作者：（美） 琳达·亨曼
出版社：中国友谊出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
高绩效团队：打造强悍竞争力的学习型团队试读：
引言
当今全球化经济留给我们的容错空间几乎为零。我们不可平庸，是因为游戏规则和参与者都已改变，平庸便无创造、无发展、无上进。如果企业没有最好的产品、服务及提供这些的顶尖精英，他们的竞争者就会在全球范围内将其取而代之，正如我们所经历的经济实力的转变和商业模式的变化一样。
只有敢于向千年不变的戒规、定律挑战的领导者，才能积极从容应对动荡的全球金融形势。正如我们最初理解的一样，金融市场剧烈动荡，金融体系脆弱性继续增加。面临错综复杂、瞬息万变、动荡不稳和模棱两可的环境，成功的领导者需学会如何与它们和谐相处，这样才能形成竞争优势，从而创造出与众不同的公司。领导者仍需构建诸如低成本、差异化等竞争策略。而在当今经济形势下，构建更多的竞争优势尤为重要。经济发展的号角已嘹亮吹响，企业家们应立足于现在和未来，创建出一套能确保其公司具备竞争优势的系统方法。
面对前所未有、无既有经验可循的问题，组织者日益需要前沿的策略；面对那些萦绕心头且困惑不止的问题，组织者日益需要新颖的创意。研究表明，组织中绝大多数有价值的想法是由少数精英所创造的。这样，激励领导者勇往直前所需的才能，将由这些精英思考者和实施者来定义。
面对艰巨繁重的任务时，一个渴望创建卓越组织的领导者必须做到：树立正确的发展理念、制订有效的决策部署和建立健全的信任制度。随着公司的持续发展和扩张，环境变得更复杂，风险变得更大。昨天的成功并不代表今后永远成功,尤其是那些需要领导者有着出色表现的情况，这些领导者的已有技能往往不能与时俱进，支撑不起进一步的发展和演进，而且，现有的能够帮助得上他们的资源少之又少。他们经常在创建竞争策略、与董事会合作和精英的选、用、育、留等方面辗转尝试着，付出努力为在动荡的领导水域中航行而时刻准备着。他们需要这张通往成功的路线图。第一部分颠覆思维，引爆团队竞争力第一章影响力：高绩效管理者会吸引更多精英
不管是现在还是将来，顶尖的精英都希望为那些努力进行战略思考、聪明地提升竞争力的高绩效管理者工作。
在1967年的百老汇音乐剧How Now, Dow Jones，“Step to the Rear”选段的歌词中写道：“从喧闹中寻找乐符，从男孩中寻找勇士，从毒葛中寻找玫瑰。”在这个激动人心的音乐剧中，人物生活都集中在围绕股票市场和拯救美国经济上。听起来就如同那熟悉的主题——是艺术模仿生活，还是生活模仿艺术？在这个商业世界中，如何从琐碎事物中找到重点？如何从虚假事物中辨别真实情况？如何从特殊组织的业务中剥离出普通人期望从事的工作？这些都很重要。
曾经怀疑过的我们，现在终于明白：平庸已成为过去式。研究表明，组织中绝大多数有价值的想法是由少数精英所创造的。这些能提供出色业绩的优秀思想家们，同时也定义了：精英需要尽可能地去创造属于自身的绝对优势，而不是尽最大可能地独自展现其才华。他们并非是无拘无束的职员，相反，这些具有卓越才华的思想家们，更需要统筹有方的领导者和组织结构，才能充分发挥他们的个人作用。
定位于打造高绩效团队的领导者须明白：一分耕耘，一分收获，付出越多，收获越多。这些精英能提供的越多，他们所期望得到的也就越多，正如一流球员总是渴望和其他精英球星一起玩球，而不是做一个替补球员。与之类似，组织性强的优秀员工用卓越来定义自己，同样他们也愿意加入一个更优秀的组织来实现自我。他们对自我拥有着高标准和严要求，那么对自己的雇用者同样也拥有着高的标准，这也就说得通了。
顶尖的精英都希望与其他表现突出的人共事。这种环境能够激发他们成长，帮助他们瞄准成功、制订清晰策略，明确建立实现个人目标过程中的日常进度表，并最终实现他们的个人成就。简而言之，他们寻求有一支卓越团队的优秀领导，这个组织能时刻坚持核心价值理念，同时又善于应对多变的全球经济。杰出组织需要的平衡
悖论（Paradox），来源于希腊文，是“违背期望”的意思，是一个似乎自相矛盾但可能是事实的陈述。它似乎与常识冲突，但我们仍坚信不疑。它包含两方面的意思，一般来说，这两方面不可能同时成立。它激发我们去探究真相与合理性之间的区别。例如，如果我说“我是一个强迫性的骗子”，你会相信我吗？有人既会是一个强迫性的骗子，同时又会告诉你他是骗子吗？
在整个历史长河中，艺术家、诗人、作家和哲学家都曾用悖论来揭示人性——将我们与其他动物区分开的矛盾和复杂的内心世界。奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）写道：“除了诱惑，我能抵抗一切。”罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）指出：“无论是在一起干活还是分开干活，人们都是在一起工作。”乔治·奥威尔（George Orwell）在《动物庄园》（Animal Farm）中说：“所有动物生来平等,但有些动物比其他动物更平等。”
以上的例子表明，悖论不仅仅是诙谐或有趣的陈述。它们具有更深刻的意义，因为它们用一句话来归纳所有，并通过一种意义深刻、令人难忘的方式来阐述这其中的重中之重。人们常说，“要想善良，必先残忍”，他们往往没有意识到这已经超越了历史，道出了一个普遍真理。哈姆雷特正是用它解释了为什么必须杀死继父克劳迪乌斯——涉及谋杀的残酷行为，让他的母亲不知不觉地与杀死她前夫的凶手一起生活的悲剧。现代哲学家约吉·贝拉（Yogi Berra）无意中成了悖论之王，他说“没有人再去那里了，它太拥挤了”，或更流行的“如果你不去别人的葬礼，你也别妄想他们会来参加你的”。
拥有特殊优势的组织会形成自己的悖论：在坚持自身使命、愿景和价值观的同时，必须灵活应对当前不断变化的全球经济。必须以一致性来平衡“实时管理”导向。为了保持同一状态，杰出组织必须敏捷地做出正确改变，从而创造出“忒修斯之船”或忒修斯悖论。
忒修斯，神话传说中的雅典英雄人物，古人认为他是历史上第一位建立稳固城邦的国王，是雅典城的奠基者。他是雅典国王和海神波塞冬之子，出现在了几部希腊悲剧中，几乎总是体现出雅典人的人文关怀和博大胸襟。他还克服了不可逾越的挑战，比如，在克里特公主阿里阿德涅的帮助下，用一个线团解开了米诺斯的迷宫，并战胜了人身牛头怪物弥诺陶洛斯。
