作者：王洪浩
出版社：广东省出版集团图书发行有限公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
别做不懂用人的傻瓜试读：
前言 用人那些事
首先我要声明，这不是一本关于“厚黑学”的书，也不是一本关于“成功学”的书，书中探索的是企业的用人方法和用人风险。虽然书名有些雷人，语言有点调侃，但还算是一本比较严肃的书。
几年前我就想写一本关于人和生意之间关系的书，专业点讲就是谈一下人力资源战略。但是一直都没有动笔，因为这玩意儿实在太难写。如果写得太晦涩，即便有人叫好也没有太多实际用途；如果过于媚俗，就算成了畅销书也不合我意。再加上管理一个从事招聘、软件和培训工作的知识性产业公司，作为老板必然劳心劳力，因此，写书这事似乎渐渐成为空中楼阁，几乎都被我抛到九霄云外了。
前段时间看了一下《杜拉拉升职记》，挺受启发，才知道原来比较严肃的问题也可以用诙谐的文字来展示。那么为什么我就不能写一本带点娱乐色彩的管理性书籍呢！我在人力资源领域摸爬滚打这么多年，就算总结一下自己打工、创业的体会，借鉴一下他人或成或败的经验，告诫自己或喜欢读这本书的读者哪些是被验证过是错的，哪些是验证过是对的，让我们都少走弯路，更快地成功。这与人于己也都是一件有意义的事。即使有人讥讽我的这种做法也无所谓了，我并不指望自己在管理理论上超过德鲁克大师，咱就靠平民化和生活化的行文来传播吧。
我有一个优点，就是说干就干，而且速度还特别快。在写作前，我看了一下自己过去写的书，自我感觉不错。不过也发现了一个致命的问题，就是说教太多，论述太多。碰到好学的人可能愿意读下去；如果同志们想轻松一把，我觉得人家可能直接就给扔了。因此，这次我要写点同志们看着比较轻松的内容，但是又要有实用性。在这本书中，我用了很多调侃性的语句，希望在不影响知识严肃性的情况下让大家尽可能看着轻松一点。
好，那我们就言归正传。
在这个世界上，我们干任何事情都离不开人。对一个企业来说，能否用对人决定了它的生死。值得欣慰的是，现在很多企业也意识到了人才的重要性，都在拼命寻找人才，挖掘人才。但是何谓人才？这是一个没有标准答案的问题。同样一个人对不同人来说可能是人才也可能是人灾。人才用好了大事可成，如太公遇文王，萧何月下追韩信，刘备三顾茅庐，这些关于人才的故事被千古传颂。但如果人才用不好则祸过天灾，对国家而言，会出现奸臣当道、民不聊生的惨状；对企业而言，关键岗位用错一个人，甚至可能多走十年弯路！但是，关于用人方面的书实在太多了，很多方法似乎也可以复制，就是有点难以粘贴。
其实，谈到人才策略，无论是企业还是个人，首先要给自己准确定位，知道自己所处的发展阶段，做到了解自己，否则你就会发现全世界都是坑，往哪里走都是错的。曾有段时间，国内的很多或大或小的企业都积极学习跨国企业的成功经验。我赞成本土企业有限度地学习跨国企业，但不赞成很多企业处处将一些所谓成功企业的用人策略当做圣经。因为条件不同，大家做的事情也不尽相同。
由于规模的不同，小企业和大企业可以分别比喻为狐狸和大象。狐狸由于体形小，必须不断投机取巧，见了强敌就跑；而大象由于体形大，它的天敌少，需要关注的竞争对手不多。对大象而言，最关键的是要更好地协调自身的各个庞大器官，找一个食物供给充足的地方生活。所以说，狐狸有狐狸的活法，大象有大象的活法。那么对于狐狸型企业和大象型企业，由于各自条件的不同，也会导致它们的人才战略和生存方式完全不同。
很多起步中的本土企业就像小狐狸（很多企业自认为很大，但是和很多跨国同行比还是太小），所以他们必须不断取巧。中肯点说，这类企业在用人策略上必须“耍流氓”、“会武术”。假如大型企业有什么部门你也试图设立什么部门，大企业请什么人你也试图请什么人，你怎么可能竞争得过大企业？
