领导科学与艺术(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王焕强,苑鸿志

出版社：河北人民出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

领导科学与艺术试读：

第一章　领导概论

领导科学是研究领导活动规律，适应现代领导活动需要而产生的一门新兴科学。领导活动，自古有之。马克思说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，[1]一个乐队就需要一个乐队指挥。”指挥和协调作为领导活动的最初形式，是随着人类社会的产生而产生，随着人类社会的发展而发展的，它贯穿人类社会活动的全过程。随着生产力水平的不断提高，生产规模的不断扩大，社会事务日趋复杂，领导活动也日趋专门化和复杂化。正是由于领导作为一种特殊的社会管理活动而普遍存在，并且随着社会的发展日趋复杂和重要，经验领导逐步上升到科学领导，领导科学这一新兴学科才得以应运而生。

第一节　领导的内涵、特征与要素

一、领导的内涵“领导”是一个多义词，众人对“领导”的认识可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，仁者见仁，智者见智，从不同的角度对领导的内涵作出了解释。兹列举数例如下。

1.领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。这一表述由三个要素组成：（1）领导的最主要功能是影响。（2）领导是一种影响他人的过程。（3）领导是为了实现一定的目标。

2.领导作为一种活动，是一种行为过程，是在一定组织或团体内，统领和指导人们实现一定目标的高层次的社会管理活动。这一观点包含四点内容：（1）领导是一种行为过程。（2）领导是一种高层次的社会管理活动。（3）领导是通过其他人的活动来收到工作效果。（4）领导的方式是统领和指导。

3.领导是一种能将其想做的事或其发展设想成为一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。这一表述有以下三个意思：（1）领导者是能够确立和实现目标的人或集体。（2）领导者是通过他人实现自己目标的人或集体。（3）领导者通过他人实现自己目标的前提是要使其他人接受和认同其目标。

4.领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。这一表述包含三点：（1）领导是一种影响他人的过程。（2）领导者应根据人的行为规律去激发他人的积极性。（3）在同一组织的人们，具有共同的目标。领导的任务就是凝聚组织的价值，赋予组织的其他成员以工作意义，从而激发起他们的工作热情。

5.领导是指为了完成目标而影响他人的能力。这一表述包括四个要素：（1）为完成某种目标。（2）影响他人的能力。（3）领导者通过影响他人来完成目标。（4）领导者必须同其他人共同努力来完成目标。

6.领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受一个人的指挥或控制。这一表述包含的意思有：（1）领导的主要功能是实现统治。（2）其他人对领导者的指挥或控制能够认可和接受。（3）其他人对领导者的认可和接受是鉴于领导者的权力或威望。

7.领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。这一表述内含的意思主要有：（1）领导是领导者与被领导者之间的一种互动过程。（2）这一过程是在特定的环境下进行的。（3）领导者的任务是建立和维系这种互动关系。

以上这些关于领导概念的观点从各个不同的角度描绘了领导的全貌，为我们进一步地研究提供了基础。综合上述观点，我们认为，领导是一个过程，是领导者为了实现组织目标，在一定客观环境下，率领和引导被领导者完成预定任务的实践活动。深刻理解领导的内涵，需把握以下要点：

第一，领导的目的是为了实现组织的目标，目标是领导活动的催化剂、牵引机、发动器，既不存在无目标的领导，也不可能实现无领导的目标。

第二，领导的本质是领导者对被领导者的一种影响力。这种影响力保证了属下的努力与组织的目标高度一致。领导的每一项职能、每一个环节都包含着影响，所采取的每一种手段、每一种措施都是为了影响其他人。

第三，领导的方式特别强调互动。领导活动既需要领导者的发起与组织，也需要被领导者的配合与执行。领导者与被领导者共同构成了领导活动的主体。

第四，领导必定产生于一定的社会组织当中，单个的人不可能形成领导。正是基于整个社会组织的生存与发展，领导的存在才显得尤为必要。

第五，领导的方法是多样的，既需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术，更需要高超的艺术。这也构成了领导科学研究的重要内容。

二、领导的特征

领导作为人类社会的一种活动，同其他社会活动相比，有其独有的特征。

1.权威性。无论是从过程看，还是从结果讲，权威性都可以说是领导的首要特性。领导权威是领导者得以开展活动的前提和基础。在现代社会，领导权威主要来自于两个方面：一是合法性的确认，即依据法律与法规而产生的领导，其权力也由法律法规配置；二是领导者的能力、学识、品德以及魅力。可见，权力并不等于权威，一个拥有权力的人不一定能够拥有足够大的权威。人们接受一个领导者的领导，并非是因为对其手中的权力的害怕或恐惧，而是基于对其权威的认可和接受。

2.服务性。领导的本质就是服务，服务性是领导活动的价值取向和精神归宿。现代社会普遍认为，领导者的权力是由民众授予的，领导者不是权力的所有者，而是民意——公权力的代理者，其承担的是一种公共使命。因此，作为民意代言人和代理人的领导者，就必须要为全体组织成员或全体社会成员的利益服务。领导者也只有把自己的身心投入到公共使命当中，才可能不断地加强和巩固自己的领导权威。

3.超前性与战略性。在发展迅猛而多变的现代社会，领导者只有具备远见卓识，才能够准确判断未来可能发生的变化，正确把握组织未来的发展方向。因此，超前的思维方式是一个有效领导者的必备素养，不仅有利于组织把握成长和发展的机会，还有利于组织根据预测及时作出战略决策和战略规划，增强组织对外部环境变化的适应能力；领导的战略性是指领导活动以未来为导向，领导者的眼光是前瞻性的，领导者通过战略决策和战略规划来实现组织的愿景和目标。领导的超前性同其战略性是一致的，是连为一体的。

4.超脱性与全局性。在现代社会，领导活动要求领导者能够超越于各种利益群体之上，从全局利益入手，对各种事务进行整体性的统领和协调，动员和激励下属实现组织的目标。领导者只有超脱于繁杂的具体事务之上，才有可能从根本上、宏观上把握领导活动的全过程。因此，它是领导者进行战略规划和引领组织变革的前提，是全局性的基础，即领导者只有在保持自身超脱的前提下，才有可能从战略上把握组织的方向，从整体上有效配置组织的资源，从而最终实现组织的整体目标。领导的超脱性和全局性不仅有利于领导者在各种纷繁复杂的矛盾中保持清醒的头脑，还有利于不断提高领导的效能。

三、领导的要素

领导是由众多要素构成的统一体。领导者、被领导者、领导环境是这个统一体中三个不可或缺的要素，领导活动实际上就是这三个要素交互作用、动态平衡的过程。（一）领导者

1.领导者的概念。领导者是领导活动的主体，在群体中居于中枢地位。所谓领导者，是指在正式的社会组织中经过合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。作为个人领导者，必须具备良好的素质和能力，接受严格训练，经过实际工作的锻炼，并能按照领导活动的客观规律办事；作为集体领导者，必须是一个具有合理结构的团结战斗的集体，是一个坚强的有凝聚力的核心，是一个优秀的领导班子。

正确理解领导者的含义应把握以下三个方面：（1）领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者。（2）领导者通过计划、组织、指导和监督组织成员的活动，发展和维持组织成员之间的团结以及调动其工作积极性，使之成为一个有机的整体。（3）领导者之所以能够指导和协调其组织成员，真正起作用的不是因为他被冠以某种头衔（如老板、上司、主管、总裁、组长、主席、董事长、经理等），而是因为他所具有的影响力。

2.领导者的类型。领导者的类型有两种：（1）正式领导者。这种类型的领导者是由组织指定的，他们拥有组织结构中的正式职位、职权和责任，并通过领导活动实现组织的目标。正式领导者通常按照组织给予的权力，根据既定的路线和严格的章程进行活动，比如制定规划、方针、政策、授权以及进行奖惩、控制、监督等。正式领导者的领导职位相对稳定，它不因某一领导者的离职而消失，而是由其他人进行补位。正式领导者（不管他是否拥有权威）可以运用合法的权力来影响下级的思想和行动，必要时可以采用权力的消极形式来影响下级。（2）非正式领导者。这种类型的领导者是在正式组织或非正式组织内成员的自发选择而产生的领导者。他们不拥有正式的职位、职权和责任，其领导地位主要是因为他们具有某一方面的才能（例如能热心帮助他人、拥有渊博的知识或高超的技术、为人刚正不阿等）而取得的，换句话说，非正式领导者是靠个人的魅力赢得追随者的敬仰和拥戴的。非正式领导者总是以满足人们的需要和情感为宗旨，主要帮助组织成员解决私人问题，帮助组织成员承担某些责任，协调组织成员之间的关系，引导员工的思想和信仰，并影响他们的价值观念。非正式领导者同其组织成员具有内在的统一性与和谐性，因而其适应组织和环境的能力较强。由于非正式领导者的影响力是基于他们的权威、来自于个人的独特魅力，所以，非正式领导者的离职很可能会导致整个非正式组织的解体。

3.实现有效领导的基本条件。领导者实现有效领导的基本条件是坚持权力、责任、服务三位一体的正确观念。（1）权力。领导者履行领导职责，必然拥有相应的权力。领导者的权力包括两部分：一是组织法定权，即领导者的职权，它是组织依法授予的，与领导者的职位相对应的权力，具有法制性、统御性，是外加的权力；二是个人影响权，即领导者的个人威信，它是领导者的个人品质和才能在下属中的影响所形成的权威。组织法定权只是为实施领导提供了一个基础，领导者实施有效领导关键还要靠自身良好的思想品质和优秀的个性魅力。列宁曾说：“领导者应该主要不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作，以及卓越的才能。”（2）责任。领导者用权必须履行责任。权力与责任具有天然的对等关系，拥有多大的权力，相应地也就要承担多大的责任。责任中的“责”指的是任务，要求领导者做到的必须做到，没有做到就是没有完成任务，就要受惩罚；责任中的“任”就是授权、委任、委托的意思。因此，责任的构成包含授权、监督、处罚三项内容，缺一个都不构成责任的概念。权力是进行领导活动的前提条件，是尽职尽责的手段，而责任才是领导活动的真正动力。不尽责，便是失职，就没有起到领导者的作用，就应追究其责任。真正称职的领导者必须做到尽职尽责，增强责任观念，明确责任范围，竭力恪守职责，不辜负党和人民的重托。（3）服务。邓小平同志明确指出“领导就是服务”。比起权力与责任来，服务在更深的层次上反映了社会主义领导者的本质，它明确了领导的工作宗旨。领导者，不论职位高低，都是人民的勤务员，为人民服务是社会主义领导活动的出发点和最终归宿。领导服务的内容主要有：

指导性服务，主要是制定和执行路线方针政策，确定目标，制订规划，为被领导者指明前进的方向。

管理性服务，主要是指领导者进行日常的行政管理、业务管理、人事管理、法治管理，组织力量贯彻执行党中央或上级的方针政策，执行本层次领导者的决策，积极地帮助基层或群众完成他们承担的任务。

事务性服务，在领导工作中是不能忽视的，特别是一些与群众生活直接相关的部门，如商业、交通、水电、卫生、房产等部门，事务性的服务非常多。毛泽东同志是重视事务性服务的典范，他曾指出：“解决群众的穿衣问题，吃饭问题，住房问题，柴米油盐问题，疾病卫生问题，婚姻问题。总之，一切群众的实际生活问题，都是我们应[2]当注意的问题。”

创新性服务，创新是领导工作的灵魂，领导的职能就在于预测变革、适应变革、并推动变革朝着正确的方向发展。领导者为公众提供创新变革性服务，从根本上说，就是营造良好的创新变革环境，尊重人民群众的首创精神。

综上所述，权力、责任和服务构成了领导者的完整概念。其中权力是基本手段和必要条件，责任是核心内容和真正动力，而服务则是本质属性和最终归宿。每一个领导者，都应力求在实践中实现权、责、服务的统一，牢固树立“有权必有责，权责相一致，权力就是责任，领导就是服务”的新理念，自觉践行胡锦涛同志提出的“以服务人民为荣、以背离人民为耻”的荣辱观，无愧于新时期领导者的神圣使命。（二）被领导者

1.被领导者的概念。被领导者是相对领导者而言的，指的是在领导活动中执行具体决策方案、命令、任务，实现组织目标的具体执行者及其组成的团体。被领导者可分为两类：一是绝对被领导者，即在一切社会组织中不担任任何领导职务和领导责任，更无领导权力的人，如普通工人、农民、科研人员、解放军战士等；二是相对被领导者，即担任一定领导职务的被领导者。在我们社会主义国家，领导者和被领导者都是国家的主人，被领导者也是领导活动的参与者，绝不能把领导活动中所表现出的人与人之间的相互关系简单地归结为命令与服从，甚至是统治与被统治的主从关系。被领导者虽然处于被领导的地位，具有特殊的服从性，但是，在任何一个有效的领导活动中，被领导者并不是完全被动的因素，而是始终处于主动地位。因为领导者的意愿和决策只有通过被领导者的行动，才能实现。得不到被领导者支持的领导者，很难想象他会有所成就。所以大凡高明的领导者都特别注重激励被领导者以使其主动性得到充分发挥。它告诉我们，领导者虽然具有远见卓识，但他对历史必然性的认识与把握只有变成群众的自觉行动时，才会迸发出推动社会历史前进的巨大力量。

2.被领导者的角色。在领导活动中，被领导者也扮演着极其重要的角色。被领导者决不仅仅是被支配者，而是能动的要素。可以说，没有被领导者，任何领导活动都不可能得以完成。因为，在科学的决策一旦作出之后，被领导者就成为决定领导活动成败的最重要因素。被领导者对组织或团体的关心程度、对完成本职工作的自觉性和主动性、被领导者的素养和能力等要素，对领导活动有着重要影响，并从根本上决定着领导的绩效。（三）领导环境

领导环境，就是领导活动中所有能直接、间接地参与或影响领导行为或领导过程的有效因素的总和，是领导主体赖以生存、发展和发挥作用的综合性客观基础和客观条件，是领导活动的基本要素之一。领导环境可分为微观环境和宏观环境两种。微观环境是指领导者所处的具体工作环境，诸如群体组织、人际关系、物质条件、人员素质等；宏观环境是指进行领导活动的社会舞台即领导者所处的时代和社会，包括自然条件、社会历史状况，生产力、生产关系的发展水平以及政治形势、经济状况、文化水平、科学技术、历史传统等。任何领导活动都是在一定的客观环境中进行的。无论是目标的确定，还是决策的实施，都要受到环境的限制。任何高明的领导者，其领导活动都要受环境的限制。客观环境不同，领导方法也就不尽相同。当然，领导者要尊重客观环境，不能违背客观规律，但是必须发挥自己的主观能动性，对客观环境做到正确认识、不断适应、巧妙利用、适时改造，只有这样领导活动才能正常、高效地运行，才能导演出有声有色、威武雄壮的历史话剧。

总之，领导者、被领导者、领导环境是领导生态系统中三个不可或缺的要素，领导活动实际上就是这三个要素交互作用、动态平衡的过程。用公式表示就是：

领导=f（领导者，被领导者，领导环境）

显然，这是一个永远处于动态中的函数，复杂性和不确定性是其显著特征。领导就是这样，几乎每天都在这种复杂的不确定性中开展工作，有形的力量和无形的力量都在发挥作用，所以超前的预见性和灵活的应变性是同等重要的。正如杰克·韦尔奇所言：“在这个瞬息万变的现代社会中，反应比预测更重要。”[1]《马克思恩格斯全集》第23卷，人民出版社1972年版，第367页。[2]《毛泽东选集》第1卷，人民出版社1991年版，第136-137页。