在杀死了弥诺陶洛斯之后，忒修斯回到了雅典。雅典人曾为忒修斯的安全归来而宣誓效忠上帝阿波罗。为向阿波罗兑现承诺，雅典人把忒修斯与雅典的年轻人自克里特岛归还时所搭乘的船留了下来作为纪念碑。他们设法保全这只船，把船上的朽木不断地进行更换。传说中，对上帝的忠诚和维持这艘船的承诺至少持续到公元前300年，但这一悖论却反映了商业领袖所面临的悖论。“忒修斯之船”悖论提出了一个问题，当一个整体的所有组成部分都被替换掉了，那么这个整体还是原来的整体么？随着时间的流逝，船上的木材逐渐腐朽，于是雅典人便用新的木头去更换它们。最后，该船的每块木头都被换过了。针对这个现象，古希腊的哲学家们提出了这样的问题：“这艘船最后还是原本的那艘忒修斯之船吗？如果是，但它已经没有最初的任何一根木头了；如果不是，那它是从什么时候开始不是的？”
尽管这些是船体本身所具有的独特问题，但对雅典人来说，这艘保存完好的船使得他们明白，忒修斯毋庸置疑是一个真实的、具有历史意义的人物，意味着他们与神圣的上帝之间建立的一种有形联系。只要这艘船能发挥他们所需要它发挥的作用，他们并不关心它是否是同一艘船。
同样，你的组织也需要找到传说与事实、创意与创新、现实与未来之间的平衡。大多数领导者基于他们对未来的信念建立自己的公司；然而，未来本身就已经被证明了是不可预知和变幻莫测的。更糟糕的是，如果未来不像预期的那样发展，突破成功的秘诀就要高瞻远瞩,谋划未来的发展，对那些阻碍其适应发展的环节实施战略部署。因此，这是个悖论。对过时策略或痴心妄想的忠诚都于你无益，而一种植根于优秀传统的文化将会帮助到你。就像雅典人保持了忒修斯之船的适航性一样，你希望保留组织中界定它的各个方面，同时也要替换掉它磨损和腐朽的方面。
因此，最有可能取得成功的组织也是最有可能失败的。也就是说，同样的行为和特征能使公司成功的概率最大化，也能使公司失败的可能性最大化。现状与创新之间存在着很大的差异，今天的承诺往往与明天的现实不一致。以前我们依靠过去的表现来预测未来，现在我们不能。过去的表现仍在发挥作用，但只有那些在预测中发展出清晰的准确性的公司才能超越竞争对手。我们不能再把传统最佳实践问题用来作为决策的基础，比如“这是否符合组织的核心竞争力和文化？”因为我们不知道今天的能力和文化是否会与明天的挑战相匹配。正如瑜伽修行者所说：“未来不再是从前了。”悖论的五大因素1.劳动力的变化
我们对我们的劳动力曾经所做的假设不再适用。人口结构变化持续加快，以至于商业领袖们再也不能依据以往可靠的方法来进行精英决策。畅想着以收发室员工的身份进入组织并逐渐晋升为CEO的日子已成为过去，你不能想当然地认为你会像商业领袖过去那样，在30年里拥有同样的天赋。
同样，你也无需此类天赋。在日趋激烈的市场竞争环境下，当你的组织根据产品和服务的性质做出应对时，你会发现你需要不同类型的专家。“保留”将不再是一个普遍的目标或卓越的黄金标准。取而代之的是，留住关键的、优秀的员工将成为新的战斗口号，并在不断变化的战略中充分利用好这些精英。
但是计划赶不上变化，更何况诸神会密谋反对你做的各种企图。随着专业技术精英队伍的需求不断扩张，我们将会看到更多的海外精英（出国留学人员、外籍人士）回国，投身于我们的研究生技术和科研项目上。在不久的将来，我们的公立学校将继续令人失望，我们的许多学生将无法在我们的大学里竞争到职位。简而言之，没有多少人会为顶级职位而去做好准备。
在最近的经济衰退期间，某些行业休整了四年的时间。例如，建筑工地戛然而止，“婴儿潮”出生的那一代人都即将退休，而那些本应准备接替他们的人还没有准备好。有娴熟技艺的老人，比如能翻新一家大型医院的匠人，也会一样面临着退休问题。坐在板凳上的人很少能舞出自我的人生。“婴儿潮”时期的杰出高管退休也就意味着，拥有企业文化知识和行业历史渊源的人也将无法指导未来。我们将失去一个顺理成章、理应如此的企业继承计划的优势。
更让人困惑的是，研究人员告诉我们，越来越多的公司控诉竞争对手意图对顶尖精英进行定向“挖人”的行为。然而，很少有公司会改变留住精英的方法。因此，竞争对手开始掠夺行业精英，这种做法曾一度不受欢迎。
特别是社交媒体和大众科技，在猎取精英方面扮演着重要角色。在一个特定的行业中，现在有两种程度的分离可以把精英与招聘人员区分开来。洞察今天的组织并获取关键贡献者的信息已然不是一件有多难的事。像Linkedin这样的网站，甚至会提供那些可以做介绍人的名字。这对一个组织的实力和领导层继任的负面影响是显而易见的。
过于依赖人力资源部门来招聘精英，这对我们来说是不利的。他们实施了详细的、往往令人生畏的招聘行为，这些做法耗时太长。认为只有这样，你才能定位好如何吸引你所需要的精英。
但是，人力资源部门应该成为招聘机构的基本假设也必须改变。现在，高级管理人员需要识别出哪些精英是他们想要雇用的或特定的。他们需要在给人留下深刻印象的责任清单上加上“精英磁石”。所有这些都为企业带来了新的、前所未有的挑战——尤其是那些从事尖端研究开发的企业。2.新的交通规则
当今世界经济秩序在变，不再允许平庸、过时的方法，曾引领你抵达到这里的成功之路并不代表能让你通往未来。规则和员工已改变，平庸也不再起作用。
科技的蓬勃发展催生出了许多通往成功之路的新规则。全球数据量出现爆炸式增长，“大数据”应运而生，指的就是这些分析大型数据集的行为，这将成为竞争分析的关键基础，用来支撑生产力、增长、创新和消费者行为的新浪潮。现在比以往任何时候都更重要，各行各业的管理者不得不应对大数据的影响，不仅仅局限在少数IT或以数据为导向的行业。大数据涉及如此庞大且复杂的数据集，用传统的数据处理应用程序来处理这些数据已经变得不现实，但是报酬提供了创造1实用解决方案的动力。
大数据可以通过信息透明和提高使用率，从而释放出重要的价值。当组织以数字形式创建和存储更多的信息时，他们可以收集从产品库存到带薪休假的所有更准确、更详细的性能统计数据。利用好数据收集和分析，领先的公司可以做出更好的战略决策；其他公司可以利用这些数据来制订策略，及时调整他们的业务杠杆，以便他们能够精确地为特定客户量身定制产品或服务，精确地满足其需求。卓越组织将必须同时做到这两项工作。