成功学曾经很热门，很多企业还进行过相关的培训和学习。其实，要我来说，很多所谓的成功人士的某些观点是对起步者的愚弄。如果一个小企业一开始就处处模仿大企业，基本上是不死都难。任何一个伟大的企业就像人一样，都从小成长起来的。在小的时候，不可能十八般武艺样样精通，也不可能太协调，也不应该追求协调。此时的优势往往只有一两个，而且资源也肯定严重不足。这时候建立完全的职业经理队伍是不可能的，要承认自己企业内部80%以上人员的素质都是不如大企业的。所以小企业在请人的时候不能找一些只懂如何让大象跳舞的人，而是要请一些游击战专家。
我认识一位企业老板，他的生意实际上也就是刚刚渡过生存期，但是他心怀宇宙，特别仰慕大企业，总想立刻成为大企业。于是他在和一个半吊子咨询专家深度沟通后，将企业内所有的重要岗位都换上了具有跨国企业背景的“专业人士”。然而，他的公司却在“改革”不到一年后就倒闭了。
我在一个私人聚会里见到了这位落魄的老板，他询问我公司倒闭是不是因为改革还不彻底。我哭笑不得，于是我告诉他：“你请来的人都是习惯打领带的，但你却让他们上山打游击；他们是有屠龙术的专业人士，你却让他们来捉麻雀。这种情况下不互相坑一把才怪呢！现阶段你最需要的是几个游击专家，他们不需要太多资源配给，随便捡块板砖就能变成远程武器，拿把菜刀就是近战装备，他们才是你现阶段最需要的人才。最后，你再给他们相对的高薪并画一个大饼（可以称为远景），这样才是正路！”
反观大型企业，它们不可能继续依赖狐狸般的狡猾，不能为了一个人而损害整个系统，它们需要的是协调和配合。大企业不需要太多天才，大企业更需要的是精确的管理，更加紧密的团队合作。事实上，只有限制一些个性，摒弃一些过去作为小企业赖以成功的法宝，大象最终才能跳舞。过于张扬个性的人才对大企业来说未必有用，大企业需要对每个岗位都进行更明确的职责划分，对每个岗位都制定出更加准确的素质模型，强调的是协同作战能力。而这些在小企业都是用不上的或者不那么重要的。
通常来讲，大企业由于能够提供更加清晰的职业发展和更有保障的待遇，所以更能吸引高素质的人才，尤其跨国企业底蕴更加深厚一些，更加受到高素质人才的青睐。在现阶段，由于经济危机对欧美企业影响比较大，导致部分企业裁员。在现实的压迫下和本土企业不断成长的诱惑下，大量人才开始流入规模相对较小的本土企业。虽然这场人才迁移中也出现了不少水土不服的情况，但是整体来说这对本土企业是有利的。
无论是大象型企业还是狐狸型企业，虽然根据自身条件的不同，在用人上有所不同，但是，不管怎么说，任何企业的用人策略还是有共性的。因此，我才能给我们不同的客户提供有价值的建议。总体来讲，无论什么样的企业，在用人上一定要注意这样两个大的问题——
第一，技术层面的问题。实际上，人力资源的各个板块和分工就是解决这个问题的，即求才、育才、用才、留才、送才再加上人力资源的精细化管理。这是相对比较模式化的东西，我们不要高估但也不能低估，努力学，逐步用就是了。
第二，心态的问题。很多人都谈用人技巧，认为自己用兵如神，但是，很多时候他们经意或者不经意间忽略了一个问题，就是对方为什么为你所用？很多聪明人总希望别人无私为自己奉献，须知驴子拉磨都要吃草的，人才不会比驴子还差吧！交易的第一要素就是双赢。如果一个人没有付出的心态可能就永远没有得到的可能。要用别人，恐怕首先要心甘情愿地为人所用，而且要让对方有利，说得雷人一点就是要甘心被别人“利用”。我觉得心态的问题比技术问题还要重要，心态决定了你的价值观和战略层面的东西，属于方向。
企业在用人的时候，如果认清自己的条件并调整好自己的战略技术和心态，那么就踏出了成功的第一步，成为一个很好的开始。在本书中，我也是从这几个方面探讨了一些问题，有成功经验，也有失败积累，觉得我说的有用的同志就有则改之无则加勉吧。