第二节　领导与管理

一、领导与管理的联系

现代理论认为，领导不同于管理。但是，领导与管理并非一清二白，泾渭分明，而是相互渗透，尤其是在实践中，领导活动与管理活动在诸多方面存在着相融性和关联性。正如约翰·科特所说：“领导补充了管理，但不能替代管理。”（一）领导是从管理中分化出来的

领导活动历史悠久，但在资本主义早期以前，领导同管理并没有分离，生产资料的占有者同时就是生产的决策者、执行者和监督者，也是生产的领导者和管理者。领导者与管理者没有分离，决策权、执行权、监督权没有分工，三权独揽。到了资本主义工业革命以后的半个多世纪，社会化大生产的规模迅速增大，科学技术的发展日新月异，社会联系的程度越来越复杂，生产资料的占有者如果还像以前那样，既作领导者又作管理者，一切由个人说了算，已经难以为继了，领导活动慢慢地从一般的日常管理活动中分离出来。理论界对领导与管理的分离给予了最早的关注。20世纪初期，泰罗的科学管理理论把管理从经验带向了科学。1930年代，梅奥提出了行为科学理论，阐述了领导方式以及领导者应具备的品质。所以说，领导科学是管理理论的一个新的发展阶段，是管理科学的一个分支体系。（二）领导与管理的目标的一致性

不论是管理还是领导，都是通过一系列的努力，最终来实现组织的既定目标。尽管管理主要是通过协调把人、财、物等各类资源合理有效地组织起来，使之正常运转，完成既定目标；领导则是通过制定目标，并通过引导、激励下属进而发挥他们的主观能动性来实现预期目标。路径不一样，但最终的目标是一致的，都要实现组织的既定目标。相对于组织而言，只有通过领导者和管理者相互的合作，才能通过卓越领导和有效管理来保证组织目标的顺利实现。（三）领导与管理具有较强的复合性和相容性

管理目标的实现离不开领导行为，领导行为的强化与完善又不能脱离管理实践；领导需要确立目标和远景规划，并设计好完成该工作目标的一系列的计划和执行方法，管理进一步设计完成任务的具体事项，重新制定计划以及有关管理和评估的措施与标准，将现有的资源合理配置，通过强制性的方式完成任务，建立并维持一个人员精干、指挥有度、积极肯干的完善的组织，并做好与成员的沟通、解释、说服工作；管理要通过正式、非正式的途径，完成评估与总结工作，而领导则依据任务完成情况通过激励、鼓舞的方式使被领导者对组织目标进一步支持与理解。可见，在这个过程中，领导与管理是相互完善、相互补充的两个体系，管理进一步设计就是对领导确立的目标与远景规划的补充与完善，领导的激励、鼓舞是使组织成员沿着正确的组织目标前进的关键。（四）领导与管理的关系是相辅相成的

领导离不开管理，否则，领导目标的实现就会成为一句空话。重领导轻管理，领导有力而管理不足，其后果必然是：忽视近期规划与预算，缺乏体系与规则，执行力差，宏伟目标难落实。相反，管理也离不开领导，否则，管理的行动方向就会迷失。管理有力而领导不够的结果是：强调眼前而忽视长远，过分注重细节问题而很少注意宏观战略，忽视整体和团队的作用，过分倚重抑制和控制，对授权、激励强调不够，等等。

二、领导与管理的区别

从字面上看，领导（Leadership）是引导和影响，管理（management）是管辖和治理，虽说其实质内容都是对各种资源进行合理配置，但两者的差异与区别是多方面的。（一）西方学者政要的观点

1.法约尔：领导高于管理。古典管理理论的代表人物法约尔认为，领导是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。他认为，无论是在层次上还是在意境上，领导都高于管理。

2.约翰·科特：领导崇尚变革，管理维持秩序。美国管理学家约翰·科特在其《变革的力量——领导与管理的差异》一书中指出了领导与管理的四点差异。①管理强调的多是微观的，管理的计划与预算着重短期目标，着重风险的排除以及合理性；领导更注重经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重于宏观的、战略的规划以及个人的价值观念。②管理行为注重专业化，领导行为注重整体性，使整个群体朝着正确方向前进。③管理的方式侧重控制，领导的方式侧重于激励、鼓舞、授权，以调动组织成员的积极性。④领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。

3.沃伦·本尼斯：做正确的事与把事情做正确。美国著名领导学家沃伦·本尼斯认为领导是做正确的事，管理是把事情做正确。打个比方，领导犹如确保把梯子架在可靠的墙上，管理则保证攀登的梯子最安全、最有效。

4.本尼斯：美国加州大学教授本尼斯认为，领导和管理有以下区别：

◆管理者注重的是制度与组织，而领导者注重的是人。

◆管理者喜欢守成，而领导者则喜欢创新。

◆管理者常依赖控制，而领导者则常激发信任。

◆管理者只顾眼前，而领导者会有创见。

◆管理是怎么去做的问题，而领导是做什么、为什么做的问题。

◆管理关系到制度、控制、过程、政策以及结构，而领导则是远眺地平线，而不是只看见眼前的底线。

5.尼克松：美国前总统尼克松是这样区别领导和管理的：

◆领导者做正确的事，管理者把事情做正确。

◆领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天。

◆领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程。

◆领导者即便下了台仍然有他的追随者，管理者没有了管理对象就什么都不是。（二）领导与管理的主要区别

综合上述专家和政要的观点，我们认为领导和管理的主要区别有：

1.领导具有前瞻性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展愿景的创造，领导通过结合组织成员的不同需要，确立组织期望达成的未来景况，并使其发展成为一种可行的构想。这种愿景和构想主要体现在决策和目标的制定上。而管理活动则侧重于当前工作的落实以及现实问题的解决。

2.领导具有整体性，管理具有局部性。换句话说，领导注重的是整体效益，而管理更注重局部效率。领导活动中的计划、协调和控制等环节多是以组织的各个部分的有效整合为目的，而管理活动的计划、协调和控制等环节多是以提高组织某一项的工作效率为目的。

3.领导具有超脱性，管理具有操作性。领导活动多注重驾驭全局，从宏观上把握过程，强调从根本上解决问题。管理多注重微观细节问题，注重组织资源的合理配置和具体性事务的科学安排。管理强调的是计划、预算、组织和控制等职能的运用，需要借助一套看得见的工具和技术。

4.领导注重宏观，管理关注微观。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。（三）领导者与管理者的区别

1.领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者。领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者需要足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋势或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于暴露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本分工作。

2.领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照。遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。

3.领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制。新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的。在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，起到示范带头作用，以身作则。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现问题及时向上汇报情况并提出合理的解决方案，力保革新过程的顺利进行。

4.领导者给出方向，管理者寻找方法。一个组织能走多远，取决于最高领导者“站”的高度。领导者应为组织的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者则是为了达成目标而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会他人最快的爬梯技巧与方法。

三、从管理者到领导者的转变

从管理者向领导者的转变，单靠教育、培训、导师等传统方式是不现实的。从一个管理者向一个领导者转变，需要做如下五个层面的工作。（一）从“事实”和“数据”管理向“情感”管理转变

现实生活中，许多管理者存在一个理念的怪套，认为好结果的关键是如实地分析“事实”和“数据”，不能夹带个人情感，尤其是不能把情感带到决策中来。这种毫无“情感”的分析与管理，对绩效的提升是无益的。美国国际电话电信公司（ITT）的海洛德·吉尼恩最善于处理数据，他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，他仍无法阻止公司走下坡路，因为当时的公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。所以，一名管理人员一定要培养自己的情感，有效管理这些情感，把适度的情感带入到重大的决策中去，这是领导者培养必须经历的过程。（二）从一个“情感管理者”到“情感触动者”

要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个复杂的逻辑过程。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。（三）从一个标准的跟随者到标准的制定者

有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会和被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。（四）从一个现实主义者到一个梦想者

一直以来管理者把自己定位成一个现实主义者，一个实践者，不能有“梦想”，要从“现实”的角度看问题。而领导者则是一名理想主义者，是不断梦想奇妙愿景的梦想家。实际上，有梦最美，没有持续的梦想，思维就会淤塞。实践中，往往是那些善于梦想的人才能带来重要的变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。（五）从一个完美主义者变成妥协者

不做完美主义者，凡事不要求全，遇事不能拖延。要知道，“多费90%的精力去争取那不到10%的收益是一件得不偿失的事情”。一个成熟的领导者善于运用时间，知道什么时候要尽善尽美，什么时候只需要达到基本标准就行，善于运用妥协的艺术。正如前美国总统福特（Gerald Ford）曾说：“妥协是政府前行的燃料。”当然，妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步，以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，掌握这种高超的艺术，是领导者的必备素质。

第三节　领导科学与领导艺术

一、领导工作是一门科学

领导科学是一门研究领导活动的规律、原则、方法及其有效运用的综合性学科，它的目标是通过提高领导者的素质和能力，促进社会组织的全面发展。领导工作之所以是一门科学，理由有三：其一，领导工作是人类一种特殊的、重要的实践活动，这种实践本身包含着极其丰富的科学内容，是产生领导科学的土壤和源泉；其二，领导工作有自身的特殊规律和科学内容，非其他学科所能代替；其三，领导工作是一门高度综合的科学，涉及社会生活的各个方面，需要综合运用各种知识和学问。

区别于传统的管理科学，领导科学是一门软科学，它更注重管理对象的多方面需求，以调动和发挥被领导者的主体作用为导向，研究领导者作为组织设计师、员工灵魂工程师、人才培训师的角色和能力，探索用文化领导团队的新理论和新方法，重视领导艺术在管理过程中的不可替代性，更加关注组织环境的可变性、不确定性和差异性，更加追求适应时代发展变化的开放式、创新式、民主式、学习式的领导模式。

二、领导工作是一门艺术

领导工作既是一门科学，又是一门艺术。领导艺术是指领导者在认识领导活动规律的基础上，灵活地处理模糊性、随机性问题的能力和技巧。领导艺术具有经验性、非模式化和实践性等特征。领导艺术是领导者的经历、学识、个性、能力等因素相互作用所构成的聚合体。由于领导艺术的许多内容尚处于“只可身教，不可言传”的经验形态，这种状态会因时、因地、因人而异，所以并没有统一的模式。

领导工作是科学和艺术的统一。一方面，领导工作的艺术化为其科学化提供了基础。抛开领导经验和技能，去搞所谓的领导工作程序化、规范化，只能是不切实际的空中楼阁。另一方面，领导工作的科学化又促进了其艺术化的发展。领导工作涉及面广、问题复杂，数学模型、定量分析等科学方法的应用，使领导工作插上腾飞的翅膀。

三、学习和研究领导科学的意义（一）有助于领导者认识和把握领导活动的规律，更新领导观念

人类社会的不断发展和科学技术的日新月异给传统的领导方式提出了诸多新的挑战，要求领导者必须提高领导水平，更新领导观念。首先，要提升理论水平，拓展理论视野，加强理论思维。领导者必须学习和研究现代领导科学理论，正确把握领导工作的基本原理、原则、方法和技术，用理论指导实践，从而实现领导工作民主化、科学化。其次，要更新领导观念。当今社会，领导者不仅要具有市场意识、开放意识、创新意识，还应具备平等意识、民主意识，因此必须不断学习和研究领导科学，以实事求是的科学态度和与时俱进的时代精神认识领导工作，培养正确的领导观念。（二）有助于领导者总结工作经验，提高实践能力

较强的实践能力是做好领导工作的重要前提和基础。然而，领导的实践能力不是生来就有的，而是源于实践经验的总结。因此，领导者只有善于总结实践经验，才能不断地改进领导工作。一名领导干部不善于从历史经验中吸取营养，不可能成为高明的领导者。一个政党不善于从历史中认识和把握社会发展的规律，不可能成为顺应历史潮流的自觉的政党。领导科学是人们对领导工作理论、方法和手段的总结。因此，学习和研究领导科学，也就是以间接方式不断地丰富自己的实践经验，提高自己的实践能力。（三）有助于培养和造就一支高素质的领导干部队伍

改革开放以来，我们党按照干部队伍“革命化、年轻化、知识化、专业化”的要求，选拔任用了一大批党政领导干部和企事业单位的领导人才，一批又一批走上领导岗位的年轻干部，具有文化水平高、学习能力强、闯劲干劲大等突出优点，但是，也明显存在着实际工作经验不够丰富的问题，存在着缺乏系统的学习领导和管理理论的问题。这就需要通过领导科学的学习和研究及时补上这一课。（四）有助于加强党的执政能力建设

胡锦涛同志特别强调，党要“以科学的思想、科学的制度、科学的方法领导中国特色社会主义事业”；坚持“科学执政、民主执政、依法执政”；坚持“科学决策、科学运筹、科学管理”；“大力提高科学管理能力”；“提高改革决策的科学性，增强改革措施的协调性”。学习和研究领导科学，就要以党的十七届四中全会精神为指导，紧紧围绕着提高党的建设科学化水平和加强执政能力建设这两大主题，研究新情况、解决新问题，切实提高各级领导干部的领导水平，推动党的领导和执政理念、执政方式的转变。这是我国领导科学研究的一项重要使命，也是领导科学不断发展创新的强大动力。【学习目标】

1.领导的三要素是什么？

2.理解领导与管理的区别。

3.俗话说：好领导不能显得太能干。为什么？【一分钟思考】拿破仑说：“一只狮子带领着的一群羊能打败一只羊带领着的一群狮子。”如何成为一名合格的领导者？

第二章　领导理论

正如领导的含义仁者见仁、智者见智一样，领导理论的丛林也异常茂盛。领导理论是领导学研究的理论基础。领导理论的研究在1930年代兴起于美国，主要经历了四个发展阶段：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论和新领导力理论。领导特质理论是从领导者所具有的特质去理解领导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特点，是人们研究领导理论的起点；领导行为理论则是从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务；权变理论则从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果。1980年代之后，西方领导理论界又产生了新领导力理论，出现了研究高潮，产生了一系列新的领导学观点。

第一节　领导特质理论

一、领导特质理论概述

早在1930年代，心理学家们就对领导素质进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理和智力因素方面的差异。他们认为在领导者与被领导者之间、有效的领导者与无效的领导者之间、高层领导者与基层领导者之间，存在着个人品质的差异，甚至认为，领导者的这些品质是与生俱来的，领导者是天生的“伟人”。这些研究着眼于领导者个人的素质、品质和个性特征，形成了领导的特质理论。领导的特质理论认为，一个领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质，就能有效地发挥其领导作用，研究领导问题主要就是研究领导者应当具有哪些优秀品质和能力，并试图以此来培养、选拔和考核领导者。他们的研究，主要集中在三个方面：一是身体特征，如领导人的身高、体重、体格、健康程度、个人容貌和仪表等；二是个性特征，如领导人的魄力、自信心和感觉力等；三是智力特征，如领导人的判断力、讲话才能和聪敏程度等。

领导特质理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。这种归纳分析法成了研究领导特质理论的基本方法。

特质理论按其对领导品质和特性来源所做的不同解释，可分为传统特质理论（伟人论）和现代特质理论。传统特质理论认为领导者所具有的特性和品质是天生的，是由遗传决定的，现在已很少有人赞同这样的观点。现代特质理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。