大数据带来的挑战包括捕获、存储、搜索、共享和分析。数据分析是最大的挑战，是因为大数据的计算数据量是一个移动的目标，并且随着持续的改进，目标会不断移动。毫无疑问，精细的分析方法可以大大改善决策，并影响下一代产品和服务的发展。
公司的规模并不重要。大公司不能垄断大数据市场。现在，中小企业可以用很少的钱购买复杂的分析工具，有时这些小公司能够比大公司更快、更好地吸收和利用这些技术。从本质上来说，就是公平竞争。不管组织是大是小，都归结为一件事：只有正确使用数据分析工具，这些技术的投资回报率才会高。
卓越组织将利用数据驱动的策略来创新、竞争，并从实时信息中获取价值。但之后就得有人知道如何使用这些数据来做出决定了。公司投入巨额资金从数据中获得真知灼见，但只有那些拥有非凡才能的少数杰出组织才能将海量数据转化为重大判断。
数据的使用并不是未来道路上唯一的新规定。灵活性和敏捷性将不再是可选的。那些希望在全球经济中竞争的公司必须愿意去尝试前所未有的挑战和机遇。他们需要坚定地坚持自己的核心价值观，同时对数据所呈现的信息持开放态度。他们可能不得不解决其雇员对弹性工作选择的需求，可能在新的国家开设工作地点，或者涉及更广泛的远程工作。无论出现什么选择，有一件事将保持不变：那些定义竞争的公司将会比专注于投入的公司更有成效。诸如“谁在工作”“什么时间工作”这样的事情将变得不那么重要，而生产力将变得更加关键。
战略规划、大胆的领导、果断的行动，这些要素曾是获得成功的先决条件，但现在也有可能是造成失败的重要因子。现在，领导者必须在一个前所未有的未来基础上，对长远的后果做出打算。这些成功的领导者需要学会与复杂性、快速性、不稳定性和不确定性和谐相处。简而言之，他们将需要创造卓越优势。3.全球经济倾斜
世界的经济中心已经从北半球的西方国家转移到快速发展的国家，如中国、印度尼西亚、巴西，以及中东的部分地区。这些南方国家已经开始推动变革，这令他们的北方邻国感到恐慌。全球竞争的新格局已经出现，越来越多的国家开始注重增加就业机会、提高生活水平、加大财政储备以及加强政治稳定，但是新游戏没有明确的规则。
美国在某些领域实行一些保护主义措施，但没有形成协调一致的经济计划，其他国家也在制订自己的规则。一些国家以低成本贷款的形式提供政府资助；另一些国家则在利用本国的主权财富基金；还有一些国家，私募股权公司也在寻找机会。在他们学习的过程中，经济力量创造了政治力量，而不是相反。
卓越组织的领导者会首先把握全球环境。根据欧洲来之不易的经验教训，全球环境是一个既没有中央管理机构，也没有一套可执行规则的世界。关于经济，有几件事要牢记：它以巨大的、惊人的速度增长，相互联系，复杂，不稳定，缺乏透明度。这个系统影响着世界各地数百万人的生活，它还在继续接受着彼此冲突的参与者们的监督。
你愿意放弃初期的利润来赢得南方的竞争吗？你能说服资本市场接受更长的时间吗？大多数领导人都会回答“不”。然而，发展需要人和金钱的承诺。另外，你在国外指派或雇用的领导者必须是高级别的，你必须对他们做出的重大决策和巨额预算感到放心。
你是怎么开始考虑这个转变的？首先要自省，这样你就能理解和预测全球商业环境。因为信息是现成的，对地缘经济或地缘政治的无知没有任何理由可以作为借口。现在，你比以往任何时候都更需要了解产业和地理以外的趋势。在这些趋势中，美国和其他外国政府在经济活动中不断变化角色是主要趋势，根据这些趋势不断地塑造和重塑市场、社会和GDP。此外，不断变化的人口结构也会给资源或市场2推动带来压力。 对全球动态和环境中不断出现的规则进行深入的了解，将帮助你找出那些可能颠覆你的世界或创造千载难逢的机会的关键趋势。利用专家的洞察力，使用他们提供的信息，然后形成自己对整个系统的看法，看到最高层次的模式，使其真正的含义具体化。4.恐惧
人们的情绪和观念影响着市场的运动和繁荣。同样，股票价格、失业率、国内生产总值和债务也会引发人们的情绪和看法。自2008年以来，恐惧一直是一种情绪，它影响着政府最高层的决策和小企业主的决策。我们共同创造了一个以恐惧为主要燃料的经济引擎，而媒体通过威胁和世界末日的预测来提供这种燃料。
24小时全球实时快讯需要吸引观众。为了吸引观众，媒体从业者需要的是轰动。因此，他们不断地寻找“人咬狗”的故事，并接受“只要能见红，就能上头条”的取向。世界另一边的人们在几秒钟之内就能听到来自美国的消息，这增加了局势的复杂性。在新的全球经济中，影响到一个国家的因素最终会影响到其他国家。在某种程度上，我们会对另一场悬崖恐慌免疫，但这并不意味着这些故事不起作用。它们会的。
社交网络是另一个改变游戏规则的因素，尽管游戏仍然是猜测的游戏，但我们知道它可以在短时间内大规模地传播新的想法并影响行为。社交媒体、手机和短信为我们提供了保持联系的新方法，也为我们提供了相互骚扰和恐吓的新方法。但是所有的后果，并不像已婚的参议员韦纳用推特账号给一名年轻女子传一张不雅照那样温和。一些社交媒体平台为信息共享提供了渠道，引发了抗议和暴力。所有这一切结合在一起，点燃了恐惧的火焰，并导致了循环的重演。5.变化
矛盾组织的第五个原因是自身的悖论。根据吉姆·柯林斯（Jim Collins）所做的大量研究，他们研究的伟大组织并不一定比那些不太成功的组织更具创新性，在某些情况下，伟大的组织也不那么具有创新性。正如研究人员得出的结论，创新本身并不是我们所期望的王牌。更重要的是校准创新的能力，将创造力与纪律结合起来。
伟大的领导者没有预测未来的远见卓识能力，但他们可以观察过去的成功，找出成功的原因，并在已被证明的基础之上有所建树。所有这些组合起来决定什么时候去做什么改变。正如柯林斯和他的团队所了解到的那样，组织之外的巨大变化并不意味着领导者应该给他们的组织带来根本性的变化。相反，领导者必须用有纪律的方法和正确3的变化节奏引导他们的组织。
准确性和敏捷性在你创建一个杰出组织的能力中发挥更大的作用，而不是速度。在你认为自己已经准备好之前，你需要快速行动，但稳步前进比仓促而就更可靠。你需要知道什么时候该跑，什么时候该走。但你也得明白，你也得跳起来。改变往往是由于施压而非邀请，幸运女神也将扮演她的角色。关键的问题不是你的运气是否好，而是你将如何利用你得到的运气。
