作者：[英]史蒂芬•弗罗斯特
出版社：中信出版社
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包容性人才管理：企业如何在多元化时代茁壮成长试读：
前言
本书阐述的是引入多样性在人事决策中所带来的利益及不这么做将带来的危险。
人们常常做出次优的选择是因为他们的选择往往基于同事及自己所选的信息之上。他们的偏见干扰了自己的选择。那么，多样性为什么会是这个问题的首选答案呢？为什么不执行更好的经理人教育方法、更好的管理和更优的流程呢？
答案在于我们的固执己见。在多样性的时代，我们依然喜欢同质性而不喜欢多样性。这是一项发现，而不是指责。我们所选择的经理人教育方法、我们所进行的管理以及我们所采纳的流程如果同我们的偏好相符合，那肯定就是“更好”的。这才是真正的问题所在。
因为无意识（有时候是有意识）的偏见而造成的管理失误影响不小。偏见是造成糟糕决策的原因之一。我们并不否认21世纪的组织制定决策的复杂性和多变量特征，我们也理解如果没有其他的良好措施，多样性就无法带来成功。但是目前为止，偏见还没有引起足够的关注，多样性所带来的解决方案也没有引起足够的重视。
我们处在一场难以预测的、巨大的人文和科技变革之中，正是这场革命让本书的出版有了紧迫性。
从人文角度来说，某些地区的人口增长、老龄化及世界其他地区的人口下降，劳动力、工作场所及工作内容的变化，导致世界的中心正在从西方转向东方，从北半球转向南半球。
从技术角度来说，数据的大量发布让信息无处不在，但是这并不一定会带来更多的知识。我们对自己的消费行为比以往任何时候都具有更大的选择权，这更加放纵了我们自己的偏见并为人文上的孤立带来了新的隐性狭隘思维。
从这一点上来说，虽然技术和人文的变化为我们带来了前所未有的机会，但只有具备包容性的领导力才能实现这些机会。如果没有这样的领导力，人类生理上的隔离及心理上的狭隘就会取得胜利。这会给我们所有人带来危害。
虽然身处这场革命当中，多样性却常常被认为与人才互不相干。这种孤立思维有着深远的历史渊源，但是最大的麻烦在于，目前的技术和人文趋势反而加强了这种狭隘和孤立思维。
目前，在“招聘者”及“多样性招聘者”之间还存在区别。为什么不能让每个人都为多样性人才的招聘负责？我们目前的讨论还是针对“其他人”的，我们要解决的是“他们的”问题，而不是“我们的”问题。如何定义多样性候选人呢？数量如此之少的少数群体人才怎么才能进入组织的高层呢？
领导力比以往更加重要，因为要实现联合、共同目标及融合。我们不应该心存“包容性就是对所有人都很友好、不伤害别人的感情”这样的普遍假设，这一点非常重要。包容性在带来集体利益的同时也能利己。领导力是一种工具，帮助大家改变对多样性的理解，让人们意识到多样性不是零和游戏，而是为了让每个人把蛋糕做大。
除了商业范例之外，包容性的工作文化及环境还有一个价值，可以让其中每一个人的贡献都受到尊重和认同。这能让工作场所的氛围更加快乐，产出更高，毕竟这里是我们度过大部分时间的地方。
本书的前半部分对我们目前的困境给出了理由，后半部分告诉我们应该采取什么行动。其内容集中在招聘、发展、挽留员工及领导力上，不仅给了我们希望，而且为我们的前进提供了具体方法。
本书极具紧迫性，领导层与决策层中的每个人，任何管理他人或者关注未来全球社会经济发展的人都应该读一下本书。海伦娜·莫里西（Helena Morrissey），牛顿投资管理公司（Newton Investment Management）CEO；安东尼奥·西摩斯，汇丰银行CEO图片与表格列表
0.1 各组织所出现的章节
1.1 生态系统、金融系统与人力系统
1.2 达尔文理论的现代种草实验
2.1 与人才管理相关的偏见种类©
2.2 多样性及包容性的成熟度模型
3.1 同质性人才管理和包容性人才管理对全球多样性所采取的措施
4.1 包容性人才管理的三个要点
4.2 包容性人才管理的概念框架（组织）
4.3 包容性人才管理的概念框架（个人）
4.4 创造共享价值
