出很大的调整，前期的投入基本就打了水漂，这对于公司来说，我觉得是一种浪费！”

不知谁的声音打破了暂时的沉寂，但肯定是研发部的某个人。

我顺声音看去，是王如伦旁边的一个男的，我突然有种感觉，好像研发部大部分的人都是一个模子里扣出来的，穿着打扮，甚至是神情语气都极为相似，当然，亮仔除外，要不他怎么死活要到产品部来，呵呵！“是天叙啊，嗯，我理解你的想法，确实是，咱们研发部为了这两个产品，确实投入了不少精力和资源。但是我想表明的是，与其在一个没有什么市场前景的产品上继续投入，不如毅然决然地砍掉这个产品，前期的投入可能有很大一部分打了水漂，那只能说这是我们决策的一次失误。如果我们知道了前景很黯淡，却还继续朝前走，那就不是失误而是愚蠢了，我们作为公司的一份子，可以有失误，但是绝不能愚蠢啊！”

听周扬的回答，我感觉周扬好像又成了研发部的头儿，在语重心长地和下面的兄弟们交流。“马天叙，来公司两年，人特好，特爱学，一心扑在工作上，来了就做IDVD，我走之前是IDVD的负责人，今年有可能提升为部门副经理。”没等我问，亮仔就介绍起来，“当然了，也就是因为我走了，要是我不走，肯定轮不上他的。”

说完，他还狠狠地点点头，意思是没错，就是这么回事。

我想，怪不得呢，要砍掉他负责的产品，他心里当然接受不了，肯定希望能够保留下来。

不过周扬的话也确实说得在理，除非你研发部拿出市场数据来证明产品部的分析是错误的，要不仅从感情上来判断肯定是说不通的。

而销售部刚才的表态已经从侧面印证了产品部的建议是合理的。

其实开这个会之前，我就知道会上最大的困难就是如何应对研发部，销售部其实没什么，因为他们关注的焦点是完全不一样的。

销售部希望公司每出一个产品都是市场上的精品，而研发部关注的是每出一个产品都是技术上的精品，而现实却是，有市场的并不一定都是技术好的，技术好的并不一定就是有市场的，两者之间的融合，恰恰是每个公司最头疼的。

显然，IDVD并没有实现这种融合，而从目前的情况来看，销售部其实已经很头疼了，而产品部的建议也让研发部开始头疼了。

周扬看暂时没人提问了，于是继续往下说，但是显然下面的内容已经不能够吸引在场的人了，我估计现在研发部想的是一定要留下这两个产品，而销售部则想的是一定要砍掉这两个产品。

不过最后的结果还是要由一直一言不发的韩老大来拍板。

周扬的汇报结束了，韩老大还是没有表态，一直在沉思，所有的人都看着他。

过了一会儿，他才对大家说道：“周扬的汇报大家都清楚了吧？我觉得接下来到底该如何做，还需要再讨论，我有个建议，一会儿各部门的领导留下继续讨论这件事情，其他人就可以散会了，周扬也先回去，有了结果会通知你的。”

这也算是没有结果的结果了，大家稀稀拉拉地走出会议室，刚才拥挤的办公室一下子就剩下那么七、八个人了，显得冷清了许多。

我们几个往产品部走去，半路遇到王如伦，他狠狠地瞪了周扬一眼，连招呼都没打。亮仔在一旁说道：“看见了吧，和研发部的关系算是完了。”

周扬没说什么，只是笑笑，然后我们回到了办公室。“接下来做什么，和研发部搞成这种关系，别看你以前是研发部的，现在也是人走茶凉了。”亮仔对刚才的事情还念念不忘，一进门就说了起来。

周扬还是那个不紧不慢的样子，问亮仔：“我刚才说错了吗？”“当然是没错了，但是毕竟得罪了研发部，以后咱们可有得受了。”“这不就成了。是，我承认研发部肯定不好受，我如果还是研发部的负责人，你们要是这么和我说，我肯定也接受不了，但是只是因为我们的建议他们一时接受不了而对我们心怀不满，我想那他们也太不负责任了。”

然后，周扬一指我和刘宇，“不信你问问阿泡和刘宇，产品经理刚开始工作的时候，是不是都要面对这种情况。”

我和刘宇点点头，我想所有的产品经理都有这种体会，处理各种关系是最头疼的。“因此，我觉得，作为一个产品经理，不用太多地去理会会有什么关系，而应该想想如何才能处理好这些关系。”周扬显然没有把刚才的事情放在心上，继续说道：“反正我处理这种关系的原则有三个。

1）不见人下菜：我不可能因为你是我的领导，我就顺着你的意思来，本来是对公司有害的决定我却不理不问，起不到一个产品经理的作用。我不指望你一定会采纳我的建议，但是我一定会把各种情况说清楚。

2）不阳奉阴违：我绝对不会说一套做一套，作为一个产品经理，所有的建议和所有的执行都一定是基于事实的，我可不希望背后有人骂我虚伪。

3）不和稀泥：和稀泥可能会让你暂时搞好关系，但是一个老好人是做不了产品经理的，因为道理很简单，事实永远只有一个。”

亮仔撇撇嘴，说道：“看看，我就说了几句，看你这大义凛然的样子，好像我们都没觉悟似的，我是啥样的人，你还不知道。”

然后又对我说：“泡，你说说，咱们怎么才能处理好这些关系？”“一个字，难，这世上最难的莫过于和各种各样的人打交道了，由此可见，产品经理应该是最难的工作了，先不说对外的关系，对内的关系就已经让你焦头烂额了。”我感叹道。“没让你写议论文，写篇说明文就行了。”亮仔说道。“嗯，这个，我想想啊，具体的方法我也说不上来，但是有几个关键点我觉得可以交流一下。”“什么？”“反正我觉得吧，要处理好各种关系，其实就是处理好三点：第一，利益顺；第二，心气顺；第三，工作顺。”“什么意思？”“先来看利益顺，咱们都知道，关系之所以搞不好，根本还是因为各自关注的利益理不顺，这个利益不一定是经济上的。比方说今天研发部一直质疑，肯定不是处于经济利益考虑，很大程度上是因为面子问题。这个时候，作为一个产品经理，就要分析如何既能让他们接受你的建议，又能保住他们的面子，毕竟大家都是年轻人，争强好胜和面子往往是在一块的。

各自的利益搞顺了，每个人心里才会感到满足，感到满足了才会心态平衡，心态平衡了心里才会高兴，也就是每个人的心气顺了，你看今天王什么来着。”我一下没想起来。“王如伦。”亮仔说道：“笨，连个名字都记不住。”

我笑笑，继续说道：“对，你看王如伦今天就是明显心气不顺，原因很简单，他研发部定出来的计划，结果被咱们的工作彻底搞翻了，他的面子一下子就没了。他肯定在想，你们产品部这不是笑话我不懂市场吗。因此，你看他后来的态度，一直就那么冷冰冰地看着周扬，还好周扬火力旺，才没被冻成冰块。”

大家都笑了，周扬也挠挠头，显得有些不好意思。“心气顺了，人才有可能好好工作，才有可能做出好的成绩，对吧？要是周扬天天批评咱们，天天找咱们的茬，天天大会小会地骂，咱们可能好好工作吗？”“扬哥不是那样的人！”亮仔摆摆手。“我知道，我就是打个比方。大家肯定是不可能好好工作的，估计干不了几天就都得闪人了，谁都想在一个宽松和谐的环境里工作，对吧！”“那是，实话告诉你啊，我来产品部很大一部分原因是因为扬哥走后，王如伦那小子太自负了，研发部被管得死水一潭，大家每天就是干活，和扬哥在那会儿，简直没法比。”“我终于知道了，那会儿你哭着喊着要来产品部，还找到韩总，原来是因为私人原因呀，信不信我告诉王如伦去。”周扬假装威胁亮仔。“切，我才不怕呢，现在我是产品部的，和他有嘛关系！”周扬笑着摇摇头，实在是拿亮仔没办法。

我继续说道：“我觉得咱们要和其他部门搞好关系，除了遵守周扬刚才讲的三原则外，还应该试着按照这三个方法来做，说是三个方法，其实就是一个思路：要想把产品经理的工作做好，就必须要让和产品经理工作有关系的部门和个人心气顺了，而要让他们的心气顺，就要知道他们在对待每个事情的时候，关注的利益是什么。总之，我的体会是关系管理是个很麻烦的事情，单纯地以规范或者制度来管理，成效或许并不显著，还是得因人而异。怎么说来着，以人为本，对咱们来说，就是以人的利益为本。”“说得好，鼓掌！”亮仔没正经地说道，还示意大家按照他的姿势做。

又是一阵笑声。

然后，亮仔又说道：“各位，你们看最后能通过咱们的建议吗？”

大家听到他这么问，都沉默了。

其实谁都知道，现在已经到了成事在天的阶段了，谁知道这些老大们关起门来是什么情况呢，不过这就是高层的事了，我们虽然期望快点有结果，却也无能为力。我们已经为公司把事“谋”完了，剩下的就看那几位爷的意思了。

APAO Say：

每个人都想活得简单些，产品经理更是如此。

但是只要是社会性的人，就一定会有各种关系存在，只要有各种关系存在，就一定不会活得简单。

产品经理的关系太多也太复杂了，各种公的、私的、明的、暗的、争权的、夺利的，在企业这个社会的经济单位中无时无刻不存在。

而产品经理只能去应对这些关系，彻底脱离几乎是不可能的。

正如一句话说的：江湖，无处不在。

只要立于社会中，就处处是江湖，想逃都逃不掉。

但是，我们也不能被动地服从于各种关系的压力之下，产品经理也要有自己的处事原则：

1）不见人下菜。

2）不阳奉阴违。

3）不和稀泥。

有了原则，就要基于这些原则通过各种方式来实现和谐关系的目的，那么，目的又是什么呢？

同样也是三点：

1）利益顺。

2）心气顺。

3）工作顺。

又是原则又是目的的，其实根本还是一点：对于产品经理来说，我们在处理关系的时候，不但要以人为本，还要以人的利益为本。

领悟了这一点，你就知道该怎么处理各种关系了。

第61问：产品经理如何做产品组合规划

早上开完会就已经快12点了，回到产品部，又聊了一会儿，然后吃午饭。

路过大会议室的时候，我从玻璃墙壁隐约看到各位老大还在开会，一个人正站着激动地说着什么，似乎是发生了争执。

我叹了一口气，唉，都不容易啊！

出门的时候，看到前台正在签收麦当劳的送餐，看送来的数量，多半是给开会的各位老大的。

中午吃饭的时候，话题自然还是早上开会的事情，我们都觉得这次会议将会是产品部前进还是后退的一个分水岭。如果通过了我们的建议，不但会使公司的产品结构趋于合理，而且更为重要的是，产品部在公司内的地位将会有一个显著的提高，而如果没有通过这个建议，产品部就不得不去按照研发部制订的产品计划做事，无论我们如何看待产品部，现实的情况将会是产品部沦落为研发部的附属。

说到这里，我们都唏嘘不已，亮仔对周扬说：“扬哥，你可要为产品部争一下啊，实在不行，你再去找韩老大说说，他这么重视产品部，别到了关键时候了就做老好人了。”

周扬瞪了他一眼，说道：“吃你的饭，这些事情不是咱们能左右的，我想韩总肯定会有一个理智的决定的。”

周扬说完这话，也不由得放下了筷子，掏出一支烟沉闷地抽了起来。我看得出，虽然嘴上那么说，但是他心里也不敢打包票，毕竟韩总也是研发出身，对于研发部肯定有着比对产品部更深的感情，并且研发部里很多人都是他一手带出来的，还有一些，比方说秃头吴，是和他经历过创业时期的。此外，研发部现在执行的产品计划，肯定是通过了韩老大批准的，现在产品部要求修改计划，很难说韩老大心中没有芥蒂啊。

因此，于公于私，韩老大似乎有更多的理由倾向于研发部，但是，他又一再表态将全力支持产品部的工作，正如刚才亮仔担心的，在这个关键时刻，韩老大可千万别做老好人啊。

如果最后拿出一个折中的方案出来，看似解决了问题，化解了双方的矛盾，但其实会为日后更多的问题，更多的矛盾埋下隐患。

我始终认为，成功就是不打折扣地执行，失败则是一个折扣接着又一个折扣地执行。

因此，对于产品部来说，自然希望韩老大能够实事求是地看待我们的提案。

吃完午饭，回到公司，透过玻璃墙壁看到各位老大还在开会，不过似乎气氛缓和了许多，桌子上摆着麦当劳的餐盒，看样子还没有打开。有这么忙吗，连饭都没时间吃，汉堡还是趁热吃好。

我们正闲散地坐在屋子里聊天，突然，一阵非常轻但是却很清晰的敲门声，“come in！”亮仔蹦出句英语，我正要嘲笑他发音太北京郊区味了，门一开，进来了一个人。

我一看，呀，郭姐姐，这可真难得，有日子没见郭姐姐来产品部了。不过这也正常，哪有HR有事没事往产品部跑的，呵呵！

我不止一次地感觉到，像周扬、亮仔、小娟他们这些比我们早来公司的人，似乎都对郭姐姐有着一种明显的尊敬，非常礼貌，就像真见到自己的姐姐一样。“哟，郭姐，您怎么来了！”周扬连忙问道。

郭姐姐淡淡一笑，靠，我的心又醉了，虽然根本不是冲我笑的。“小周，韩总让我通知你，马上到大会议室继续参加会议。”郭姐姐在工作上向来干脆利索，绝不拖泥带水。

说完，又看了看我们，眼神中也露出一丝无奈，估计她也知道了早上会议的情况。

周扬赶忙拿起记事本和郭姐姐出去了。“二进宫，扬哥怕是有的受了！”亮仔看着他们出去，叹了一口气。

我们都摇摇头，然后坐到自己的座位上不吭声了，既为产品部接下来的命运担忧，也为周扬接下来要面对的无法预测的事情担忧。

就连没经过这种阵仗的苏勇也被我们的氛围所感染，坐在那里发愣。

整整三个小时，我们都没说一句话，亮仔借口出去抽烟，时不时地打探一下情况，“扬哥站起来了”，“韩老大让扬哥坐下了”，“吴总站起来了”，“韩总站起来了”，我就奇怪了，他这是什么情况汇报，一问才知道他就是每次假装路过大会议室，通过玻璃墙壁看看里面在干什么。可恶的是，他每次看到的不是站起来就是坐下去，搞得我们的心也一会站起来一会坐下去。

5点多的时候，门一开，周扬进来了，我们赶忙站起来，问道：“怎么样，什么结果？”

周扬坐到自己的座位上，喝了一大杯水，然后说道：“没结果。”

我们一下子失望了，亮仔嘟囔道：“没结果，那让你去干吗呢？”

周扬笑了笑，然后说道：“也没什么，就是又问了一些事情。”“什么事情？”我们又齐声问道。“吴总问，你们产品部花了这么长时间做出这样一个结果，是不是效率太低了？”“靠，这不是讽刺咱们吗，这个吴秃子。”亮仔满脸不高兴，连堂堂研发部的老大在他嘴里都成了吴秃子，不过他好像意识到了什么，摸了摸自己的头，然后又笑了，“我这是故意为之，他是心有余而力不足。”

周扬正在喝水，一听他这话，“噗”就吐了出来，我们也跟着笑了。“那周经理，你是怎么说的？”谢韵琳虽然来的时间不长，也没参与RA计划，但是关注程度一点也不比我们小。“我说，吴总，虽然我们花了比较长的时间才得出这样一个结果，但是我们的工作恰恰是为了让其他部门接下来高效工作啊。在前期，产品部辛苦一点，也正是为了咱们研发部接下来少辛苦一点。”“扬哥，你说得真是不卑不亢，掷地有声，丝丝入扣。”亮仔边说边做五体投地状。“还问什么了？”刘宇也问道。“韩总说，产品部有一个非常重要的工作就是从整体上来制订公司产品的发展战略，你们建议要砍掉两个产品，是否想到过会影响其他产品呢？”“你又是怎么说的？”“我说韩总，这正是我们基于公司的整体产品情况而做出的决定，砍掉两个没有市场的产品，也正是为了减少对其他产品的影响。”“韩总什么态度？”“韩总说，那你就给大家说说你们产品部是怎么考虑产品整体发展的。不用说具体的，说说思路就可以。”

我一听就明白了，其实韩老大的意思是让周扬说说产品部是如何进行产品组合管理的，但是我不知道周扬是否明白了韩老大的意思，或者是否知道如何从产品组合的角度来说明，于是赶忙说：“周扬，韩老大的意思是让你说说咱们有没有产品组合策略的思路。”

周扬点点头，然后说道：“阿泡说得没错，韩总就是想知道咱们产品部是否对产品有一个整体的考虑和计划。”“咱们有吗？”亮仔问道。“当然有了，要不我能全身而退吗，你们是没看到，吴总简直要把我吃了，我要是回答不了，他当时就能扑上来。”

我沉思，然后点头，说道：“怪不得他们没吃麦当劳呢，原来等着吃你呢。”

周扬做飞脚踢人状，我心有灵犀地配合做飞出状。“你是怎么回答的？”刘宇很心急地问道，就他来到公司后，鲜见他对一些事如此急迫，可见这次评审会在他心目中的重要性。

为了方便大家阅读，我把周扬的回答重新整理了一下。

产品组合并没有我们想得那么复杂，其中有一个基本的原则：对于一个产品经理来说，把产品组合看成是管理一个产品就可以了。

那么，产品组合的目的是什么呢？

1）直接目的：让公司的产品线配置更加合理，让每个产品之间的关系更加顺畅。

2）根本目的：让公司的资源配置更加有效，提高整体的投入产出比。

这有点像买股票，就是刚入市的新人，也知道设计一个股票投资组合，把有限的资金投到几支不同的股票上去，这样做的目的很明显，就是尽可能地降低自己投资的风险，增加收益的稳健。

其实想想，公司投入资源做产品也就是这个道理。

因此，周扬就对在座的各位老大说道：“产品部之所以砍掉这两个产品，目的很明确，让高风险，低收益的产品退市，就是为了让其他更有前景的产品（包括现有产品和新产品）能够获得更多的资源配置，从而实现收益的增加和持续。因此，公司如果期望产品线，产品组合更加合理、高效，那么，第一步就是要对每一个产品进行评估，把影响整体产品发展的产品找出来，然后砍掉。”

那么，既然有了第一步，那肯定就有第二步了，那下一步你们又要做什么？这是秃头吴提出的又一个问题，听得出来，周扬所说的第一步已经让研发部门无法接受了，竟然还有第二步，难不成还要让研发部给产品部打下手，因此，秃头吴的话语中已经带有冷嘲热讽的意思了，当然，这是周扬感受到然后告诉我们的。

周扬怎么说的呢？

周扬说，当然不是让研发部给产品部打下手了，在一个公司内，没有谁给谁打下手这么一说，我们都是整个业务链条上的具体环节，产品部要做的就是想办法让这个业务链条稳定、高效、有成果，因此，任何一个针对产品或产品组合策略的制订，都离不开其他业务部门的大力支持，因此，在第二步中，就是需要和每个业务环节进行沟通，共同确定产品的发展目标。