除了提出自身悖论之外，总体组织悖论的第五个原因还包含了前面提到的四个原因。因为交通规则已经改变，劳动力将会改变。而这两者都将会因全球倾斜而改变。所有这一切都将加剧人们的恐惧，而这种恐惧可能是从一开始就在其中起作用的。我们现在面临的未来不会原谅我们一直以来犯下的错误，也不会原谅我们将要犯下的新错误。只有那些坚定不移地致力于创建卓越组织的精英会茁壮成长，但他们必须有意识地、持续地这样做。特殊组织的四个特点
2009年的经济衰退给我们上了宝贵的一课，我们必须得再重新学习：我们不能再指望确定性了。那些我们一直“知道”的东西指的就是那些鼓动我们下赌注时准能赢的“确定性”，结果有时会令人失望，有时甚至对我们来说是毁灭性的。然而，我们不能失去信心，因为随之而来的是乐观和成功。相反，你需要一个新的计划，让犯错的余地变小。它将取决于你所选择的策略、所创造的文化、对卓越的承诺以及你所吸引的精英。它看起来是这样的：1.策略：把音符和噪音分开
传统上，领导者分析客户反馈和行业数据，以决定未来将会是什么样子，以及他们的组织将如何应对。后来，有人改变了游戏规则。
如今，领导者需要根据多种选择，制订切实可行的战略，以应对多种可能的未来需求，而不是制订单一的战略承诺。简而言之，他们需要对冲他们的赌注。他们不需要设想一个可能的未来，而需要设想和预测未来的几种选择。每一缔约方都需要积累数据并制订一个实施计划。他们需要敏捷、可靠的步伐和速度，且愿意在需要的时候进行改变，但要清楚他们想要抵达的方向。
分成两类或两种组织：一种是具有强有力的战略来应对变化的组织，一种是即将倒闭的组织。换句话说，让你来到这里的“优势”，并不一定能帮你到达下一个阶段。驿马快信公司并没有成为铁路公司，铁路公司也没有成为航空公司。在他们那个时代，铁路业和航空业都曾经蓬勃发展。然而，如今，这两个行业都历经数年的管理不善。
与这两个行业的领导者不同，你需要擅长预测未来。你的视野中浮现什么样的机会和威胁？你怎样才能利用自身优势，减轻自身弱点，让自己为之做好准备？让我们从以往的事件中吸取教训。
2012年，《华尔街日报》报道，沃尔玛正处在美国有史以来最严重的销售下滑之中，连续两年出现销售下滑。但这种情况怎么会发生在美国呢？当消费者在经济衰退中寻找低成本的替代品时，美国的巨型商店本应繁荣起来，但他们走错路了。为了加速增长并对抗竞争对手的崛起，决策者们偏离了“为顾客省钱，让他们生活得更好”的“双赢”使命。相反，这家全球最大的零售商提高了一些商品的价格，同时促进了其他商品的交易。
这并不是它对其使命的唯一改变。对有机食品的突袭并没有抓住选折扣商品的客户。同样地，为了吸引高收入的顾客，大力推销时髦的时装并试图减少店里的嘈杂的行为，最终也疏远了公司的传统消费者。该连锁公司成功地吸引了较富有的客户，但代价是失去了其原有的客户群，即年收入低于7万美元，占其业务68%的客户。沃尔玛前4高管吉米·赖特（Jimmy Wright） 说：“沃尔玛的基本客户并没有离开沃尔玛。现在的情况是，沃尔玛离开了客户。”随着决策者们忙着重新回到引领他们成功的使命上来时，公司的旋转门才继续转动。
卓越组织将放弃5年战略，取而代之的是一个为期3年甚至18个月的愿景。这些公司的领导者会意识到，战略始于思想，而不是分析。通过前所未有的来源，噪音将继续流入我们的生活，创造出大量的信息。但那些创造了特殊优势的人会将音符与噪音区分开来，即使这意味着要对他们的计划进行必要的颠覆性的改变。他们将学习速度性和敏捷性的价值，因为他们将创造一种既重视速度又重视敏捷的文化。2.文化：从嘎嘎声中区分出鸭子来
向一群老空军飞行员提到“耶利米威德”（Jeremiah Weed）这个词，他们会向你保证，他们已经喝了令人愉快的、美味的、百味的、波本威士忌风味的酒。在相当于空军的王牌战斗机武器学校里，每当结束漫长的一周学校生活后，或随便找个理由去空军基地的任一酒吧时，飞行员将加入到一起，为“倒下的同志”干杯。所有人都知道这一传统，但很少有人能讲述“耶利米威德”的传说，更不用说真实的故事了。
真实故事是，1978年12月1日，在奈利斯空军基地附近的沙漠，飞行员被一架F-4战斗机坠毁前给弹射出来。乔·鲍勃·菲利普斯（Joe Bob Phillips）是一名教练，要求在一个脚本化的场景中攻击诺特·纳尔逊（Nort Nelson）。诺特少校是美国空军武器学校的学生，他要求对乔·鲍勃的攻击进行防守反击。在一次接触中，他设法把自己的飞机进入到一个无法恢复的位置，至少诺特自己的教练安德雷格（Dick Anderegg）认为这是不可能的。安德雷格把他们俩都从飞机上安全地弹射出去了，但是他们失去了飞机。
一年后，乔·鲍勃、诺特和另一个朋友返回到坠机现场，但没能成功找到事发现场。天已经黑了，他们停了下来，走进帕拉吉特酒吧，遇到了一个留着胡子的酒保。酒保很高兴自己的酒吧来了三名真正的战斗机飞行员，急切地听了三位飞行员关于飞机坠毁的故事，参与到他们的饮酒游戏当中。酒保输了。
乔·鲍勃问这位看起来很强壮的酒保，是否知道如何做“后燃器”。“不会。”酒保回答道。飞行员向酒保解释说：“通俗来讲，就像是点燃一杯白兰地，然后快速喝下燃烧的液体的那种喷射爆炸的过程。”酒保抱歉地说，他能提供的最接近白兰地的酒是耶利米威德。三位飞行员用波本威士忌装满了他们的酒杯，展示了完美无瑕的后燃器技术，除了在酒杯底部闪烁的蓝色小火焰外，所有的三个酒杯都空空如也。
酒保给自己倒了一杯，点燃了上面的东西。在这个过程中，他忽略了几个关键的步骤，还有他留着胡子的事实。显然，除了尝起来像煤油外，耶利米威德还具有助燃特性。
当三个飞行员扑灭火焰时，酒吧里已经充满了烧焦的嘴唇和头发的味道。这三位飞行员为赢得酒吧游戏而感到内疚，几乎要把他们的新朋友给烧死了，他们便买了一瓶耶利米威德，前往坠机地点。
他们三人决定要记住自己与死亡擦肩而过的经历，并为那些还没有从事故中走出来的人做一个纪念，建立起一种习俗。于是，他们回到奈利斯，把瓶子给了军官俱乐部的经理，建议把这瓶酒加到酒吧里。经理同意了。不久，奈利斯的战斗机飞行员，就毫无理由地喝下了耶利米威德，只是喝耶利米威德使他们与众不同，给了他们一个向倒下的战友敬酒的借口。当许多其他战斗机飞行员经过奈利斯时，他们看到武器学校的人在坚持这个仪式，所以他们也这么做了。一个传奇诞5生了，是所创文化中的一个部分。