4.5 实现共享价值的措施
5.0 如何包容性地管理人才
5.1 如何包容性地进行招聘
5.2 包容性选择
6.1 如何包容性地实现员工晋升
7.1 挽留员工的文化及技术因素
7.2 如何留住人才
8.1 能力的意识阶梯模型
8.2 如何实现包容性领导
8.3 职位与自我
8.4 圈内人与圈外人
8.5 技术性工作和适应性工作图表0.1 各组织所出现的章节挑战
多样性时代中对相似性的偏好=同质性第一部分改变刻不容缓
马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在1968年说的话到今天依然适用：“我们要面对现实，因为未来取决于现在。现在已经刻不容缓。在生命和历史留给我们的难题中，这件事情已经拖得太久。我们再也不能报之以冷漠和无动于衷，现在是积极行动的时候了。”
本书揭示了一个在我们管理人才和运营组织时常常忽视的简单问题：在多样性的时代，我们依然习惯于同质性。这是一种根本不可持续的境地。
一个极端的例子是，恐怖分子用最残酷的方式对“异类”进行杀戮。而在另一个极端，我们所有人都抱有偏见和歧视，使得我们总是选择那些自己喜欢和赞同的人。这么做同样充满危险。
你是否曾对某些特定决策是如何做出的感到疑惑？你是否曾因一个能力差或并不勤奋的人在一种“会哭的孩子有糖吃”的文化中获得了升职而感到沮丧？你是否曾因组织的僵化而感到恼怒并因此选择离开，而不是接受现状？
如果你对上述任何一个问题的回答是肯定的，那么本书就是为你而写的。
如果你的同事中有人持否定答案，或者有人还没有意识到问题的严重性，那么本书对他们也适用。本书适用于那些相信唯有根据组织内部人员的资质和才能把他们组织起来，才能够让组织更好地运转，更好地服务于社会的人。
这种情况为什么没有发生？
我们将在后续的章节中来回答这个问题，但是现在有以下7个潜在的答案值得我们思考。
· 因为即便我们宣称已经了解了多样性的商业案例，多样性依然是可有可无的“有益补充”，而不是战略性优势中的核心元素。
· 因为既得利益已经占据了优势。
· 因为我们对人员才能的预期是理想化的，如果人员不符合我们的想象，我们就拒绝他，哪怕他们会带来额外的价值。
· 因为我们基于情感来制定决策，然后想当然地把它们看作逻辑。
· 因为我们不喜欢变化。
· 因为我们害怕挑战常规。
· 最为严重的是，因为我们在对多样性的好恶上根本不诚实。真相是，我们喜欢那些与我们意气相投的人。情感的纽带、个人的喜好以及舒适感，每一次都会战胜任人唯才的多样性。
我们针对不同行业的组织所进行的一系列访谈揭示了一些果敢而用心良苦的专家想要如何解决这些问题。我们将在本书中从头至尾分享一些实际的想法，而不是什么豪言壮语。
阅读时应该把这些章节的内容当成探索，而不是指责，我们一定会不断挑战，找机会把你从自己的舒适区拖拽出来。
第一章，我们会评估组织的现状，以及它们是如何无意识地采取同质化的人才管理（这种人才管理模式无法获得多样性所带来的利益）并将其作为默认的人才管理方法的。我们将在这一章的末尾对多样性和人才进行定义。
第二章，我们会从历史及偏见两个方面来分析这种情况是如何形成的。这一部分内容对后续章节非常重要。第三章，在探讨世界多样性的特征之前，我们会先对能够造就未来世界的统计学和技术大趋势进行论述。第四章，我们则力图为人才管理和组织运营提出替代性的解决方案，我们称其为包容性人才管理。第一章同质性人才管理● 寻找相同的人
在全世界，所有的首席执行官（CEO）、人力资源总监、人事总监以及其他的专业人员都被人才问题所困扰。人才的可持续性是全世界的CEO所面临的三个首要问题之一。他们总在为难以找到能够为企业做出最大贡献的人才来帮助企业不断成长和提高竞争力而感到担忧。要做到这一点需要考虑三个可变因素：我们可以招募谁？我们可以把谁提拔到适合的岗位？我们可以留住谁？
问题在于他们中的大多数人都为同样的人才所困扰。在多数情况下，他们往往关注的只是一小部分相似的人群。他们总是前仆后继，并且常常无意识地陷入同质性人才管理（homogeneous talent management，简写为HTM）之中。