因为目标是大家一块来执行才能实现的，因此，只让产品部来制订产品发展目标必然是闭门造车的结果。

这些目标不仅仅包括收益目标，而是需要根据公司的整体战略及产品自身情况来制订。

比方说，如果现有的是一个成熟、收益比较稳定的产品，那么这个产品的目标可能就不是进一步扩大收益，而是稳定现有收益，并挖掘新的市场机会。

如果是推出了一个新的品牌的产品，那么在这个阶段的目标可能就是建立品牌影响力。如果是一个进入了市场收割期的产品，那么毫无疑问，这个阶段的目标就是最直接的经济收益。

因此，各个业务部门需要共同确定的产品组合目标大致可以分为四类。

建立了不同的目标，也就明确了公司的资源应该如何配置给不同的产品、不同的产品线，从整体上来看，也就基本上确定了产品组合。

由此可以得出一个观点，产品组合不是我们想的那样，只是确定产品之间是一种什么关系，本质上确定的是每个产品之间目标和资源的关系，而产品部要做的就是让这些目标和资源合理化。

接下来又要做什么呢？

第三步，就是依据合理化后的目标和资源，制订产品组合策略。

大致可以分为三种情况的组合。

第一种：长短组合。

就是要考虑长期目标产品和短期目标产品的合理化。

这又分两种情况：

1）同一个产品的长短组合；

2）不同产品的长短组合。

同一个产品的情况比较容易理解，比方说公司的Iplayer产品，不同版本之间的产品就一定会有不同的目标，这就需要处理好不同产品目标之间的关系。

那么不同产品之间又是什么意思呢？比方说Iplayer和IVconvert，Iplayer就肩负着短期内收割市场的目标，而IVconvert就肩负着品牌建设的目标，这就是一个长期的目标。

简单来说，前者是一种纵向目标的合理化，后者是一种横向目标的合理化。

第二种：新老组合。

这又是什么意思呢？也很简单，就是新产品和老产品之间目标的合理化。

我们都知道，新产品的目标和老产品的目标肯定是不一样的，这个时候，我们就要针对不同的目标，评估如何配置资源。

比方说要砍掉的IVscene，这个产品的目标是什么？或许是刚才说到的四个目标中的某一个，但关键的问题是无论是哪一个目标，都没有看到公司为这个产品配置了合理的资源，而是做出来后交给销售部门就好像没事了。现在看来，说这个产品是半死不活都有些乐观了。

与其这样，不如等想清楚这个产品到底要为谁做、到底要达到什么目标再考虑是否继续做吧。

这就是典型的新老产品目标不合理而造成的资源配置不合理的情况。

周扬刚说完这一点，王胖子就深有感受地说：“小周说的倒是事实，我们销售部不止一次有人和我反映过，代理商都搞不清楚咱们做这个产品到底是为了什么。”

第三种：快慢组合。

这个可能不太好理解，什么意思呢？

简单说，就是我们在考虑产品发展策略的时候，一定要有节奏，千万不要出现要么产品一窝蜂地同步发展，要么很长时间处于停滞状态的情况。要依据每个产品的目标做到快慢有致，要让我们的产品在市场上持续保持新鲜和活力。

比方说咱们以前就出现过这样的失误，就是打包上市，匆匆忙忙做完四个产品，匆匆忙忙制订了一个打包上市的策略，又匆匆忙忙发布，看起来挺热闹的，一下子就上市了四个产品，但是有两个问题却不可避免。

1）重视了量而忽视了质。

就拿那四个产品中的Iplayer和IAplayer来说吧。这个计划中，其实是以Iplayer为主的，只不过是为了显示上市产品的丰富，而非要把IAplayer加进来，但是IAplayer现实的封盘日期应该比Iplayer推后20天，但是就是为了赶这个上市日期，开发部连着加了10天班才勉强做完，但是质量呢，想必大家都知道，上市后那几天客服的电话都被打爆了，论坛里到处都是骂的，得不偿失啊。

2）热闹之后必然的冷清。

因为缺乏有步骤、有节奏的计划，本来制订好的计划被打乱了，上市后，项目组都不知道接下来该做什么了，因此修改计划，修改年度目标，重新配置项目组，结果整整四个月，项目组不停地修改bug，甚至都没有时间去考虑下一个版本要做什么。

因此，制订下来的产品目标尽量不要再去随意改动，毕竟这是牵一发而动全身的行为。

周扬最后总结道：“产品组合其实就是一种产品整体发展观的体现，我们在做具体工作的时候，可以分成产品线，产品，但是我们在思考产品，尤其是产品部在思考产品的时候，一定不能分割地看待每条线，每个产品，而是要把这些产品看成是一个整体才行啊！”“你就这么说的？”听完周扬的叙述后，我问道。

周扬看看我，说道：“是啊，怎么，不合适吗？”

我摇摇头，说道：“不是，说得挺到位，就是不知道各位老大们能否理解咱们的苦心啊。对了，最后韩老大什么态度？”

周扬叹了口气：“我就愁这个呢，韩老大问的这个问题，我回答完后，他竟然没表态，然后就让我回来了。”“韩老大不表态，咱们可不好猜测是啥结果了。”我叹道。“是啊！”周扬又叹了口气：“不过我有种感觉，如果他们最后以投票来解决问题的话，我猜测以王总为主的市场中心还是倾向于咱们的，这样咱们就有三张票了，研发部那三个人怕是够呛，因此，关键的一票就在韩总那边了。”

是啊，关键的一票啊！

APAO Say：

会做产品组合管理，肯定会做单个产品的管理，但是会做单个产品的管理，不一定会做产品组合管理。

虽然说有52.8%（来源于UCPM2009年中国产品管理者现状调查）的朋友手里都管着三个以上的产品，但是现实的情况是管理多个产品和管理产品组合完全是两码事。

做个简单的比喻吧，管理三个产品是“1+1+1=3”，而管理产品组合则是“1+1+1=1”，也就是正文中所说的，产品组合管理的根本原则是把多个产品当成一个产品来管理。

为什么这么说呢？其实就是四个目的决定的：

1）增加收益；2）建立品牌；3）挖掘机会；4）扩大市场。

当然，这种组合目标不能光是产品部，或者产品经理知道就可以了，一定要让相关的业务部门也了解才可以。

知道了目标，接下来就是如何来实现这个目标。对于产品经理来说，就是要搞清楚产品组合的三种类型，以及根据产品战略和每个产品的具体情况来做出选择，制订相应的方案。

三种类型归纳起来就是：

1）长短组合；2）快慢组合；3）新老组合。

有时候，我们所要面对的产品组合不会只是其中的一种，很多时候是两种甚至三种的融合，这个时候，就更加需要靠我们的智慧来做出判断。

管理一个产品很容易，管理多个产品也不难，难的是把多个产品当成一个产品来管理，而这恰恰是产品组合管理对产品经理最核心的一个要求。

第62问：产品经理如何做产品规划

第二天，周扬一来，我们就围着他问：“昨晚韩老大给你消息了吗？”

周扬莫名其妙地看着我们，摇摇头，说道：“莫急，该来的一定会来，不该来的来了也是麻烦。”

正说着呢，周扬的座机响了，周扬赶忙过去拿起电话，答应了几句后，放下电话看着我们说：“我说什么来着，该来的一定会来，韩总让我去他办公室。”

我心想，这刚来公司就被拉去，看来结果一定会在今天揭晓。

周扬顾不上和我们再说什么，放下笔记本包就匆匆忙忙地去见韩老大了。

我们几个对视了一下，“一审二审都过了，怕是要判决了！”亮仔嘟囔了一声。

这个关键时刻，谁也没心思工作，其实也没工作可干，我们的建议没定下来，谁知道下一步是按照谁的计划走啊。谢韵琳和苏勇也被我们影响得不知该做些什么好，看起来是在继续之前的工作，其实从他们的神态中可以看出，心不在焉。

我们等了一会儿，实在想知道进展如何，于是小娟对亮仔说：“亮仔，要不你再去打探一下，看看什么情况。”

亮仔苦笑道：“算了吧，昨天咱们和研发部已经掰了，怕是现在研发部人人皆知这件事情了，我在研发部里的关系怕是已经土崩瓦解了，我要是去，不被王如伦拍死才怪。不过我可不是怕他啊，我这也是为顾全大局。扬哥不是一再强调嘛，产品经理，一定要从大局出发，着眼于大局，没见昨天都是我亲自出马了。”“那你今天再亲自出马一下啊，谁不知道你亮仔在公司内手眼通天。”小娟开始给亮仔戴高帽。

亮仔摆摆手：“话是这么说，这公司内还没有瞒得住我的消息。不过这可是直接打听韩老大的意思，我也进不去他的办公室呀，我又不是蚊子，能飞进去。”

小娟“呸”了他一口，说了声“尽吹牛”，然后就坐在座位上不说话了，只是眼睛不时地往门口瞅。

瞅来瞅去，还真瞅出了结果。

过了一会儿，门一开，周扬进来了。

小娟离门口最近，看到他进来了，赶忙站起来问道：“怎么样，韩总说你什么了？”

我心想，果然是患难见真情啊，见到周扬的第一句就是关心周扬是否被韩老大批了。

我们都站起来，围住周扬，问结果如何。

周扬笑笑，说道：“两个消息，一个不好不坏，一个不坏不好，先听哪个？”

我楞了楞，感觉这不都是一回事吗，周扬这又是耍的哪门子大刀。“先听不好不坏的吧！”刘宇倒是挺配合。“这个消息就是公司通过了咱们的建议，接下来的工作按照咱们的建议走。”

一阵欢呼，我心想，总算是取得了不错的结果，但是又转念一想，研发部的秃头吴不是那么轻易就能放弃自己想法的人啊，接下来的消息怕是和他们有关。

果然，周扬继续说道：“这个不坏不好的消息就是，韩总说了，研发中心认为我们只建议砍掉两个产品远远不够，他们需要我们针对目前的产品做出详尽的规划才可以工作，否则他们无法在研发部里公示这个决议。”“靠，这不还是说明他们不服吗。”亮仔拍着桌子说道：“不过这有何难，不就是做个规划吗，扬哥，咱们以前又不是没做过，那个模板我还有，今天就给他做出来。”

刘宇对着亮仔嘿嘿一笑，亮仔瞪了他一眼，“怎么，刘宇，不相信吗？”

刘宇摇摇头，“不是不相信，而是你想过没有，要是你还按照研发部的那种思路去做，做出来的不还是研发部的那套东西吗？”

亮仔想了想，也不咋咋呼呼了，问道：“那你说怎么做？”

刘宇看了看周扬，“还是先听周扬说完吧！”

周扬继续说道：“韩老大告诉咱们，虽然通过了咱们的建议，决定砍掉那两个产品，但是这只是微不足道的一个结果，最终咱们必须制订出一个合理的规划才是最关键的。他不希望看到的是一个和研发部的计划无本质区别的计划，而是一个如咱们产品部自己所说的那种有着长远考虑的计划，如果做不出这个计划，公司将不得不重新考虑产品部的定位。”

周扬的话让我出了一身冷汗，心想韩老大这是怎么了，怎么感觉是给产品部下了最后通牒了呢？嗯，估计也是受到研发部的压力了，理解。“扬哥，那咱们怎么做呢？”亮仔又问道。“嗯，这个，对了，亮仔，你先把以前咱们做过的计划拿出来让大家看看，先分析一下这个计划。”周扬对亮仔说道。

亮仔赶忙从自己的电脑里找到以前做的计划，然后打印几份发给大家。

我拿起来仔细看了看，说实话，第一感觉就是这份计划非常详细，包括每天的编码工作量都有，但是我在以前的公司根本不可能看到研发部的计划，因此，我也说不清这份计划到底怎么样，只是看，不好表态。

过了一会儿，谢韵琳说话了：“周经理，我说说我的想法可以吗？”

周扬一乐，“小谢，说过多少次了，关起门来叫我周扬就可以，这么长时间了，还是周经理，难道你不感觉难受吗，我都难受了，嗯，说吧！”

谢韵琳不好意思地笑笑，然后说道：“我以前是做产品策划的，归属于研发，因此，我就是按照研发的计划开展工作的，这份计划和我以前接触过的大同小异。这么说吧，这准确地来说，是一份产品开发计划，而不是产品计划，更不是产品规划了。”

周扬眼睛一亮，“那你说咱们这产品计划该怎么做？”“这我就说不来了。”谢韵琳很诚实地说道。

周扬很高兴，说道：“小谢的建议很好，至少给咱们说明了一个方向，产品部要做的是产品计划，不是产品开发计划，我们就想想怎么来做产品计划。对了，阿泡，我记得你对我说过，产品经理的三大活动，其中有一个活动就是规划活动，你没忘吧？”

什么时候说过呢，我仔细想了想，啊，原来是在周扬面试我的时候提到过，不过没怎么说就被秃头吴打断了面试（请参见第2问）。

我点点头，“说过，快两个月了，你还记得啊！”

周扬的记忆力一直是我非常佩服的，又让我佩服一次。

周扬点点头，说道：“你再说说，可能这是一个思路。”

于是，我就把我和周扬说的又对其他人说了一遍。

在规划活动中，主要就是三个阶段：

1）规划长期产品路线

2）设计年度产品策略

3）制订年度产品计划

这个阶段其实就是对战略活动的方案化。

第一件工作其实就是告诉企业，我们这个产品（线）的目标是什么。

第二件工作其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标。

第三件工作其实就是告诉企业，我们如何才能一步一步做到。“接下来呢？”周扬继续问道。

我摇摇头，也实话实说：“详细的我也说不好了，具体应该做些什么工作我也没什么想法，我只是想到应该是这么一个思路。”“这也就差不多了，小谢指出了研发部计划的问题，阿泡说明了我们要做这样一个产品规划的思路。那现在工作的关键就是搞清楚应该具体做什么就可以了。”周扬有些兴奋，边说边打开自己的记事本，然后继续说道：“大家有什么想法，都说出来，然后一一分析。”

我们一下子被周扬跳跃性的思维搞晕了，都不知道该说什么了。

周扬也察觉到了这点，笑了笑，然后说道：“我先开个头，比方说，我们最后肯定也是拿出这样一份计划，对吧，同时我们知道，公司具体的业务计划都是一年一年来制订的，那我们拿出来的这份计划就应该是一份指导公司业务部门年度工作的计划。”“产品年度计划？”苏勇问道。“对，产品年度计划，那么，我们就要考虑，在这份年度产品计划里，应该包括哪些内容，或者说我们应该做哪些方面的工作才能完成这份计划。刚才小谢说了，研发部的那个计划只是一份产品开发计划。这也就提示我们，我们的计划不能只包括针对研发的内容，还要包括所有和业务有关的计划。比方说我们的计划里就应该有针对销售部的，例如销售培训，有针对推广部的，例如广告策略，有针对客服部的，例如客户维持策略等，因此，除了包括针对研发部的开发计划外，还应该有产品开发完后的一系列营销计划在内。”“什么，周经理，难道研发部这么复杂的开发计划也由咱们产品部来制订？”苏勇看着手里的研发计划，显然认为这个工作如果让产品部来做肯定是不可思议的。“不是的，小苏，研发详细的开发计划肯定不是我们来做的，但是研发的计划肯定也不能脱离这个统一的产品年度计划，那么，这里就有一个问题了，在我们的这个计划里应该如何体现研发部要制订的计划？”

周扬皱起眉，思考起来，还不忘问小娟：“这算是开会吧？”

言外之意就是可以抽烟吧？

小娟撅撅嘴，周扬嘿嘿一笑，于是掏出烟，点了一支抽起来，亮仔自然还是照旧跟着周扬抽起来。“我觉得其实我们可以往根上想想，研发部制订计划的依据是什么，肯定是要知道这个年度要做什么，对吧？那么要做什么又是由什么决定的呢？肯定是产品部确定下来的本年度的需求，因此，我觉得我们在制订产品年度计划的时候，针对研发部的就是明确出本年度的市场需求是什么就可以了，然后大致定一个版本计划，告诉他们每个版本要实现基于哪些需求的哪些功能就行了。”刘宇慢悠悠地说道，这个家伙就是这样，什么时候说话都是不紧不慢的。

周扬听刘宇这么说，想了想，“有道理，也就是说，咱们只需要在年度计划里告诉研发部年度应该出几个版本，每个版本要做什么就可以了，接下来的就是他们根据这个计划制订相应的开发计划了。”

刘宇点头。“对了，还有一点我想补充一下。”我突然想起一点，立刻对周扬说道。“嗯，什么？”“计划制订完，交给各个部门开始执行后，通常产品部容易忽视一个工作，就是监控，要么是没有监控，完全靠其他部门是否愿意和产品部沟通决定，要么就是监控过于随意，想起来做一下，有时候一周好几次，有时候一个月都没一次。因此，在制订计划的同时，也应该有一个详尽的监控计划，毕竟这个年度计划是不同部门在不同阶段分步完成的，跨度比较长，如果缺乏一个明确的监控计划，难免会出现疏忽和遗漏的地方。”

周扬抽着烟琢磨了一会，然后说道：“这种可能性确实很大，看来确实需要制订针对年度计划的监控方案，作为年度产品计划的配套文件。娟子，记下来了吧。”

小娟一愣，纳闷地说：“没叫我记啊，我看不是你在记吗！”

周扬长叹一口气，亮仔忙不迭地说：“扬哥难道没有告诉你，我们做工作要主动，主动……”。

小娟对周扬是一脸的委屈，对亮仔是一脸的愤怒。

周扬又看了看自己记录的，然后说道：“大家看，这就整理出一个工作来了，我总结一下，在制订产品年度计划的工作中，我们需要做的事情有确定年度市场需求，制订产品营销计划，制订年度计划监控方案。我们把这些事情都做了，那么，这个工作就搞定了。我看接下来就按这个思路来做，先想想其他两个阶段都应该做什么事情，然后这些事情确定了，阶段工作怎么做也就出来了！”“有道理，那咱们就都想想，刚才说了，制订产品年度计划，依靠的是上一阶段的工作，产品年度策略，那现在咱们都思考一下要制订这个策略，都应该做些什么。”亮仔乐呵呵地说道：“泡啊，这个整体思路是你想出来的，还是你多琢磨琢磨。”

我瞪了他一眼，意思是我这不正绞尽脑汁呢吗。

过来一会儿，我对大家说道：“我结合我以前的经验及我了解到一些情况，大致说一下。我觉得要制订产品年度策略，需要做四件事情：

1）确定目标客户：就是说，我们要知道谁会真正购买我们的产品（尝试性购买和偶尔购买的客户，准确来说，都不能被称为目标客户）。

2）明确产品定位：就是说，我们要知道自己的产品相对于竞争对手的产品来说对目标客户意味着什么。

3）确定业务流程：就是说，我们要知道目标客户从获知到最终购买都有什么样的习惯。

4）制订营销策略：就是说，我们要知道如何做才能匹配分析出的业务流程，符合他们的购买习惯。”

我停了停，然后补充道：“我就是这么考虑的，不过需要说明一点的是，营销策略和产品年度计划中提到的营销计划是有联系的，营销策略确定的是原则和方向，而营销计划则是具体执行策略的方案。”

周扬听完我的想法，显得更兴奋了，直说道：“很好，很好，这就定下两个阶段的工作内容了，大家再接再厉，把产品路线制订这个阶段的工作搞定！”

我心想，哪有这么容易啊，不过按照刚才解决问题的思路还是很靠谱的，无非就是多损失些脑细胞罢了。

想想，按照我的建议，产品年度策略的制订同样是基于上一个阶段的工作：产品路线的制订。

那只要把产品路线制订需要做的工作确定下来就算是大功告成了。

应该做什么呢？

产品路线又是什么呢？这个我知道，就是对产品进行一个较为长期发展的思考，具体考虑多长时间，没具体要求，一方面要看公司战略，另一方面和产品经理的能力有关，但有三年的一个思考还是需要的。