但是，经过多年的研究，学者们并没有在对领导者不同的才智、个性、身体等特征所进行的评价中取得一致的意见。这一阶段的研究存在着以下缺点：一些用来表述心理特征的概念内涵不清楚，有时在语义上有交叉和相互矛盾。例如，成熟程度、主动性和自信心等概念，其内涵就有交叉，往往界定得不够清楚。而且，根据这些性格特征，在实践上还是难以挑选领导人，甚至还难以区别领导者和被领导者。例如，不管是领导人或被领导人，都具有一定的自信力、判断力和主动性。更重要的是，研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件，孤立地研究领导人的性格。例如，忽略了被领导者（成熟程度、激励需求等）和领导的环境（领导工作的性质、难易程度和领导人权力的大小等）。因而很难对不同领导者的能力和领导的有效性作出确切的分析和比较。在研究思想上，有意无意地认为领导者的各种性格特征都是天赋的，而研究的任务仅仅是按一定标准挑选出天才来。正是由于存在上述缺点，使得这一阶段的实验和研究报告虽然很多，但是并没有获得大家公认的普遍原理和准则。

二、领导特质理论的代表性观点（一）斯托格蒂尔的六类领导特质

美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔（R.M.Stogdill）教授把领导特质归纳为六大类：

1.身体特性：如精力、身高、外貌等。

2.社会背景特性：如社会经济地位、学历等。

3.智力特性：如判断力、果断性、知识的深度和广度、口才等。

4.个性特征：如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。

5.与工作有关的特性：如高成就需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。

6.社交特性：成功的领导者具有善交际、广交游、积极参加各种活动、愿意与人合作等特点。（二）包莫尔的领导特质论

美国普林斯顿大学包莫尔（W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具备的十个条件，颇具代表性。

1.合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人的管理不是靠强迫，而是靠感动和说服。

2.决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

3.组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

4.精于授权，即能大权独揽，小权分散。

5.善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱残守缺、墨守成规。

6.敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。

7.勇于负责，即对上级、下级和用户及整个社会抱有高度的责任心。

8.敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。

9.尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。

10.品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。（三）鲍尔的领导特质论

麦肯锡公司创始人之一马文·鲍尔（Marvin Bower）在《领导的意志》中指出，领导者必须有以下十四种品质：

1.值得信赖。值得信赖就是行动上的正直。一个想当领导者的人应当永远说真话，这是赢得信任的良好途径，是通向领导之门的入场券。

2.公正。公正和可信任是联系在一起的。办事不公正对领导者来说是特别严重的问题。

3.谦逊的举止。傲慢、目中无人和自高自大对领导来说是有害的，而随便和不拘礼节对领导层的文化来说则是有益的。但真正的领导者决不会虚伪地谦逊，他们只是在举止中做到谦逊。

4.倾听意见。领导在讨论时过早地发表自己的意见，会关闭学习的机会。倾听意见时不仅要注意听，也包括做简短的、非引导式的提问。这种表示感兴趣和理解的态度，并不一定意味着同意。只有善于倾听，领导者才能在其他人之前获悉人们尚未察觉的问题和机会。

5.心胸宽阔。自信是一个优点，但过分自信会导致自我吹嘘，甚至骄傲自大，这势必使心胸紧闭。如果一家公司的首席执行官（CEO）和各级领导者都能心胸宽阔，对下属出的主意，凡是认为有用的，都准备予以采纳和考虑并付诸实施，那么公司就能获得巨大的竞争优势。

6.对人要敏锐。领导者应养成能够推测人们内心想法的能力。如果了解人们内心的想法，领导者就能够更好地说服他们。对人敏锐也意味着领导者对人们的感情是敏锐的，领导者对人要谦和、体贴、理解、谨慎，对人说的话不会令人沮丧，除非是有意的批评。

7.对形势要敏锐。这里所说的形势是指工作中发生的各种各样的情景。领导者要善于对事实进行仔细的分析并作出客观的评价，同时要敏锐地觉察有关人员的情感和态度。

8.进取。进取心是任何领导者应具备的最重要的品质之一。

9.卓越的判断力。行动中的判断力包括：有效地解决问题的能力、制定战略的能力、确定重点以及直观和理性的判断，而最重要的一点是，对合作者和对手的潜力进行评估的能力。

10.宽宏大量。领导者要能容忍各种观点，肯宽恕微小的离经叛道行为，还要能不为小事所干扰，肯原谅小的过错，平易近人。

11.灵活性和适应性。这是同心胸宽阔、肯倾听意见相联系的。领导者要思想开放，清醒地看到形势的需要不断加以改进，这样他们才能更快地发现需要变革的地方，实施并适应变革。

12.稳妥而及时的决策能力。领导者要能把握好决策的速度和质量。

13.激励人的能力。领导者要能通过榜样、公正的待遇、尊重、持股、分红等形式让员工获得满足感，从而激励员工采取行动，增强他们的信心。

14.紧迫感。领导者有了紧迫感，就能为员工树立榜样。当紧迫感传遍整个组织时，在效果和效率上就会有很大不同，必要时也更容易加快速度。这在竞争激烈的环境里是很重要的。（四）彼得·德鲁克的“五项主要习惯”

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为，有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。一个优秀的领导者必须具备以下五项主要习惯。

1.善于利用有限的时间。一个有效的领导者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。只有重视贡献，才会凡事想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的领导者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

3.善于发挥人之所长。有效的领导者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问：“他能跟我合得来吗？”而问：“他贡献了些什么？”也不问：“他不能做什么？”而问：“他能做些什么？”有效的领导者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的领导者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5.有效的决策。决策是领导者特有的任务。有效的领导者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上作成的，而不是在“众口一词”的基础上作成的。有效的领导者并不作太多的决策，而作出的决策都是重大的决策。（五）吉赛利的“五种激励特征”和“八种品质特征”

美国著名学者吉赛利在1960年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关，凡自信心强且魄力大的领导者，成功机率较大。1970年代，他又进一步提出影响领导效率的八种个性特征、五种激励特征和八种品质特征。

1.八种个性特征。（1）才智：语言与文字方面的才能。（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力。（3）督察能力：指导和监督别人的能力。（4）自信心：自我评价高、自我感觉好。（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情。（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断。（7）性别：男性与女性有一定的区别。（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

2.五种激励特征。（1）对工作稳定性的需要。（2）对金钱奖励的需要。（3）对指挥权力的需要。（4）对自我实现的需要。（5）对事业成就的需要。吉赛利认为，这五种激励特征中，对领导效率的影响最大者为后面两项，前面三项的影响较小。

3.八种品质特征。（1）创造与开拓，是否能开拓新方向。（2）指挥能力的大小。（3）自信心的强弱。（4）决断能力的强弱。（5）才能的高低。（6）是否受下级爱戴和亲近。（7）处理事务成熟程度的高低。（8）是男性还是女性。吉赛利认为，这八种品质特征中，对领导效率影响最大的为前面五项，（6）、（7）两项次之，至于最后一项，即性别，则对领导效率的影响不大。（六）美国管理学家彼特的观点

美国管理学家彼特把难以胜任领导者的品质归结为以下十二点：

1.对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。

2.冷漠、孤僻、骄傲自大。

3.背信弃义。

4.野心过大。

5.管头管脚、独断专行。

6.缺乏建立一支同心协力的队伍的能力。

7.心胸狭窄，挑选无能之辈当下属。

8.犟头犟脑，无法适应不同的上司。

9.目光短浅，缺乏战略头脑。

10.偏听偏信，过分依赖一个顾问。

11.懦弱无能，不敢行动。

12.犹豫不决，缺乏决断力。

第二节　领导行为理论

一、领导行为理论概述

1940～1960年代，随着行为科学的兴起，领导理论研究的重点开始从领导者应具备哪些特质转向领导者应当如何行动方面，形成了领导行为理论。它主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。行为理论认为只有那些行为上表现为既关心生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。

领导行为理论从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务。1940年代以来，随着企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视的重要组成部分。这一阶段的研究者开始从领导者的风格和领导者应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的类型，分析各类领导行为的特点以及对领导效果的影响，并进行相互比较。实际上，这一阶段的研究是从研究领导者应具备的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。概括地说，这一时期关于领导问题研究的主要特点有：

一是各种理论对领导行为的类型划分大同小异。基本上把领导行为按两类职能加以划分。例如，有的把它们区分为以工作为中心与以职工为中心；有的则归纳为对生产关心与对人的关心。这两方面本来都是作为一名领导者应有的职能。这种用两维度的方法避免了以往领导理论研究中的趋向于极端的方式，要求领导者采取综合的领导方式，将两方面的职能有机地结合起来。

二是在指导思想上有很大变化。从天赋论转向后天的培养论，认为领导者的素质绝大多数是可以通过后天培养而获得和改进。与此相适应，许多学者发展了很多对企业领导人进行培训的方法，如组织发展、敏感性训练等。

三是推动了领导问题的定量研究。为了测定某一领导者的领导行为类型，大量问卷式的量表设计出来，并在实际中应用。

二、领导行为理论的代表性观点（一）勒温的领导风格类型理论

美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin），以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作方式分为三种基本类型：

1.专制型方式。是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导方式，它把权力定位于领导者个人手中。专制型领导方式的主要特点是：独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策由领导者自己作出；领导者亲自设计工作计划，指定工作内容和进行人事安排，从不把任何消息告诉下属，下属没有参与决策的机会，而只能察颜观色、奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励；领导者很少参加群体活动，与下属保持一定的心理距离，没有感情交流。

2.民主型方式。是指以理服人、以身作则的领导方式，它把权力定位于群体。其主要特点是：所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论决定的；分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活性；主要以非正式权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气；领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。

3.放任型方式。是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便，毫无规章制度的领导方式。实行的是无政府管理。

根据试验结果，勒温认为，放任型领导方式工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制型领导方式虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导方式工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。（二）X理论、Y理论和Z理论

1.X理论和Y理论。是关于人们工作源动力的理论，由美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。这是基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力。

麦格雷戈把传统观点称为X理论。传统观点认为，人是“实利人”或“经济人”，只是为了获得经济报酬。X理论的主要观点是：人本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。因此，企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以，这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。

麦格雷戈针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论认为人是“成就人”，也叫“自我实现的人”，一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自我激励。

2.Z理论。是研究人与企业、人与工作之间关系的一种新型管理理论。是由日裔美国管理学者威廉·大内（Willam Ouchi）经过调查比较日美两国管理的经验提出的。大内认为一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织。这种组织对员工实行短期雇佣和快速提拔，要求员工专职专能，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神，易于造成决策失误。他把日本的企业组织叫做J型组织。他认为美国的企业必须学习日本的企业而实行革新，建立民主的组织，即Z型组织。不同于“性本恶”的X理论，也不同于“性本善”的Y理论，Z理论强调的是“以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。主要观点有：（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。（3）培养适应各种工作环境的多才多能的人才。（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又要注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。（5）采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商，集思广益，最后由领导者作决策并承担责任。（6）树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。（三）领导行为四分图理论

1945年，美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们提出来的，他们列出了一千多种描述领导行为的因素，然后经过反复筛选、归纳，最后概括为“结构维度”和“关怀维度”两大主要因素。“结构维度”是以工作为中心，指的是为了实现工作目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度，包括进行组织设计，制定计划和程序，明确职责和权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属分配任务等。“关心维度”是以人际关系为中心，指的是领导者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度，包括营造相互信任的气氛，尊重下级的意见，注重下级的感情和问题等。

根据这两类因素，他们设计了“领导行为调查问卷”，每类列举了15个问题，分类调查。根据结果发现，两种领导行为在一个领导者身上有时一致，有时并不一致，因此他们认为领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四分图来表示，如图2-1所示。图2-1　俄亥俄州立大学的领导行为四分图

从图可以看出：

1.低结构、低关怀的领导既不关心人，又不重视组织。

2.高结构、低关怀的领导对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的感情和需要，是以工作任务为中心的领导方式。

3.低结构、高关怀的领导对人十分关心，对组织却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。

4.高结构、高关怀的领导把对人的关心和对组织的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。

四分图理论的提出者认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率及领导的有效性必然较高。大量的后续研究发现，一个对工作组织和对人的关心均高的领导者（双高型领导者）常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，双高型风格也并不总是产生积极的效果。研究者也发现了足够的例外情况，表明在领导理论中还需加入情景因素。（四）管理方格理论

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式，见图2-2所示。

罗伯特·布莱克和简·莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1-1型称为贫乏型管理方式。领导者既不关心人，也不关心生产，用最小的努力来完成任务和维持人际关系。

1-9型称为俱乐部型管理方式。领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作、友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。

9-1型称为任务型管理方式。领导者十分关心生产和工作，不关心人，注重有效的组织和安排生产，而将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。

9-9型称为团队型管理方式。领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，通过相互配合、相互信赖和尊重来达到组织的共同目的，并建立起良好的人际关系。这是最有效的一种管理方式。图2-2　管理方格理论图

5-5型称为中庸之道型管理方式。这种领导方式对人的关心度和对生产的关心度虽然都不高，但是能保持平衡。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。

布莱克和莫顿认为9-9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化成9-9型，以求得最高的效率。管理方格理论对于培养领导者是有效的工具，它提供了一个衡量领导者所处的领导形态的模式，使领导者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出了改进的方向。

第三节　领导权变理论

一、领导权变理论概述

领导权变理论始于1970年代。受特质论和行为论的研究成果和研究方法的影响，领导理论的研究得到进一步拓展和发展。研究人员最早关注领导权变论是从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以求达到最佳领导效果的。但是，这终究还是一种静态的研究。1960年代末到1970年代初，以菲德勒（Fred E.Fiedler）的领导理论提出为标志，产生了权变领导理论。这是一种对领导理论的动态研究。正如权变理论的创始人菲德勒所说：“‘权变模型’意味着领导科学领域中一个划时代的变革，它使领导科学的研究从无益地寻找最佳的领导风格、最佳的领导行为或最佳的管理哲学中解脱出来，使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。”

领导权变理论的出现，标志着现代领导学研究进入了一个新的发展阶段。权变理论在其出现后即以其特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。

首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导权变理论把领导者个人特质、领导者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

其次，权变理论另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而领导权变理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。

第三，领导权变理论更切合实际领导工作者的需要。由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于领导权变理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

二、领导权变理论的代表性观点（一）费德勒的LPC领导权变模式理论

菲德勒是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。从1951年起，经过15年的调查研究，他提出了一个“有效领导的权变模式”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。因此，领导者必须是一位“具有适应能力的人”。

关于领导行为方式，菲德勒也是遵循“以任务为中心”或“以人为中心”这两种基本倾向进行研究。与其他学者不同的是，菲德勒认为这两种基本行为倾向实际上是领导者的人格特征，而且基本上处于稳定状态。因此，他设计了一种调查问卷进行测量。该调查问卷是让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两极”的评分，故简称LPC问卷。如果一位领导者对其最不喜欢的同事仍能给予高的评价，即高LPC，则表明他是一位关心人或宽容性的领导者，他的领导行为必然表现出“以人为中心”的倾向。反之，低LPC的领导者则被认为是“以任务为中心”的领导者。菲德勒认为影响领导效果好坏的情景因素有三个：一是领导者与被领导者的关系；二是工作任务结构；三是职位权力。