同质性人才管理没有考虑人才的差异性，也无法获得人才的差异性所带来的利益。即使自《人才战争》（The War for Talent）这本书[1]在1997年出版后，同质性人才管理依然占据主导地位。作为企业的战略挑战以及企业绩效的重要推动力，占主导性的逻辑依然是期望在有限的人才库中寻求最佳的人才。而这么做是基于需求总是大于供给这一假设。
哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）曾说，战略就是[2]“希望找到一个不同的竞争方式”。在2015年的一期《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中，有一张宣传页介绍了非常畅销[3]的商业战略书籍《蓝海战略》（Clear Blue Ocean）。该单页宣称这本书已经卖出350万册并被翻译成43种语言。
在以大众为市场提供一个观点的时候，往往伴随着一个悖论：一本书用来促进其销量的证据恰恰会削弱它的影响。如果350万人都购买了相同的策略，那么由此带来的竞争优势就会很快减弱。
在对于CEO、人力资源总监或者人事总监的普遍分析中，同样存在着一个悖论：如果差异性是竞争优势的关键，那人们为什么还要去寻找相同的人才？
2015年，《财富》杂志评选的世界500强企业中有477家由男性[4]CEO掌管。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）发现，在世界500强企业中有58%的CEO身高在1.8米以上，这个身高在美国人口中的比例只有14.5%。并且，在美国总人口中只有3.9%的成年男性身高达到或者超过1.88米，但是，在格拉德韦尔的CEO样本中，身高达[5]到或超过1.88米的比例竟然高达30%。
高层管理人员在女性、残疾人、同性恋及少数族裔等方面缺乏多样性，这或许可以从历史、偏见或文化因素等方面来解释。但是，我们如何解释对于矮个子的排斥？我们如何解释1.8米以下白人男子CEO的相对匮乏？
一些美国研究人员对几千人进行了从出生到成年的跟踪调查。在不考虑其他所有可变因素（比如性别、年龄和体重）的情况下，他们得出的结论是，一个人的身高每高2.5厘米，一年可多赚789美元的工
[6]资。这就意味着，一个身高1.88米的人比一个身高1.68米的人一年平均可以多赚7101美元的工资。● 在自我束缚的环境中竞争[7]
这里列出了波特所说的五力竞争模型。所谓“人才战争”的核心是竞争群体之间对于“最优秀”人才的竞争。一个明显的例子就是“四大”专业服务公司的竞争：德勤（Deloitte）、安永（EY）、毕马威（KPMG）和普华永道（PwC）会计师事务所。如果一个人离开一家公司去竞争对手那里上班，他必须休至少一年的园艺假（on gardening leave，在约定期内不得到新公司就职并且在此期限内能获得离职公司的补偿金）以便降低离职公司的竞争风险。它们对于星级员工的竞争如此激烈，一旦员工要离开原来的公司，在加入新公司以前会受到目前同事的排斥。然而，所有这四家公司的目标人才都是一个相对狭小的“水池中的鱼”。
与此相似，在奥林匹克运动会组织委员会（以下简称“奥组委”）中，标准的职位描述都要求有“相关赛事经验”，而优秀人才中不具备“相关赛事经验”的人数非常庞大。这意味着，“四大”会计师事务所以及地球上最盛大的组织活动都在自己所竞争的领域内刻意限制了人才库的规模。
除了现存竞争者之间对人才的争夺，还存在来自新加入者的威胁。Obelisk公司是由达纳·丹尼斯-史密斯（Dana Denis-Smith）在2010年创办的一家法律服务组织，他过去是一名律师。该公司的设立基于很多公司的法律事务不断增加，以及金融危机所产生的成本压力而为企业带来的诸多挑战。达纳·丹尼斯-史密斯的公司招募的人员大多是在家办公的前律师，主要是妇女，她们因为要照顾家庭而离开了自己的行业，被排除在工作之外。在Obelisk公司，妇女们可以自由选择工作时间，既没有最低限制，也没有最高限制。Obelisk公司与她们签订合同让她们得以回到行业内，律师事务所以及其他的专业服务机构通过灵活的方式让客户更加容易承担服务费用。Obelisk公司正逐步从一些不愿改变已有文化的大型法律公司手里获得了更多的市场份额。