实际上，很多问题本来就没有完美答案。但是，如果我们的探讨能离真相更进一步，我想也是胜利吧。凡成大事，人谋居半，天意居半。天意不可测，但人谋我们总能探讨一下吧。我不奢望这本书成为“明灯”，你就当这是在和哥们泡吧聊天的时候，一个口若悬河的狂徒的聒噪吧。这本书如果有一百字能够留传，我想这就是成功了。虽然是前言，但是这是我写完本书以后写的，实际上是后言，真有些累了，我要去喝啤酒了。
王洪浩
完稿于家中
2010.8
第一章 天下有数不清的机会，但有更多的陷阱
毕业后工作十多年，创业八年，我见过了不少传奇，但更多的是血淋淋的教训。企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，所以企业一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。
设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。海尔没了张瑞敏，联想没了柳传志，华为没了任正非，微软没了比尔•盖茨，这些企业将怎么样？可能还会存在，但是，可能没有这么令人肃然起敬了。
我们再设想一下，如果没有赵括，秦国可能不会一统天下；明朝没有魏忠贤，未必会衰落；巴林银行没有尼克•里森，应该还在营业。而雷曼兄弟公司破产的原因有很多，但最重要的是它请了一个令他破产的总裁——富尔德……所以，将人才对组织的作用放在再高的位置，我们都不能说过分。成功是因为人的问题，失败也是因为人的问题。
我个人深信，每个领导者都拥有高智商，但是这些高智商的领导者往往不自觉地当了傻瓜——不懂识人、用人的傻瓜。企业不能总是将缴纳失败学费当作美德，须知这种学费是缴纳不完的，因为天下有数不完的陷阱！
如果将企业的经营看成给衬衣扣扣子，人才就是第一粒扣子。如果第一粒扣子扣错了，剩下的扣子想不错也难。说到底，企业就是对人、财、物的整合，而对财和物的整合又是通过人来实现的。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。那么，作为一个企业，非常有必要规避众多用人陷阱。成本错位
有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位的薪金应该是每个月两万元，但他就只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。比如有一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你可能就只能买到假货了，俗称超A货。
另外一个常见错误则是有些职位薪金给得太随意，高得没有价值。我们需要让关键岗位的薪金诱人，因为这些岗位决定了组织的竞争力。至于那些可以快速招聘和培训的职位，坦率来说，保持适当竞争力就行了。
我们公司曾经服务过一个客户——ME公司，这个公司是个美资公司，但是企业风格很香港化，几乎一半以上的管理层都是香港人。这可能是我见过的本地化水平最差的公司了。我们在给他们做单子的时候总感觉特别费劲，应该说我们当时的合作是比较令人压抑的，当然现在已经没有合作了。
作为我们呢的客户，ME属于合作时感觉很好的客户，他们的人员给人感觉很职业化，提交给猎头公司的职位描述也十分清晰，让人一下子几乎挑不出任何毛病。但是有经验的猎头顾问一看就知道这种客户的钱是非常难赚的。
ME公司的每个职位对年资要求都很挑剔，但是薪金并不高。他们曾委托我们招聘一个工程经理。按理说这是一个常规性的位置，几乎每一个负责任的猎头顾问都能够完成。但是我发现这个职位的招聘居然六个月没有完成，感到很奇怪，就找我们公司负责这个项目的顾问麦琪询问了一下。麦琪给了我一份这个项目的搜寻报告。我看了以后发现麦琪已经联系了接近一百名候选人，并已经推荐了六人，活儿做到这个份上还没能结束就实在让人匪夷所思了。