菲德勒根据以上三种因素对领导者所处的环境进行评估。他认为，环境的这三个方面的权重和结合决定着领导环境的有利性。这个权重的程序假设：领导者与成员的关系比任务结构重要，而任务结构又比职位权力重要。领导者所处的环境从最有利到最不利，可分成八种类型，其中领导者与成员关系好、工作任务的结构化程度高、职权强的环境是对领导者最有利的环境；而三者都缺的是最不利的环境。无论在什么样的环境条件下，领导者都可以采取与环境类型相适应的领导方式，以便获得有效的领导。他在调查分析的基础上，证明了在最不利和最有利两种情况下，采用以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如在工作任务有严格明确的规定，但领导者却不受欢迎，就应当采取“以人为中心”的领导方式可以获得好的成效。具体而言，八种领导环境类型与领导方式的关系见表2-1。

按照菲德勒的模式，要提高领导的有效性，可以通过两种途径：或者改变领导者的领导方式，或者改变领导所处的环境。这种改变包括改善领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力。（二）“路径—目标”理论“路径—目标”理论是加拿大多伦多大学教授戴文斯于1968年首先提出的，其后，由他的同事豪斯加以扩充和发展，最后形成的一种领导权变模型（见图2-3）。图2-3　“路径—目标”理论

这种理论是以期望理论和管理四分图理论作为依据，它的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路途中的各种路障和危险，从而使下属的这一“旅行”更顺利。为此，豪斯提出了四种领导方式。

1.指导型领导方式。领导人让职工了解自己对他们的期望，对职工的工作提出具体的指导性意见、明确岗位责任、安排工作进度、坚持固定的劳动标准、要求职工严格遵守企业的规章制度，等等。这些领导人事无巨细，事必躬亲。领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序，让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导。

2.支持型领导方式。领导人和蔼可亲、平易近人、了解职工的疾苦、关心职工生活和幸福、理解职工的需要。这些领导人经常通过一些小事情使职工觉得工作得很愉快。他们总是平等地对待职工，在努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心。

3.参与型领导方式。领导人在作出重大决定之前，习惯于走群众路线，征求职工的意见，同大家商量，认真对待和研究职工的建议与要求，使在岗职工产生主人翁感。领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。

4.成就取向型领导方式。领导人善于提出富有挑战性的目标，诱导职工最大限度地发挥自己的才能，不断提高工作的完善程度，并对职工表现出一种极大的信任感，相信职工能负起责任、作出努力、完成目标。这一类领导人始终强调不断探索工作的高标准，激励职工的自豪感和责任心。领导者为员工设立有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。（三）坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型

坦南鲍姆和施米特设计了领导连续统一体模型（见表2-2）。按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度把领导模型看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为左端，以高度放手、间接控制为右端。当然，这两个极端也不是绝对的，二者都有一定的限度。即使专权的领导，也不能不让下属保持一点自由度。

坦南鲍姆认为，管理人员选择领导方式，取决于三方面因素：一是管理人员本身的因素，如管理人员的价值观念、对下属的信任、性格爱好和在不确定环境中的安全感；二是下属方面的因素，如下属的期望；三是环境的因素，如组织的类型、问题的性质和时间的压力，等等。在已知这些因素的情况下，就可以沿着一条从“以领导为中心”到“以下属为中心”的连续流，观察到各种不同的领导方式，依次是：

1.管理人员作出决策并予以宣布。

2.管理人员说服别人接受决策。

3.管理人员提出设想，欢迎提问。

4.管理人员提出可以改动的暂定决策。

5.管理人员提出问题。

6.管理人员规定范围，请求集体作出决策。

7.管理人员允许集体在规定范围内作决策。（四）雷定三度空间的领导效能理论

三度空间的领导效能理论，是雷定在“领导行为四分图”与“管理方格图”的基础上，提出的一种领导效能模式。其基本点是：各种不同的领导方式的有效或无效，是由环境决定的。当领导方式适应某一情景时，它是有效的，反之无效。在此模式中，效能以一连续直线表示，在某一特定情况下，任何领导方式都可能落在这条线的某一点上。因此效能是一种程度问题，任何一种领导方式都可能产生许多个不同的程度的效能。如图2-4所示。

1.领导形态的四种类型。在上述模型中，雷定将领导形态划分为四种类型（见表2-3）。图2-4　三度空间领导效能理论图

2.领导方式的四种类型。不同的领导方式，会产生不同的领导行为，雷定把有效能的领导方式也区分为四种（见表2-4）。

独裁者：对应于献身型，领导者对工作常常十分自信，擅长指挥命令，但难以说服别人来达到目的，也能想办法避免组织成员的不满；经理型：对应于整合型，领导者不但对工作对组织成员都很关心，而且愿意承认每个人有不同的情况，他们能兼顾眼前利益和长远利益，考虑各方面的因素，然后才作出决策；开发者：对应于关心型，领导者善于努力开发组织成员的潜力，并为满足他们的需求和激励他们的工作热情提供必要的资源条件。开发者对组织成员充满希望和信任；官僚者：对应于离心型，领导者既不关心工作也不关心组织成员的需求，但却能照章办事，通过使用规则维持和控制情境，因此也可以算是尽心尽力的领导者。

3.四种无效能的领导者行为风格。相对于四种有效能的领导方式，雷定也提出了四种无效能的领导者行为风格（见表2-5）。

专制型领导者极度关注任务，对组织成员缺乏必要的关心，这样的领导者对他人没有信心，令人讨厌，只对近期的工作任务感兴趣；妥协型的领导者对于任务和组织成员都相当关心。这样的领导者相对来说是个很差的决策者，压力对他的影响非常大；传教士般的领导者在任何时候，包括不需要的时候也对组织成员给予不必要的关注，但对工作任务却缺少必要的关心，这样的领导者是典型的将和睦本身就视为目的的“行善者”，缺乏工作效率；冷漠型的领导者对任务和组织成员都漠不关心，他们常常是被动参与，采取逃避的甚至是消极的行为，故也难以取得应有的领导效能。

三度空间的领导效能理论说明：

第一，领导人为适应某一情景，必将用某一种组合，其对应的行为，可能由于适合而产生有效的领导效能，但也可能由于不适合而不会产生应有的领导效能。

第二，不能将无效能看作一种“非有即无”的情况。实际上领导的有效性只有高低强弱的程度之分。况且，在某一情境之下有效的领导形态，在另一情境下可能无效。

第三，成功的领导者，能经常改变其领导方式和领导行为去适应环境、影响环境。因此，一个有效的领导者，应当是具有较强适应力的领导人。（五）领导者—参与模型

领导者—参与模型是美国匹兹堡大学的维克多，弗罗姆（Victior Vroom）和菲力普·耶顿（Phillip Yetton）两位教授提出的。这一理论将领导行为与参与决策联系在一起。不同的工作任务，其结构的明确化程度不同，在作决策时，领导者的行为必须加以调整以适应不同的任务结构。其理论要点是有效的领导者应根据不同情况，让下属不同程度地参与决策，所以领导方式主要决定于让下属参与决策的程度。这一模型是一决策树，它包括了七个权变变量（其关系可以通过是非选择进行判断）和五种可供选择的领导风格。

领导者—参与模型认为，在群体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的群体决策之间有五种决策方式，对应五种领导方式。

1.独裁Ⅰ：领导者运用手头现有资料，自己解决问题，作出决策。

2.独裁Ⅱ：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获取信息时，可以告诉或不告诉领导者所面临的问题。在决策中下属的任务是向领导者提供必要信息而不是提出或评价可行性解决方案。

3.磋商Ⅰ：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。领导者作出的决策可能受到下属的影响。

4.磋商Ⅱ：领导者与下属集体讨论有关问题，搜集他们的意见和建议。领导者作出的决策可能受到或不受到下属的影响。

5.群体决策：领导者与下属集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

第四节　新领导力理论

从1980年代以来，世界进入一个新的转型和变革时期，变革和创新成为领导的主题。随着社会经济的发展，领导学的理论研究也在不断发展变化，一些学者借助“新领导力”超越传统理论，提出了“多一点领导，少一点管理”，形成了新领导力理论。本节将列举几种观点来概括领导理论的新发展，如归因理论、魅力领导理论、愿景型领导以及交易型和变革型领导等。

一、领导归因理论

领导归因理论是由米契尔（Terence R.Mitchell）1979年首先提出的一种领导理论。归因是一个普遍的现象，它是指人对自己、对他人行为的原因的解释和判断。不同的人，归因的风格或者说归因的内容是不同的，有的人把事件成功或失败的原因归结于自己，喜欢先从自己找原因，这是内归因；有的人喜欢把事件成功或失败的原因归因为外部，即外归因。

在领导活动中，员工往往把公司的业绩归因为领导的能力。公司业绩节节攀升，员工通常会认为是领导干得好，有本事。部门管理混乱、业绩下滑，员工就会认为这是由于领导者的能力太差。运用归因理论的框架，研究者们发现人们倾向于把领导者描述成具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力、勤奋。并且人们发现“高—高”领导者（即结构与关怀双高）与人们对好领导的归因相一致。不管情境如何，人们都倾向于将“高—高”领导者视为最佳。他们认为那些在任务安排、工作分配方面被员工信服，与员工关系和谐、关心下属、善于协调与下属关系的领导，即那些既关心人又关心事情的领导者是好的领导者。

在组织层面上，归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。学者们发现，员工对领导的归因并不总是存在。当公司正常运营、业绩平稳时，人们并不习惯于把公司的结果归结为领导。而当企业做得特别好、在业界声名远扬时，员工会把这个成就归结为领导者。还有，当公司绩效非常差、一文不名的时候，人们也倾向于将这种失败归因于领导。也就是说，当组织绩效极高或者极低时，人们都倾向于将结果归因于领导。

二、魅力领导理论（一）魅力领导理论简介

魅力领导理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。绝大部分关于魅力型领导的研究都是试图确定魅力型领导者与非魅力型领导者之间的行为差异。有些研究者试图确定魅力型领导者的个性特点。豪斯提出魅力型领导者的三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。瓦伦·本尼斯研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。在此方面最新最全面的分析是麦吉尔大学的康格和凯南格进行的。他们的结论是，魅力型领导人具有如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。（二）魅力型领导者的主要特点

1.自信：魅力型领导者对自己的判断和能力十分自信。

2.愿景：他们有理想化目标，认为明天会更加美好。理想化目标与现状差距越大，下属就越有可能将其归因为领导者的远见卓识。

3.阐述愿景的能力：他们能用下属易于理解的措辞明确表达自己的愿景。这种清晰的表达反映了对下属需要的了解，因此，成为一种激励力量。

4.对目标的坚定信念：魅力型领导者被认为具有极强的使命感和愿意去冒极大的个人风险、承受高代价，为了实现愿景目标，能够作出自我牺牲。

5.行为异常：他们的行为被认为是新奇、叛逆、反常规的，但一旦成功，这些行为会令下属惊讶和钦佩。

6.作为变革推动者而出现：魅力型领导者被认为是激进变革的推动者，而非现状的卫道士。

7.对环境的敏感：他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行客观的评价。（三）魅力型领导者测试

为了确定你是否是一名魅力型的领导者，请想一想你在下列情形，将可能如何领导。在最能描述你最喜欢的领导者行为的答案上画圈。

1.我会非常担心：a.我目前的情况　b.我将来的情况

2.我感到轻松的方式是：a.概括式的　b.具体的

3.我会趋向于注重：a.失去的机会　b.我能够充分利用的机会

4.我会更喜欢：a.发扬我的团队伟大的传统　b.创造新的团队传统

5.我会通过以下方式交流思想：a.书面报告　b.一页图表

6.我趋向于问：a.我们如何能把这件事做得更好　b.我们为什么在做这件事

7.我相信：a.总是有办法减少风险　b.有些风险太高了

8.我不同意他人时，我一般：a.用好话哄骗他们改变观点　b.直言不讳地告诉他们说你错了

9.我往往通过下列方式影响别人：a.情绪　b.逻辑

10.我认为这个问题：a.荒唐可笑　b.令人着迷

为了确定你的魅力型领导得分，请使用下面的答案（每个正确答案为1分）：（1）b，（2）a，（3）a，（4）b，（5）b，（6）b，（7）a，（8）b，（9）a，（10）b。如果你的总分少于4分，那你不喜欢成为一个魅力型领导者；如果你的总分为7分以上，那么，你很有可能成为魅力型领导者。

三、交易型领导与变革型领导

1978年，美国政治历史学家伯恩斯（JM.Burns）在他的经典著作《领袖论》中把领导关系划分为两种类型：交易型领导（transactional leadership）与变革型领导（transformational leadership）。（一）交易型领导

交易型领导，领导者与成员之间是一种基于经济的、政治的、心理价值互换的关系。他们之间是一种契约式的交易，领导者的任务是设定员工达成组织目标时所能获得的奖酬，界定员工的角色，提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与员工之间存在一种契约式的交易。在交易中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，来满足部下的需要与愿望；而部下以服从领导者的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。交易型领导具有以下特征：

1.权变奖励：努力与奖励相互交换的原则。领导者为取得员工的支持而提供一种有价值的资源，承诺对员工良好的业绩表现给予一定的奖励，认可其成就。这是交易型领导最活跃的因素。

2.例外管理（主动）：对不符合规则和标准的行为进行监督、检查，并加以纠正。领导者积极地鼓励员工的绩效表现，并根据标准规范找出差距，并加以改进。

3.例外管理（被动）：当行为不符合规范时才加以干涉，只有在问题变得严重时才介入其中，但等到失误引起了他的注意时才采取措施。

4.自由放任：放弃责任，回避决策。（二）变革型领导

变革型领导，即领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。变革型领导有四个维度或者特征：

1.领导魅力。领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为被下属崇拜学习的理想对象，下属心甘情愿遵照其指令完成任务。变革型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求。他们还向下属提供思想观念，解释任务的意义，引发自豪感，由此获得下属的钦佩、尊重与信任。下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存在深厚的情感关系。

2.感召力。变革型领导善于激发员工的工作动机。通过为下属提供有意义且富于挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等方式。变革型领导充分调动员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，并因之产生强烈的向心力和团队精神。领导者善于用简单方式表达重要含义，包括使用一些强有力的象征以增加说服力。

3.智能激发。即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。变革型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键，所以他们鼓励下属采用全新的思想和革新性的方法解决问题。他们提出新主意，从下属那里得到创造性的回应，通过问题假设和挑战自我使员工的创造力获得积累。

4.个性化关怀。即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。【学习目标】

1.领导理论经历哪四个发展阶段？

2.归纳特质理论、行为理论、权变理论的理论特色。

3.简述新领导力理论的主要观点。【一分钟思考】革卦中有言：“革言三就，有孚。”意思是革新是必要的，但要追随时代。作为领导者，如何适应环境做到稳中求变？

第三章　领导素质

究竟什么人可以成为领导者，成为领导者之后应当具备怎样的素质和能力？这是一个古老而又常新的话题。特别是进入21世纪以来，随着经济全球化和信息化的发展，一个超越传统、以能力本位为主导的时代正在到来。领导者的素质和能力已经成为政党、政府、企业、社团综合竞争力的一个重要载体。时代要求提升领导者的综合素质和领导能力。

第一节　领导素质概述

一、领导素质的内涵与特点（一）素质的含义

素质原是生理学上的一个概念，指人的神经系统和感觉系统上先天具有的特点。所谓“素”，是本来、原有的意思；所谓“质”，是性质的意思，也就是这一事物区别于其他事物的内在规律性。后来，素质又被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。