既然是一种长期的思考，那么很多事情就不可能是非常清晰的了。但是至少有三点是需要明确出来的。

1）投入的资源：要告诉企业达到产品战略目标，企业应该投入多少资源。

2）产品的收益：要告诉企业投入的资源会在每个阶段有什么样的经济收益，最终会有一个什么规模的经济收益。

3）制订价格模型：经济收益的实现最终依赖的还是交换，一个支撑长期收益的产品一定有一个合理的价格模型，你要告诉企业你是如何做来实现收益目标的。

我把我的想法跟大家一说，大家表示很有道理，可以借鉴，并且让我把刚才讨论的内容整成个流程以便学习。

这倒好，想还想出活儿来了。“不对啊，阿泡，我突然想到一个问题，你的意思是在路线制订阶段，就需要把产品价格定下来？”刘宇突然问道。“哦，你是说价格模型制订吧，是这样的，制订价格模型和定价不是一回事，价格模型是不同阶段定价的基础。”

刘宇笑笑，示意我他明白了。

到下班的时候，产品经理的产品规划思路就初具雏形了，流程如下。

我们看着这个流程，算是小松了一口气，至少我们从完整的市场角度对产品有了一个系统的思考，比起研发部那个单纯的开发计划来说，不知完善了多少。“好了，先这么定下来，如果谁还有补充随时沟通，接下来，大家就先按照这个流程开工吧。”“扬哥，时间怎么安排的？”亮仔问道。“我对韩总说一周内完成，没问题吧？”

我们都没说话，因为我相信这里面没有一个人按照这个流程做过，到底什么时候能做完，谁也没底。不过我总有种感觉，一周内做完，够呛，够呛啊！

APAO Say：

我们都知道“plan”是“规划”的意思，但是在现实中，却没有真正搞清楚规划到底是什么？

规划是指：对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。规划一般是粗线条，纲要性的。

由此可以看出，我们经常挂在嘴边的“我在做产品规划的工作”，其实基本上都没有做到位。

在产品规划这样一个活动里，要分为三个阶段：

1）制订产品路线；2）制订年度产品策略；3）制订年度产品计划。

毫无疑问，这三个阶段里的十项工作其实就解决了这个产品发展所要面临的最直接，最现实的三个问题：

1）这个产品的目标是什么；

2）实现这个目标的策略是什么；

3）依照策略如何一步一步地实现。

确定了目标，设计了策略，制订了计划，才是完整的一个产品规划思路。

而许多朋友目前在做的所谓的“规划”工作，更多的时候是这样的情况：

目标或许是有，但是缺乏可靠数据的支持和独立的分析，只能说是一个不太现实的目标；年度计划肯定会定，但是只是应付公司的工作而已；至于实现目标的策略，恐怕很多朋友都没有认真思考过。

一个不太靠谱的目标，一个根本没想过的策略，一个应付公司的计划，基于这样的规划，真不知道能做出什么样的产品来。

因此，本问的目的就在于让朋友们有一个清晰的产品规划的思路。那么，如何完成里面涉及的每项工作呢？别急，接着往下读。

第63问：产品经理如何撰写商业方案

RA计划结果的通过，让我再一次感受到韩老大对产品管理实施的决心和支持。

但是整个评审过程的波澜也让我体会到，韩老大对产品部的支持绝不是建立在个人的感情，或者对周扬的器重之上的，恰恰也正是他对周扬的器重，决定了产品部接下来能否得到更多的支持。一切都基于产品部能否有足够的成绩来证明自己。

事后，我问周扬，韩老大还对他说了些什么。

周扬神秘地笑笑，对我说道：“其实韩总根本没说那么多，就对我说了三句话。

第一句：RA计划的结果不光让研发部从感情上无法接受，其实我也无法接受；

第二句：虽然评审通过了，但是产品部要面临的困难更多了；

第三句，呵呵……”

周扬笑而不说。“第三句是什么？”我更加好奇了。“你真想听？”“当然，你说啊。”“韩总说的第三句是：公司要是早一点建立产品部就好了。”

周扬说完乐呵呵地走了，只把我留在那里发呆。“周经理，哦，不，周扬，我接下来是不是也需要按照咱们定的那个流程去做？”谢韵琳看到周扬进了办公室，赶忙问道。

周扬考虑了一下，对她说道：“这样吧，小谢，你就按照咱们完整的流程走就行了，我和阿泡他们还得把主要的精力放到现有产品的规划上。对了，你现在做到哪一步了？”“按照上次咱们讨论的结果，我和苏勇现在已经差不多完成了对IMplayer的方向性分析，您看是不是需要我说一下？”

周扬点点头，然后就让谢韵琳准备一下，谢韵琳转身正要去做，周扬突然对她说道：“这样吧，小谢，我看还是不用了，你做一个文档，把你的分析结果写到文档里就可以。”

谢韵琳迟疑了一下，然后还是点点头就回到自己的座位上去了。

谢韵琳把苏勇叫到了自己身边，然后俩人好像讨论了些什么，她和苏勇就开始忙碌起来。

一上午比较安静，大家都在忙安排好的工作，10点45分的时候，又是一天一度的“笑话减肥”时间。

今天又轮到了苏勇，我们叫了他半天，他才反应过来，不好意思地说道：“都给忘了，那我还讲一个我们学校的故事吧。”“你讲的怎么都是学校的事情，就没点新鲜的？”亮仔说道。

周扬瞪了亮仔一眼，然后对苏勇说道：“小苏，别理他，这小子虽说上了四年大学，其实也就待了两年，对学校没什么感觉。”“两年？”苏勇显然不明白这是啥意思。“嗯，两年，其余的两年在这里挣外快呢。”

亮仔听周扬这样说，倒是得意起来了，说道：“我那是先知先觉，提前进入社会，勤劳致富。”

我们都笑了。“小苏，你讲吧。”周扬说道。“我们宿舍有个内蒙古的同学，第一年开学，这个同学坐在自己的床上，一个人自言自语，哎，家里为了给我交学费，卖了一头牛啊。宿舍的其他人听了，心里都挺不好受，看来是个经济比较艰苦的家庭，于是大家决定日后在生活上多帮帮他。第二年开学，这个同学还是自言自语，哎，为了给我交学费，家里又卖了一头牛啊。我们几个感到还是应该继续帮他。到了第三年，这个同学还在自言自语，哎，家里又卖了一头牛给我交学费。我们实在忍不住了，就问他，你家里到底有多少头牛啊？这个同学琢磨了半天，然后说道，我也算不清楚，大概有几千头吧。”“呵呵，有意思，正应了那句话，说出来的不一定是真相啊。”谢韵琳笑着说道。“何止是说出来的，有时候看到的都不一定是真相。”刘宇说道：“产品经理最麻烦的就是面对这样的客户，他告诉你的不一定就是他想要的，咱们……”“行了啊，看这一个笑话闹的，都联系到产品经理的工作上了。”亮仔不屑地说道。“你也行了，产品部里最能说的我看就是你了，开工！”周扬招呼大家开始继续干活。

下午三点的时候，谢韵琳拿着一份文档来到周扬身旁，与周扬低语了几句，然后周扬站起来，拍了拍手，对大家说道：“各位，小谢完成了一份针对IMplayer的文档，她的意思是想和大家讨论一下。耽误大家半个小时的时间，大家往一起凑凑。”

说着，就让谢韵琳又打印了几份，然后发给我们一人一份。“现在，先让小谢说一下她是如何考虑这份文档的。”

谢韵琳依然有些害羞，经过这段时间的观察，我知道她就是这个习惯，一开始说的时候肯定害羞，说开以后，就会逐渐进入状态，最后会完全进入到一个自信的状态。“按照前段时间咱们定下的流程，我和小苏对IMplayer进行了战略上的分析，大致分析的内容就是咱们定的包括市场问题的收集、竞争格局的分析、实现技术的评估、我们的优劣势、目标市场等（请参见第44问）。我现在做了一个文档，就是对这些分析内容的总结，我先来说一下这份文档大概的结构。”

她让我们打开文档，跟着她的思路往下走。“这份文档主要分为6个部分，我先来说第一部分：市场问题。这部分主要对市场的问题进行描述，我考虑从三个方面来进行说明。

1）市场问题。

2）产品问题：这里的产品不仅仅是指我们的产品，而是指所有针对这个市场的产品。

3）技术问题：这里指的不仅仅是我们的技术，而是指整个产业所涉及的技术。”

说完，抬头看看我们，看我们没有说什么，于是继续说。“第二部分：产品介绍。这个部分要说明的就是我们期望做什么样的产品来应对市场问题。

当然，在这个阶段里，我们还没有一个实体的产品，只是一个产品的构想，因此，我会在这里尽力说清楚这个产品构想是什么样子。

在这个部分，大致从四个方面来说明。

1）产品介绍：我考虑这个部分应该是定义并描述拟定产品（如果没有实际产品，要描述产品概念）要解决的市场问题。

2）要解决的问题：我考虑这个部分应该是描述拟定产品如何解决市场问题。

3）营销目的：我考虑这个部分应该是描述公司发布拟定产品所希望的营销目的。

这里我想说明一下，这里强调的是目的，而不是我们要产出什么。我考虑这个产品的目的应该是逐渐建立在移动终端视频分享这样一个产品领导者的地位。

4）战略定位：我考虑这个部分应该是描述拟定产品如何和企业当前的商业战略相结合。确定并解释拟定产品将会对公司各项业务指标产生何种层面上的影响。”

她看了一眼周扬，周扬示意她继续。“第三部分：市场概述。在这个部分里，我大致又分为6个方面。

1）市场概述：我考虑这个部分应该是定义并描述拟定产品的目标市场。

2）客户概述：我考虑这个部分应该是定义并描述拟定产品的目标客户轮廓。

3）市场/客户细分：我考虑这个部分应该是定义并描述最合适的市场细分方式。

4）市场/客户群体：我考虑这个部分应该是描述将选择哪些市场/客户群体，并合理说明为什么这些群体应该被关注。

5）市场/产品细分：我考虑这个部分应该是描述并解释市场/产品细分的方式哪些是最现实和/或成功的。

6）市场竞争：我考虑这个部分应该是描述竞争格局和关键的竞争者。当然这里只是一个概述。这个部分的撰写是参照上次咱们讨论的思路和方法来做的（请参见第58、59问）。”

我一看，果然是按照那个思路做的，我对她笑了笑。“第四部分：竞争优势。在这个部分里，我从三个方面进行说明。

1）公司现有优势：我考虑这个部分应该是定义并描述公司当前有助于拟定产品发展的存在的竞争优势。

2）公司获得优势：我考虑这个部分应该是定义并描述公司期望发展拟定产品能够获得的竞争优势。

3）产品固有优势：我考虑这个部分应该是定义产品本身的固有优势。”“这个现有优势和获得优势能详细说一下吗？”刘宇问道。“嗯，我简单说一下，现有优势是指我们做这个产品之前就具备的优势，比如可以包括：市场先行者、专利、成本优势、价格优势、牢靠的合作伙伴、市场联盟、良好的客户关系，以及专业的商业管理团队。

获得优势是指我们做这个产品之后能够具备的优势，比如可以包括：市场先行者、市场占有率、击败竞争者和建立领导地位等。”“明白了！”刘宇点点头。“第五部分：市场战略。在这个部分里，我从三个方面进行说明。

1）市场战略：我考虑这个部分应该是描述所选择的市场战略是什么。

可以从几个方面进行说明：

·比竞争者提供更多的价值。

·有助于建立可持续的竞争优势。

·传播良好的感知价值。

2）营销策略：这个方面还可以分为6个小部分。

·目标客户：定义谁会购买产品，以及他们购买产品的主要原因。

·产品定位：定义并描述产品定位。

·产品：定义并描述产品的物理特征、质量、功能，以及带给客户的价值。

·定价：定义并描述你如何向客户收费。描述价格模型和影响因素。明确竞争者的价格。

·促销：定义并描述用来形成购买意识、了解产品差异化和产品需求满足能力的促销、奖励、广告、活动、公共关系，以及所有营销的过程。

·渠道：定义并描述用来把产品提供给客户的销售和分销渠道。

3）辅助战略：这个方面还可以分为两个小部分。

·成长战略：定义并描述任何适用产品成长的途径——产品多样化，产品持续开发，市场持续开发，以及市场多样化。

·融合战略：定义并描述任何适用产品线融合的途径——市场收缩、产品或产品线特征减少，以及产品终止。”

她说完这个部分，停了较长时间，问我们：“第五部分是这个文档最为关键的一个部分，内容也比较多，大家有什么不清楚的地方吗？”“小谢，你先说完吧，内容太多，大家一下子也想不出什么来。”周扬说道。

谢韵琳点点头，然后继续说道：“最后一个部分：风险评估。这个部分内容不多，大概说一下。我是用一个大家常见的表格来说明的，大家先看看这个表格有没有问题。”

我们开始看这个风险评估表。“小谢，你这里指的风险是指什么呢？”周扬问道。“嗯，我认为产品所面临的风险应该是：可能危及产品的预期利益实现或增加产品成本和（或）进度的一个因素或行为。具体的风险因素可能包括：

·决策改变；

·优先级冲突；

·缺乏专业能力；

·缺乏预备预算；

·缺乏必需技术；

·缺乏高级管理层的支持；

·缺乏自由支配关键商业资源的能力；

·缺乏足够的成本和时间向业务团队提供支持。”

周扬点点头，对我们说道：“我认为小谢总结得很好，我们不要一看到风险就想到仅仅存在于开发过程中，其实整个产品发展过程中都有风险存在，我们必须想到。”“我看你这里提到了风险减缓和风险应急两个词，我想知道有没有什么区别？”亮仔用手指着表格问道。“是这样的，风险减缓指的是我们通过行动和付出成本来主动减缓某个风险的出现，当然，这还只是可能存在的风险；而风险应急指的是通过行动和付出成本用于某个出现的风险上，因此，这个风险就不再是一个风险，而是一个事实了。”

亮仔琢磨了一下，说道：“也就是说对于我们来说，风险减缓指的是我们如何做才能降低风险出现的情况，而风险应急指的是一旦出现，我们应该怎么做。是这个意思吗？”

谢韵琳笑了笑：“是的，就是这个意思。”

她顿了顿，又说道：“这份文档的主要内容就是这些，大家有什么意见和建议吗？”

说完，就拿起笔准备在文档上记录。“小谢，我提一个建议啊。”周扬说道：“在第一部分里，你分析了市场的问题，这里我想到一点，就是发现问题对于产品经理来说还不是目的，目的是产品经理要从这些问题中发现机会，然后才能想用什么样的产品来把握这个机会。因此，在这个部分里是不是能够加一个市场机会分析呢？”

谢韵琳想了想，然后说道：“我记下来，下去好好想想。”“其实周扬说得还不到位，发现机会，还得评估出这个机会到底能给公司和产品带来什么样的利益才行，否则我们做这个产品干吗？”我补充道。“无利不起早的家伙。”亮仔在旁边挖苦我。“就是这样啊，我又没说错。”我满不在乎地说：“此外，我也有一个小建议，首先我们要知道，这份文档是对整个市场进行说明的，自然不能缺少对市场竞争的描述。小谢的文档里有了一部分，但是我感觉不全面。因为我们即将要做的这个市场，竞争对手同样也在想着如何做，既然是这样，是否需要说明一下我们如何做才能有效防止竞争对手进入呢？对，有个名称是叫什么来着？”我语塞，一下子没想起来。“竞争壁垒。”刘宇看我冥思苦想得实在难受，于是替我说了。“对，就是竞争壁垒，我觉得应该要说明一下，在产品的发展过程中我们如何建立自己的竞争壁垒。”“嗯，我也同意阿泡的想法，不但要说明我们如何建立自己的竞争壁垒，还要说明竞争对手给我们建立了什么竞争壁垒，这样才全面嘛。”刘宇也说道。

只见谢韵琳在文档上快速地记着，时不时向我们确认一下。

等她记完了，放下笔，问道：“还有什么建议吗？”“汗，忘了最关键的一点了，呵呵！”周扬一拍脑袋，说道。“什么？”谢韵琳被周扬吓了一跳，赶忙问。“老大们最关心的，投资收益的分析啊！”

我们都恍然大悟，刚才只是在想我们习惯做的，果然忘掉了这个对老大们来说最关键的内容了。

谢韵琳不好意思地说道：“其实这个我也考虑了，但是说实话，我不太会做这块内容，因此暂时没写，本来想讨论的时候和大家说的，结果给忘了，多亏周扬提醒了，那这部分怎么写呢？”

周扬看看她，又看看我们，问道：“谁懂这个？”

我们都摇头，尤其亮仔头摇得最欢，直说道：“产品经理还要搞这个，不可能吧？”“你说呢？”周扬说道：“如果你是一个公司的老总，下面的人给你送上一份新产品的计划，但是不告诉你应该投多少钱，什么时候能收回成本，什么时候能有赢利，你会批准这个计划吗？”

亮仔继续摇头，“自然不会了，我又不是钱多得烧得。”“这不就对了，其实从这份文档里大家也看出来了，这就是一份商业计划书，咱们就好像是拿着商业计划书找投资人的创业者，人家投资人怎么才可能给你投钱呢？很简单，你得告诉人家你要做什么产品，为什么这个产品有市场，需要多少钱，人家能得到什么，不就是这个道理吗！”

我们点头，周扬说得还真在理，其实想想，产品经理和公司之间在这个阶段，确实有这样一层关系。

公司就是一个投资机构，产品经理就是一个手拿商业计划书的创业者。“要不，这份文档就叫商业计划书得了。”亮仔提议道。

周扬想了想，说道：“有点不合适吧，我只是形容一下，要不叫商业方案算了。”“各位，别争应该叫什么了，先想想投资人最关注的财务分析这块怎么写吧！”我对他俩说道。“是，怎么写呢？”周扬看来有些犯愁了，自言自语道：“我看只能找个懂财务的人来给大家讲讲了，找谁呢？”“这我们就不管了，你是产品部经理，现在大家有了这样的需求，你想办法满足啊，好了，散会！”亮仔冲大家说道，然后我们把周扬丢在办公室中间，让他一个人想办法去吧！

APAO Say：

老板们都是现实的，他们肯接受你的构想，就说明他们对你的构想是抱有信心的，因此，对于我们这些产品经理来说，也要现实一点，只有基于现实的构想，才能真正打动老板们的心。

怎么才能做到这一点呢？靠嘴？说实话，这年头，会说的人太多了，老板们不会当回事的。

目前看来，一个期望有建树的产品经理，唯一能够打动老板们的形式莫过于提供给他们一份全面的、基于现实数据的产品构想方案。

这份方案，我们暂且把它称为《商业方案》吧。

在这份方案中，你必须向老板们说清楚以下这些内容：

1、市场问题。

2、产品介绍。

3、市场概述。

4、竞争优势。

5、市场战略。

6、风险评估。

在这份方案中，我们没有必要说得非常详尽，因为如果非常详尽，恐怕会需要上百页，并且事实上，针对以上内容会有专门的文档进行说明，这里只需要把老板们最为关注的信息体现出来即可，正如正文中说的，这更像是一份提供给老板们的BP（商业计划书），他们关注的其实就是三点：

1、需要投多少钱。

2、我能挣多少钱。

3、风险我能否承担。

阿泡认为你只要把这三点说到位就差不多了。

记住，在做这个方案的时候，一定要站在一个创业者的角度来考虑问题，而你的老板就是可能给你提供资金的VC，最终是什么样的结果，这个方案将起到关键的作用。

第64问：产品经理如何做成本核算

周扬笑笑，说道：“就你事儿多，不是她。”“那是谁啊？”“到时候你就知道了，开工！”