正如耶利米威德的故事所表明的那样，在适应周围世界和解决他们自身问题的过程中，组织进行学习。当某样东西在一段时间内运行良好，并且领导者认为它是有效的时候，组织的成员就会开始把它的行为或想法传授给新的人。通过这一过程，新成员可以了解他们周围的人对涉及组织的问题的看法、想法和感受。有时，这些行为会与传统有联系，使群体成员彼此之间有联系，就像喝酒的传统一样；而在其他时候，这些行为将与组织的业务方式有更直接的联系。聪明的领导者认识到，这两者都掌握着解开组织成功秘密的重要钥匙。
文化之所以存在，是因为精英，但由于同样的精英可能不存在，所以你必须创造一种独立于精英的文化。有时，优秀员工会加入一个组织，度过他们的整个职业生涯，但现在这种现象已经不常见了。更常见的是，不论是否是文化因素，精英会来也会去。以武器学校为例，自从空军于1949年在那里建立了武装战斗机学校以来，奈利斯一直是战斗机武器和战术的摇篮，目的是为了获取战斗机飞行员在二战中获得的经验和教训。后来学校成了战斗机武器学校，每个连续的战斗机型号都在武器学校内拥有自己的中队。通过设计，精英会定期轮换，教学大纲也会经常变化，但文化的重要方面仍然难以改变，而且飞行员总是以极大的自豪佩戴他们的肩章，它把他们和那些没有资格参加的人区别开来。
相反，今天的组织面临着各种因素的冲击，这些因素会影响甚至破坏他们的文化。合并和收购往往对试图合并的两种文化产生不利影响，既不完整，也不可能出现。表现最好的员工往往会失去耐心，离开合并后的企业，从而造成更大的损失。就像前面提到的悖论一样，文化需要既可靠又能不断演变。它需要坚持那些让杰出的人为之骄傲的东西。同时重塑自己，以吸引你想要的精英，而不仅仅是你拥有的精英。
学习型企业文化并不需要喝冷饮，甚至不需要喝肯塔基波本威士忌，而是要知道什么时候该举杯，向谁举杯。但是，所有成功的企业文化都有两个特点：一种是变革文化，一种是对学习的承诺。当你有了这些，你可以更有效地明确公司需要采取的方向，并做得很好。3.优秀：将王牌与普通牌分开
在美国民间传说中，哈特菲尔德和麦考伊之间的宿怨一直是敌对党派激烈斗争的象征。然而，在西弗吉尼亚的边远地区，这场长达28年之久的争端，与大多数组织在能力和卓越之间的激烈竞争相比，显得微不足道。当人们表现平平的时候，高级领导人往往就会安于现状，而平庸就会占据上风。优秀组织的领导者，即那些吸引和培养优秀表现者的人，意识到犯错误的时间已经过去了。
卓越是优秀组织的首要要求，它定义了其他一切：精英、文化和战略。如果没有对卓越的明确承诺和专注，其他一切都毫无意义。
一切都源于“谁”。你的组织不可能比担任关键职位的最优秀的员工更优秀。当然，在高级职位上表现最好的人拥有最深的影响力，但在所有组织阶梯上，你都必须拥有最优秀的精英。并不是每个人都需要提供技能、才能或想要晋升的愿望，但是从看门人到首席执行官，每个人都应该表现出很高的绩效标准。如果你承担得少，你就会在通向卓越的道路上一步一步妥协。
挫折是导致无数人无法发挥潜能的原因之一。他们根本不知道你期望的是什么；策略仍然是模糊的，优先级的变化太频繁，或者如果它曾经存在过，也无法找到实施计划。如果在这些问题上缺乏明确性和透明度，你就不能指望取得优异的成绩。如果高级领导人不能与渴望成功的人沟通，他们就没有机会获得卓越。事情已变得清晰：责任追究。一旦人们了解了公司需要采取的方向，他们就必须意识到自己在赢得比赛中所扮演的特定角色。
在“谁”之后是“什么”。我们做什么才是世界级的？如果答案不明显，那就找出你和竞争对手之间的差距所在。如果答案是明显的，要敏锐地意识到使你保持领先的因素。这些知识将帮助你保持最好的状态，并避免在不支持它的产品和服务上稀释你的卓越。
人们使用“优秀”和“卓越”作为同义术语。然而，这两者是不同的。“优秀”暗示着与他人的区别，但并不一定是稀有的。举个例子，人们可能会评论说，一个四年级的钢琴师是优秀的，但她可能是她班上许多人之一。
另一方面，“卓越”指某个人或某物的存在是非凡的、特别的、罕见的、无与伦比的。莫扎特三岁的时候钢琴弹得非常好，这使他与众不同。而且，他的一生都在不断地提高他的音乐能力，把他区分为既聪明又非典型的人，我们认为优秀也是具有特色的。卓越通常意味着优秀，但并不总是如此。
2013年6月，俄勒冈州的雷德蒙德高中有29名毕业生代表，因为学校实行了一项制度，让所有成绩达到最高平均分数的学生都能获得这项荣誉。可以说，这29个人都表现出了能够获得此项殊荣的学术才能，但如果有其他28个人也有相同的称号，那么这一特殊性就会消失。这个例子也说明，我们已经失去了去决定这29个学生是否与班上其他人有所不同的能力，但是，没有一个有决策权的人认识到这些细微的差别，使人们能够认识到其中任何一种的独特或独特的贡献。
这种普遍存在于高中的“人人都有奖”的方法，使得大学招生委员会面临着前所未有的挑战。现在，我们看到一个推动，是由那些参加高级课程并且所有课程得“A”的人发起推动的一个“社团”，此社团中人人都想在毕业的时候成为那个毕业致词的学生代表。然而，传统上，“毕业生代表”这个词意味着非凡的成就，即使和其他同样达到优异表现的人相比。在比赛结束时，颁发的最有价值的球员奖项，不管有多少人打得好，只有一个学生获得。
想象一下，如果全国橄榄球联盟（National Football League, NFL）中的每一位球员，甚至是超级碗（Super Bowl）中的每一位，都能获得最有价值的球员奖，我们将会如何看待。当然，如果我们把他们与最好的高中和大学球员进行比较的话，我们会考虑所有符合资格的球员都是新泽西的优秀球员。但我们不这样做，每年我们挑选出两组优秀的球员参加超级碗，然后从他们中间选出一个，只有一名球员获得该奖项。自联盟成立以来，获得该奖项的只有极少数的人。获得最优秀选手奖项的球员脱颖而出，他们就是“卓越”。
人们也开始用“平等主义”和“精英”来形容他们，好像他们是在进行对话似的。在某个时候，也许是在20世纪60年代，这些词的情感含义掩盖了它们最早的含义。“精英”最初指的是一个群体中最精心挑选的成员，而平等主义学说认为，所有人类在基本价值和社会地位上都是平等的。平等主义开始触及社会的各个方面，包括政治纲领、哲学、神学、经济学、教育，最令人遗憾的是，也包括商业。