在现实生活中，素质的内容和范围逐渐扩大，如人的性格、毅力、兴趣、风度、知识、能力等，都可以用素质一词加以概括。因此，从一般意义上说，素质是指人们在一定先天禀赋基础上，通过后天的实践修养而形成的内在条件和因素，主要包括思想品德、知识才能和个性心理等，是人的德、识、才、学、体诸方面的总和。在这里，学主要表现为知识和学问；德是品德，主要指人生智慧，包括人的价值取向、道德情操、社会立场等；才是才能、才华，主要指天赋智慧，包括个人禀赋、性格特征、心理倾向等；识是见识，主要指反思智慧，包括思维方式、思辨能力、思想方法等。（二）领导素质

领导素质，指以领导者个体的先天禀赋为基础，通过后天学习和实践锻炼逐步形成和发展起来的内在的、稳固的、长期的基本观念、基本品质和基本能力的总称，是领导者从事领导活动必须具备的内在条件。领导素质的含义不再单纯指一般人的德、智、体等因素，而是指领导者区别于非领导者的根本标志，是领导者在领导活动中经常发挥作用的本质要素。其中，既包括领导者实施领导的先天禀赋，如习惯态度、心理定势与悟性直觉，又包括领导者通过后天接受教育、培养和自身努力学习、刻苦实践所获得的思想品德、知识才能、个性心理以及所形成的观念、思维、作风、风度等。

领导素质的内容包括内在素质和外在素质。内在素质是指德、智、身、心四大方面，而外在素质就是在综合利用内在素质的基础上，在领导活动中所体现的领导能力。（三）领导素质的特点

领导素质的特点，是由领导者所担负的领导工作的性质、职能、所处的时代、环境条件以及个人的先天因素等决定的，主要包括六个方面：

1.时代性。不同社会、不同历史时期的领导者，在其成长发展的过程中必然要受到所处时代的政治、经济、文化和科学技术发展状况的影响，因此，在素质方面会打上时代的烙印，具有一定的时代性。领导素质是在一定的环境下培养出来的，而不断发展的环境又对领导素质提出了更高、更新的要求。所以，客观环境决定了领导者的素质，而领导者素质又必须适应客观环境。

2.综合性。由于领导活动是涉及决策、组织、协调、控制、用人、沟通等诸要素、多方面的复杂过程，因而对领导素质的要求也必然是全面综合的，具有很强的综合性特点。《孙子兵法》中把军事人才的素质归纳为五个方面，即“智、信、仁、勇、严”。

3.层次性。任何社会都有其严密的组织结构，在组织结构中都包含着不同层级的领导职位，不同领导职位对领导者的素质要求是不同的。对于高层领导重要的是概念性领导素质，对于基层领导重要的是技术性的实务，而对于中层领导则要对概念、人际、技术三方面的素质加以综合。

4.动态性。世界上的一切事物都处在不断发展变化之中，领导素质也是一个不断发展变化的动态概念。一方面，领导者的先天素质可以通过自身的努力学习、勇于实践、积极进取而改变。另一方面，领导者后天所形成的素质也有发展变化的过程，如逆水行舟，不进则退。没有天生的领导者，也没有一成不变即可终生受益的领导能力。社会的发展、组织结构的调整、领导职务的变迁都会对领导者的素质提出新的要求，领导者素质、能力都需要在这些过程中逐步培养、磨炼，而且永无止境。

5.实践性。领导素质的提高，虽然与先天的生理素质有关，但关键是后天的社会实践。任何一位卓越的领导者都不是天生的，都是在实践中经过锻炼而逐步成长起来的。社会实践，可以让先天素质好的领导者锦上添花，也可以使先天素质差的领导者一点一滴积累，逐步提高素质。

6.同异性。在同一社会同一历史时期，由于具有同一的社会环境和阶级基础，所以，领导素质具有同一性。但由于每个领导者的先天因素、所受教育、个人经历以及主观努力程度不同，因而领导素质又有差异性。有的人适应环境快，很快打开局面，工作成绩突出；而有的人适应环境较慢，工作没有起色。原因固然很多，但在其他条件相同的情况下，领导素质的差异是决定因素。因此，领导素质是同一性和差异性相统一的。

二、领导素质的意义

作为内因的领导素质在领导过程中始终具有不可替代的决定作用，领导者个人素质水准直接影响着领导活动的整体水平，是领导优劣成败、升降荣辱的根本原因，甚至关系着整个单位、部门、地区，乃至国家的兴衰。（一）领导素质是领导方法和领导艺术的源泉

领导活动是一种高强度的复杂劳动，为适应复杂多变的环境，得心应手地开展工作，领导者就必须具有科学的领导方法和娴熟的领导艺术，而领导方法和领导艺术运用的恰当与否，主要取决于领导者素质的高低。领导者的素质表明了领导行为主体内在构成和行为机理，它从领导行为发出者的角度探求领导行为的基础、原动力以及领导活动的规律，不仅对领导者自我认识、自我把握、自我提高有直接的帮助，而且对推进领导工作的科学性和艺术性具有先决作用。领导者素质优良，就能熟练地运用并不断创造出适应实践需要的领导方法和领导艺术；领导者素质低劣，再有效的领导方法和艺术也难以运用，更谈不上创造和发展。所以，领导者拥有良好的素质是其不断改进领导方法和提高领导艺术的基础。（二）领导素质决定领导绩效

领导绩效是指领导者实施领导活动所取得的成绩和效果，是领导素质和一切领导行为的最终反映和综合体现。一般情况下，领导者的素质比较高，在客观条件有利时，能高效地开展领导活动，出色地完成组织和领导任务，取得理想的领导绩效；而在客观条件不利时，也可以通过努力，减轻或消除不利因素的影响和干扰，甚至能够根据规律，创造条件，扭转局势，达到完成任务的目的。一个立场坚定、才智过人、能力突出的领导者，可以使人产生一种敬佩感和信赖感，即使在困难的情况下，其属下也会同心同德地跟着他去战胜困难；相反，一个素质低下的领导者，即使权力很大，也很难使人敬佩和信服，不可能顺利实现领导目标，更谈不上取得理想的绩效。因此，在同样的条件下，领导素质的高低往往决定着领导过程中决策效能、用人效能、组织指挥效能以及时间效能的大小，决定着领导绩效。（三）领导素质是组织核心竞争力的主要源泉

领导力和核心竞争力已经成为决定竞争结果的关键。优秀的领导素质蕴含着优秀的领导力，构成优质的核心竞争力，进而能够自然而然地通过赋予更大的胜算把握和成功概率引导和指挥组织群体并赢得竞争，来面对挑战，从而使整个组织群体在竞争和挑战的压力下，不仅能够生存下去，而且能够发展壮大。

第二节　领导素质的构成

一、领导者的内在素质

一个领导者，必须具备一些不可或缺的内在素质。领导者完整的内在素质结构包括政治素质、品德素质、知识素质、心理素质和身体素质等内容，是德、智、心、体的统一。（一）领导者的政治素质

领导者的政治素质，是指领导者对自己所承担的政治权利和政治义务的理解、把握、反应以及见诸于行动等情况的总和，是领导者长期在政治关系和政治生活中接受培养、熏陶以及对特定政治事件的感受中形成的个体特质。领导者的政治素质包括政治意识、政治信仰、政治态度、政治知识、政治技能、法律意识、法律知识等内容。

政治素质在领导素质中是第一位的，因为它从根本上决定了领导的性质和方向，决定了领导者站在什么立场、为哪些人服务等根本性问题，是领导者的核心素质和灵魂。政治素质缺乏或政治素质不合格的人是做不好领导工作的。（二）领导者的品德素质

品德是一个人的道德素质、涵养和精神风貌的集中体现。品德素质决定了一个人的发展方向。才是果实，德是养料。没有德，人就驾驭不了自己的才能。品德高尚的领导者就像磁石一样吸引着下属，以自身的品德在组织内产生强烈的影响力，使自己成为他们学习的榜样、仿效的楷模。正所谓“德高望重”，这是职位权力无法比拟的一种强大的影响力。做领导者首先是做人，就是要做有崇高的道德情操和精神风貌的人。一个优秀的领导者应该具备的品德包括：

1.正直。不畏强势，敢做敢为，能够坚持正道，以负责的态度采取某种行为。做人不正直就谈不上领导。狄更斯曾说：“一个健全的心态，比一百种智慧更有力量。而正直就是健全心态的基础。”

2.真情。真情包含了一颗恻隐之心，也就是同情心，关心弱者，关心自己属下。“为政之道在于安民，安民之道在于察其疾苦。”真情还要有一颗宽厚之心。作为领导者，既要有虚怀若谷的风范，更要有举重若轻的大将风度；要有平易近人的作风，广开言路的胆识，集思广益的谦恭，海纳百川的胸怀，从谏如流的气度。

3.笃实。笃实守信，实事求是，大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，以诚实、崇实、踏实、平实的宝贵品德树立威信。

4.尚智。学习可使人获取智慧，积累学识，陶冶情操，净化灵魂。作为优秀的领导者不仅自己要崇尚学习，更要懂得尊重有学识的人，重用有智慧的属下。（三）领导者的知识素质

在日益激烈的竞争中，领导者不但要加强学习使自己成为具有广博知识的人，而且要以较强的超前意识及时调整自己的知识结构，以适应世界范围内新知识急剧增加、科学技术日新月异形势的需要。领导者的知识素质应该呈“T”字结构，其中“—”代表领导者横向的可迁移性的知识，说明领导者知识的广博性；“Ⅰ”代表领导者应该具备的纵向专业知识，说明领导者知识的深刻性。具体说，现代领导者应具备以下知识：

1.法律知识。在依法治国、依法行政的今天，领导者只有知法懂法，才能用法律约束自己和其领导行为，才能够利用法律来维护和保障自身及其组织的利益。

2.哲学知识。领导哲学、领导理念具有比管理制度、管理程序和管理方法更高的层次和更重要的价值。对领导者来说，掌握哲学知识，实质是运用哲学中对客观事物运动发展变化规律的一般认识，建立一整套指导领导实践的领导观念、价值观和行为准则，并把它作为一切管理活动的思想渊源。一切成功的领导者都应该是有思想、有头脑、富有哲学思维的人。

3.现代科技知识。科学技术是第一生产力，是促进经济发展的重要因素，作为领导者，必须充分重视科学技术对现代经济发展的重要作用。当今世界科学技术迅猛发展，新技术、新产品层出不穷，具备现代科技知识也成为领导者素质重要方面。

4.专业知识。领导者的专业基础知识越丰富、越扎实，领导能力就越强。领导者成为内行人，是实践和自身发展的要求。每一行业、部门都有各自的专业基础知识，要想成为内行就必须掌握这些专业知识，这是认识和掌握本行业工作规律的基础。（四）领导者的心理素质

心理素质是一直伴随领导过程的内在心理机能和特征，直接构成领导者对客观环境、现实、意外情况作出反应的心理基础，是领导者开展领导工作必须始终依托的心理基础。领导者的心理素质主要包括以下方面：

1.高度的责任感。责任感是指一个人对应尽职责的态度。高度的责任感要求领导者勇担发展重任，面对各种风险，无所畏惧；面对发展中出现的各种问题，敢于面对现实，分析原因，解决问题，从不争功诿过、推卸责任；在各种矛盾的漩涡中勇于挺立于风口浪尖，承担暴风骤雨的打击。“苟利国家生死以，岂因祸福趋避之”，便是高度责任感的真实写照。

2.良好的情感品质。领导人的情感和情绪对提高领导效能和领导人自身的影响力具有重要的影响。良好的情感品质包括以下几个方面：（1）情感控制力。在任何情况下都能用理智控制情绪，处变不惊，镇静沉着。正如哲学家奥里留斯说：“愤怒是脆弱的标志，显示受创和畏缩。”（2）情感的表达能力。善于根据一定的管理目标、具体环境和个人的特点，决定自己情感表达的方式和分寸，做到既易于为下属接受，又不产生误解。（3）揣摩他人内心情感的能力。揣摩指的是对自身以外的人和事的推测、估量、估计、判断等。“知己知彼、百战不殆。”揣摩是一种心理推测，必须以良好心态为基础、以实践经验总结为依据、以认真分析思考为前提。比较全面、客观和准确地揣摩他人内心情感或事物发展趋向，是现代领导者必须具备的基本功。（4）亲和力。亲和力是成功领导者性格特征中非常重要的特征。一是尊重别人，真诚待人。二是态度和蔼，平易近人，说话办事晓之以理，动之以情，面带微笑，耐心倾听。

3.宽广的胸怀。领导者要同各种不同身份、不同层次、不同类型的人相处和交往，要面对各种复杂的矛盾和棘手的问题，因而必须具有宽广的胸怀。要有容人之心，既要容人之短，又要容人之长；既要容人之过，又要容人之功。容人之短，就是对人不能求全责备；容人之长，就是允许别人的优点、长处比自己多，不能嫉贤妒能；容人之过，就是正确对待和使用办过错事、犯过错误的人，不借机整人，不把人看成一成不变的，给人以认识和改正错误的机会；容人之功，就是允许别人做出的成绩超过自己，允许别人的威信和声望超过自己。

4.坚强的意志。领导者坚韧不拔的意志，首先表现为冷静面对复杂局面和突发事件的能力。在超乎寻常的复杂局面和意想不到的突发事件发生时，是冷静沉着地应对还是惊慌失措，是对领导者心理素质的一种严峻考验。领导者坚韧不拔的意志，还表现为在挫折和逆境中具有超常的耐力。挫折和逆境是人生不可避免的经历，更是领导者不可避免的经历。可怕的不是逆境和挫折，而是因意志软弱、缺乏勇气被逆境和挫折击倒。（五）领导者的身体素质

领导者肩负着复杂、繁重的工作任务，只有具备良好的身体素质，才能担负起重任。正如邓小平同志指出的那样：“不管你的见解多么高明，如果没有精力，要做好工作是很困难的。”良好的身体素质主要包括以下内容：健康的体魄，充沛的精力，巨大的体能潜力，强大的生理适应性，以及旺盛的生命力等。

在快节奏的社会生活和社会生产中，有些领导者因工作忙、应酬多，加之对自己的身体过于自信和粗心大意，造成过劳死的现象屡见不鲜，给事业和社会造成不可挽回的损失。因此，领导者的身体素质如何，不仅是个人的私事，也是关系到自己所领导的目标能不能实现的大事。所以，作为一个优秀的领导者必须时刻把自己的身体健康放在重要位置，并利用一切可利用的时间来强健自己的身体，让出师未捷身先死的憾事尽量不要发生。

二、领导者的外在能力

能力是指领导者运用已有的知识、经验，分析和解决实际问题的本领，是一个人的知识、品德、工作和生活经验等多方面素养的集中体现。作为一名现代领导者，其能力素质直接体现为贯彻落实科学发展观的能力。在具体实践中，领导者必须加强七种能力。（一）精于谋划的战略思维能力“将之道，谋为先。”精于谋划是现代领导干部的一种必备能力。集中体现为：

1.工于战略的眼光。对时局和态势有深刻的洞悉力，对时势的变化和发展有科学的判断力，对影响时局走向和趋势的各种因素有准确的辨别力。

2.精于预见的超前思维。在充分了解事物过去和现状的基础上，准确预测事物的发展趋势和可能出现的各种情况，紧紧把握住发展的主流和走向。

3.勤于思考的功力。从上情与下情、全局与局部、宏观与微观、内部与外部的结合上多角度、全方位地思考洞悉形势，深刻揭示事物的本质、规律和趋势，从而作出合乎时势、顺应潮流的正确决策。（二）运筹帷幄的科学决策能力