2012年，伦敦通过招募和雇用更多当地人向奥运会的传统做法提出了挑战，它动摇了“赛事圈”内人士的既得利益，这些圈内人通常会自然而然地在一次奥运会后被下一次奥运会无缝衔接地雇用。2012年伦敦奥运会的申办建立在雇用当地人及恢复奥林匹克“特许经营权”的基础上。如果伦敦奥运会没有采取这样的措施，它一定会遭到英国媒体和政客们的粗暴攻击，因为他们担心奥运会的举办并不能实现其承诺。
同新进入者带来的威胁密切相关的是新的替代产品和服务所带来的威胁。除了像Obelisk公司这样的新竞争对手，技术也是变革的决定因素。伦敦的黑色出租车司机因为“知识渊博”而闻名于世，他们在考取运营执照的时候需要了解复杂的地理知识。因为入行起点高并要有很多才能才可以成为伦敦出租车司机，他们为此非常自豪。但他们当中没有人会预见到优步（Uber）的到来。现在，只要有GPS技术、智能手机和一辆汽车，很多人都可以轻易获得所需的知识并成为交通服务的提供者。
一方面，买方有一定的议价能力（比如招聘者），这在一些情况下占据了主导地位。例如，目前谷歌公司（Google）招募的每一个[8]职位都会有400多个候选人来应聘。另一方面，卖方也有议价能力（比如候选人）。“候选人”这个词从一开始就假设了这种关系是不平等的，组织拥有所有的决定权，而个人则处于被动地位。然而，个人还是拥有比他们想象中更大的议价能力。在讨论工资的时候，男性往往比女性更加擅长。一般来讲，出现这种情况的部分原因是，男性的金钱导向性更强，还有部分原因是性格，另外还有部分原因是他们比较自我。研究发现，女性往往愿意代表他人而进行争辩，但当涉及自[9]身利益时，则往往选择服从。● 多样性人才并不适合同质性文化
虽然候选人是多样化的，并且可以为组织带来许多（必需的）不同技能，而组织的反应往往是冷酷粗暴的。你是否经常听到人们执着于“适合”——他们是否适合我们现有的文化？即使招聘者招聘的是“仅限女性”的岗位，他们经常寻找的也是适合现存的（男性）文化的女性。
这反映了人力资源管理在招聘、发展及留住人才等方面存在的真实而紧迫的挑战，在这些方面人们采取的往往是削足适履的方式，因此无法享受多样性带来的利益。“人才战争”有一个直到现在也没有解决的缺陷是：人才往往是充足的，但是我们却在无意识中（有时候是故意地）决定忽略他们。
现在，让我们看看能从周围的世界中学到什么。首先看一下自然界能教给我们什么，然后来看我们能从金融市场中得到的教训，如图表1.1所示。最后我们用这些教训再来看待人才，然后重新构建“人才”的真正含义。图表1.1 生态系统、金融系统与人力系统● 生态系统、生物多样性及物种灭绝
生态系统是在某一个特定环境下存在的相互影响、相互依存的有机群落。查尔斯·达尔文（Charles Darwin）在1859年出版的《物种起源》（On the Origin of Species）一书中提出，生态系统需要多样性才能让生物延续。大家对这本书的关注点往往都集中在更为有名的“自然选择”以及物种进化的理论上，反而忽略了多样性这一事实。但是，在《物种起源》一书中你会读到达尔文的一些论述，在有着差别较大的多种草类的土地上，其农作物产量会比在只有单一草类的土地上更高。换句话说，多样性（不仅是专业领域，大家也通常这么认为）是产量的关键因素。● 多样性让产量更高
更多现代的研究证明了达尔文的理论。多伦多大学的马克·卡多特（Marc Cadotte）在不同的地块里按照每块地种1种、2种以及4种的不同组合，种植了17种植物，如图表1.2所示。图表1.2 达尔文理论的现代种草实验