因为自然并没有赋予所有人平等的美丽、智慧、天赋或动力，平等主义者试图最终废除自然的“不公平”，在不顾事实的情况下建立普遍的平等。因为个人属性或美德不能被“重新分配”，平等主义者寻求剥夺人们的“后果”，即个人属性和美德所带来的奖赏、利益和成就。
20世纪60年代末，作家兼哲学家安·兰德试图解释这种方法的有害本质：“将其投射到医学领域，来理解平等主义的意义和动机。假设叫来一个医生去帮助一个断腿的人，不是治疗断腿，而是继续打断其他人的腿，解释说这会使病人感觉好些；当所有这些人都成了残废时，医生提倡通过一项法律，强制每个人都要用拐杖走路。这样才能6让跛子们感觉好些，平衡‘自然’的不公平性。”
如果这是难以言喻的，那么当它在人的思想中被实践时，它是如何获得道德的光环，甚至是道德怀疑的好处呢？
当除了学习、天赋和成就以外的其他东西成为偏袒的基础时，其结果在道义上是令人厌恶的。我所捍卫的精英主义并不是基于种族、民族、性别、财富的歧视。相反，唯一的区别是卓越和非凡的表现。我所崇拜和拥护的那种精英，寻求并鼓励卓越。他们不按曲线打分，不会雇用不聪明的人，不保证终身就业，也不会对蠢人有耐心。
这种精英主义不会助长嫉妒，也不会扩大社会的输入量。相反，它为那些塑造了过去的进步思想提供了支持，这将有助于未来的进步，从而使整个社会获得成功。也就是说，它变得更富有、有更高的受教育程度、更具生产力、更健康。
美国人顽固地坚信着个人平均主义的平等神话。我们创造了这样一种文化：在我们的年轻人中，每个人都能得到一个战利品。这种文化演变成了梦想之国，在那里，那些因结果而失败的人不应该认为自己的失败是应得的，而那些公平地获胜的人不应该感到舒适和骄傲。
我们的经济复苏，乃至全球经济复苏，取决于更好的东西，而不仅仅是不同的东西。它们依赖于一种观念的转变，即自我实现，尽管看起来很诱人，但必须与成就的承诺步调一致。
我们需要重新发现理智上的自信，来理清和排序相互竞争的价值观。公平与平等是不一样的，在开始的时候，平等机会并不能也不应该保证在终点线上的平等。那些在终点撞线的人，给我们带来了在新经济中蓬勃发展的最大希望。平等主义和精英主义之间的斗争愈演愈烈，但现在是时候让天平向后者倾斜了。
企业将不会享受到那种似乎遍布我们公立学校的荒谬的评级系统。不是为学生，而是为教师建的学校系统；不是为人，而是为飞机建的机场。在商业中，我们不能忽视这样一个事实，客户和市场驱动着商业，而不是个人喜好。没有工会化的客户想要避免伤害你的感情或损害你的财务自尊。只有那些提供系统的追求卓越方法的公司，才能将自己与竞争区分开来。只有那些在其组织的各个方面都一贯要求卓越的领导者，才会将自己归类为“特殊”的精英。一切都是从合适的人开始的。4.天才：将玫瑰和毒藤分开
我们有多少次听到“我们的人民是我们最大的财富”？事实告诉我们一个不同的故事。只有一些精英是真正的财富，关键是要发现他们，培养他们……并知道什么时候该离开他们。这些人将会在生存和繁荣之间产生差别，在超越竞争对手和终点线上绊倒之间产生差异。
在一个时期里，留住精英，任用精英，是一个组织的目标。许多人认为，一个有脉搏的温暖身体是一个更好的替代流动的选择。然后有人开始把执行和数字联系起来。这些贡献很少却付出很多的热情的人，他们无法支撑公司度过艰难的经济时期。在80年代，也就是在波音收购麦道航空公司之前，虽然无数的航空公司经历了这一切，但它们显然没有吸取任何经验教训。
这一悖论的另一个原因是，你不能想当然地认为，你在30年里将拥有同样的天赋，就像领导者曾经所能做到的那样。相反，推动你事业需要的一系列的特点：道德、专业知识、卓越、进取心和经验（Ethics, Expertise, Excellence, Enterprise, and Experience），我称之55为E精英表现模式（E Star Performer Model）。
这一模式，是你在关键角色中需要的所有优秀精英的基础。然而，你会发现，即使是这个列表也不能充分解释你在组织中需要的精英的表现。当我们审视这些典范和化身时，我们发现历史上真正伟大的人物提供了更多的东西，往往体现了个人魅力、勇气、激情，或者某种无法辨认的东西，我称之为“难以描述的好品质”的因素。
你还会发现，你未来的天赋并不一定来自传统渠道。我们的高等教育机构吸引了来自世界各地的优秀学生，但这些优秀精英往往把他们的教育和才能带回他们的祖国。一些具有前瞻性的组织已经意识到，他们需要制止这种趋势，并以不同的方式招聘人员，以应对他们希望在未来创建的组织。这意味着他们将必须吸引顶级精英，并留在我们的大学和研究生院。商业领袖需要在我们如何教育下一代方面发挥更大的作用。
作家蔡美儿（Amy Chua）试图在她的畅销书《虎妈的战歌》（Tiger Mom）中提供一个解决方案，这引起了很大的争议。根据蔡美儿的说法，抚养成功的孩子，那些我们认为是我们组织中的精英的孩子，涉及她小时候所经历的严格的纪律，也正是她的西方母亲所倡导的那种。
在她看来，约会、过夜、看电视和运动都是在浪费孩子的时间。只有学术和音乐课，特别是钢琴和小提琴课，才能为孩子日后的成功提供条件。我不同意。我教过两个很有潜力的中国虎妈妈，唐和乔治。唐的故事有个圆满的结局，乔治的故事有个悲惨的结局。
唐在中国长大，后来搬到美国读研究生。乔治在美国长大。他们都表现出优秀的分析思维、学习技能、职业道德，以及优秀的英语和普通话的掌握能力。然而，他们也有共同的苦恼：他们太把自己当回事了。
唐和乔治在他们的童年时代一直在努力成为成年人，因此他们错过了大多数美国孩子认为理所当然的成年仪式。他们不知道怎么玩，因为他们从来没有玩过。他们从来没有学会在没有支配地位的情况下发挥影响力。可以说，他们是谈判游戏将如何进行、在谁的院子里、在什么规则下进行的关键精英。他们不知道抓萤火虫，弄脏衣服，没有监督的玩耍，或者凭空设计一个游戏的价值。他们从来没有参加过团队活动，所以不用再去理解团队合作的细微差别了。