决策能力的强弱，直接反映着科学发展观的落实程度和水平。领导决策上的差之毫厘，必然造成执行中的谬以千里，为此，必须重视和推进领导决策的科学化、民主化，把着力点放在防止决策失误和提高决策水平上，通过改革和完善决策机制，建立健全规范化、程序化的决策制度，使决策真正建立在民主科学的基础之上。（三）统筹兼顾的协调能力

统筹兼顾，处理好发展中的各种关系，使各项工作分主次、有轻重、按秩序地展开，才能实现发展的全面、协调、均衡、和谐和可持续。提高统筹兼顾的协调能力，既要善于把握关键环节，又要切实加强薄弱部位，在正确处理上与下、内与外、主与次、整体与部分、全局和局部的基础上，积极推动建立统筹城乡发展、区域发展、经济社会发展、人与自然和谐发展以及统筹国内发展和对外开放的有效体制机制，充分调动各方面的积极性，才能更好地实现全面、协调和可持续发展，把科学发展观真正落到实处。（四）把握局势、随机应变的能力

客观事物的复杂性、动态性、多样性，决定了发展不可能是一帆风顺的，不可避免地受到大量随机、偶然因素的干扰与影响，所以，必须提高领导干部应对风险、把握局势、随机应变的能力。一要善于把握规律。从全局高度对发展局势作出实事求是的科学分析和判断，力求做到心中有数，这是随机应变的基础和依据。二要做到临机权变。在权衡利弊得失、分清轻重缓急和主次的基础上，灵活变换决策目标和策略，调整和改变力量部署，促进科学发展。三要抢抓机遇。机不可失，时不再来。只有抓住发展的有利时机，利用好发展的有利形势和条件，果断决策，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地，获得科学发展的最佳效果。（五）应对复杂局面、处置突发事件的能力

当前，我国已进入高风险社会，各种不稳定、不可测、不可控因素日益增多。如何成功应对复杂局面，巧妙处置突发事件，既是检验领导素质强弱和能力高低的重要标志，也是深入实践科学发展观的必然要求。提高处置突发事件的能力，一要当机立断，反映快速，能够及时控制局面；二是打破常规，勇于创新，善于运用非程序化决策灵活处置，迅速作出决断并付诸实施；三是循序渐进，寻求可靠、稳妥的控制方案，使突发危机事件得到圆满解决，达到维护经济社会健康稳定发展的目的。（六）求真务实、狠抓落实的能力

大力弘扬求真务实的精神，大兴求真务实、狠抓落实之风。领导干部狠抓落实应该突出抓好“三戒”：一戒“虚”，不搞“面子工程”、“形象工程”，一心一意办实事、谋发展；二戒“假”，敢于正视问题，绝不弄虚作假；三戒“浮”，即工作浮躁、流于形式。求事物规律之“真”，务解决问题之“实”，兴调查研究之“风”，坚持身到基层、心到基层，脚踏实地抓落实，扑下身子抓建设，掌握实情、解决问题，确保各项工作在末端得到落实。（七）突破常规、勇于创新的能力

领导者多从事的是非常规性工作，且具有超前性，因此，在对未来工作进行设计时，没有“陈规”可寻。领导环境也处于不断变化之中，因此，要想实现组织的目标，就必须在领导实践中根据领导环境的变化而不断地变化和创新。勇于创新的能力主要包括以下内容。

1.洞察力。即迅速地、敏锐地、准确地抓住问题要害的直觉能力。这种能力对于寻求和发现领导者进行创新的切入点起重要的作用。培养和锻炼一个人的洞察力，需要其不断地参与实践活动，并在实践活动中勤于思考。

2.预见力。指一个人对事态发展的超前性把握能力。它对于领导者在领导活动中进行有效创新有着至关重要的意义。预见力不是凭空就能获得的，它以对事物发展的正确认识以及对现实与可能关系的辩证分析为基础。

3.决断力。一种迅速作出选择并形成方案的意志力。它是领导者进行创新所必需的一种基础性能力。缺乏果断的意志力，领导者不可能有任何创新。

4.推动力。一种上级激励下级实现创新意图的能力。通常情况下，领导者的推动力主要有以下表现形式：感染力、凝聚力、号召力、影响力、吸引力以及个人魅力等。

5.应变力。指人在事物发展的偶然性面前所表现出来的一种快速反应能力。应变力是创新能力的一个重要表现，也是领导者在领导活动中进行创新的前提。

三、领导集体素质结构优化

现代领导集体不仅要求有个体优势，而且还要有集体的最佳组合和搭配。领导集体素质结构优化就是使领导集体的各成员的素质能力更科学、合理地匹配和组合。（一）领导集体素质结构优化的意义

1.有利于提高领导效能。事物内部结构对事物的整体功能有决定性意义。结构合理，可以使各构成要素相互配合，形成大于各要素之和的正系统效应。反之，各构成要素就会相互冲突，形成小于各要素之和的负系统效应。

2.有利于形成“全才”集体。领导集体各成员通常都是某一方面的专业人才，如果素质结构合理的话，可使成员人尽其才、扬长避短、优势互补，形成全才集体。

3.有利于提高工作效率。领导集体内部结构合理，有助于减少摩擦和内耗，使组织产生较强的内聚力，这样能保证目标的一致性，并能提高组织的工作效率。（二）领导集体结构优化的内容

1.年龄结构。年龄结构是指领导集体中各成员按年龄分布和组合的状况。通常情况下，领导集体应具备由适当比例的不同年龄区段的领导者组成的梯次年龄结构。这是因为，不同年龄区段的领导者，在知识、经验以及精力等方面各有自己的特点，不可相互代替。一般地说，老同志阅历广、经验多、善于处理复杂问题，在集体中常能起到掌舵谋划作用。中年领导者年富力强、思路开阔、理解和分析问题的能力较强，在领导集体中常能起到中坚骨干作用。年轻的领导干部朝气蓬勃、反应敏捷、富于开拓创新，在领导集体中常能起到攻坚突击队的作用。把各年龄区段的领导者有机地组合起来，有利于各领导成员相互取长补短，有利于领导集体实现新陈代谢，保证领导力量的有序交替，从而保持领导活动的连续性和稳定性。

2.知识结构。知识结构是指领导成员的知识构成状况。领导集体的知识结构应该是多学科、多层次的知识结构。现代领导工作是一项内容繁杂、涉及面广的综合性复杂劳动。作为一个领导集体，要发挥其职能作用，就必须将各种专才很好地进行组合。随着科学技术的发展，领导工作日益依赖和决定于领导者掌握知识信息的全面性、丰富性和先进性。但是，对于任何一个领导者来说，都难以具有全能性的知识结构。因此，配备领导集体班子应将不同专长的人有机地结合起来，以形成既有较宽的知识面又有精深的专业知识的立体知识结构。

3.智能结构。智能结构是指领导集体中不同智能的人的构成。一个结构合理的领导集体应该是各种不同智能的领导者的组合搭配和互补。比如，领导集体中要有主导型的领袖，要有组织型的组织家，要有创新能力的思想家，要有埋头苦干的实干家，同时还要有协调沟通能力的公共关系专家等。

4.气质结构。气质结构是指领导集体在不同气质类型方面的合理构成。所谓气质，是指个体对外界事物的一种惯性的稳定性的心理反映。在领导学看来，领导集体里的成员如果都是同一气质类型，未必是一件好事。因为每一种类型的气质都有长处和短处，如能合理搭配，则会收到取长补短、相得益彰的整体效应。所以，在领导集体气质结构方面，应注意不同类型的互补，以使领导集体多功能化和高效能化。（三）领导集体素质结构优化的原则

在领导集体素质结构优化方面，主要应遵循以下原则：

1.相互补充原则。即在领导集体素质结构优化的过程中，要从整体上分析，取长补短。一方面，作为领袖的领导者要善于取人之长，补己之短；另一方面，要根据领袖人物的特点补充其他领导成员。

2.整体效能原则。领导集体素质结构优化的最终目的就是使领导集体提高整体效能。首先要保证领导集体成员个体的素质，其次要使他们各显其能、各得其所、各尽其职。

3.相对稳定原则。对于一个领导集体来说，其成员的变动不宜频繁。特别是在领导集体组建初期出现领导集体的合伙成绩不佳时，不宜急于变动，这可能是由于彼此不够熟悉所致。

4.自我调整原则。领导集体素质结构应随着领导环境的变化而做相应的调整。每一位领导集体成员都应加强自我认识，不断充实自己，随时接受环境的挑战。

5.制度保证原则。领导集体的整体效能需要领导制度作为保证。例如，领导集体成员之间的联系制度、分工制度、民主与集中相结合的制度等，都有利于领导集体效能的更大发挥。

第三节　领导素质的提升

一、领导素质提升的总体要求（一）理想相同，心气相一

理想信念是人生的动力。领导者只有树立崇高的理想、信念，具有较高的事业心和责住感，把全部的精力放在工作上，大家才能心往一处想，劲往一处使，才有共同的语言。否则，心气不一，有的奋发进取，积极热情，而有的故步自封，消极冷漠，组织的整体效能必然降低。（二）谦虚谨慎，听取意见

领导者一定要时刻牢记“满招损，谦受益”的古训，孜孜不倦，虚心以求，不能让“成绩”成为“包袱”，让“喜悦”成为“狂妄”。俗话说：“水深流去慢，智人话语迟。”作为领导者说话不要过于随便，要考虑自己的话对别人的影响，这样就会少一些误会，多一些沟通。为人沉稳，处事得体，是一个人走向成熟的重要标志。（三）精诚团结，友好相处“人心齐，泰山移”，“二人同心，其利断金”。领导成员互相谅解，互相支持，可产生最大的效能。团结就是力量，团结就可以办好一切事情。如果领导班子不团结就会影响一大片，影响大家的情绪，各项工作就难以开展。（四）勇于负责，用好权力

不要计较自己地位的高低、权力的大小。每个领导成员都应该认真负责、兢兢业业、勤勤恳恳地工作，尽心竭力履行自己的职责，按时按质按量完成自己分管的工作任务。虽有明确的分工，但分工不分家，要主动互相帮助，互相支持。一方的工作要为另一方的工作创造良好条件，开辟畅通的道路。（五）及时沟通，主动商量

如果一个群体停止了沟通，那么这个群体就失去了生命力。领导成员之间及时沟通，不仅增进了解、减少误会，而且对问题会看得更客观些，处理得更妥善些。应当将自己的同级当作自己的上级看待，予以足够的重视和尊敬。（六）豁达大度，宽厚待人

俗话说：“比陆地宽广的是海洋，比海洋宽广的是天空，比天空宽广的是人的胸怀。”心胸宽广的人才能正确地待人处事，团结他人共成大事。一个鼠肚鸡肠的人是成就不了大事的。领导者应该是大事讲原则，小事讲风格，求大同，存小异，互谅互让。要虚心听取各种不同意见，不能因为与自己的意见相反就对其否定排斥，侧目而视。要善于团结和自己意见不同，甚至反对过自己的人一道工作。（七）严于律己，为人表率

领导者以身作则非常重要。群众对领导者总是要听其言，观其行的。领导者不仅要有高尚的社会公德，而且要遵守职业道德；不仅是遵纪守法的典范，而且要有出色的自控能力。要善于运用理智控制感情，针对不同场合、不同事情、不同的对象，恰到好处地流露自己的感情，并将自己的行为控制在为实现领导目标所容许的程度或范围内。

二、领导素质提升的途径与方法

提高领导者的素质是一个系统工程，它既需要领导者艰苦努力，自我修炼；也需要组织上给予悉心关怀，大力培养；更需要从体制和机制的完善上为提高领导干部的素质和能力提供根本保证。（一）个人修炼：提高领导者素质的根本前提

领导者素质的提高，自身努力是内因。我们的先人就特别注重领导者素质的自我修养，强调为政者要努力“修身”，认为“修身”才能“齐家”、“治国”、“平天下”。两千年来，这种“内圣外王”的基本思想和治国之道，对我们的影响十分深远。21世纪是一个讲究自我修炼的时代，领导者要善于学习、善于反省、善于超越自我，自觉成为一名学习型领导干部。党中央一再号召全党要学习、学习、再学习，反复要求各级领导干部要自觉增强党性锻炼和接受各种考验。领导者自我提高素质的途径和方法有很多，但归结起来，不外乎学习和实践这两大法宝。

1.加强学习培训。当前，我国正处于经济快速发展，社会急速转型的关键时期，领导干部必须不断地补充新知识，学习新技术，才能跟上时代前进的步伐。为此，领导者要树立终身学习的思想，把加强学习作为一种责任、一种追求、一种境界。（1）脱产学习。这种学习方式可以为领导者提供充足的学习时间，对有关经济、经营、管理、领导等相关知识进行全面系统的学习，从而从整体上提高领导者的理论素养。（2）在职进修。领导者利用业余时间到正规院校学习，是一种集中学习的方式。这种方式的优点是进修者不用离开自己的工作岗位，一边工作一边学习。这样，既可以学习相关的理论知识，使自己的理论素养提高，同时不会影响单位工作，而且还可以将新学到的知识及时地用在工作中，以检验所学理论的实用性。（3）短期专业培训。一般为解决某一方面的理论知识或其他问题而进行的培训。这种培训时间短，实效性强，针对性强。领导者可以在较短的时间内学会处理某一方面问题的知识和技能。但这种方式的缺点是所学知识往往是专题性的，虽可以使领导者学到某些知识或技能，但这些知识或技能缺乏整体性，从而大大弱化它们的功能与作用。（4）自学。并非所有的领导者都有充分的时间到正规院校进修、在职进修或参加短期培训。而且，就学习的过程来说，所有的进修均是短期的。而要真正跟上时代的发展或走在时代的前列，就得不断地自学。既可以购买大量的书籍资料进行阅读、钻研，也可以运用新手段，如网上学习，购买录音带、VCD光盘。（5）参加经验交流活动。一般是领导者们聚在一起对工作中的体会进行交流。领导者可以通过这种活动得到很多启示或体会，从而有助于提高自己的工作能力。

2.加强实践锻炼。学习重要，实践更重要。领导者要提高自身的素质，最有效的途径就是投身于领导与管理实践。一定的领导素质，只有在领导工作实践中才能得到发展和提高。列宁曾说过，脱离开实践，孤立地讲优良品质，这在政治上是很不严肃的。古人云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”毛泽东说：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争——这是我们的主要方法。”毛泽东没有进过任何军事院校，没有专门学过什么军事理论，但他却是举世公认的伟大军事家，其根本原因就在于他是“从战争中学习战争”。在提高领导干部素质和能力方面，我们也要“从领导中学习领导”。实践出真知，实践长才干，只有勇敢实践，大胆实践，不断实践，在实践中总结经验教训，并不断提高认识、创新智慧，才能更好地提升自己的领导素质和能力。（二）组织培养：提高领导者素质的基本途径

不管是哪个政党和国家，组织培养都是提高领导者素质和能力的基本途径。西方国家普遍建有行政学院或专门教育机构负责对官员的培训。我国坚持党管干部的原则，在干部培养方面更具有政治优势，同时也就更需要发挥党组织的作用，通过多种途径和方法，培养和造就一大批适应新形势、新要求的党政领导干部。

1.完善领导干部教育培训制度。提高干部素质的一个重要途径，是进一步加大干部教育培训工作的力度。要以改革创新的精神，立足于现有领导干部队伍的实际，全面落实中央《干部教育培训工作条例（试行）》和《2010-2020年干部教育培训改革纲要》，不断改进和完善领导干部素质和能力培训体系，用马克思主义中国化最新理论成果武装领导干部的头脑，不断提高领导干部的思想政治素质和理论知识水平，增强党性锻炼，切实改变工作作风和生活作风。同时通过对现代科学知识、领导与管理理论的学习，增长各级领导干部的见识和才干，提高其综合素质和实际能力。