在通过了谢韵琳的商业方案模板后，周扬就安排她先把确定下来的内容完成，剩下的内容等这次财务知识培训完后再逐步完成。

在得知今天下班后要培训财务知识，一上午，亮仔的嘴就没闲过，大说公司财务部的情况。

财务部甭管男女，个个冷若冰霜，找他们处理件啥事，看那脸一个个绷着，好像我们要去抢钱似的，再说了，就算是抢钱，也不是抢他们的钱，那也是公司的钱不是！我和你们说啊，你们是没和财务部打过交道，接触几次你们就知道了。没去过财务部吧？你们知道财务部怎么设计的？知道银行的柜台什么样吧，没错，就是那样，小栏杆圈着，人家银行那是窗口行业，提倡微笑服务，咱们这财务部呢，别说微笑，傻笑都没一个，我看以后也得和银行一样，每个窗口放个客户满意评分器，也得给他们打打分，不合格的一律扣工资，看他们笑不笑，要是下班后真让他们培训，嘿嘿，有他们难受的，也不知道扬哥是怎么想的，不过能请他们来也算是扬哥的面子够大了。

亮仔还要絮絮叨叨地说，周扬瞪了他一眼，他赶忙闭嘴，向我们吐吐舌头，干活去了。

一天无事。

下班后，我们把屋子里简单收拾了一下，把周扬的工位当成讲台，然后讲台前摆了七把椅子，周扬安排亮仔搞个小点的白板来，亮仔果然不负众望，还超额完成了，推着个大白板就回来了，周扬看着白板琢磨了一会，问道：“眼熟，是不是把研发部的白板推来了？”

亮仔点点头，“反正他们也下班了，我就推来了，放心，打了招呼的。王如伦今天没在公司，我跟马天叙说的，小马也没说什么，让咱们用完后记得推回去就行了。”

周扬笑笑，然后把白板推到周扬的工位后面，我们就等着财务老师的到来。

没过一会儿，门一开，进来一个人，我一看，呀，郭姐姐，这都下班了，她来干什么呢？虽然这么想，但是心里还是挺希望她多留一会儿的，只要留下，总能找机会和话题搭讪。

周扬一看郭姐姐进来了，赶忙站起来，对我们说道：“大家起立，欢迎郭姐作为今天培训的老师，为我们讲财务方面的知识。”

我们听了周扬的话，都有些发愣，但还是条件反射地站起来，亮仔赶忙带头鼓掌，估计他这鼓掌，一是欢迎郭姐姐，二是庆幸不是财务部的那个妇女来了。

郭姐姐还是那么落落大方，微笑着说：“大家别听周扬瞎说，我可不敢说是什么老师，是小周赶鸭子上架，正好我以前在大学的时候，选修的是财会电算化，学习了一些这方面的知识，不过忘了不少。昨天周扬和我一说，恶补了一个晚上，呵呵，我只能讲一些基础方面的东西，希望对大家有帮助吧。”“郭姐，您太客气了，谁不知道公司刚成立的时候，人少，您就兼着公司的财务，要不我怎么能请您呢，就算您忘得差不多了，也比我们懂的多，娟子，给郭姐冲杯咖啡。看，这是讲台，呵呵。”

周扬边说边把郭姐姐让到自己的工位上，然后回到自己的椅子上。“小娟，白水就行，我不习惯喝咖啡的。”

嘿，这个习惯好，和我一样，我也不喝咖啡，不过貌似我见过的这种职场女性，不喝咖啡得很少，不错，我喜欢。“昨天周扬把咱们遇到的问题详细说了，我昨晚想了想，认为咱们只需要了解一些基础的知识就足够了。”说着，她就在白板上画了一个表格：

然后问我们，谁能告诉我这张表表示的是什么意思？

我们7个人，14只眼睛盯着这张表看了半天，然后一起摇头，不懂。

如果我们能看懂的话，也就不需要郭姐姐站在这里给我们讲了。

郭姐姐微微一笑，真好看，我心里暗自感叹。“我们今天要讲的内容都在这里面了，昨天周扬说了大概的情况后，我就明白了，其实作为一个产品经理，需要了解的财务知识无须太多，能搞清楚几个基础的概念，看懂一些简单的报表，我觉得就可以了。这张表就是最简单的一张利润贡献表。那好，我先来讲财务方面的几个基础的成本概念。”

说完，她在白板下写了第一个概念的名字：变动成本。“什么是变动成本呢？英文是Variable Costs。”

没想到，郭姐姐不但中文说得好听，而且英文也非常好听，一看就是有相当功底的。“变动成本是指那些直接随总销量或产量变化的成本。例如原材料、直接人工、销售人员佣金等。大家有什么问题吗？”

我们没有任何反应，也是，这种财务讲座，我们只有听的份儿，根本不可能有提问的想法，先学一些基本的再说吧，有问题也得等到慢慢消化后再说。“郭姐，您就别问我们了，一直讲就可以了，我们今天就是抱着完全学习的态度听呢。”周扬不好意思地对郭姐姐说。

郭姐姐又是微微一笑，说道：“好吧，那我就继续讲了。”

说着，她又在白板上写了第二个名词：固定成本。“固定成本，英文是Fixed Costs，是指不会随着销量或产量而变动的成本。例如管理成本、房租成本、办公成本等。

固定成本相对于变动成本更为复杂，因为对于企业来说，固定成本其实是相对的。

如果某个产品的固定成本在销量之下，那么这个成本也是可变的。也就是说，固定成本并非在所有的销量水平下都是一定的。

因此，我个人认为产品经理学习一些财务知识，首要的目的就是要学会做收支平衡分析。因为收支平衡分析就是要告诉企业盈亏底线是什么，盈亏底线可以理解为边际贡献，边际贡献是指除去可变成本之后剩下的用于弥补固定成本的收入。

关于你们商业方案中的财务核算这块我看了，我觉得这块内容首先是要让企业知道，在什么时候，新业务的变动成本就可以固定在一个稳定的指标上了，否则如果一直是不断的投入，那么企业的利润就无从谈起了。

因此，在业内有一种说法，变动成本是‘做生意’的成本，固定成本是‘入行’的成本。因此，我们也把变动成本称为销售成本，把固定成本称为营业成本。

一旦将成本分为固定成本和变动成本，对于你们产品经理来说，就可以很容易地确定不同产品的市场细分的贡献，而对于企业来说，则可以比较容易地评估产品经理的相对表现。

那么，如何从这张利润贡献表中来评估产品经理的表现呢？”

说着，她又指了指刚才画的那张表。

我们继续摇头。“这就又涉及两个成本的概念。

1）直接成本，英文是Direct Costs。

直接成本是指那些能够用于特定分析单位加以辨别的成本，以及那些因为该分析单位或与它有关的活动衍生出来的成本，例如某产品经理、产品、顾客等。

2）共同成本，英文是Common Costs。

共同成本是指那些无法从任何分析单位辨别出来，而是由所有单位共同产生的成本。共同成本是无法通过人为摊派以外的任何方式来进行分配的。

这类成本最典型的就是管理成本，例如管理成本是10000元，你很难计算出A产品经理的B产品在C细分上消耗了多少管理成本。

因此，这类成本通常只能计算到所有产品经理、所有产品和细分的头上。

作为产品经理，你们可能会在为新产品、新市场或新商业机会准备商业方案的过程中直接或间接地参与成本核算的决策。

而用来评估不同方案的常用方法包括平均报酬率、投资回收期、现值和内部报酬率等。

接下来，我就简单给大家介绍一下刚才说到的四种评估方法，只介绍一下概念，具体的操作非常复杂，我接触得少，就不做太多介绍了。

平均报酬率：指的是平均获利占项目投资额的比率。

投资回收期：指的是用来衡量一项目回收原始投资金额所需的时间（通常以年计算）。

现值（净现值）：是指未来现金流入的价值和现在投资的现金流出相比较。

内部报酬率：是指能够使‘预计未来现金流的现值’和‘初期投资的金额’相等的利率。

以上的评估计算都比较复杂，需要专业的财务人员来完成，作为产品经理，只需要对这些定义有所了解就足够了。”

她停下来，轻轻喝了一口水，然后说道：“在你们的商业方案模板中，我觉得财务分析这块，大概包括这几方面的内容就可以了。”

说完，擦掉刚才写的内容，连续画了三个表格。

1.市场分析

在这个表中，我们主要要说明不同潜在目标客户群的年增长率。那么这和财务分析有什么关系呢？

原因很简单，这个增长率决定的是企业投入和产出的基础条件。当然肯定不会这么简单，在这个部分里只是提到即可。

2.收支平衡分析

这个表表示的就是刚才我提到的收支平衡分析计算，也就是要告诉企业，新的业务在什么时候才会开始赢利（不仅仅是有收入），收支平衡表是基于总固定成本、每销售单位总可变成本和每销售单位收入来计算出一个收支平衡点。

3.成本/利润核算

大家能看出来，在财务分析中，最重要的其实就是这张表：成本核算。

当然，具体的一些财务数据，大家还得让财务部门配合，否则根本完成不了这张表。”

亮仔一听还得找财务部门配合，脑袋一下就耷拉下去了。“大家还有什么问题吗？”郭姐姐轻声问道。

我终于鼓起勇气，问了郭姐姐一个问题：“郭姐，您说，我们这些产品经理学习财务知识到底有什么作用啊？”

郭姐姐一看是我在提问，冲我一笑，当时我的心就激动得砰砰直跳。“阿泡啊，我不太懂产品经理，但是按照我的理解，我觉得产品经理学习一些财务知识有三个方面的作用：

1）控制成本

2）增加收入

3）提高利润

先来说第一点，我们都知道，最终衡量一个公司是否赢利，最简单的就是销售收入减去投入成本，因此，在销售收入不变的情况下，降低成本事实上就是增加了收入。

因此，对于你们产品经理来说，眼光不但要放到如何提高销售收入上，还要琢磨如何降低产品生产过程中的成本。

再来看第二点，这个就简单了，通过对财务报表的分析，可以更深地找到销售数据中体现不出来的问题，因为销售数据只是体现‘收’的信息，而体现不出来‘支’的信息，这样肯定会影响到产品下一步的销售，甚至影响产品线和产品组合的问题都会被掩盖起来，不利于你们做出更准确的预测。

最后看第三点，如何提高利润。三种方法：提高价格、降低成本（包括变动成本和固定成本）、增加销量。但是如何来决定用哪种方法呢？这就需要通过财务分析的思路来完成，最起码你得知道提价提多少是合适的，降低成本是降变动成本还是固定成本，增加销量应该增加多少。

其实说实话，财务这块的知识真的很枯燥，基本上都是报表和计算公式，但是我还是希望你们能够记住：企业投入资源交给你们去运作，你们要为企业负责，就要想办法让企业投入的每一分钱都有价值。我就是这么理解的，可以吗？”

我狠狠地点点头，不是可以，是非常可以。

这时，周扬看大家也提不出什么问题了，于是站起来说道：“郭姐讲的东西虽然很基础，但是对咱们来说肯定是新东西，我希望大家下来好好琢磨琢磨，要是有什么问题，整理出来请教郭姐就可以了，最后，咱们再鼓鼓掌，感谢郭姐的帮助！”

说完，带头鼓起掌来。

郭姐姐赶忙摆手制止我们，说道：“其实应该是我谢谢大家才好，今天占用了不少大家的时间听我讲这些，真有些不好意思，大家要是还有什么问题，就按小周说的，可以随时给我发E-mail，我会尽力解答的。”

我心想，郭姐姐，您就别客气了，占用时间不多，真的不多。

APAO Say：

对于一个产品经理，对于企业来说，最根本的价值无非就是两点：

1）给企业挣钱；

2）给企业省钱。

但归根结底其实就是一点：少花钱，多办事。

从财务的角度来说，就是成本核算的工作。

有人说，产品经理就是一个钱串子，阿泡觉得很有道理，大家想，企业把资源交到你的手里让你来运作一个你认为有市场前景的产品，那么，你就要有所担当，大道理不用多说，很现实的一点就是，你要对得住企业交给你的每一分资源，说得直白一点，把这些资源折合成现钱，也就是要求你对得住企业交给你的每一分钱。

好好核算怎么能够让每一分钱增值，怎么能够减少产品发展过程中的无谓损失，这都是需要产品经理好好琢磨的。

因此，作为一个产品经理，先不说懂不懂这些财务、成本上的知识和技能，至少在考虑产品的时候，一定要有成本意识，知道实现你的想法要花多少钱，什么时候才可以挣钱，能挣多少钱，能挣多长时间的钱，等等。

当然，你可以说这不是你所关注的，那好，当老大问你这些问题的时候，如果你可以不从成本和收益的角度说服他，那么，阿泡承认本问是在浪费你的时间！

第65问：产品经理如何做Roadmap

那天郭姐姐给我们培训完后，在周扬的再三邀请下，郭姐姐跟我们一块吃了个晚饭，当然，费用由周扬出。

我肯定是非常乐意的，不但免费解决了我的晚饭，而且有更多的时间和郭姐姐聊聊，虽然在实际过程中，就是亮仔最能说了，我几乎没有和郭姐姐说上几句话。

在聊天过程中我才知道，郭姐姐虽然不能算是创业团队的成员，但应该算是非业务团队的第一个员工，因为公司刚开始创业的时候，不是搞技术的，就是搞销售的，后来随着人员不断增加，郭姐姐作为现在非业务部门的第一人来到了公司。当时公司资金比较紧张，通常都是一个人干几个人的活，因此，那个时候，郭姐姐就肩负起了人力、行政、财务等这些工作，后来公司结构逐渐完善，韩老大让郭姐姐自己选，想负责哪块，郭姐姐毫不犹豫地选择了人力，据说，她对韩老大说，任何一个企业都是由人兴，由人衰，她希望能够为公司把好这道关。

总之，这么说吧，除了业务团队的创业元老外，就是郭姐姐了，按照亮仔的说法，公司超过一半的员工都是郭姐姐亲自招进来的，并且难能可贵的是，郭姐姐把HR做得风生水起，员工的流失率远远低于同类公司。

怪不得公司里许多人都对郭姐姐非常尊敬呢，这下我才明白。

话分两头，按照周扬的安排，谢韵琳继续完善IMplayer的商业方案，我们几个则继续对各自负责的产品做详细的规划。“阿泡，上次咱们讨论的时候说在规划中，应该先做什么来着？”亮仔盯着电脑问我。“需要先有一个长期的规划，专业点说，应该就是一个产品路线图，Roadmap。”我回答道。“了解，我到网上查查这个Roadmap到底是怎么回事。”说完，就开始在网络上查起来。

我苦笑一下，互联网确实给人们带来了获取信息的便利，但是不可回避的是，在带来便利的时候同时让人主动思考的意识越来越差，遇到任何问题，首先想到的是从网络上寻找，而不是通过自己的实践来探寻答案，就连我的小外甥所在的学校，老师都告诉他们，有问题百度一下。

过了一会儿，亮仔突然叫我：“泡，你过来看一下，Roadmap是不是就是这样啊？我找了好几个看到的都是这样。”

我奇怪，是什么样就是什么样，有什么大惊小怪的。

想着，我走到他的旁边，他指着一张图给我看。

说道：“Roadmap就是这个样子吗？”听他的语气，一定认为这张图和这个工作在产品管理过程所处的地位完全是不对等的。

这是一张AMD公司2007年—2009年三年的芯片发展的路线图，我点点头，“是啊，发布出来通常就是这个样子的啊。”

他扭头看着我，还是疑惑地问道：“那你的意思是说，还有没发布出来的样子？”

我点点头，“有啊，稍等，我给你传一个文档过去，是我以前做的Roadmap的模板，你看看。”

他点点头，催促我赶快发。

我回到座位上把Roadmap的模板给他发了过去，让他自己先看，有什么问题再说。

我发出去没一会儿，亮仔就拿着打印出来的一张纸过来了。“怎么，看完了？”我问他。“大概看了一下，感觉不是很难啊。”说着，他就把这张纸展开放到了我的眼前，哦，原来就是我发给他的那个模板，“是不是主要就是填这个表格啊？”

我顺着他的手看去，他的手落在了产品路线图一项上，是一个表格：“怎么，你觉得好填？”我问他。“是啊！”他非常肯定，然后又疑惑地看着我，说道：“难道你认为不好填吗？”

我点了点头，说道：“那你说说怎么完成这个表？”“这有什么难的？”他有些不屑，然后一行一行地开始说。“所属产品线，比方说Ieyes，这个产品属于I产品线，产品名称就是Ieyes，目标市场，就是针对有图片浏览需求的用户；市场战略……”他开始语塞，“这个先跳过，来看产品战略，这个产品的产品战略是……再跳过，看核心卖点，Ieyes的核心卖点就是高效的看图体验；价值主张，嗯，先跳过，看改善/增加的功能，这个就多了，我就不一一说了；所用技术，这个好说；图片的压缩算法，这个复杂了，我也不说了；最后一项，价格策略，是不是说要说明价格是多少？”

我实在听不下去了，赶快打断他，“这位爷，您歇歇，一共10项，您倒好，5项都跳过了，还说好填。”

他摸摸脑袋，还是有些不甘心地说：“我第一眼看上去确实很好填啊。”“那完全是错觉，人们总有一种感觉，认为表格的东西就是容易完成的，其实不然，表格的东西只是填起来容易，但是在填之前要做的工作却不一定容易。比方说这个表格就是这样，你跳过的所有内容可能填写进去的时候就那么十几个、几十个字，但是要归纳出这些字，要做的工作可不是那么容易的。”“得了，给你点阳光你还灿烂了，就问你个问题，看把你喘的，你就告诉我怎么个思路不就行了。”

我“嘿嘿”一乐，拍了拍他的肩膀，“小鬼，请教别人要谦虚，老话怎么说的，未曾学艺先学礼，作个揖，鞠个躬都可以嘛，当然，磕头就不用了，这么多人，影响也不好……”

他眼睛一瞪，“信不信我把你这工位拆了！”

我哈哈笑道：“信，信，这公司上下，还有你不敢做的事情吗。”

他也笑了，“你说也奇怪，看起来容易，其实亲自操作一下，还真不是那么回事。”

我点点头，然后开始讲解怎么来完成这个表格，为了加深他的印象，我把自己刚完成的针对IVconvert的路线图拿了出来演示给他看。“先看目标市场。要填写这一项，就要求产品经理懂得如何做市场细分和确定目标客户，这个咱们聊过，就不多说了（请参见第58、59问）。”

他点点头。“再看市场战略，这里又涉及产品生命周期管理的知识。虽然我这里写的只是引入期、成长期这样简单的文字，但是一个熟悉产品生命周期的产品经理，只看到这几个字的时候，就能立刻明白在不同的周期里应该用什么样的战略。当然，如果一个产品经理不熟悉生命周期战略，那么既完成不了这个，也看不懂这个。”

他看看我，有些不好意思，“我只是听说过产品生命周期的几个阶段，但是具体每个阶段是什么情况，有什么特点，我还真不清楚，一定要好好学习一下。”“产品经理就是这样，许多知识都得学，指不定什么时候就用上了。”

他笑了笑，“继续。”“产品战略，这项内容就更多了，涉及的知识和技能也更丰富了……”“我想起来了，这个咱们也讨论过（请参见第44问），是不是就是现在小谢做的工作？”