我以同样的方式接近了两个人。我从本质上出发，对他们说：“你有选择。你可以在几年内经营这家公司，或者你可以继续你现在的经营之路，你将在一年内被解雇。”他们都致力于改善，但只有一个人做到了。唐努力工作，学习人际交往技巧，以改善关系。乔治相信自己的立场是正确的，他选择不改变自己的行为。唐在一年内晋升了两次，乔治在年底前被解雇了。
蔡美儿的指示没有击中目标。成功，特别是在高层，取决于我们在课堂上没有学到的许多课程。在获得领导能力方面，良好的幽默感、快速建立融洽关系的能力、反应能力和容忍度，这些比小提琴课更有意义（你会惊讶地发现，当我指导高管们时，“提高音乐性”的事情很少出现）。
不过，蔡美儿说对了一件事。她坚持认为，成就会影响自尊，而不是相反。我认识的最成功的人都很有成就，也很有自尊心。他们和他们的父母创造了一个从很小的时候就开始的向上的螺旋。他们做得越多，对自己的感觉就越好。无论人们有一位虎妈还是一位温驯的母亲，他们最终所唱的战歌都取决于他们自己。
像蔡美儿这样的书，让我们看到了我们现在和将来生活在不同的精英世界里。我们会想出办法来吸引一些在我们学校上学的精英，但是，然后呢？我们将如何调整我们的管理风格和文化，以适应精英们的期望？我们如何将形成凝聚力传授给那些一辈子都没学过的人，因为他们的一生都在为自己的贡献鼓掌？
我们都看过各种各样的研究，这些研究告诉我们，我们的公司在未来将会变得与众不同，女性、黑人、拉美裔和亚洲人将会获得更强大的地位。我们还知道，随着“婴儿潮”一代的退休，新X世代、新Y世代、千禧一代，谁知道还有什么其他的称号将会取代领导角色。
关于如何管理不同时代人员的书籍已经开始充斥在我们书店的书架上，大多数书忽视了一个事实，即例外论，而不是世代差异，将决定领导者需要如何回应他们组织的精英需求。作者在这些书中给出了一些建议，说明你必须如何管理和领导你所在组织中的人，这些建议完全基于他们出生的年份。显然，你会自动理解与你同代的那些人，但仍然会被那些不同代的人所迷惑。
这种新的、普遍的、阴险的“主义”正在席卷全国，如果不是全世界的话。那些从来没有梦想过从事性别歧视或种族主义的人，不会毫不犹豫地跳上“世代主义”的潮流。许多专家纷纷出面解释，管理者应该如何以不同的方式对待每一代员工。但在你投入时间之前，考虑一下这个问题：比尔·盖茨，比尔·克林顿——“婴儿潮”一代。汤姆·汉克斯，迈克尔·乔丹和杰勒诺，也是“婴儿潮”一代。奥萨马·本·拉登，也是“婴儿潮”时期出生的人。谁能告诉我这些人有什么共同之处？如果“婴儿潮”一代的这一简短的列表中存在着如此多的多样性，那么在你的组织中，每一代人都存在着独特性和多样性，这难道不是有道理的吗？
世代主义为懒惰的管理者提供了一个借口，让他们不去欣赏每个人的独特贡献。除了把时间浪费在研究这个从未被证明的理论上，你还会陷入偏见之中，这些偏见肯定会阻碍你识别你的优秀员工。最优秀的精英不分年龄、性别、种族或宗教信仰，但是，他们有三个共同的特点：他们足够聪明，能够胜任这份工作，他们有动力把工作做好，正直可信。在整个历史上，所有对人类进程产生积极影响的伟大领袖都体现了所有这些特点。当然，每一代人都来自不同的年代——即使不是几千年，也常常相隔数百年。你可能不需要更多地了解每一代人的喜好，但你需要了解的是如何更好地评价人们——如何评估顶尖精英——因为我们所生活的新世界中没有特别的精英错误空间。结论
卓越的组织就像磁石一样吸引精英，因为精英本身的特性就要求自己表现出众，并与同样要求自己的人交往。他们希望有能力做出决定来改善公司和自己的生活，他们希望将自己的卓越与一个通过卓越求得与众不同的雇主保持一致。他们将热切地使用“大数据”，但坚持认为它与“大智慧”是一致的。他们自己，将把这种智慧传授给他们，但同时，他们也将要求那些对他们有影响力的人实践这种智慧。
这些精英渴望一种以行动为导向的文化，只要有新的信息或学习方向，表明他们应该改变时，他们就会对这种文化做出反应并重新创造自己，因为他们明白新的世界秩序要求更多的方向、更好的文化、卓越的表现和精英的表现。简而言之，他们希望为那些努力进行战略思考、大幅增长、聪明地提升和成功竞争的公司工作，不管是现在还是将来。这种组合可以让他们走到最前面，让一个胜利者引领前进。第二章权衡优势：如何在行业中更具竞争力
只有那些懂得思考的领导者，才会权衡自己永恒的和瞬时的优势，将其作为战略原则和竞争优势的基础，并在竞争中胜出。
希腊神话故事里，英雄忒修斯历经千难万险，杀死了怪物弥诺陶洛斯，在克里特公主阿里阿德涅的帮助下，利用一个线团逃出了克诺索斯迷宫。学者们将阿里阿德涅之线作为一个隐喻，用来比喻领导者如何帮助他人找到走出迷宫的方法和路径：保持大量记录，迷失时迅速返回到上一个清晰点。尽管阿里阿德涅用她的红纱线帮助了忒修斯和其他人，但这种方法将使现今的领导者陷入一个仅仅解决问题的穷途末路中——而不是对公司的未来做出大胆的决策，而只有决策才能为企业在新的经济中实现增长和成功奠定基础。
历史告诉我们，成功的先决条件有：勇敢的领导、大胆的方向、明确的目标和系统化的实施方案等，而这些也可能带来灾难。为什么呢？决策者必须基于对未来的设想做出具有深远影响的选择。当然，这个悖论一直都存在——不能预言未来，这并不是什么新鲜事。但是有一个现象却使情况变得更加复杂：与过去相比，世界日新月异的速度越来越快，很多被变化裹挟着的人们并不符合未来发展需求。
许多领导者不确定自己是否有能力制订一个可信的成长战略，尽管有大量证据表明他们有这个能力——事实证明，最好的战略来自务实的商业领袖，他们愿意并有能力为自己的企业考虑未来取舍。战略不会自动生成，但是，成功的领导者将会采取系统化的方法来为组织设定方向，并制订日常战术来支撑目标的实现——一切都是为了建立组织的竞争优势。朝着卓越方向前进
每个组织都有自己的发展方向。然而，大多数情况下，领导者往往并不是有意识地选择了这个方向，而通常是基于当下所处的环境所做出的反应。他们忙于制订隐性而被动的决策，或创造旨在安抚股东和分析师的短期收益。他们花费大量的时间在艰巨的工作上，往往因为没有选择正确的赛道而导致徒劳。
在大多数组织中，你会发现懂得如何高效运营的人更多，而能够决定组织该开展何种竞争的人只占少数；善于利用纯熟技能创造短期成果的人占到大多数，而能够被称为卓有远见的战略家的人少之又少。为什么会出现这种情况呢？因为在需要以“是什么”作为重要先导的时候，他们一上来就先问“怎么做”。