2.建立健全领导干部实践锻炼制度。实践锻炼是提高领导干部素质和能力的有效途径。“经验来自实践，早压担子早成才”，艰苦磨炼、基层锻炼、身体力行等实践活动对领导者的成长有着极为重要的作用。要根据领导干部能力建设的需要，有针对性地选派领导干部到条件艰苦、工作困难和问题比较多的地方挂职锻炼；要建立健全领导干部实践锻炼的管理制度和机制，积极探索干部实践锻炼的新方式；要坚持干部交流制度，通过交流培养打破干部的思维定式和眼界局限，使之成为有多方面工作经验、智慧和能力的领导骨干。

3.用经常性的思想教育和严格的管理监督培养领导干部。领导干部的成长离不开个人的努力、组织的培养，更离不开组织的经常性思想教育和管理监督。要经常对领导干部进行党的先进性教育，不断增强领导干部的党性锻炼；要建立和健全领导干部的考核制度、谈话制度、诫勉制度，严格党内民主生活，通过民主机制对领导干部实施有效的管理和监督；要按照有关要求加强各种监督制约机制建设，尤其遵照中央新近出台的《四项监督制度》，加强对领导干部的选拔、教育、管理和监督。（三）体制机制建设：提高领导者素质的重要保证

在领导干部的素质和能力建设中，建立健全领导干部的选拔任用机制具有根本性、决定性的意义。只有在坚持党管干部原则的前提下，改革干部选拔任用制度，建立干部竞争择优机制和群众参与、监督制度，改进领导干部考核制度，形成能上能下、能进能出的制度，才能激发领导干部自觉地不断提高自身素质和能力，以适应不断变化的形势、任务，对领导干部素质和能力提出的新要求，也才能及时淘汰那些素质不高的领导者，从而为优秀人才脱颖而出创造一个良好的环境条件。

在领导干部选拔任用制度创新方面，我们已经有了很大的进步。主要表现为民主参与领导干部选拔任用过程的程度越来越高了，公开选拔和竞争上岗等公开平等竞争的选人用人机制越来越完善了。以《党政领导干部选拔任用工作条例》和《中华人民共和国公务员法》的正式出台为标志，我国的领导干部选拔任用工作日益走向科学化、民主化、法制化的道路。这些制度、法律的完善和实施，必将从根本上保证并促进领导干部素质和能力的提高。【学习目标】

1.提高领导者素质和能力有什么现实意义？

2.贯彻落实科学发展观的能力体现在哪些方面？

3.联系实际谈谈提高领导素质和能力的有效途径。【一分钟思考】近代学者梁启超说：“人生于天地间，各有责任。一家之人各个放弃责任，则家必落；一国之人各个放弃责任，则国必亡。”领导学中有一个概念叫“角色期待”，扮演什么角色，就应担负什么责任。谈谈你扮演的角色和应承担的社会责任。

第四章　领导环境

任何领导活动都是在特定环境下展开的，领导环境是领导活动不可或缺的基本要素，是现代领导理论的一个基本研究范畴。领导者的工作风格是否与环境相匹配，组织的结构是否与环境发展相协调，都直接影响着领导活动的效果。因此，领导者必须正确认识和适应环境，积极利用和改造环境，实现领导环境与领导活动的耦合。

第一节　领导环境概述

一、领导环境的含义与特征（一）领导环境的含义

领导环境有广义和狭义之分。狭义的领导环境是指领导者所在的组织；广义的领导环境是指组织及其赖以存在和发展的外部条件的总和。本章是在广义的层面论述环境的概念，即领导环境是指领导者的工作环境各种因素、条件的总和及其发展态势。

领导环境亦称领导情境、客观环境、生态环境，是一个历史的发展着的概念。正确理解领导环境的基本含义，应把握以下三点内容。

1.领导环境既包括客观的物质因素和条件，也包括主观的精神因素和条件。如人的思想、心理活动、精神状态等，它们都是领导者认识和实践的对象。环境还是一种态势，其各个方面的条件、因素都处在动态发展中，由此派生出诸多矛盾和变化，形成领导者及其追随者客观上面临的新任务、新问题。

2.领导环境是一个多层次的开放的有机系统。它既包括领导者所在的组织系统，也包括上下左右各类相关系统，如上级领导单位、下属单位、横向纵向与之发生各种工作联系的部门和人员等。领导者就是在这样的工作环境中开展“内政外交”领导活动的。从大的方面，它还涉及整个国家、社会乃至国际环境的大系统，这都制约和影响着领导者及其领导活动的内容与方式。一般地说，领导层次越高，面对的领导环境就越扩大和复杂化，变化越难掌握，随机性也越大。

3.领导环境中包含着组织特有的工作任务，这是领导环境中的重要内容。社会中每个组织都有其特定的工作任务，它是组织存在的依据，也是组织成员凝聚到一起的基本条件。领导者的责任，是把它改造提升为主观上清晰的领导目标，并率领追随者完成组织任务。（二）领导环境的特征

领导环境是现代领导理论不可忽视的重要内容。实践证明，充分认识领导环境的含义及其特点，有助于领导者全面、准确地把握整个领导过程和发展方向。领导环境的特征主要有以下四个方面。

1.客观性。领导环境是客观存在的。因此，无论领导者和被领导者能否认识和把握它，它都照样发挥作用。领导者要善于把自己与环境联系起来，自觉地培养自己的领导环境意识。只有这样，才能较好地开展工作，不断地提高领导效能，最终实现组织的目标。

2.动态性。恩格斯指出：“没有运动的物质和没有物质的运动是同样不可想象的。”领导环境作为物质性的存在，当然也处于永恒的变化之中。领导环境各个因素随时间、空间以及其他因素的变化而变动。成熟领导者的高明之处在于，不仅注意领导环境的现实，而且注意现实环境发展的趋势，特别是趋势中的转变（包括良性转变和恶性转变）。

3.复合性与相关性。领导环境由无限复杂的具体环境所构成，是一种复合存在。正如列宁所说：“要真正地认识事物，就必须把握、研究它的一切方面、一切联系和‘中介’。我们决不会完全做到这一[1]点，但是，全面性的要求可以使我们防止错误和防止僵化。”领导环境诸因素是相互联系、相互制约的，某一因素的变化常会引起一系列环境因素的变化。所以，领导者必须尽一切可能去全面搜集影响领导活动的所有因素，研究它们之间的关系结构和现实状况，探寻其运动过程中的规律。

4.能动性。领导者对于领导环境并不是一味地消极适应，领导者可以按照领导环境固有的规律，通过增加或减少其构成因素、强化或弱化其某些因素等手段改造环境，使其为我所用，以促进领导活动的顺利开展。因此，领导者要想塑造一种有益于领导活动推进的环境，就必须认真分析所处环境的特点、探索其发展规律，以便应付各种环境状况，游刃有余地做好领导工作。

二、领导环境的分类（一）领导的内部环境

领导的内部环境，也称为微观领导环境，是指在一个相对独立的领导系统之中、对领导活动有直接或间接影响的各种因素的总和。领导活动与内部环境的关系最直接、最现实，它直接影响领导活动的效率。在领导实践中，影响领导活动的内部因素主要有以下六种。

1.组织的性质和类别。不同性质和类别的组织，其领导行为和领导方式必定有一定的差异。比如，等级森严、令行禁止的部队，知识分子云集的高校，以盈利为目的企业，领导行为之迥异是不言而喻的。

2.组织文化。每个组织在发展过程中都会形成特有的组织文化。这种组织文化决定着每个组织成员的价值观、行为方式和人际关系模式等。不同的组织文化氛围会形成不同的领导观念和领导风格。

3.工作规范化程度。组织的工作规范化程度同领导者的工作效能有着密切的联系。工作规范化程度越高，就越有利于组织成员开展工作，领导活动的目标就越容易实现；反之，工作规范化程度越低，组织成员在工作中越会感到无所适从，工作效率就会越低，领导的决策以及组织的目标难以得到较好的落实和实现。

4.物质基础。“巧妇难为无米之炊”，任何组织活动都离不开一定的物质基础，领导活动亦然。组织的物质基础不同，其行事方式也必然不同，而这种行事方式还会对组织的领导行为与领导方式产生很大影响。

5.被领导者的状况。一个组织中，领导目标能否实现，依赖于被领导者能否领会并有效执行领导决策。如果被领导者有经验、受过专业培训或独立性强，领导活动能很轻易地被接收。

6.领导者的特质。领导者身处组织内部，其自身的特质是构成组织内部环境的一个重要方面。领导者不仅是在领导一个组织，同时更是在领导自身。所以，西方学者认为，一个优秀的领导者必须学会领导自己，因为领导者如何将自身的特质和组织特征有效地结合，在很大程度上取决于领导者领导自身的有效性。（二）领导的外部环境

领导的外部环境，是指推动或限制领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术等要素影响领导行为模式的外部氛围和条件。这些要素主要是：

1.政治权利要素。领导活动、领导体制变革往往受到国家政治环境的影响。任何组织内的领导体制、领导方式、领导活动都不能超过国家政治所允许的范围，一旦超出，就会难以生存。

2.社会文化要素。领导活动的有效性都受制于所在社会的文化心理的影响。这些文化沉淀在人们的心中形成了一个评判领导活动的指标体系，只有能被这些文化接受的领导活动才能有效开展。

3.外来文化要素。当今社会是一个开放的时代，经济全球化已呈不可抵挡的趋势。任何国家、民族多多少少受到了外来文化的洗礼。无视外来文化影响或者不具备洞察不同文化之间差异的敏感性的领导者，不是一个成功的领导者。

4.科学技术要素。邓小平说：“科技是第一生产力。”科技的发展不仅对经济发展有巨大的促进作用，同时也对组织发展有巨大的影响力，进而影响着领导活动方式，给组织领导提出了更高的要求。

哈佛大学劳伦斯和洛斯奇等人通过研究，提出了环境的性质、类型及其对组织的影响理论，见表4-1。（三）内部环境和外部环境的相互影响

任何组织都不是完全封闭的，而是一个相对开放的系统。组织的内部环境与外部环境总是处于一个动态的相互作用的过程之中。内外环境的相互作用在很大程度上决定了组织的发展和领导的有效性。

1.外部环境对内部环境产生压力。领导组织的发展变革常常源于外部环境的压力。政府的倡导与管制、市场竞争的加剧、外来文化的冲击都是导致组织内部的领导体制和领导方式变革的重要因素。能否应对外部环境的压力，是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标。

2.内部环境对外部环境具有适应和改变的双重性。一方面，领导的内部环境时时刻刻受到外部环境的影响，领导组织要想较好地生存和发展下去，就必须根据外部环境的变化，对组织内部环境进行适当的调整。另一方面，领导者为了实现该组织的使命和宗旨，还必须在保护组织的既得利益、保持组织的原有特色的同时，能动地改变外部环境，以给组织的发展带来更为有利的影响。[1]列宁全集[M]，人民出版社，1959年第40卷，第291页。

第二节　领导环境的构成

一、领导环境的构成变量（一）自然因素

自然环境对领导活动具有一定的影响，这种影响虽说不具有决定性的地位，但忽视这种影响，也就无法准确、客观地解释领导活动。对领导环境起重要作用的自然因素主要包括以下几点。

1.地理位置。地理位置是一种重要的领导环境，不同的地理位置会有着不同的政治、经济、文化、军事等传统条件，这些不同的传统条件就构成了不同的领导环境，对不同地区人们的性格与行为方式的影响十分明显。《淮南子》载：“坚土人刚，弱土人肥，垆土人大，沙土人细，息土人美？土人丑。”正所谓“一方水土养一方人”，江南的细雨形成了南方人的细腻，北方的雪花造就了北方人的直爽坦诚，西北的风沙带给了西北人粗犷豪放。地理位置不同形成了不同的领导环境，造就了不同的区域性格。

2.人口。人口对领导环境的影响主要表现在两个方面，一是人口数量，二是人口分布。人口数量的多少和人口密度的高低对领导工作有着直接的影响。人口数量过多，人口密度过大，领导者的工作重心就会偏离组织的发展方向。人口数量过少和人口密度过低，领导者要追求的可持续发展的目标就会难以实现。

3.人工生态系统。所谓人工生态系统，是指在人类社会发展的过程中，通过对自然生态系统改造而建立起来的能够满足人们需求的新的生态系统，诸如城市、乡村等都属于人工生态系统范畴。人工生态系统对于领导活动的目标、行为方式与效能等有着极大的影响。（二）政治因素

政治因素涉及一个国家的政治制度、政党制度、阶级状况、政治文化、法律制度、政府的政策倾向以及公众的政治倾向等，它对于领导活动有着极其重要的影响。领导活动并不是一种自然人的行为，它总是与一个国家的政治传统、政治体制和政治权利结构联系在一起的。国家政治法律决定和制约着领导活动，是实现有效领导的前提条件。对领导环境产生作用的政治因素主要有以下几点。

1.政体的类型。一个国家的政体决定了国家管理的基本体制。例如，在实行联邦制的美国实行的是分权管理，政策法规也灵活多样，而在实行中央集权的国家其政策就比较集中统一。

2.国际关系的现状与发展趋势。众所周知，在和平时代，各个国家所采取的政策都侧重于发展，而在备战状态或战争状态中，国家将会把更多的人力、物力和财力投入到国防建设中，这样当然会影响到各个组织的领导环境，影响到组织对人力、物力和财力的分配，影响原材料的供应以及组织的战略发展方向等。

3.政府对市场与企业调控的政策与手段。政府有关对经济干预的政策和手段是政治因素中的重要组成部分。如果采用宏观调控手段以及宽松的经济政策，市场与企业的发展环境就会宽松；如果采取管制措施或过多的微观干预，市场与企业就会被政府管得死死的，领导者所面临的领导环境也就非常糟糕。

4.党和国家的政策导向。当政策导向同社会发展的趋势相一致时，组织的领导者所面临的领导环境相对有利；如果政策导向同社会发展的趋势相背时，组织的领导者所面临的领导环境就会非常不利。

5.法律体系。国家的法律是用以规范一切组织和个人在各项活动中的权利和义务，是组织领导者决策的重要依据。不同的国家、法律会给组织的领导者带来不同的领导环境。（三）经济因素

经济环境是由社会生产力和生产关系的状况决定的，包括社会生产力的性质、发展水平、生产资料的所有制形式、性质和成熟程度等。不同的国家，甚至一个国家不同的地区之间都存在着生产力水平的差异，其经济环境也就大不同。经济基础决定上层建筑，经济环境对领导活动有决定性的影响。领导活动不可能超越所处的经济条件。通常情况下，经济环境主要包括以下几个方面。

1.经济制度。经济制度即一个国家的生产资料所有制形式，是整个经济环境的基础条件。生产资料所有制不同，会直接影响组织的管理方式和目标。例如，在私有制企业中，组织的领导者必须根据出资的多少来分配管理企业的权力，而在以公有制为主导的企业，组织的领导者在其行使管理权时必须实行民主管理。

2.经济发展水平。在经济发展水平较高的地方，组织的领导者所赖以凭借的物质技术基础较强，领导者的空间会更广，魅力会更大，对被领导者的影响方式和手段就会更多、更灵活，工作效能就会更高。反之，领导者的效能就会较低。