麦琪说：“ME对候选人要求非常严，要求一定要具备同一职位三年以上的经验。有一个候选人其他一切都合适，就因为在这个岗位上只干了两年，但是ME连面试都不想面试。”
我说：“那就按照客户的要求去做，搜寻超过三年工作经验的候选人给客户吧。”
麦琪回答说：“这个类型的候选人我也推荐了三个，有一个候选人面试后表示完全不考虑去ME工作，对于另一个候选人，ME觉得他的粤语不好难以沟通，而ME希望录用的一个人，薪资却谈不拢。”
我问为什么？麦琪回答：“候选人现在的薪资都是每月两万元，而ME却只给每月一万九千元，而且又没有晋升，所以根本没法谈。”
我说：“你为什么不争取一下呢？”
麦琪苦笑说：“争取了，本来他们准备给每月一万八千元的，谈了两次就加了一千元。这样候选人还是不能接受，这一千还不是和没加一样？”
我看了一下候选人的简历：重点大学毕业，超过十年跨国企业经验……根据这个背景，ME给人家这个薪资的确没有什么吸引力。我就问麦琪另外还有候选人为ME推荐吗？麦琪说：“还有一个叫董卓的候选人我感觉有些不对劲，他目前在失业状态中，他过去的同事对他评价也比较差，说他很难和人打交道，我正在考虑是否要推荐。实在没有合适的人可推荐了！不过我将董卓的情况和客户讲了以后，客户也希望见一下，你说我该怎么办？”
我考虑了一下说：“既然客户希望面试我们就推荐吧！不过情况要和客户说明一下。”就这样，我们又补充推荐了一个人。
过了大约两个星期，麦琪高兴地跑来跟我说：“大卫，ME给董卓发聘书了。看来天无绝人之路啊！我都不清楚董卓为什么要接受这个职位。从过去两万三千元降到一万七千元，这都接受，看来失业真的让人务实啊！”看到麦琪这么高兴的样子我不好意思扫她的兴，毕竟前段时间在ME上她花了这么多精力还是颗粒无收，麦琪承受了很大压力。我说了几句鼓励的话，告诉她一定要跟进好这个案子，毕竟一下子降薪这么多是谁都不可能太爽……
又过了大约两个月，麦琪走过来告诉我，董卓马上要离职了。我感觉她心情极其沮丧，我想再进行什么说教似乎也没有意义了。我直接拨通了董卓的电话，开门见山做了自我介绍，想知道是否有挽回的余地。
董卓说话倒非常直白，他首先为离职提出抱歉，但是他说他不会考虑留下。董卓直言，给他这点钱让他不爽，他就压根没准备在这里长期待，所以找工作一直没有停下。我问：“那你前段时间怎么出去面试啊！”董卓干笑了两声，说：实不相瞒，他们假装给钱，我就假装干活。他们以为我是驴子，只知道推磨。不过驴子也需要给足草料吧？这他们都给不足。这段时间我一直编理由出去面试。这个公司，香港人不会让我升起来的，我怎么能给他们卖命？我现在找到的工作月薪两万五千元，他们现在给我的月薪是一万七千元，一个月八千元的差价，一年十三个月，十万元还多。实话告诉你，我来他们这里是将计就计！”
话说到这个份上，我觉得再多说都多余了，董卓这个人心机很深，准备这个事情不是一天两天了。而且他就看钱，而ME就给这点钱，这几乎成了敌我矛盾，如何能化解？
为了表示对客户的歉意，我和麦琪拜访了ME的人力资源总监——戴安娜，一位优雅的香港女士。戴安娜对我们很客气，但是她反复抱怨大陆管理层职业素养低，这点让我们很刺耳，毕竟我和麦琪都是大陆人。我礼貌地提醒她：董卓只能代表自己，不能代表大陆管理层。另外，实际上我们并不是找不到合适的人，但是在薪金上ME和候选人的期望有差距，而在要求上ME并没有放松，董卓实际上根本不是我们推荐的第一人选……
戴安娜的回答非常官方化，她说：“我们希望找一些愿意和我们长期一起发展的人才，不能只看重钱，要看得长远。薪资方面我们有自己的系统，不能轻易打破。至于任职资格，我们是一家国际化公司，我们不会放宽任职资格，如果达不到我们宁可请外籍人士。”
我小心地问：“如果请外籍人士，这不意味着花费更多？为什么不能检讨一下薪资政策，让大陆员工的薪资更有竞争力呢?”