我点头，“是啊，你看，在这里就是填这么一行，但是你看前期要做多少工作！”

他吐了吐舌头，“怪不得我不知道怎么做呢，原来还没实践过呢，以后多问问小谢。”“再来看核心卖点和价值主张，什么意思呢？一定要记住，这里的核心卖点指的是你要传递给目标市场的，与竞品完全不同的产品特征，价值主张则是要说明你这个产品能够带给目标客户的，与竞争者完全不同的价值体验，这两点都是和战略活动中的工作紧密相关的。”

亮仔点点头，“明白了，要完成这些，还都得依赖上一阶段的工作，我没做，写不出来也有情可原了，呵呵！嗯，这两项，改善或者增加的功能和所用技术就不用说了，这个我没问题！”

我“嗯”了一声，然后说道：“那么看最后一项，价格建议，这项不是你刚才说的要写出多少价格，而是要制订一个价格策略，因为具体价格的制订，要依据很多的因素，并且Roadmap就是一个指导方向的类似于备忘录的文档，所涉及的内容很多都是一种预测，都存在一定的不确定性，因此，这个文档还是以策略建议为主。”

他点点头，“不过这个价格策略，你要是有时间能不能详细说一下，前面的咱们都聊过了，我回忆一下也差不多能完成，就是这个最后一项，一点思路也没有，你看……”

他正说着呢，就见门一开，进来两个人，我抬头看去，一惊，心想：“他们俩怎么来了！”

APAO Say：

Roadmap，有些朋友翻译成路线图，有些朋友翻译成蓝图，无论怎么翻译，其所要表达的本质是一样的，就是说，Rodamap所要呈现出来的是一幅某个事物长远发展的图像。

自然，Product Roadmap所要求我们做的就是要呈现给我们的企业一个产品长远发展的构想。

注意，这里说的是构想，而不是想象，更不是空想。

构想是要有根据和体系的，它更偏重于事实在未来的一种呈现，这种构想很大程度上是可以变为现实的。

具体到Product Roadmap，产品经理就要告诉企业以下信息：

·所属产品线

·产品名称

·目标市场

·市场战略

·产品战略

·核心卖点

·价值主张

·改善/增加的功能

·所用技术

·价格建议

当然，阿泡相信你会怀疑，这些是否真的能够实现，但是阿泡要强调的一点是：一个基于明确构想和计划的行动总比东一棒槌、西一榔头地瞎做更靠谱一些吧。

第66问：产品经理如何设计价格策略

来的人正是研发部的一把手王如伦和据说还没有正式任命的二把手，马天叙。

上次开RA计划结果评审会的时候见过他们，但是从心里说，虽然他俩都向周扬代表的产品部发难了，但是我对马天叙的印象要好于王如伦。没什么原因，只是一种感觉，我不太喜欢那种咄咄逼人的气焰，老话不是说了吗，有理还要让三分呢，再说，那天也就是汇报结果，可王如伦给我的感觉好像就是占尽了天下理似的。

今天他俩怎么不请自来了呢，难得，难得。

我估摸着，肯定不是什么有利于产品部的事情。

亮仔看到是他俩，眉头一皱，好像知道要发生什么似的。

周扬看到他俩进来了，赶忙站起来，客气地说道：“哟，是如伦和天叙啊，今天怎么有时间来参观产品部啊，欢迎欢迎。”

说着，赶忙招呼小娟倒水。

马天叙倒是挺客气，当然也是因为和小娟认识，赶忙说道：“娟子，不用了，就说几句话。”

说完看了看王如伦，这小子倒是一点不客气，对周扬说道：“老周，亮仔在吗，有事需要跟他确认一下，当然，如果你不忙的话，也可以听听。”

语气中明显带有挖苦的味道，我心想，这肯定是找事来了，我和亮仔的工位都朝门口，只要进来的不是瞎子，不是弱智，就能看到亮仔，他这样说，显然是带着敌意来的。

我又看了一眼亮仔，亮仔眉头紧锁，低声骂道：“我知道姓王这小子肯定是来找我的。”

周扬也有些发懵，不知是何故，赶忙把亮仔叫过来，然后对王如伦说：“如伦，咱们到会议室说，别影响别人工作。”

王如伦什么也没说，大摇大摆地走进会议室，然后周扬、亮仔和马天叙走在后面，我发现，马天叙很无奈地冲周扬笑了一下，周扬拍拍他肩，然后三人走进了会议室，门一关，里面发生什么我就再也不知道了。

谢韵琳和苏勇没见过他俩，小声地问小娟，这两位是谁啊，尤其那个瘦高的，气势逼人啊。

小娟摇摇头，示意他俩一会儿再问。

大概过了几分钟，门一开，亮仔出来了，我还以为话说完了，但是亮仔把门一关，回到自己的座位上就开始小声骂道：“P大点的事，看把姓王的得意的，可算是逮住咱们产品部的把柄了，大不了我自己掏钱赔一个，算什么啊。”

我们赶忙问他：“怎么了，你怎么得罪研发部了？”

亮仔看看我们，摇摇头，然后说道：“没什么大事，扬哥嘱咐我，让咱们该干什么干什么，别胡乱琢磨。”

大家一听，知道亮仔是肯定不会说的，于是就带着疑惑继续工作去了。

我坐在椅子上正瞎琢磨刚才那事呢，亮仔又坐到我旁边，“干吗？”我问他。“刚才正说着呢，不是被打断了吗，现在继续？”亮仔看我问他，他还有些惊讶。“继续什么？”我一下还是没反应过来。“继续刚才说的啊，Roadmap的最后一项，制订价格策略。”“还讲啊？”我不是惊讶，而是好奇，刚才还是一副舍我其谁的样子，现在马上就变成了不耻下问的态度，心理调节能力真强，有前途。“嗯哪，扬哥不是说了，该干什么干什么，咱俩现在就该说这个呀。”他还振振有词了。

我没办法，只好把收拾起来的Roadmap文档模板又拿出来，展开继续说道：“时间有限，就讲一些我认为比较关键和实用的。”

他点点头。“首先来说，产品经理为什么要制订价格策略，甚至是直接参与产品价格的制订呢？我觉得原因有两点。

1）保证企业获利：因为我们制订一个价格策略，首先要保证这个价格对企业来说是有利可图的。

2）保证客户满意：同时，我们还得考虑这个价格是否是客户能认可的，如果不认可，他们就会对企业不满意。

因此，可以看出，这两个目标往往是一对矛盾，从理论上说，企业当然希望获利越多越好，客户当然希望价格越低越好。因此，如何能制订出一个能够兼顾双方，有助于平衡双方利益的价格策略，已然成为许多企业花大力气做的事情，绝不是我们通常理解的，定价就是成本+利润，而是要涉及许多因素的综合考虑。

正是因为价格会直接影响到最终的产品交换，而产品经理又必须为最终的交换能否成功担负职责，因此，许多企业开始让产品经理参与到价格策略的制订当中了。”“如果定价不是简单的成本+利润，那么有哪些因素会影响到价格的制订呢？”亮仔似乎已经忘掉了刚才的事情，又回到了刚才的交流中，顺着我的思路问道。“这就多了，大致可以分为内部因素和外部因素，具体有哪些，我也一下子想不起来，我给你各举一个例子吧。”“嗯，好，举例子理解得更快。”“比方说，现在公司推出了一款产品，这款产品的目的是什么呢？不是为了挣钱，而是为了冲击市场，那么，冲击市场最直接的武器是什么？就是低价，因此，这个产品就一定不会定很高的价格，因为这和这个产品的市场目标是有关系的，你会看到，某个产品的市场目标就会影响这个产品的定价。”“这就是一种内部因素的影响吧？”亮仔问道。“嗯，是的，这是一种影响，此外，还有最常见的，也就是昨天郭姐讲的固定成本和变动成本也是一种内部因素，我总结一下都有哪些。”“好，你继续。”“外部有什么因素会影响定价呢？比方说，市场需求就会影响价格的制订，例如眼镜。”说着，我就摘下自己的眼镜，然后模模糊糊地继续说道：“就说这眼镜吧，我上周才在潘家园眼镜市场配的，连框带片，老板开价280元，我刚说能不能便宜一点，老板就降到了140元，我说140元不好听，130元吧，直接成交。眼镜这种产品，利润高得不得了，降价这么干脆，可见这个价格中的水分有多少，但是我们这些近视眼有办法吗？没办法，这就是外部的市场需求会影响某个产品的定价。”“了解，也就是说，当某一种需求只能被很少的，甚至是一种产品所满足的时候，相对来说就能定一个比较高的价格，因为消费者没得可选。”说完，又感叹了一句：“还好我不是近视，不用让奸商宰这一刀。”

我有时候也很奇怪，为什么有些人不怎么用眼，但是眼睛却义无反顾地近视了，比方说我，而为什么有些人极度用眼，但是眼睛却丝毫没有一点不堪重负的意思，比方说我对面的亮仔，不公平啊！“就是那个意思，因此，我们定价，首先要考虑的是内外因素对我们定价会造成哪种影响，以及这种影响有多大。”“那知道了这些因素之后呢，还要做什么？”“接下来要做的就是要预估出价格弹性。”“价格弹性？什么意思？”他边说边在自己的本子上记下这个名词。“刚才我提到一点，从理论上说，企业希望价格越高越好，消费者希望价格越低越好，但是事实上最终所制订出来的价格肯定是在一个幅度内。”

这也给了我们一个提示，定价，定价，其实最终表现出来的是一个价格幅度，而不是一个固定的数值，我们看到的那个价格只是当前时间、当前空间里的一个具体值而已，其实这就是一个常识，连卖菜的商贩都知道根据不同的时间段来调整菜价。“那么怎么来预估这个价格弹性空间呢？”

我想了想，然后说道：“我总结了一下，大致需要考虑5个方面的因素。

1）产品差异化程度；

2）竞争激烈程度；

3）价格调整影响；

4）产品在客户心中的地位；

5）客户购买产品的用途。”“前两个我倒是理解，比方说，产品差异化程度，是不是说产品差异化程度越高，越被消费者认为重要，那么消费者对价格就越不敏感。”亮仔说道。

你不得不承认，研发部出来的人分析和理解能力就是强，周扬、亮仔，以及我以前接触过的很多研发人员都是这样。“行啊，一说就明白了。”我由衷地夸道。“后三个不太明白是怎么回事，能举个例子吗？”“行。什么是价格调整影响呢？比方说某类产品（自己和竞品都包括在内）提高了价格，但是没有造成消费者的大量流失，这就说明消费者对价格不敏感。

产品在客户心中的地位，是指要知道这类产品在客户心中是什么位置，比方说一个企业客户要建设一套内部信息化系统，而你所提供的产品只是这个系统中的一个很小的部分，也就是所占的比重不大，那么一般来说，客户就会对你的产品的价格不敏感。

客户购买产品的用途，就是指客户购买你的产品是用来干什么，是投资还是纯消费，如果是投资，那么一般来说，客户就会对价格不敏感，而如果是消费，则会比较敏感。嗯，大致就是这么个意思。”

亮仔琢磨了一会，然后说道：“那买房子也是投资了，但是现在的房价不是让人很敏感吗？”

没想到亮仔会拿这样一个剪不断理还乱的案例来提问，一下子我还真不知道该怎么回答，细细一琢磨，其实道理很简单，因为这里涉及一个前提，就是相对于消费者的投资意向来说，前提一定是这个产品的绝对价格（也就是消费者的纯投入）越低，消费者对价格越不敏感。

而现在的房价对于消费者来说，纯投入太高了，因此，肯定对价格非常敏感。“还行，你的回答还算靠谱，呵呵，那接下来呢？”“接下来要做的还有一步就是要分析竞争形势，这就不是宏观层面上的了，而是实实际际地要拿直接竞争者作为参照来分析的，这里就又涉及两个名词：

1）价格歧视；

2）价格带。

价格歧视指的是不同细分市场里的不同价格，你有信用卡吗？”我问道。“有啊，怎么了？”说着，就拿出钱包要展示给我看。

我连忙说：“不用，不用，就是问一下，你是什么级别的卡？”“银卡！”“嗯，这里面就包含了价格歧视。银行会根据你资产额度的不同而提供不同级别的信用卡，而不同级别决定了你可以透支的额度，对吧！对了，你这卡要求多少资产额度？”“个人隐私，无可奉告！”典型的外交辞令。

我“嘿嘿”一笑，继续说道：“价格带则是指同一个细分市场里的不同价格，比方说汽车销售，虽然一款车会有一个厂商指导价，但是会因为渠道不同、地域不同而出现不同的价格，这就形成了一个价格带。”“嗯，明白了，听起来不知道是什么意思，你这么一举例就马上理解了。”亮仔希望我在例子上发扬光大。“再接下来，就是定价的最基础因素了，对产品所涉及的各种成本进行衡量，这个我只是知道，但是没怎么做过，还是多请教郭姐吧。”

这是实话，人人都知道制订价格，最基础的就是衡量出相关的成本，但是对于许多产品经理来说，又有几人真正做过成本核算的工作呢？除非你是财务转型的产品经理，但是阿泡没见过。

关于这一点，如果不会做，就必须请求财务部门来配合，这是最合适的方法。

亮仔也知道我没有瞎说，于是继续说道：“那就先跳过这一点，再接下来呢？”“再接下来就简单了，就是通过对上面所有和定价涉及的因素进行全面分析，然后形成一个价格组合。”“价格组合？”“对，价格组合，其实这是产品经理在定价的时候必须要牢记的一点。前面说到了，产品经理是在定一个价格策略，要告诉企业决策层应该如何决策产品价格，这个时候，产品经理就需要有个思路，一定要让决策层做选择题，而不是问答题。价格组合就是这个道理。

简单来说，你就是要针对每个产品提供一组不同的价格，同时说明每个价格所涉及的一系列成本、收入、毛利、纯利各是多少，然后让决策层来决定到底采用哪个导向价格。”

说着，我拿过一张纸，在纸上画了一个表格。“大致就是这个样子。”我说道：“在决策层确定了这个价格导向后，你就可以依据这个最终的决策制订相应的价格策略了。我理解大概就是这么几步。几步来着？”“6步！什么记性！”

我不好意思地笑笑，然后看了一眼会议室，奇怪，我这一大通话都讲完了，周扬他们怎么还没说完呢？说什么呢？这么长时间？

亮仔也看出我在关注会议室的情况，对我笑了笑，然后小声说道：“泡，我只跟你说一下啊，王如伦这次就是来找茬的。”“为什么啊？”我很奇怪地问道：“咱们在哪得罪他们了？”“哎，还不是我的一点小失误，昨天请郭姐来讲课，我不是跟他们借了一个白板吗，顺便拿了几支白板笔，没想到有油性的，有水性的，昨天郭姐最后都是用水性笔写的，擦不了，光忙着走了，忘擦了，就给研发部推回去了，结果麻烦来了。其实你说这是点什么事，我想办法给他擦了不就行了，还至于到产品部找扬哥吗，我看他们就是没事找事，也不知道……”

正说着，会议室门一开，周扬他们三个出来了，王如伦还是走在头前，不过脸色好一些了，马天叙在和周扬小声说着什么，偶尔听见他说“不用了，不用了，我们自己能搞好”。

不过周扬并不是送他俩，而是一块和他们出去了，这到底怎么解决的？不行，一会儿我一定得问问周扬。

APAO Say：

阿泡一直认为，对于许多朋友来说，产品定价向来是容易忽视甚至是轻视的一个工作，有两个方面的原因：从客观上说，许多从事产品管理工作的朋友并不具备基础的成本核算的知识，从主观上说，则是因为许多朋友认为定价无非就是确定一个数值而已。

但是事实上，产品定价是一个非常系统和需要科学思路的工作，对于产品经理的意义其实就是两点：

1）保证企业的获利；

2）保证客户的满意。

这两者之间是一种辩证的关系，在矛盾中又互相促进，因此，产品经理要制订出一个合理的价格策略绝非易事。

那么，制订产品价格策略的思路又是什么呢？阿泡总结了6步：

1）确定企业目标；

2）预估价格弹性；

3）分析竞争形势；

4）衡量相关成本；

5）建立价格组合；

6）确定价格策略。

因此，阿泡建议开始涉及这块工作的朋友可以把这个思路作为一个参考，然后通过学习相关的知识逐渐掌握和精通产品的定价。

第67问：产品管理和产品生命周期管理

过了一会儿，周扬回来了，脸上丝毫看不出不痛快的表情，亮仔见状，马上站起来迎上去，问道：“扬哥，什么情况，他们没难为你吧？”

周扬冲他笑笑：“就是为难，咱们又能说什么，本来就是咱们做得不合适，人家过来说几句还不允许吗，呵呵。”

亮仔晃着脑袋，依然不满地说：“就算是咱们做得不合适，那也不至于这么兴师动众吧，找我就行了，还把你扯上，就是故意找茬的。”“算了，事都解决了，咱就翻过这篇了，大家按照计划该干什么干什么，别胡思乱想了。”

我也凑到跟前，好奇地问道：“头儿，你是怎么解决的？”

周扬嘿嘿一乐，“怎么解决，给人家把白板收拾干净呗，还能怎么着，还真让亮仔赔一个啊。”说着看了看亮仔，亮仔不好意思地把头扭到了一边。“恕我孤陋寡闻，水性笔写到白板上，可是不太好处理啊，你是怎么擦的呢？”“其实好办，把油性笔涂到水性笔写的字的痕迹上，然后一擦就干净了。”“就这么简单？”我有些怀疑。“就这么简单！”周扬告诉我无须怀疑。

应了常说的那句话了，生活中处处都是学问啊。

亮仔的工作效率没得说，按照他的话说，只要自己想清楚了，一支烟的功夫就可以做出来，做研发的时候那样，现在改做产品经理了，还是那样。

和他讲了如何写Roadmap后，第二天，他就把Ieyes的Roadmap文档拿给我看，还别说，像模像样，能唬住人。“行啊，做得挺像回事。”我说道。

他一听，有些不高兴了，“什么叫挺像回事，我昨晚熬了半宿完成的，每一项都是按照规范的思路和方法完成的，不信，我一一讲给你听。”

他也不管我是否愿意，然后就按照他的思路把Roadmap所涉及的内容详细讲了一遍。

说完后，他得意地看着我，说道：“泡，怎么样，我说我做产品经理有天分，没错吧。”“看把你拽的，你这才做了多少事啊，正儿八经产品经理要做的事情比这多十倍，难百倍！”“我惧！”亮仔一脸满不在乎，“哎，对了，泡，我昨天做这个文档的时候，查了一些关于产品生命周期的资料，你说产品生命周期管理和产品管理到底是一种什么关系呢？”

还没等我说话，亮仔就又继续说道：“我先把我的想法说一下啊。”

说着，他就拿过一张纸开始画起来，不用说，看他手移动的轨迹，就知道他在画产品经理人人皆知的产品生命周期曲线图。

画完后，他看了看我，然后就滔滔不绝地讲开了他对产品生命周期的理解。

亮仔有这样一个特点，就是说话的时候语速很快，并且也不听旁人说什么，一直按照自己的思路往下讲，讲完之后才会听别人怎么说，上次和销售部出去谈单，就是因为他太能说，不仔细听客户到底想和他交流什么，结果搞得王胖子到产品部扯了半天。

其实他讲的并没有什么太多的新意，都是大家耳熟能详的，因此，在这里，阿泡就不记录了，这方面的资料很多的，比亮仔讲的要全面得多。

他讲完后，问我：“泡，我说得还在理吧？”