·什么将决定我们的组织的性质和方向？
·什么政策和关键决策将对我们的财务状况产生重大影响？
·什么决定将牵涉重大且不可逆转的资源保障？
有远见的领导者知道，要想赢得竞争，他们需要了解他们的指导原则和竞争优势中哪些东西应该保持不变，哪些东西可以改变，只有这样，他们才能超越普通人。正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经告诉我们的那样：毫无疑问，没有什么比高效地做一件根本不应该1做的事更无用的了。 永恒优势
企业的使命是它永恒优势的根基。正如圣杯在十字军东征中扮演的角色一样，企业使命应该在组织中承担至关重要的角色。它定义了组织存在的理由，它是评估组织的策略、行为的试金石，它是战胜竞争对手的期许。如果没有使命，将会导致资源分散，导致组织的各个部门各自为政，制造相冲策略，并混淆客户、供应商、金融家和雇员。企业使命应当能够回答以下问题：
·我们为什么存在？
·我们的业务是什么？
·我们的目标客户是谁？
·我们的客户看重什么？
沃尔玛的企业使命中提到的“为顾客省钱，让他们生活得更好”回答了上述四个问题。但是，很明显地，从2012年的改变来看，沃尔玛的决策者们遗忘了这个使命。高管们现在承认，他们误判了形势，正在调整自己的战略。但代价是什么呢？分析人士一直担心，在再次改变方向的转型过程中，沃尔玛曾经拥有的无论怎样高等规模的顾客都有被疏远的风险。在这种情况下，不是大卫杀死了巨人，而是巨人自杀了——这正是由于偏离使命而导致的不幸。
与大多数营利性组织不同，非营利组织是由使命驱动的。因此，他们投入大量的精力来思考确定他们的使命是什么。他们避免使用那些充满善意但笼统概括的陈述，专注于那些对其成员的工作有明确影响的目标。救世军努力使被拒者成为公民，女童子军帮助女孩蜕变成有自信、有能力、懂得尊重自己和他人的年轻女性，仁爱之家则是给予帮助而非施舍。同理，非营利组织脑海中首先想到的应该是顾客，而不是经济利益。
团结一致——将社区、社会和服务者等成员团结在一起并建立联系，铸就了非营利组织的成功。但是，锁定目标任务才是成功的营利组织的特征。交响乐团的使命不是试图去医治病人，而是演奏音乐；医生的使命是照顾病人，而不是演奏贝多芬交响乐。事实上，正如德鲁克所指出的那样，只有专注于一项任务，组织才会有效，多样化会破坏组织的执行能力。社会和社区必须是多维的，它们是环境，但组2织是工具。工具越专门化，它执行给定任务的能力就越强大。
公司能够区别于竞争对手的产品和服务的能力和意愿是永恒的核心。当你建立了一个坚实的基础——你的“忒修斯之船”——你将保留能够定义你的组织的各个方面，摒弃陈旧和腐朽的一面。当你知道了它们的区别，你就能够武装自己和他人，充分利用你的永恒优势，但绝不以牺牲你的瞬时优势为代价。瞬时优势：准时制组织“准时制组织”（Just-in-Time Organization）是一个与制造业相关的术语，它描述了这样一种组织：该组织认为速度是最重要的，大致正确的决定必须取代精确但缓慢的思考。这种类型的组织展示了一种在紧要关头灵活改变而不影响全局的能力。
90多年前，亨利·福特就提出了准时制的概念，但最近由于人们普遍希望能用更少的资源更快地完成更多的任务，这一概念受到了关注。那些采用了所谓的“准时制”形式的公司已经获得了可预见的利益。他们将库存和与之相关的成本降到最低，消除或大幅减少了浪费，而且一直在高效率地生产高质量的产品。这种方法最重要的好处是在决策者、运营人员和客户之间建立了密切的关系。这些关系显然也存在于制造业之外的行业。
对意料之外的成功的反应能力也可以用于说明瞬时优势。例如，跨越多领域的医疗保健公司爱力根（Allergan）的科学家们在专注于发现、开发和商业化创新药物的同时意外发现了其产品比马前列素[1]（Bimatoprost）的新市场。这些眼药水最初是用来控制青光眼的发展的，科学家发现它也有促进睫毛生长的作用，于是，睫毛增长液拉提斯（Latisse）也就应运而生了。
在寻求并获得美国食品和药物管理局（Food and Drug Administration, FDA）对拉提斯的批准后，这家制药公司聘请了波姬·希尔兹（Brooke Shields）为他们的“新”产品在尚未开发的市场进行推广。如今，数以万计昂贵而迷你的拉提斯已经进入了千千万万女性的药柜，为了拥有颜色更深、更长的睫毛，她们每月需支付200美元左右。
随着时间的推移，非营利组织的自身优势也会发生变化。例如，兰德（RAND），第二次世界大战的产物，致力于发展和促进科学、教育和慈善，促进美国的公共福利和安全。战争的余波揭示了技术研究与发展对战场成功的重要性，军队以外的各个领域的科学家和学者的广泛参与使科技发展成为可能。
兰德开发了一种名为“系统分析”（Systems Analysis）的方法论，其目标是“向军事决策者提供信息，增强他们的判断能力，为更明智的选择提供基础”。随着兰德的日常工作事项的演变，系统分析演变为社会政策规划和分析的方法论基础，被广泛应用于城市衰落、贫困、医疗保健、教育等领域，也被用来改善市政服务的效率和效能，如提高治安保护和消防安全。
如今，兰德的工作仍在继续反映并影响美国的社会议题。兰德公司的一部分工作是研究美国人日益流行的肥胖症，而另一部分则从对卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）的军事应对中吸取了经验教训，致力于研究可用于应对未来军事灾难的策略。一个部门分析了《不让一个孩子掉队》（No Child Left Behind）下的标准问责制，另一个部门则详细分析了如何减少政府控制薄弱地区的恐怖威胁。在广泛的学科领域中，兰德研究的特点是独立性、客观性、不偏不倚、高质量、科学严谨性、跨学科的研究方法、实证基础，以及致力于改进当今重3大问题的决策制订。 兰德公司并没有忘记其最初的使命，还继续成了分析和信息的即时来源。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]