戴安娜回答：“目前没有这个打算。我们国际化公司一切要按照公司政策来。”说到这里，我的确无话可说了，礼貌地道别以后，我们决定退出和ME的合作，根据合同，我们宁可退还50%的佣金。我们不愿意打一场注定要输的战争。
十个月后，经过几轮折腾，ME从香港调人填补了空缺。
通过这个案例，让我们重新审视一下企业的成本错位问题，我有几个心得。
最大的浪费是成本结构不合理
如果一个职位薪资从两万元提高到两万一千元，大家都能感到成本上升了，而降低到一万九千元似乎就节约了一千元。其实这是表象！
但是很多企业还在千方百计节省这些表面成本。实际上，这种所谓的节省往往会出问题，而且对企业的整体人力资源成本帮助并不大。企业更应该关注的是成本结构，例如，是不是需要8个总监，7个可以吗？是不是需要在这个职位上设立一个经理，主管可以吗？是不是需要在这个职位请外籍人士，本土化可以吗……节约成本往往应该从这些资源结构上去调整。
企业要追求合理的人力资源成本
人力资源成本不是越低越好，但也不能高到没有边儿。低成本往往容易产生低质量，而低质量会导致企业失去竞争力。企业可能会碰巧请到一个雷锋，但请到一个雷锋组成的团队则无疑是白日做梦。而不恰当的高薪、高福利的坏处我就不多说了，看一下通用汽车的故事就行了。上面案例中的ME公司总希望用一分钱干出两分钱的事情，不招聘到董卓才叫奇怪了。如果企业压低一个员工10%的薪资可以说是磨练员工，压低20%基本可以称之为诈骗了。
不恰当地“节省”将大大提高用人风险
很多企业非常爱“压价”，这看上去似乎很高明，实际上则隐藏了大量隐患。以ME公司为例，如果不是过度“压价”，他们根本都不需要请董卓这种人。员工在对薪金非常不满的情况下不但工作肯定会大打折扣，而且在潜意识里时刻都看着其他的机会。凡是讲究天时、地利、人和，人不和，万事皆去。纵有天时地利又有何用！
在本土化问题上保持微妙平衡
这个案例还涉及一个无法规避的深层次问题——内地籍员工和港台新马籍员工薪酬体系的矛盾。通常，后者在同一个职位上的成本(正常薪资外加各种津贴)比内地同行要高一倍。在本土化问题上，作为公司方只能限制矛盾，取得一些微妙的平衡。ME公司的问题是打破了这种平衡，这个公司香港人抱团，放大本土同行的缺点，让公司认为本土人士在某些职位上不能胜任，堵塞晋升途径，根本不让内地经理人有机会进入核心层，即使大陆经理人来了也很难干下去。这样，本土化计划将长期成为空中楼阁。轻信“怀才不遇”
对怀才不遇者，我们可以适当同情，但不要轻易提拔，破格录用，而是首先要质疑“他为什么会怀才不遇”。如果对于他的缺点他的前几任上司都无法给予修正，凭什么你就可以给他改正？不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性，但偏偏几乎所有的怀才不遇者都和其个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以被称为心理癌症。
我们曾经为某公司操作过一个招聘客户执行副总的单子。候选人杨修各方面的条件都非常好——名校毕业，有海外背景，做过上市公司高管，而且此人非常会处理关系，我们同事和他一接触就非常喜欢他。但是他在前五年更换过四家公司，他为每一次离职都说出了一个非常令人信服的理由。
从客观的角度上来看，我们推荐的其他两位候选人从硬性条件上都比这位杨修合适。但是客户的董事长一见到杨修就非常喜欢他，决定马上录用，待遇也基本上杨修怎么提，他就怎么给。