3.经济政策。财政、税收和金融等经济政策是国家宏观管理的手段。金融政策通过控制信贷来影响和引导一个组织的发展方向，税收政策通过调节国家与企业、个人三者之间的收益比例来影响组织的受益，财政政策通过加强资金监管、控制资金投向等措施来降低组织成本以及最大限度地实现社会公平。这些经济政策都会形成一定的经济压力和吸引力，并最终影响组织的发展。（四）教育因素

法默尔和里奇曼认为：“组织机构的品质与效率在很大程度上取决于组织机构成员的整体素质，因此一个国家教育的性质与质量是决定其管理者业绩水平的关键因素。如果一个管理者只能从文盲和未接受过任何训练的农夫中挑选组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学毕业生中挑选组织成员，那么两者组建的组织机构是完全不同的。”领导实践早已证明，领导者的受教育程度对领导行为的影响是巨大的。受过高等教育、参加过研究工作并接受过系统培训的领导者往往更见多识广、高瞻远瞩；在挑选、评价下级时更具目的性。他们往往比较信任下级，敢于授权给下级，在引进辅助决策或提高生产技术时，更善于宏观部署。（五）社会文化因素

社会文化主要是指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。通常情况下，社会文化对社会大系统中的其他系统如领导系统有着非常重要的影响，许多超越了社会文化所能容纳限度的决策都以失败而告终。社会文化对领导活动的影响是多层次、全方位的，但只有那些同领导活动相关的社会文化对领导活动产生影响。

二、领导环境与领导活动的耦合（一）领导环境与领导行为的耦合

领导环境决定着领导行为，领导行为对领导环境有着反作用。两者耦合的条件是：认识、适应和改造环境。如果缺乏认识、适应和学习，就会对外界的敏感度降低，对于缓慢而来的致命威胁无所感觉。所以，领导者应当不断地认识、适应环境，并在环境中不断学习，不断参与环境的改变。（二）领导环境与领导能力的耦合

领导环境决定着领导者的能力结构，领导者的能力也影响环境的发展。比如对干部进行轮岗锻炼，就是让干部在不同的环境中增长才干，毛泽东同志曾经说过，我们要在战争中学会指挥战争。这充分说明了环境和能力的关系。两者耦合的条件是：对环境的具体分析、把握和领导者能力的提高。（三）领导环境与领导成本的耦合

领导活动是一个投入与产出的创造性活动，其中必然有一个成本问题。所谓领导成本，即为了取得领导绩效，由领导者、被领导者和领导环境所付出的总和。可用公式表示为：

当领导活动总付出一定的时候，领导绩效越好，领导成本就越低；反之领导成本就越高。当领导绩效一定的时候，领导活动总付出越大，领导成本就越高；反之领导成本就越低。领导环境的付出构成了领导成本的因素，而客观的领导环境又影响着领导成本的投入。两者耦合的条件是：对环境中存在问题的发现程度和领导成本的科学控制方法。因为对环境中存在问题的发现程度，决定着领导成本的先期投入，而领导成本的科学控制方法，又决定着领导成本投入的合理性。能处理好环境和领导成本的关系，就能有效地提高领导绩效。（四）领导环境与环境领导

领导活动是在环境中进行的，领导者必须成为“环境领导”，即根据环境的变化而领导。两者耦合的条件是：领导者的权变。党的十七大报告指出，领导干部必须不断提高贯彻落实科学发展观的能力，提高应对复杂局面、科学判断形势，依法管理公共事务的决策能力与决策水平。只有具备这些能力，才能在不断变化的环境中成为真正的领导。

第三节　领导观念及价值取向

一、现代领导观念（一）系统的领导观

领导文化是面向世界、面向大众的，这就要求领导者必须树立系统的观点。所谓系统，就是一个相互联系、有机作用的整体。系统的领导观要求领导者必须从全局出发，进行系统思考。系统的领导观是科学的领导观，有了系统的领导观，就会事半功倍，否则，就会事倍功半乃至一事无成。（二）民主的领导观

领导者必须树立民主的领导观。领导的基本职能是决策，因此，民主的领导观首先应当体现在决策上。党中央一再指出：“改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化。完善重大决策的规则和程序，通过多种渠道和形式广泛集中民智，使决策真正建立在科学、民主的基础之上。”当今社会，民主已经是一种潮流。（三）法制的领导观

法制的领导观要求领导者把健全民主和法制同领导工作结合起来，将领导工作自觉地置于法治的轨道，制度和政策不因领导人的改变而改变，不因领导人看法和注意力的改变而改变，领导干部要依法进行领导，成为遵守宪法和法律的模范。只有实行法制的领导观，才能保证人民依法实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，也只有在这个基础上，领导活动才能成功。（四）人本的领导观

一种新的领导理念就是“以人为本”。我们讲“以人为本”的领导理念，同过去那种“以人为工具”的理念是根本对立的，这是马克思主义的领导观，是我们党坚持“以人为本”科学发展观的重要体现。领导工作要以人为本，就必须正视人的地位，发挥人的作用，满足人的利益，体现人的权利，重视人的价值，维护人的尊严，珍惜人的生命，促进人的发展，使领导工作尽快走上科学文明之路。（五）发展的领导观

社会在不断的进步之中，领导活动是一个永无止境的过程，领导者要不断地向前看，才能使领导活动取得绩效。要克服无所作为、不求进取、小富即安、满足现状的小生产观念，树立发展的领导观。（六）学习的领导观

学习本身是一种文化，如韦尔奇所说：“无边界壁垒的学习文化规定了我们的行为方式。”社会的变化让我们目不暇接，现代社会是一个学习型社会。邓小平同志多次讲到学习问题，他说：“要实现四个现代化，就要善于学习”，对于干部队伍，“无论在什么岗位上，都要有一定的专业知识和能力，没有的要学，有的要继续学，实在不能学，不愿意学的要调整”。詹姆斯·库泽斯认为：“领导者绝对是伟大的学习者。他们从一开始就有一种对自身技术与能力的谦逊之感。”学习的最高境界是迅速地把学到的东西付诸于实践。作为领导者要将理论和实际结合起来，绝不能纸上谈兵，否则，将贻害党和人民的事业。

二、领导者的价值取向（一）民众——领导力的根基

花草的活力在“草根”，领导的根基是群众。胡锦涛同志指出：“来自人民、植根人民、服务人民，是我们党永远立于不败之地的根本。以人为本、执政为民是我们党的性质和全心全意为人民服务根本宗旨的集中体现，是指引、评价、检验我们党一切执政活动的最高标准。全党同志必须牢记，密切联系群众是我们党的最大政治优势，脱离群众是我们党执政后的最大危险。我们必须始终把人民利益放在第一位，把实现好、维护好、发展好最广大人民根本利益作为一切工作的出发点和落脚点，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，使[1]我们的工作获得最广泛最可靠最牢固的群众基础和力量源泉。”（二）团队——领导力的源泉

时代发展到今天，领导已经不是单个人，而是一个集体。作为组织必须发挥整体效应，着眼于发挥群体力量，这是现代社会对领导与组织提出的要求。一只蚂蚁的力量是微不足道的，但是一大群蚂蚁一起用力，蚁群一过，荡然无存，这就是团队的力量。（三）创造——领导力的生命

从实际来看，领导工作是创造性的工作，我们必须善于创造，只有如此，领导活动才能不断上升到新的层次，社会才能不断进步。那些有所作为，能够带领人民群众成就一番大业的人，都无不具有强烈的创新精神和较强的创新能力。（四）变革——领导的未来

21世纪是一个崇尚创新的时代，适应这种时代的进步，领导变革势在必行，那些抱残守缺的领导人必被前进的浪潮无情淘汰，胜利只属于那些在现实环境中勇于创新的变革者。【学习目标】

1.领导环境的主要特点是什么？

2.如何实现领导环境与领导活动的耦合？

3.领导者应当具有什么样的领导价值观？【一分钟思考】从部队到地方，工作性质和工作环境发生了较大变化。谈谈你对这种变化的感受，如何适应变化、尽快完成一名转业干部向一名合格公务员的转变？[1]胡锦涛：在庆祝中国共产党成立90周年大会上的讲话。

第五章　领导体制

任何领导活动都是在一定的领导体制内进行的。领导体制作为根本性的领导制度和组织制度，作为领导活动主体的内在机制，从根本上决定并制约着每个领导者、领导集体和工作人员在领导活动中的地位、作用，决定着领导结构和领导方式。它对于领导效能的发挥，起着根本性、全局性、稳定性和长期性的作用。

第一节　领导体制概述

领导体制是领导活动得以开展的载体，是领导者施展才能、开展工作的舞台。领导体制的建设与改革是关系到领导活动成功与否的核心问题。

一、领导体制的内涵《辞海》中关于体制的解释，是指“国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度”。由此可见，所谓领导体制是指领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度。深入理解领导体制的内涵，需把握以下四层意思。

1.领导体制的核心是领导机关职责与权限的划分。领导职权分配的科学与否，检验标准有三个：一是权利和责任是否一致；二是权利和责任的划分要明确；三是权利和责任的划分要科学。

2.领导体制的载体是领导机构的设置。如果没有领导机构，就没有领导人员，也不可能履行领导职能，整个领导体制也就不复存在了。所以，领导体制必须存在于一个有序的结构中。领导体制的组织结构是指领导内部各个基本要素的组合形式及相互关系与联系方式。一般情况下，领导体制的组织结构包括两种基本关系：一种是纵向的关系，即垂直方向上的隶属关系；另一种是横向关系，即平行的各部门之间的协作关系。

3.领导体制的内容体现为领导者的管理制度。确定领导者的管理制度必须处理好领导层次与幅度的关系。领导层次是指领导体制中纵向组织结构的等级层次，有多少等级层次，就有多少领导层次。领导幅度也叫“领导控制跨度”，是指领导者可直接下达命令发出指示并直接向他汇报、对他负责的人数。领导幅度中有个“二八定律”，说的是在一般的领导机构中，担任正职的领导者宜有两位副手和八位下属，担任副职的领导者宜有两位助手和八位下属。

4.领导体制通过对领导者的管理制度来体现。包括领导者的选举、任免、考核、监督、交流、培训、退休等方面的制度规范。只有遵循科学合理的制度将优秀人才选拔到领导岗位上，并对其进行制度化与法制化的管理，才能保证各项领导活动正常而高效地进行。

二、领导体制的性质与特征（一）领导体制的性质

领导体制具有二重性，即自然属性和社会属性。社会属性是本质属性，自然属性是外在属性，由社会属性决定并为其服务。

1.自然属性。领导体制的自然属性，也即一般属性，是指领导体制的产生、存在与发展具有客观性、必然性与普遍性。任何领导活动都是社会劳动或共同劳动的客观要求，都要按社会劳动和社会化大生产的客观规律办事。从这一角度来说，领导只受社会化程度、生产力水平和人的一般属性的制约，而不以社会制度、生产关系性质和人的阶级属性为转移。

2.社会属性。领导体制的社会属性，也即管理的特殊属性，主要是指领导毕竟要在一定社会制度和国家体制下进行。在阶级社会中，它为一定的阶级利益服务，体现一定阶级的意志，因此就不能不打上一定的社会烙印和阶级烙印。所以，从社会属性来看，领导体制是国家政治制度的重要组成部分，其本质由其所赖以建立的经济基础决定，其发展与完善受相应的经济基础的支持和制约。（二）领导体制的特征

1.系统性。领导体制作为一个系统，是一个包括各级各类领导机关职责与权限的划分、各级各类领导机构的设置、领导者的领导层次与幅度以及领导者的管理制度在内的有机整体。在这个系统之中，各种要素之间相互联系并且相互作用，以发挥系统整体的最优效用。领导体制的系统性特征启示我们，在进行领导体制改革的过程中要综合考虑各种要素，而不能孤立进行，否则就很难取得预期的效果。

2.基础性。体制是一个带有根本性的因素，它影响和制约着领导者的领导行为和思想观念。一个明显的例证是，在专制体制下，领导者往往会独断专行，而在民主体制下，领导者则必须按照民主的原则思考和解决问题，其基本领导理念和行为必然是民主的。

3.全局性。领导者作为个体的人，虽然在所属的单位或部门中起着统御全局的关键作用，但在总体上却必须接受领导体制的规范与制约。领导体制相对于领导者个体而言，更具有全局性的特征与作用。

4.稳定性。领导者或领导集体是经常变动的，每一个领导者的思想作风与行为方式也因人、因时、因地而异。而领导体制相对而言则是长期稳定的，它一旦形成，就会在较长时期内保持其根本内容不变。因此，它既能为灵活多变的领导活动提供一个可供遵循的框架体系，又可以不断吸收领导活动中的创造性成果，不断地对自身进行丰富与完善，以进一步指导领导的实践活动。

第二节　领导体制的内容与类型

一、领导体制的内容（一）领导机关的组成要素

1.决策中心。决策中心是一个领导机关的灵魂，包括党委会、行政领导办公会等。没有决策中心，或者决策中心没有权威，这个领导机关就无法进行有效的领导工作。一个领导机关只能有一个决策中心，否则政出多门，就不能有好的领导效率。决策中心必须是精干的，人数过多就会软弱无力或者滋生官僚主义。决策中心的任务是决策，决不能陷入具体事务的执行之中。

2.信息反馈机构。信息反馈机构的职责是搜集、筛选、整理各种数据、资料、情况，反映现实中提出的各种要求和决策的执行情况，供决策机构参考。信息反馈机构应具有反应灵活、及时、准确等特征。

3.咨询参谋机构。咨询机构是为决策服务的，是决策中心的参谋部。我国设立的顾问机构、政策研究机构、研究中心等都属于这一类。咨询参谋机构的职责是在深入调查研究的基础上，提出供领导者决策用的信息和各种方案；根据决策方案的执行情况，提出咨询意见，以促进领导者高速发布指令；进行必要的科学预测，提出战略决策的建议。

4.执行系统。执行系统的任务是落实决策中心的各项决定。一般而言，在一个系统内，可以按业务需要分成若干部门，组成执行系统。一项领导决策能否取得好的效果，关键在于执行——忠实地、不折不扣地执行。

5.监督系统。监督系统的任务是根据决策对执行系统实行监督，以保证决策、指令执行的准确无误。各级纪律检查委员会、司法机构、审计部门等都属于监督机构。（二）领导机关职责权限划分

建立严格的自上而下的领导行政法规和岗位责任制，对各级领导部门或领导干部的职责权限作出严格而明确的规定，是领导体制的核心问题。领导机关的职责权限划分涉及领导活动的几个基本层面的问题。

1.领导权力的授予必须根据实际需要来确定。在领导活动中，领导者的权力是为了完成实际工作而被授予的，领导者的权力大小必须根据实际工作的需要确定，因此，要有一个科学的标准和实践的依据，不能随意缩小领导者的领导权力，更不能脱离实际需要而扩大领导者的领导权力。若领导者所能掌握的领导权力小于实际工作的需要，他在某些场合就无法行使指挥权，也就无从完成工作。同样，若领导者所拥有的权力大于实际的需要，那么他就可能在某些本来不需要他的场合行使领导权力，从而干扰工作的正常进行，更可能滋生权钱交易、以权谋私的行为。

2.领导职责的承担问题。领导者必须对其所掌握的权力负责。权力和职责是一对矛盾的对立统一体，行使权力是履行职责的前提，没有相应的权力就无法履行相应的职责；履行职责是行使权力的基础，离开相应的职责，权力就会异化。领导者的权力是履行其职责的保证，反过来，领导者的职责又是检验其权力的工具。领导者承担的职责同

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书