我看看他，说道：“我可以说了吧？”

他很纳闷地看着我，说道：“为什么不可以呢，交流嘛，就是互相说呀。”

我心想，亏你还知道咱这是交流，看你那唾沫星子飞的，我就差戴一口罩了。

于是，我说道：“讲得挺好，不过还是没太说明产品生命周期管理和产品管理到底是一种什么关系。”

他莫名其妙地看看我，说道：“我觉得都说到了呀，你怎么会这么说呢？”

我笑笑，“你举个例子。”

他想了一下，然后说道：“比方说在引入期阶段，市场会呈现一个什么样的特点呢，我认为主要就是三点：

1）产品竞争者少，竞争相对不激烈；

2）消费者对于产品的认识薄弱，购买意愿不强烈；

3）对于企业来说，产品的产量和销量均增长缓慢，渠道商缺乏兴趣。

那在这个阶段，企业在营销上应该做些什么呢？

1）控制投资规模，待销量有明显增加后再逐步扩大投资；

2）如果是单一品种或品牌的产品进入市场，一定要等新产品被接受后再实行多样化和差异化；

3）广为收集客户使用新产品的信息，尽快修正新产品的缺陷，保证新产品质量的进一步稳定；

4）推广的重点应该放在客户熟悉的产品利益、用途上，以便在客户中建立对新品的初期认知。

基于这些工作，对于产品经理来说，又应该定一个什么样的战略呢，我总结了一下，如果按照消费者对产品的认知程度和价格关注度来评估，可以有四种战略。”

说着，就又在纸上画了一个图给我看。

这个图有点意思，可见亮仔在学习这些资料的时候确实是用了心的，不行，这张图我得保留下来。“怎么样，总结得还行吧！”“不错，你把产品经理在这个阶段要做的工作总结得很是到位，但是还是我刚才说的，还是没有说清楚它们之间的关系。”“怎么会没说清楚呢，我都举例说明了产品经理在这个阶段应该做什么了，难道还没说清楚吗？”“那我就说说我的想法啊，我先问一个问题：产品生命周期的定义是什么？”我问道。“我不知道，你说呢？”

我笑笑，说道：“那我就自问自答了，产品生命周期的定义，你肯定也知道，就是指‘一种产品在市场上出现，发展到最后被淘汰的过程，指的是产品的一种更新换代的经济现象’，但是，我这里有一个问题，可能也是许多产品经理会有的问题，就是：产品生命周期为什么是以产品上市之时为起始点呢？”“为什么呢？”“因为产品生命周期的阶段划分是以销售量的增长或下降来作为依据的。”“那这又和你的问题有什么关系呢？”他来了兴趣。“别急啊，听我慢慢说，再来看我们的产品管理，毫无疑问，你一个产品经理，肯定不是在产品上市之后才开始管理的吧，一定是市场刚刚有了问题和需求的时候，就开始你的工作了吧。”“肯定是这样的啊。”“好，这其实就已经说明问题了，产品上市其实就是产品经理要完成的产品价值交换的开始，从产品生命周期的角度来说，也就是产品生命周期管理的开始，而在这之前的工作，想想有多少要做。”

他皱着眉想了一会，然后不太确定地问道：“如果按照RPM的管理流程来看，好像产品生命周期管理和战术活动的最后一个阶段——市场化阶段——是类似的。”“对，其实这个道理很简单，既然产品生命周期是依照产品的销售量的变化来划分的，说明这个阶段所有的工作都是围绕销量来开展的，而市场化阶段不也是这样一个目的吗，变产量为销量，变投入为收益。”“你的意思是说两者一样？”

我摇摇头，“不一样，刚才说到了，产品经理不但要做产品生命周期的管理，还要做在此之前的一大堆工作。简单点说，产品管理的范围大于产品生命周期的管理，产品管理不能等同于产品生命周期的管理，产品生命周期管理只是产品管理的一个重要阶段和重要工作而已。”

亮仔点了点头，说道：“这我就明白为什么产品经理要花那么多的精力，在产品上市之前做那么多的工作了，因为如果没有这些前期的工作来做一个好的产品出来，那么一旦产品上市，麻烦会越来越多。”

停了一会儿，他又说道：“我觉得这就和养孩子一样，国家怎么说来着，优生优育，‘优生’就是产品上市之前的工作，‘优育’就是产品上市之后的工作，没‘优生’，自然会影响‘优育’了，对吧？”

这小子的脑袋转得就是快，举一反三说来就来，把整个过程比作养孩子，真有他的，不过仔细想想，确实是这样。

要想让孩子聪明健康，一定不是等孩子生下来再考虑，而是在开孕，甚至是备孕阶段就开始考虑了，当然，这对于做了父母的产品经理来说更有体会，该戒烟戒烟，该戒酒戒酒，每天要保证预备妈妈有足够的营养，还要保持愉快的心情。等到了孕期，需要注意的就更多了，叶酸要吃，防辐射衣要买，每天还要坚持运动，饮食上就更得注意了，做这么多，其实就是一个目的：生出一个健康聪明的宝宝。

产品经理在产品上市前做那么多工作，其实也就是一个目的：生出一个有市场竞争力的产品。

想到这里，我不禁又想到自己马上就到而立之年了，连个女朋友都没有呢，还在这里琢磨起下一代的事情了，丢人啊。“泡，那你说咱们产品经理了解产品生命周期管理的每个阶段，除了知道在不同的阶段制订不同的策略、做不同的工作外，根本的意义是什么呢？”亮仔的话打断了我的胡思乱想。“嗯，你说什么？”“我说咱们了解产品生命周期的意义是什么？”

我盯着他琢磨了半天，明白了，然后我把他刚才画的那张纸拿过来，在那个曲线图上补充了一些，推给他看。“这是什么意思？”他不知道我为什么在那个曲线图上又画了一个曲线。

我故作神秘地说：“这就是我们了解产品生命周期的意义所在。”

他盯着图看了半天，然后一脸不解地说：“泡，真看不出来，别装神弄鬼了，说说吧。”

我笑了笑，然后说道：“很简单，作为一个产品经理，最根本的工作就是不断地通过开发新产品让企业具备持续的赢利能力，但是，并不是说在任何阶段推出新产品都是合适的，推出得早了，企业担负的成本会高，并且风险也高，推出得晚了，企业的市场机会就少了很多，市场竞争也会更激烈，那么，在什么时候推出最为合适呢？请看图。”

亮仔立马把眼光盯在这张图上。“在A-X这个阶段里推出新产品，对于企业来说是最为合适的。当然，最好的阶段一定是产品即将冲上顶峰的时候，也就是成熟期的时候，但是一定不要晚于衰退期结束，否则，就没有什么机会了。”

亮仔听我说完，又盯着这张图看了半天，最后终于说出一句话：“要求很高，责任很重，压力很大。”

我心想，如果要求不高，责任不重，压力不大，那产品经理岂不是人人都能做了！

APAO Say：

阿泡认为，对于产品管理和产品生命周期管理的区别，其实许多朋友并没有分得很清楚，在阿泡刚刚从事这个工作的时候，也是把这两者等而视之的。

有一天，我和一个刚刚当了爸爸的，也是做产品经理的好朋友聊天，他很有感触地对我说，其实做产品和养育孩子是一样一样的，然后谈了他对这两者的体会。

体会是他的，但触动是我的，后来细细一想，还真是那么回事。

简单来说，产品管理=新产品管理+产品生命周期管理。

具体来说，新产品管理就是产品经理“创造”一个产品的过程，而产品生命周期管理就是产品经理“养育”这个产品的过程。

而这两个“管理”才构成了完整意义上的产品管理。

也就是说，一个真正意义上的产品经理，既要负责新产品管理，又要负责产品生命周期管理，但是因为行业的不同会有一些差异。

比方说，在许多生产制造，高科技行业，产品经理在新产品管理上的工作就比较多，而在一些FMCG行业，产品经理则把主要的精力放到了生命周期的管理上。

也正是因为这个原因及国内产品经理个人能力所限，完全能够操作好这两大管理的人凤毛麟角，因此，一些企业，包括许多国外企业，就把这两大管理分别赋予不同的两个角色来完成，前者叫新产品开发经理，后者叫产品市场经理，这只能说是一种无奈之举。

能力越大，责任越大，我们期望担负更多的责任，但前提是我们要提升更多的能力。

第68问：产品经理如何制订年度产品策略

周三中午吃饭的时候，周扬问大家。“还好，已经完成了Roadmap，接下来就该制订产品年度策略了，怎么，韩老大催了？”亮仔说道。“他没催，是我心里有些着急，当然也怪我，当时向韩总承诺完成时间的时候，我没想到有这么复杂，就说了一个星期完成。后来我仔细想了想，如果按照咱们这个流程做，一个星期怕是够呛啊。”“头儿，淡定，没事的，产品规划的这套东西，哪有一次就能做成的，总得修改那么几次才能定下来，我考虑这次咱们的主要目的就是让韩总对产品规划的工作有个意识，知道我们的思路和想法是什么，至于里面的内容稍微有些不足的地方也不影响大局，因此，我觉得现在咱们主要的工作就是先完成，然后再慢慢完善。”我赶忙发表自己的意见。

这时，刘宇也说话了，“好在咱们做的不是新产品，而是现有产品，公司已经有了不少这方面的积累，并且你和亮仔对这几个产品也非常熟悉，其实省了咱们不少事情，咱们现在就是把以前的这些积累整理出来，然后重新规划一下，一周的时间是有些紧，但是抓紧点还是可以完成的。”

周扬看我们都表了态了，也就稍微把心放宽了一些，随后又说道：“Roadmap做完后，接下来是该做产品的年度策略了吧？”“嗯，是的，接下来就该完成这个工作了。”我说道。“那文档模板有了吗？”“工作内容咱们都知道了（请参见第62问），模板还不好做吗。”我放下筷子说道。“哦。”周扬听完我说，似乎开始思考起什么来，过了一会儿，他说道：“各位，我想改变一下咱们的工作思路，以前咱们都是遇到一个问题，然后集体讨论、确定，我刚才考虑了一下，这种形式不利于工作效率的提高，我想这几天咱们改一下，先让一个人针对某项工作做出一个思路，大家按照他的这个思路来做，如果谁遇到什么问题，一对一沟通就可以了，大家看怎么样？”

周扬中午吃的和我们一样啊，没吃什么别的呀，怎么会突然有了这样的想法呢，真是不解。

不过他这个想法倒是有些可取之处，比方说，某项工作某个人已经知道怎么做了，如果按照现在的形式，还得同样参与讨论，这就浪费了时间，要是按照周扬的建议，大家先按照一个思路去做，在做的过程中发现问题，然后有针对性地和思路设计者讨论，这样肯定会提高效率，其实无非就是“想好了再做”和“边做边想”的区别。

不过这也有个问题需要解决，就是这个负责的人一定得有经验才行，否则怎么可能有思路供大家参考呢。

我把我的顾虑说了出来，周扬“嘿嘿”一乐，对我说道：“举目望去，遍观产品部谁最有经验，就是你和刘宇，既然你也知道关键所在，那不就得了，接下来的工作就交给你俩了。这不正好还有两个工作，你俩一人一个，考虑一下怎么去做，然后把相关的工作内容、模板什么的发给大家就可以了，具体谁负责哪块，你俩自己定啊，咱们部门给予大家充分的自由。”“呸，说得真好听，还充分的自由呢，我和刘宇还没表态呢，你就已经定了。先死后死有什么区别，还让我俩商量谁做哪个。”我心理暗骂道。

我扭头看看刘宇，“刘宇，你什么态度？”我期望刘宇能说这样做不太合适，然后我们还可以有翻盘的机会。“既然定了，那就试试吧，我想了一下，阿泡比我有经验，他肯定应该负责难度比较大的那块，他来负责产品年度策略的制订，我来负责产品年度计划吧。”

我一听，当时就气晕了，刘宇，你难道也吃错东西了，还嫌自己活少啊，你就是想做，也别拉上我啊，我什么都没说，就被你俩这一唱一和凭空为自己又增加了一项工作，我冤不冤啊。

我支支吾吾地还想再挽回一下，“伙计，结账！”周扬根本没理我这茬，对外面的伙计大声喊道。

午休的兴致是彻底没有了，我坐在椅子上发呆，心里琢磨这可怎么做呢？正想着呢，突然电脑提示我有新邮件，我赶忙打开一看，是周扬发来的，标题是“关于刚才工作的新想法”，我心里一喜，难不成是周扬良心发现，取消了这个工作思路，赶忙打开邮件一看，差点晕过去。

邮件内容很简单，就一句话：

为了让大家更好地理解每项工作如何做，请详细说明模板的每项工作，谢谢！

谢你个大头鬼啊，怎么做我还没想清楚呢，这就又要求要加上详细解释，得陇望蜀，得寸进尺啊！

算了，反正就是这么几天，别因小失大，先把这个星期对付下来再说。

这个产品年度策略文档应该怎么写呢？突然让我去做，还真是一点思路也没有。

于是，我就把产品规划活动的三项工作的关系简单做了个图，看着这个图就琢磨起来。

年度产品策略既然处于规划活动的中间，那么就肯定是一种承上启下的作用，那它“呈上”什么，又“启下”什么呢？

好好想想。

首先，年度产品策略是产品战略（产品战略在产品Roadmap中体现）的每一年度的具体体现，也就是说，年度产品策略所依赖的是产品经理所制订的产品战略，因此，如果没有产品战略，但是产品经理却在做年度产品策略，完全是不可能的。

哦，明白了，这就是“呈上”。

同时呢，年度产品策略又要为年度产品计划奠定方向，因为年度产品计划是每个年度某个产品的行动方案，在这个计划中就要非常详细地说明某年度的某产品的行动方案，要包括年度整体目标、阶段目标，以及实现这些目标的排期和主要任务、负责人（部门）和评估标准。

知道怎么来做这个年度策略文档了。

以下为我做年度产品策略的思路，简单整理了一下，以便于大家阅读。

在年度产品策略中，我考虑大致可以分为5个部分，分别如下。

1.上一年度市场问题

在这部分中，产品经理要对以下6个问题进行分析。

对于这些问题的说明，只需要用列表的形式说明即可，例如：

2009年度××产品存在以下问题：（1）与竞争对手相比，××产品无明显差异。（2）××产品所属产品线老化，产品线下产品本身无明显差异。（3）低端产品竞争力不足，影响到××产品的市场销售。

……

建议：以上所有的问题都可以通过列表的形式呈现，但是一定要记住的是，不要以为列表形式就只是描述性或者是主观性的总结，其实里面的每一条描述都是需要产品经理经过一定的调研、分析甚至是计算得出的。

例如，关于渠道有这样一个问题：

目前采用的三大渠道（线下直销、网络销售、代理销售），代理销售呈现出增长缓慢的情况，网络销售增长较快。

如果你只写这么一句，说实话，这和废话没什么区别，作为一个合格产品经理，你要知道，你在写这句话的时候，是否经过了“渠道赢利能力”的分析？

只有对每个渠道经过了赢利能力测算，才能得出这个结论。

因此，我们可以看出，上面的每一条说明和产品经理所需要掌握的各种工作技能都是要紧密联系的，例如定价，客户删减，都是要有相应的方法、工具来支撑的。

阿泡不止强调了一次，不仅仅是在这个地方，在产品经理一系列的工作中，都需要具备这种意识。

2.本年度市场分析

在这一部分中，主要包括3块内容。

一说到宏观环境，我们通常认为比较虚，好像这应该是经济学家考虑的问题，和自己的产品没什么关系。

如果一个销售人员或者技术人员有这样的想法，这很正常，但是如果一个产品经理有这样的想法，那你这个产品经理真的需要改变一下认识了。

例如，一些出口型的企业，如果预测到本年度人民币对美元会升值，那么就要考虑是不是需要开拓新的市场来弥补升值造成的利润损失。

此外，还有消费者意识的变化对产品品类的影响等，都是需要评估出来的。

再来看行业环境，这就要求从整个产业链的角度来评估本年度的市场情况。

阿泡认为，有时候你的产品市场表现不好，不一定是产品出现了问题，可能是你的上游或者下游产业的问题影响了你的产品表现。

例如铁矿石价格的提高会间接影响家电行业的成本，你就会考虑，如果出现这种情况，我该怎么办呢？

是扩大产能，降低成本，还是压缩固定成本或可变成本，提高毛利率，还是开发新产品，提高产品价值。

总之，你要对各种可能出现的影响产品市场表现的情况做出客观的分析，千万不要主观地判断什么会发生，什么不会发生，在一切没有发生之前，一切皆有可能。

最后看竞争对手，这个问题我们已经探讨过了（请参见第34、36问）。

这里阿泡有一点感想，说出来和大家交流一下。

各位产品经理一定要清楚，千万不要认为你的任何信息对于竞争对手是封闭的，在这样一个信息发达的时代，没有任何你的信息能够被竞争对手忽视，同样，你也要时刻关注竞争对手的一举一动，通过大量一手或者二手的零散信息尽可能地预测出竞争对手在本年度会如何去做。

不要以为你比竞争对手更聪明，更有市场眼光，更能抓住消费者，无数的事实已经证明，“你的成功并不是因为你多聪明，而是因为你比竞争对手少犯了一些错误而已”。

3.上一年度产品（线）说明

1）产品（线）概要说明

2）产品（线）详细说明

这一部分相对好写一些，但前提是你要有必要的数据来证明你对产品（线）的判断是客观的。

通常应该把重点放在详细说明上，在这个部分里，主要从三个方面来说明：

1）现状；2）问题；3）趋势。

这里要强调一点的是，对于现状的说明，不仅要有自己产品的内容，还要通过和竞品的比较来印证自己的观点。

通常对于现状的说明，可以用图表的形式体现，例如可以用下面这样的柱状图。

然后根据对现状的分析，说明自己的产品存在的问题，知道问题后，对本年度将会出现的趋势进行预测。由此可以看出，从现状到问题再到预测，前提依然是要有必要的数据作为支撑。

4.本年度产品（线）规划

在这个部分中，主要分为以下5个方面。

1）主要问题

2）产品（线）机会

3）整体思路

4）详细说明

5）本年度产品（线）分布

先来看主要问题。在这个内容中，同样是要用列表的形式说明在本年度要解决的产品（线）的问题都有哪些。

例如：

在2010年度，要重点解决四个问题：（1）产品线差异化不明显的问题（2）产品渠道赢利能力变弱的问题（3）重点产品建立门槛的问题（4）淡旺季销售平衡的问题

再次强调，虽然是列表，很简单，但作为产品经理，你在写下每一个字的时候都要告诉自己：这是经过系统分析和深思熟虑的结果。

为什么这么说呢？在后面会提到。

再看产品（线）机会这部分内容。

这个也简单，同样是用列表形式说明在某年度对于自己的产品来说，市场上都存在哪些机会。

例如：

在2010年度，我们需要把握住两个机会：（1）二三线市场消费意识的提高。（2）重点产品的技术壁垒已经逐步建立，竞争对手短期内无法超越。

对问题和机会进行完总结性的说明后，接下来要做的就是要说明，你在本年度如何做才能趋利避害。

首先要说明你的产品在本年度的整体思路。

这里没有非要怎么去写，用图的形式、列表的形式都可以，但是有两点需要记住：

1）不要长篇大论，既然是整体思路，就是几句话，或者一张图的形式，简单扼要即可。

2）虽然不需要长篇大论，但是内容上丝毫不能遗漏，尤其是对于产品线经理或者负责某个产品组合的经理来说，不但要说明每个产品的思路，还要说明产品之间（产品组合）应该有什么样的思路。