上班以后客户发现杨修这个人有些令人琢磨不透，很多工作在会议上谈得非常好，但实际上过一段时间后就没有了下文；很多话看起来有水平，但意义不大，诸如“我们要谨慎地进取”；下属对他的感觉也非常糟糕，有人反应此人说得多，做得少，有功劳全部归为自己，有责任就退缩到一边。
逐渐有人向董事长投诉杨修，开始董事长还不信，觉得是这些人不支持新领导的工作。但慢慢地这种声音一多，董事长就有点心里打鼓，于是，董事长就主动和杨修交流了一下。杨修立刻表现出自己比驴子累、比岳飞忠的架势，表示自己一心为公司做事反倒被人误解和被小人中伤。董事长听完以后也觉得有道理，就表示一定支持杨修的工作。
但是过了一段时间后似乎问题也不见消失，反而变得更加严重起来。在进入公司两个月后一次见客户的过程中，杨修还是只能谈一些空洞的话，对自己企业一无所知。客户一旦问起具体事务来，他基本上要么回答不上来，要么就是让下属回答。客户感到不解和没有信心，而杨修却故作姿态地对下属说此类客户不合作也罢。这点让手下很郁闷，而且让大家对他的工作能力充满怀疑。但是，杨修每次参加高管会议的时候，在董事长面前都显示出了应当表现出来的一切素质和技能，不过他主抓的项目似乎永远没有起色，而且，他总是将所有的责任都巧妙地推给了同事和下属。
董事长觉得非常困惑，由于人是我们公司推荐的，而我和董事长又是多年的朋友，很自然董事长就找到了我。董事长将问题大致和我说了一下，直觉告诉我杨修肯定有问题。不过我决定先和杨修聊一下。于是我就给杨修去了一个电话，询问是否方便一起聊一下天。杨修爽快地就答应了。
这是我们的首次见面，杨修非常重视礼貌，我提前了十分钟到，但是我发现他已经早到了，从他要的冰水杯子上渗出的水珠判断，他应该已经到了超过五分钟了。
可能是啤酒容易让人丧失戒备，也可能我天生容易获得别人的信任，我觉得杨修基本上对我比较坦诚。杨修谈起了他过去的老板，一个江湖上非常有名的人，但杨修对他评价似乎很低。再谈他的其他前几任老板，杨修似乎对他们评价都不高。他总感觉别人水平不行，做人不行，配合不行……他太喜欢推卸责任了。他有一种非常深的怀才不遇倾向。
我几乎做了一个多小时的倾听者，听杨修倒了一通苦水。我插了一句说：“觉得现在公司怎样？”杨修看了我三秒，说：“原来以为这次你们帮我脱离了苦海，没想到这是一个无底苦海。”我问:“此话怎讲？”杨修回答说：“我觉得首先这个公司资金实力不行，一个项目不想投入，净想利润和产出。其次，我觉得老板人也多疑，既然让我来搞就要信我，很多人该炒就得炒！有些淤血该挤出来就要挤，不要觉得可惜。否则我的权威怎么树立！”
我暗暗苦笑，心想如果一个公司不想利润就投入，那这个公司就是慈善组织了。如果为了让你有权威而将所有人都炒掉，你的权威树立了，公司的墓碑怕也树立了。讲到这里，我觉得再和杨修谈工作已经没有意义了，他的问题属于深层价值观的问题，不是几句话可以劝得了的，既然这样不如谈点别的。我们继续喝酒，应当说，杨修是不错的酒友，幽默而且懂酒，我猜想他可能更适合做一个学者或者幕僚。但是……
第二天，我和客户的董事长见面，我谈了我的意见，我不建议让杨修通过试用期。我们可以免费帮助客户再推荐一个新人。但看得出，董事长觉得有点不舍得，他觉得杨修是有才的人。他问我：“王总，你觉得杨修的问题我们和他说一下，或者你来帮我们培训一下，能不能改过来？”我问董事长：“您觉得您和XXX（杨修的前任老板）比
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]