上面的工作做完后，接下来的工作就是根据产品线划分说明以下内容。

可以用一个表格来体现：

用一句话说明以上内容即可。

在说明了整体思路后，接下来就要对线上或者组合中的每一个产品进行详细的策略说明，通常也可以用一个表格来体现。

重点说说“产品规划”和“竞争比较”这两项该如何写。产品规划：要根据你所定的策略思路来说明在本年度你会规划几个版本的产品。

竞争比较：对计划中的产品进行横向和纵向的比较。

·横向比较是要和竞争对手的类似产品进行比较，说明规划中的产品相对于竞品的差异性（优势）在哪里。

·纵向比较要说明规划中的产品相对于上一年度自己的产品差异性（优势）在哪里。

以上都是简单几句话说明即可。

最后要说明产品（已有和规划中）在公司产品线中的分布是什么样的情况，这个咱们也已经探讨过（请参见第12问）。

但是到这里，还不能说产品年度策略就制订出来了，其实在这里还差一个环节，就是针对某个产品（线）的营销策略。

为什么呢？原因很简单，如果只完成了上面的部分，只能说你知道了这个年度要做什么产品，但是产品成功与否，最终还是要靠市场上的表现，这样就涉及很多方面的因素，例如推广、价格、渠道、销售、客户维持等。

因此，这些因素所涉及的策略是一个完整的产品年度策略所不可或缺的，这里阿泡不得不再次提醒一句：产品经理是从事商业管理工作的职位，而商业的范畴可不仅仅是产品本身。

在最后一部分里，就是对营销策略进行一个说明。通常包括以下几块：

1）上一年度营销策略总结（1）整体说明（2）存在问题

2）本年度营销策略（1）宏观环境（2）市场环境（3）消费环境

3）本年度营销目标

4）本年度营销策略（1）整体思路（2）媒体推广（3）渠道支持（4）促销支持（5）价格策略（6）服务策略（7）进度安排（8）营销预算

对这个结构，自己感觉还是挺满意的，应该就是这个样子了，至少应付下这个星期的工作是问题不大的。一看表，不知不觉过了两个小时呢，不过总算是做出来了。

我又重新检查了一遍了，就这样了，于是用邮件给他们都发了过去。

没过一会儿，周扬的回复就来了，内容依然非常简单：

Very good，先按照这个来做，不过其中有许多肯定是大家都不太熟悉的工作，我考虑了一下，为了不耽误大家的工作时间，我想从今天下班后，咱们集中讨论遇到的问题，你看如何呢？

哭死！

APAO Say：

如果不是周扬的突发奇想及刘宇的落井下石，阿泡不太可能主动去思考这样一个在规划活动起到“承上启下”作用的文档。

我们知道，凡是起到“承上启下”作用的事物都是要具有奉献精神的，成全了别人，陶冶了自己，比方说产品经理，就是典型的承上启下的角色。

因此，在产品经理涉及的众多文档中，这是第一个起到这样的作用的重型文档。

虽然说是重型文档，但是并不像商业方案那样的文档写起来很困难，无非就是五大块内容：

1）说明上一年度市场的问题，从6个方面来进行全面的分析。

2）对本年度市场进行分析，从宏观环境、行业环境、竞争对手三个方面来分析。

3）对上一年度产品（线）进行分析，说明现状、问题和趋势即可。

4）本年度产品（线）规划说明，这是年度产品策略文档中的重点部分，作为一个产品经理，在对市场、竞争对手、自己的问题和机会做出了客观的分析后，自然要向公司新年度产品的发展规划，这是产品经理的职责所在。

5）本年度产品营销策略说明，可能对许多没做过这块工作的朋友来说稍微有些困难，但是没有办法，因为阿泡一再强调，我们不能只把眼光放到如何做一个“好”产品，还要考虑如何才能把这个“好”产品卖“好”。

看起来内容不算多，但是阿泡还是希望朋友们记住，这个文档里的每一项、每一句、每一个数值、每一个图表，都是需要我们在完成了前面的许多工作，做出客观的分析后才能落笔的。

总之一句话，要把它看成是总结自己前期工作，铺垫自己后续工作的关键性文档。

第69问：产品经理如何制订营销策略

我违心地摇摇头，然后又看了看其他人。

亮仔一脸的无所谓，反正他是一个生活和工作大分不开的人，再说，周扬对他的影响也不是一点半点，他自然没什么意见。

小娟肯定也没什么问题，她差不多每天和周扬都是同进同出，如果今天小娟说晚上有约会，那可就真的有大问题了。

谢韵琳是个比较腼腆的女孩，据我对她的观察，她不是一个对这些事太在意的人，她也知道自己在产品管理这方面较为欠缺，因此她也不会有太多的想法。

苏勇就是一个实习生，留不留关系都不大，但是他听说晚上有学习班，也坚持留了下来，学生娃就是单纯。

刘宇是最难琢磨的，你想着他应该和你是一条战线上的，但现实却经常让你不得不考虑他是不是周扬安排的卧底，今天中午吃饭时的态度就可见一斑。

这样看下来，也就是我对此做法心存不满了，但是按照目前这种态势，我也只能保留意见。暂且不说这个决定是缺乏民主的，即使是大家投票，最终也是这样的结果，算了，忍了吧，反正就这几天。

想清楚了，心里反而坦然了很多，其实人就是这样，怨气之所以不散，就是因为自己想不清。“想清楚”不是争个谁对谁错，而是在大环境无法改变的情况下，一种顺势的想法。有人说这是一种阿Q精神，需要批判，但是阿泡认为，阿Q精神其实也是有可取之处的，至少从健康的角度来看，保持平和的心态对身心还是有好处的。“好了，大家都看了阿泡和刘宇发的文档模板，有什么问题可以提出来，咱们抓紧时间讨论一下，争取不要超过一个小时。”周扬说道。

一时没人应答，急得我呀，这个时候了，各位就不要客气了，有什么问题赶快说啊，我这肚子可没有加班学习的习惯。

我看到亮仔好像想说什么，但是又有些犹豫，这可不像他的风格啊。

周扬也看到了，于是问他：“亮仔，有问题就说，别吞吞吐吐的。”

亮仔不好意思地笑了笑，然后说道：“阿泡的年度产品策略文档里，其实最后一部分我几乎都不知道怎么去写。”

最后一部分是哪一部分呢，我翻开模板，哦，是如何制订营销策略，嗯，那就不奇怪了，毕竟亮仔以前是做研发的，营销这块的东西本来接触的就不多，更别说知道如何去写了。“哦，是这个部分啊。”周扬也看着最后一个部分说道：“也是，这部分咱们以前确实没怎么接触过，提出来就好啊。”

然后又转向我，说道：“阿泡，你就给大家详细讲讲这部分怎么写吧。”

我有些犹豫，不知该怎么说。

如果大家熟悉营销策略制订，肯定知道，这个部分的撰写不是三言两语就能说清楚的，在这个部分里，最主要的就是第四块内容——本年度营销策略的制订。

需要涉及的知识点包括：

1）媒体推广：这就要求产品经理知道如何去做媒体推广方案。

2）渠道支持：这就要求产品经理知道如何去评估最有价值的渠道。

3）促销支持：这就要求产品经理知道如何设定一个合理的促销方案。

4）价格策略：前面已经讲过了（请参见第66问）。

5）服务策略：这就要求产品经理要知道如何制订合理的客户服务方案。

6）营销预算：需要一定的成本知识，在前面也讲过了（请参见第64问）。

大致看来，要完成这部分的内容，产品经理至少需要知道6个方面的知识，这岂能是一个小时里能讲完的，就算是今晚不睡觉，也不一定能讲完。

我把我的想法说了出来，大家也发起愁来，怎么解决好呢。

这时，刘宇说话了：“各位，我觉得咱们应该还是先分清楚事情的轻重缓急。”

周扬被刘宇的话吸引住了，看着他问道：“这话怎么说？”“首先，我们要知道目前咱们最主要的目标是什么，就是下周一之前要把咱们针对现有产品的规划交上去。咱们也知道了这个规划里涉及三个方面的文档，因此，现在咱们最主要的工作就是先把这三个文档完成，至于文档里面涉及的知识点，知道的就做，不知道的就让知道的人去协助完成，等咱们先交上去第一版后，再逐步学习，慢慢完善。”“嗯，你就说说你的解决方法吧。”“两点：

1）文档里涉及的具体知识点，咱们暂时不去考虑，只需知道每个部分的大致结构是什么就可以了。

2）我们这几天临时采用集约式的形式完成这些文档，每个人擅长哪块，那么，所有文档的这一部分就由他来完成，这样肯定会大大提高效率。”

周扬听完后，没说什么，只是低着头在想，估计是在琢磨刘宇的方法是否可行。

没过一会儿，他抬起头对刘宇说道：“我觉得可以，大家看，任务安排下来的时候，我们先理清了做产品规划要做哪些工作，然后知道了这些工作最终由哪些文档来呈现。现在我们面临的问题是如何来完成这些文档，刘宇的提议确实能够解决这个问题，暂不去考虑每一个知识点应该如何去做，只要知道文档的每一项里包括什么就可以了，然后分分工，谁熟悉哪块，就完成所有文档的这个部分。虽然这样做有些取巧的意思，但这也是权益之计。就按照刘宇的方法来做。”

目前的情况是，我们已经完成了产品的Roadmap，就剩年度产品策略和产品年度计划了，文档模板已经都发给大家了，接下来就是分工，安排谁来完成哪块。

其实也没什么好分的，亮仔肯定是完成所有涉及产品、产品线和技术方面的部分，刘宇则自荐去完成所有针对市场分析和年度计划的部分，最后剩下的营销策略方面的自然就是我来完成了。

看来可以散会了，我看了看时间，才过去20分钟。“对了，阿泡，既然刚才亮仔问到那个问题了，还有些时间，要不你再给讲讲？”周扬对我说道。听他这口气，还没有散会的意思。

我疑惑地问道：“头儿，工作都安排完了，还用讲吗？”

周扬好像也有些不好意思了，说道：“不是不散会啊，是开会之前我已经让小娟给大家定了晚饭了，估计过一会儿就送来了。”

小娟在旁边补充道：“是周扬掏钱。”

行了，啥也别说了，看在周扬掏钱请吃晚饭的面子上，我就再待40分钟，捎带讲讲营销策略这个部分怎么写。

于是，我说道：“这个部分我认为需要从两个方面来写：

1）营销方案的制订；

2）营销指标的制订。”“是不是就是说第一个方面是指导如何来做营销的，第二个方面是评估营销的效果？”亮仔问道。

我点点头，“嗯，是的，这也是我想强调的。咱们产品经理，在制订营销策略的时候，总是习惯于只去制订方案，而忽视方案执行效果指标的制订。和各位说，缺乏指标的营销策略制订出来是没有意义的。”“那你就先说说怎么制订营销方案吧。”“嗯，既然刚才说了只点到为止，那我就直接让大家看一个营销方案的模板，知道里面有什么就可以了。”

说完，我就打开了以前做过的一个营销方案的模板，演示给大家看。

为了不引起纠纷，我隐去了相关公司的信息。“当然，也可以不用表格的形式来体现，这只是我个人的习惯。”我补充道。“表格好，一目了然，好习惯。”亮仔点头说道：“这个做完了，是不是需要制订营销效果评估指标了！”“是的，这个指标……”正说着呢，有人敲门，小娟忙过去打开门，是麦当劳的外卖送到了，我一看就没了胃口，周扬到底是怎么想的啊，怎么定这个东西，又没营养价钱还贵，从内心就抵触，来北京这么多年了，去麦当劳或者KFC的次数，用一只手数都够了。

亮仔似乎是这种快餐的常客，边翻包装边问外卖小子，“咦，你怎么进来的？前台没人拦你？”

小娟鄙视地看着亮仔，嘲笑道：“这都几点了，前台哪还有人。”

亮仔摸了摸脑袋，申辩道：“没前台，那还有门禁呢，没卡怎么进来的呢？这可不行，明天我得和行政反映一下。哟，有麦乐鸡，还是扬哥好，知道我爱吃什么。”

说着，也不再提安全问题的事了，拿了一盒麦乐鸡，一个汉堡，一杯可乐就吃去了。

周扬招呼我们赶快吃，“阿泡，你怎么不吃啊？”周扬很奇怪我现在的表现和平时吃午饭的时候截然不同，太绅士了。

我笑笑，“中午吃的有些多了，现在不太饿，你们吃吧，我喝点可乐就行。”

你说我违心不违心，我同意，肚子都不同意。

我拿了杯可乐，坐到座位上开始一点一点呡，以前还行，一天一大瓶，后来看了一个报道，说可乐具有和洁厕灵同等的酸性，从此以后，对可乐敬而远之。“咱们边吃边讲啊！”我拿着可乐说道。“阿泡，真敬业啊，我们吃着你看着，我们喝着你讲着，好人哪！”亮仔说道。

哼，有吃的还塞不住你的嘴。

其实他们哪里知道，我这是想着赶快讲完，出去对付盘炒饼去。“说到营销效果指标的制订，相对来说不算太难，关键是要知道我们想从哪些方面来评估营销的效果。”“哪些方面呢？”亮仔吃了一大口汉堡，随后问道。“那就要看我们营销的目的是什么了。其实营销无非就是三个目的：

首先，客户认知我们的产品；

其次，我们的产品成为客户优先选择的产品；

最后，产品为我们带来必要的收益。

因此，从这三个目的来看，那么，营销的评估指标也可以分为三个：客户指标；市场指标和收益指标。

而每个指标也还可以细分为一些具体的指标。”

说着，我也不管他们能看见与否，自顾自地在纸上画了一个图，亮仔见状，右手拿着吃剩一半的汉堡，左手拿着喝剩一半的可乐，走过来低着头仔细看起来。

看着他大口吃着汉堡，我就奇怪他怎么会吃得这么香。“这是我们营销最终要测量的一些指标，但是对于营销方案所涉及的每个部分，例如渠道、广告这些具体内容，还有一些有针对性的指标，比方说我们投放广告后，就肯定要去测量这个广告的投放效果到底怎么样。我知道的一些指标就有目标客户获知率、回忆率、转换率及销售增量，当然，许多指标不是我们这些非专业人士能搞清楚怎么做的，大家知道一点就可以了。”“好，不错！”亮仔满意地说道，也不知道他是说我讲得不错，还是指他刚才吃得不错，反正脸上尽是满意之情。

大家也都吃得差不多了，看看周扬，意思是这讲也讲了，吃也吃了，是不是该散了。

周扬用餐巾纸擦擦手，说道：“今天就到这里吧，大家早点回家，早点休息，就剩两天时间了，咱们努把力，周五搞定。”

我那个难受呀，不是精神上的，完全是肚子上的，我刚才可是抛弃了近在咫尺的物质文明，为大家建设精神文明了，好了，终于结束了，我也该去建设我的物质文明了。

APAO Say：

关于营销策略的制订，阿泡发现有两种普遍的情况：

1）不知道怎么去制订营销策略；

2）知道制订营销策略，但是忽视营销指标的制订。

当然，这两种情况的前提是产品经理被赋予了这样的职责或者自身有这样的意识，但是，在某些所谓的高科技行业的产品经理中，几乎都缺乏这样的意识，因为他们是以规划出一个“好看”、“好用”甚至是“好玩”的产品为目的的，而不是规划出一个“好卖”的产品，这种情况另当别论。

在本问中，就是针对那两种普遍的情况，阿泡进行了一个简单的解释。

其实在阿泡看来，制订营销策略比制订营销指标容易一些，毕竟前者需要的仅仅是相关知识的支撑，而营销指标的制订则和企业战略、产品战略、市场目标等这些因素紧密结合。更多的时候，企业期望的不是一个指标，而是多个指标的集合，这就要求产品经理必须明确不同指标的含义和要求。

我们有时候会有一种误区，只是简单地把“收益指标”作为营销的目的，其实不光是个人，许多企业也是这么认为的。

事实上，如果我们把三类营销指标按照时间分类，那么，结果是：

1）收益指标：是一种短期指标。

2）市场指标：是一种中期指标。

3）客户指标：是一种长期指标。

为什么这么说呢？其实原因很简单，唯有忠诚的客户才是支撑一个产品、一个企业长远发展的基础，因此，我们制订各种各样的营销方案，其目的无非就是：短期内挣钱，中期内占领市场，长期内让客户满意。有句话怎么说来着，客户满意，才是真的满意。

其实这才是营销的真正含义。

第70问：产品经理该制订什么样的年度计划

果然，按照刘宇的方法，效率大大提高，我只用不停地完成每一份文档里的营销策略部分就可以了。

这有点像流水作业，每人负责一个环节，做完后交到下一个环节，然后由周扬负责总装，这样做的好处自然不言而喻，但是有一个最大的问题：每份文档过于相似。

因此，周四刚到公司，周扬就嘱咐大家，一定要做得尽量客观一些，别直接复制、粘贴，换个名字，一定要认真，认真。

我心想，就别给自己脸上贴金了，还客观、认真呢，这种流水线上下来的文档，打个比方，就和韩国的工业化整容一样，整出来的全是一个样，搞了个10个人的组合，一看海报，还以为是十胞胎组合呢。

因此，咱们还是先应付了下周一再说吧。

果然，到周五午饭前，流水线关闭，所有的文档完成，当周扬宣布这个消息的时候，甚至还引起了我们一阵小小的欢呼，我感觉大家比完成RA计划的时候还高兴。

原因很简单，RA计划是在可以完成的时间内完成的，而这个工作则是在不可能完成的时间内完成的，更大的压力消失的时候，所体现出来的情绪自然也完全不一样。

当然，准确来说，RA计划其实还没有完成，今天完成的才是RA的最后一个部分。

我们把所有的文档发给了周扬，周扬乐呵呵地说：“今天下午，我就开始总装，不过咱们现在先吃饭。”

吃饭的时候大家都夸刘宇这个主意好，在规定的时间内总算可以有所交待了，但是刘宇却一言不发，也不吃饭，好像在想着什么。“刘宇，怎么，还沉浸在工作的喜悦之中呢！”亮仔夹了一块鱼肉，边吃边问刘宇。

为了祝贺工作完成，今天午饭的时候，周扬特意加了一道菜：水煮鱼。

这道菜之所以在聚餐时经常被点，完全是由该菜的三大特点决定的：量大、实惠、下饭。

并且周扬禁不住亮仔的再三叨念，又出去买了一瓶2.5升的大可乐，按照亮仔的说法，吃点鱼肉补补身子，喝点可乐补补脑子。

呵呵，这家伙，吃什么都有一套说辞。

我对辣的食物和可乐一直比较抗拒，因此，还是吃我那老三样。

周扬也看出了刘宇心里有事情，于是也问他怎么了。

刘宇考虑了一会儿，终于说道：“周扬，咱们这种流水线做出来的文档，肯定会出现在某些内容上有些类似的情况，我考虑下午的时候，咱们再统一过一遍，尽量减少这种类似。”

哦，原来你也知道会有这种风险啊，不早说，后来一想，自己不是也想到了没说嘛，现在刘宇说出来，也好，给周扬提个醒。“这个啊，我也估计到了，刘宇的建议很好，今天下午，咱们四个统一把这些文档过一遍，发现有不合适的地方立刻修改。”周扬成竹在胸，对我、刘宇和亮仔说道。

我们几个点点头，周扬多聪明，我们能想到的，他肯定也想到了。

下午两点，我们几个围在周扬的身边，一起过文档，亮仔突发奇想，把自己那台台式机的大显示器搬了过来，让周扬把笔记本接到显示器上，充当投影仪，方便我们几个观看。“这种方式好，怎么以前没想到呢？”周扬挺满意，自言自语道。

每个产品是三份文档：产品Roadmap、年度产品策略和年度产品计划。砍掉两个产品，我们负责的一共是八个产品，那就是二十四份文档，不算多，不算少，一下午应该能看完。

第一个产品是刘宇负责的IAplayer，这是一个音频播放软件，在公司内的地位仅次于Iplayer，是A产品线的拳头产品。

按照步骤，首先过的是Roadmap，然后是年度产品策略，最后是年度产品计划。

在过到年度产品计划最后一部分的时候，我突然发现哪里有些不对，赶忙对他们说：“有个地方有问题。”“哪里有问题？”因为这些文档都是刘宇写的，因此，他一听我这么说，赶忙问道。

我指着文档第五部分——产品年度计划说道：“就是这个部分。”

刘宇这部分分了两块来写：

1）总体计划及目标

2）阶段计划及目标

在阶段计划及目标的撰写上，他做了一个表格来呈现：“这有什么问题呢？不就是这样写吗？”刘宇疑惑地问道。“我觉得这些内容不全面。”

注意：因为涉及公司机密，因此，这里无法把详细内容呈现出来，只能提供一个模板，并辅以简要说明。“嗯，具体说说。”“一共两点：

1）表格缺两项；

2）内容不全面。

先来说第一点，缺了哪两项呢？我觉得缺了说明‘阶段价值’和‘影响因素’，什么意思呢？

阶段价值，就是要在这个规划里说明每一个阶段所做的工作在整个计划里要起到什么样的作用，要体现什么样的价值。没有无缘无故的工作，我们设定的每一项工作肯定是有其原因的，是要为整个计划的实现添砖加瓦的，因此，一定要说明每个阶段做完之后，其价值在什么地方。

影响因素，这个比较简单，就是要说明在做这个阶段工作的时候，可能会有哪些因素影响最终结果的产生，要把这些关键因素列出来。”

亮仔在旁边点点头，“嗯，说得有些道理，其实这也能看出一个产品经理是否真正从整体上看待这个计划及阶段工作之间是否存在有机的联系，我同意加上。”

周扬没说话，只是让我继续说第二点，内容上缺了什么。“大家看现在写的这些内容，难道没觉得都是围绕产品开发的内容写的？第一项工作，需求的收集和分析，第二项工作，制订产品规格，第三项工作，研发开发。我们还是需要牢记一点，作为产品经理，我们要做的是年度产品计划，而不是年度产品开发计划。”“我知道了，阿泡的意思是说，在年度产品计划里，要对某个产品的完整发展过程做出计划，不但要包括开发计划，还要包括一系列和产品发展有关的工作，比如策略制订的工作，团队组建和培训的工作，以及渠道、推广、销售、服务等一系列工作都是如何安排的，是吧？”刘宇对于我的意见没有丝毫不爽，很快就明白了我的意思。

刘宇就是这点好，一切意见只要是在学术争论的范围内，只要他认为有道理，就一定会虚心接受。

我点点头，“就是这个意思，大家可以说说自己的看法。”“我觉得可以啊，刘宇，你看呢，可以把这些加进去吗？”周扬征求刘宇的意见。“阿泡说得有道理，等过完一遍了，我就再想想，把缺的内容加进去。不过这个表格就得修改修改了，应该没什么问题。”

我一看，得了，好人做到底，送佛送到西，于是对刘宇说道：“别琢磨模板了，我有个现成的，直接用就可以了。”

说着，我就把这个阶段计划的模板打开让刘宇看。

刘宇很高兴。

接下来就过得快了，也没提出什么大的问题，小问题直接就在文档上改了。

5点半的时候，终于过完了，大家都长出一口气，不知道他们是怎么想的，反正我长出一口气是因为终于在下班前搞定了，否则肯定得加班。

不过就是可怜了刘宇，周扬问他今天能否做完，刘宇说没问题，正好趁热打铁，周扬也很高兴，决定留下来陪刘宇做完，然后他就直接带回去，周末再总装。

下班后，我和亮仔出了公司，边走边问他：“我有个感觉，不知对不对啊，好像周扬很少让人周末加班的，以前他在研发部也是这样吗？”

亮仔点点头，“是的，我在研发部跟了他几年，周末加班的情况屈指可数。”“为什么呢？”“因为扬哥曾经对我们说过，虽然都是加班，但是周末和工作日加班，对于加班者来说，完全是不一样的心理，具体什么原因他也说不清楚，但是效果是有很大差别的。因此如果要加班，或者有其他事情要做，扬哥就尽量安排在工作日，很少在周末。”

这个周扬，加班就加班吧，还和心理学联系上了，真有一套啊！

APAO Say：

可以这么说，在产品经理所要涉及的计划文档里，即使其他文档不做，也会去做年度产品计划的。

因此，阿泡在本问中就不耽误大家的时间去讲怎么写年度产品计划了，只是讲一下在这个计划中容易忽视的地方。

具体有两点：

1）在计划里，一定要说明阶段价值。

意义在正文中已经进行了阐述，简单点说，既然是计划，就会有阶段性的工作，而作为产品经理，就一定要让读者明白每个阶段之间的工作是什么样的关系，其实也就是要说明你是从整体上考虑整个计划的构成，而不是东一点，西一点的简单的工作说明。

2）在计划里，还要说明影响因素。

这一点更为重要。我们知道，在计划的执行过程里，一定会有一些因素会影响到某个阶段工作的成果，而在以结果为导向的计划中，如果不把这些影响因素确定并说明出来，那么，一旦遇到这些情况再去和上级说明，难免会让上级认为你是在寻找借口。

好了，这两点都是阿泡在现实的工作中体会出来的，合适与否，就看朋友们如何认识了。

第71问：产品经理和新产品评估

据说周五晚上刘宇一直加班到10点才做完，周扬自然也陪到了10点，搞得刘宇还挺不好意思的。

看来刘宇和周扬对完成的工作还是很自信的，因此，刘宇也没有跟着亮仔问周扬是否已经发给了韩老大。“周扬，昨天苏勇给我打了个电话，说家里有事，周一到周三怕是得请假，他让我和你说一声啊。”谢韵琳刚来到办公室，就和周扬说道。“嗯，可以，你告诉他一声，先安心处理自己的事。”“好的，还有就是IMplayer的商业方案写完了，是不是需要过一下啊？”谢韵琳边说，边掏出手机准备给苏勇回电话。

周扬想了一下，说道：“成，下午吧，早上我得把那几个产品的规划提交给韩总。”

谢韵琳点点头，然后就出去给苏勇回电话去了。

大约过了半个小时，周扬站起来对我们说道：“给韩总的邮件我发了，我这就过去看看韩总什么意见”

我们点点头，谁都知道，只要能过了这关，我们的RA计划就算是真正告一段落了。

周扬出去了，我们几个，除了谢韵琳，都突然感到没什么可做了，于是就瞎聊起来。

刚聊了一会儿，门一开，周扬回来了。

我们都感到很惊奇，这工作效率也太高了点吧，才多长时间啊！“通过了？”亮仔赶忙问。

周扬摇摇头，没说话。“没通过？”刘宇有些诧异地问。

周扬还是摇摇头，依然没说话。“那韩老大是怎么说的？”我也疑惑起来，通过也不是，没通过也不是，那总得有点反馈啊。

周扬坐在椅子上，愣了一会儿，才说道：“根本没见到韩总。”“不在公司？出差了？”我继续问道。“在公司呢，不过正开会呢。”

亮仔“切”了一声，然后说道：“我还以为怎么了呢，开会不是很正常吗，看你那心事重重的样子，还以为发生什么大事了呢。”“说不好还真要发生大事。”周扬又感叹一句。“融资没戏了？”小娟在旁边突然问道。

周扬瞪了她一眼，小娟立刻反瞪周扬一眼，周扬立刻恢复了老老实实的状态。“刚才碰到郭姐，说韩总正在开一个紧急会议，我问他什么议题，她悄悄对我说，有一家公司把咱们给告了，今天法院的传票来了，我刚才一直在琢磨这事呢。”周扬皱着眉头说道。

我们一下子都吃惊得要死，同时也疑惑，好好的，公司怎么会成了被告了呢？

我们还想问周扬一些详细的情况，不过看他那比我们还疑惑的样子，估计也问不出什么来，因此大家沉默。

过了半晌，我才问周扬：“头儿，那接下来咱们做什么呢，咱不能停下来啊！”

周扬一愣，赶忙说道：“对，对，有老大们扛着呢，咱们该做什么还得做，你看我一琢磨这事，把正经事给忘了。我现在安排一下接下来的工作。小谢，你还是按照原计划走，这不早上有时间了吗，一会儿咱们就过一下哪个商业方案。阿泡，刘宇，亮仔，接下来有两个工作要做，第一就是继续完善咱们对现有产品的规划，这不又有时间了吗，把咱们认为不完善的地方重新梳理一下；第二就是开始规划各自负责产品线的新产品，按照新流程走。”

周扬边说，边在自己的本子上记着，“小谢，你准备一下，10点咱们过商业方案。对了，你们仨也一块来听听，看看还有什么问题。”

我看了看时间，这不马上就10点了，“开始吧，没几分钟了。”

周扬也看了一下时间，于是点点头。

其实这个商业方案也没什么好过的，模板都是开会定下来的，没什么问题，至于她的这个新产品构想是否能通过公司的评审，自然不是我们能够决定的了，因此，我们只是提了一些无关痛痒的问题，然后方案就算过完了。“周扬，我的方案怎么样啊，公司能通过吗？”谢韵琳关注地问道，这也很正常，作为一个产品经理，在工作中最大的成就感莫过于自己构想的新产品能够通过公司的评审。“这个我也说不好，看公司怎么考虑了。”周扬当然不敢和谢韵琳打包票。“那公司是怎么评审新产品的？”谢韵琳显然想了解得更多一些，做到心里有数，“是不是有一个流程和标准？”“嗯，有的。”“能看看吗，我想了解一下。”

周扬想了想，然后对小娟说道：“娟子，把公司新产品评估的流程图拿过来。”

小娟在抽屉里翻了半天，然后找出一张纸递给周扬，我也很好奇，于是也凑上去看。

流程很简单。“这就是公司一直在用的，是研发部设计出来的，主要是研发部在用，做出来后就没怎么动过。”周扬说道。

刘宇看了一会儿，摇摇头，谢韵琳正在仔细看这个流程，一看刘宇摇头，就扭头看他，周扬也看到了，于是问道：“刘宇，有问题？”

刘宇还是摇头，然后说道：“如果只从研发的角度来看，这个流程没什么问题，但是要是从咱们产品管理的角度来看，就缺一些内容了，要是把这些内容补充进去就更完善了。”

周扬一下子有了兴趣，赶忙说：“具体说说，应该补充什么。”

刘宇也没回答，只是拉过张纸，然后在这个流程图上画起来。

画完后，他推到桌子中间，展示给我们看。

然后，刘宇说道：“我就简单做一点补充，一共增加了四个。

1）产品战略：这是我们做产品的基础，针对产品的一切想法一定是基于产品战略的，否则就是没有目标的瞎想了。

2）商业方案：就是目前咱们看的这个文档，如果是研发部门去构思产品，那么想到做一个什么样的产品就可以了，但是作为产品经理，还要想好这个产品的市场价值是什么，会有什么样的经济收益。

因此，对于新产品的筛选，不仅仅是产品构思上的，更应该是商业方案上的，因为商业方案会全面记录产品经理对这个产品的想法。

3）产品规划：如果商业方案获得通过，那么就要想清楚如何才能实现商业方案中制订的目标。

4）战略修订：在产品上市并对一段时间的产品市场表现做出评估后，肯定会对既定的产品战略产生一定的影响，这个时候，就需要重新审视战略，然后根据实际的情况来修正和完善产品战略，进而更好地指导产品的下一步发展。

说白了，就是从产品管理的角度来看，新产品开发是一次商业行为，而不是一次研发行为。

当然，这个流程还可以设计得更细一些，比方说对于一些企业来说，在正式投入生产之前，会有一个试制的过程，而在正式上市之前，也会有一个试销的过程，这里我就不写出来了，估计咱们公司也不会有。”

谢韵琳这时候已经开始关注刘宇的流程图了，说道：“刘宇，那按照你的流程，现在我处于商业方案评审的环节，你认为企业一般会从哪些方面来评审呢？”

刘宇想了想，然后说道：“从根本上来说，一个新产品构思是否能够获得通过，其实就两个标准：目标的符合性和实现的可能性，也就是‘目标’和‘能力’是否支持这个新产品的构思。

其实这就和人做事一样，一个人想做一件事，但是缺乏能力支持，那么，这件事情自然做不成，同样，一个人挺有能力，但是这件事和自己的目标不一样，那么，这件事也不可能做成，企业也是这样的。”“这也太笼统了吧，有没有具体点的指标？”我问道。

他看了我一眼，说道：“这些指标得根据公司的情况来定，不过我倒是知道一些指标，仅供参考啊。”

周扬点点头，拿起笔开始记录。“这些指标大致包括：

1）和现有产品组合间的匹配。

2）专利可行性。

3）竞争者进入的风险。

4）能够利用现有分销渠道进行销售。

5）和战略计划的一致性。

6）可接受的回收期。

7）增长潜力。

8）购置工具和设备的成本。

9）与核心技术的兼容性。（来源于《产品经理手册》）

这只是我知道的一些，不过企业具体如何设定指标，还得看企业是怎么想的，但是从大的方面来说，其实还是围绕刚才说到的目标和能力两个方面来具体制订的。”“刘宇的建议很好，看看，说是过小谢的商业方案呢，结果把新产品开发的流程也完善了。”周扬说着，就把刘宇补充过流程图的那张纸收了起来，“我再细细琢磨一下，然后重新整理出来，就作为产品管理流程的一个补充了。”

说完，他招呼我们都回去干活，他则低下头开始整理起来。“铃～～～”他的座机响了，他赶忙接起来，“哦，韩总，是的，我早上找过你，什么，让我马上过去，好，我这就过去。”

他放下电话，对我们耸耸肩，说道：“韩总让我马上过去，小娟，你帮我把这个流程图重新制作一下啊，有不清楚的就问刘宇。”

说完，匆匆忙忙出去了。

小娟见周扬已经出去了，然后笑嘻嘻地对刘宇说：“刘宇哥……”

刘宇赶忙制止，“别，是不是想让我帮你做流程图啊，是就直说，别哥长哥短的，受不了。”

APAO Say：

对新产品进行评估是每个企业都要做的工作，因为这是企业发展的基础。

对于所有的产品经理来说，能否为企业提出一个合理的新产品构想并且能够为企业所接受，则是每个人实现个人价值的一个起点。

因此，对于企业来说，如何来评估一个新产品就成为夯实企业基础和实现个人价值的关键所在。

在阿泡的经历中，对于这个工作最大的一点体会就是正文中所说的：新产品开发是一次商业行为，而不是一次研发行为。

许多企业仅仅是从研发的角度来考虑这个新产品是否可行，建议这些企业改变一下自己的角度。

新产品评估说起来其实并不复杂，就是文中提到的两个基本点。

1）目标：这个目标不是指年度目标，而是指企业战略目标，也就是说，要评估的新产品是否对促进企业战略目标的实现有意义，能够起到什么样的作用。

我们要知道，对于企业来说，产品不但是实现经济价值交换的载体，也是实现企业目标和理想的载体，因此，每一个企业要做的产品都要担负直接或者间接的这样的职责。

2）能力：要实现目标，就一定要有相对应的实现能力，这是毋庸置疑的。因此，我们还要从这企业目前具备及长远可能具备的能力上进行考虑。考虑什么呢？就是考虑这个新产品是否具备现在实现的可能性，如果暂时不具备，什么时候才能具备实现能力，或者而后才能实现这种能力，这是要一定明确出来的。

基于这两点所设定的具体目标，就是文中提到的那9点，作为一个产品经理，在构思一个新产品的时候，其实可以先从这9个方面考虑，这样会大大增加新产品通过评审的几率。

第72问：产品经理如何撰写商业需求文档

最终还是刘宇帮小娟完成了新产品评估的流程图，这对于小娟来说或许是个工作，但是对于刘宇来说，也就是十来分钟的事情。

图刚做完，门一开，周扬进来了，这次比上次回来得还快。“这韩老大也是的，什么事情电话里说一下不就行了，还非得把人叫过去，对了，扬哥，是不是和你谈公司被告的事情了？什么情况啊？”亮仔满开好奇地问道。

周扬摇摇头，然后站在办公室中间对我们说道：“韩总看到咱们的规划了，但是还没仔细看，他让我宣布三件事情。”

我们一听，立刻认真起来，看看最高领导人有何指示。“第一，这几天他可能没有太多时间关注咱们的规划，因此，他让咱们抽时间继续完善这个工作。

第二，在完善这个工作的同时，还要开始新产品的工作，这和咱们早上安排的一样。

第三，他建议最终的规划用一个文档来呈现，他说刚打开咱们发给他的文档包的时候，吓了一跳，24个文档，他一个一个过，得过到什么时候啊。

就是这三件事，大家知道了吧。”“知道了。”我们齐声应道。“那就开工吧，有什么情况再沟通。”“扬哥，韩总真的没和你说公司被别人告了的事情？”亮仔还是不死心。

周扬瞪了他一眼，然后认真地对他说道：“亮仔，这件事情韩总也和我交待了，在没有确切的消息之前，公司里禁止议论此事，尤其是在这个关键时刻，你应该理解的。”

亮仔听周扬这么一说，立刻知道了事情的严重性，自然也就不好意思再问了，于是打了个哈哈，自言自语道：“韩老大让咱们最终形成一个文档，是不是把三个文档合到一起就行了啊？”

周扬又瞪了他一眼，说道：“要是有这么简单就好了。”

亮仔一撇嘴，没理周扬，回到自己的座位上，扭头对我和刘宇说：“你俩知道怎么合成一个文档吗？”

刘宇不好意思地摇了摇头，亮仔又把希望寄托到我身上，期待地看着我。

我开玩笑地说道：“别这样看着我，我性取向很正常的，你就是这样看我，我也不会对你有任何想法的。”

谢韵琳听见了，抿着嘴笑了起来。

亮仔也笑了，对我说道：“没事，我对你有想法行了吧？实话告诉你，其实我早就看上你了，要不你努力一下，考虑考虑。”

我连忙装呕吐状，刘宇也笑了。“行了，阿泡，你到底知不知道怎么合成一个文档啊，知道了就告诉大家一下，咱就能省不少事了。”亮仔收起玩笑，认真地对我说道。

我肯定地点点头，“以前接触过，其实就是写一个BRD。”“BRD？”刘宇听到这里，有些疑惑，“我只听说过MRD、PRD，这个BRD是什么呀？”

亮仔也点头示意他也想知道，谢韵琳也放下手里的工作想听听我怎么说。“BRD就是Business Requirements Document。”我说道。“商业需求文档？”谢韵琳问道。“对，就是商业需求文档，这个文档是干什么用的呢？其实很简单，就是在产品规划工作完成后，指导产品战术活动的一个行动方案，是规划工作成果的一个总成文档。”“那这个文档怎么写呢？”谢韵琳继续问道。“主要包括5个方面的内容。”我边说边在我的电脑里找这个文档的模板。“也就是这个文档要解决读者心中的5个问题。

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