他的发现中有三点引起了我们的兴趣。第一，一块地种植多种植物比种植单一植物产量更高。第二，混种关系较远的几种植物比混种关系较近的几种植物产量更高。例如，混种同为菊科植物的秋麒麟草与金光菊的产量就比将秋麒麟草与关系较远的须芒草混种的产量要低得多。第三，把进化上离得很远的物种种在一起比混种离得较近的物种产量更高。他因此得出结论：“如果两个物种能获得不同的资源，或者使用不同的方法工作，那么把这两个物种放在一起就能够提升它们的机能。我所做的研究就是通过进化的历史来对差异性进行思考。”[10]
马克解释道：该过程并无秘密可言。远缘植物一般都需要不同的资源
并占据环境中不同的空间。也许一种植物需要更多的氮，而
另一种植物则需要更多的磷；一种植物可能根部较浅，而另
一种植物则根部较深。所以它们并不是互相竞争，而是互为
补充。● 同质化暗藏杀机
植物多样性的重要程度已经在现今的环境保护项目中得以体现，现在人们已经普遍认识到，如果我们不保护和提升生态系统，它就无法支持人类的生存。换句话说，我们毫无疑问地认同了“生物多样性非常重要”这一观点。如果昆虫和蜜蜂不能为植物授粉，那么整个食物链就会崩溃。作为食物链的核心，生物多样性为人类的生存降低了风险。
以智利的众多养鱼场为例。智利是世界第二大的渔业养殖国家，在2007年，一种病毒杀死了智利这些养殖场所养殖的几百万尾三文鱼。事后经总结发现有三点变化最值得关注。第一，这些鱼的养殖密度太大，远超过了挪威和苏格兰的养殖场，这就使得海虱传播的疾病扩散得尤为迅猛。第二，相比其他国家的养殖场来说，智利养鱼场的选址都过于接近，这也让疾病得以快速传播。第三，人们对三文鱼长期使用同类别的高等级抗生素，久而久之，这就使三文鱼抵抗疾病的能力变弱了。换句话说，这种人为的同质化让它们面对同样的威胁时更加脆弱。世界经济论坛（World Economic Forum）将此总结为：“智利的这些养殖场养殖的三文鱼在同质环境下感染了病毒性疾[11]病。”于是，这些养鱼场必须全部关闭，几千人因此失业，损失高[12]达数百万美元。
与此相反，我们也可以通过对生态系统的利用来增加大自然的弹[13]性，生态系统可以在农业、旅游、渔业以及制药业为人类服务。我们可以在抵御诸如洪水等自然灾害的时候，看到生物多样性的价值。高地环境的修复提高了抵御洪水的能力，比如在英国威尔士的蒙哥马利高地上开展的帕留陌（Pumlumon）项目以及在德文郡的草地上种野草都属于此类案例。草地是一种海绵结构，它可以很好地吸收雨水并且缓慢释放，因此可以降低洪水的风险。生物多样性的标志是在诸如草地、湿地及高地上的沼泽中栖居着丰富的物种，共同形成一[14]个巨大的海绵，吸收并保持水分，然后缓慢地释放出来。
这就是由生物多样性（物种丰富，类别多样）造就的弹性结构。而缺乏生物多样性（因为大量使用抗生素造成的）使三文鱼养殖场暴露于灾难性的风险之下。● 即刻行动
世界自然保护联盟（International Union for Conservation of Nature，简称IUCN）指出了狐猴所面临的困境。有94%的狐猴面临[15]着威胁，它们中超过1/5被列为“濒危”物种。其原因各有不同，有的是因为被猎杀食用，有的是因为其产地马达加斯加的生态环境遭到破坏。它们还尤其受到了非法砍伐树木及境外投资不断增加所带来的威胁，比如公路建设。狐猴的消失造成生物多样性的减少，这同时也减少了我们未来的选择。
2015年，由斯坦福大学、普林斯顿大学以及加州大学伯克利分校共同发起的一项报告，通过对化石进行测评来分析脊椎动物灭绝的[16]比例。它们得出的结论是，脊椎动物消失的速度比其他“普通”的物种快114倍。2014年，杜克大学的生物学家斯图尔特·皮姆（Stuart Pimm）的一项报告警告称，人类正步入第六次大规模的物种灭绝时期。斯图尔特宣称，目前物种灭绝的速度是过去的1000倍。所有这些学者的结论都认为地球正步入一个新的物种灭绝时期，而人[17]类必将首当其害。
肯·鲁宾逊爵士（Sir Ken Robinson）曾任英国政府的教育顾问，他以曾经对人类提出一个警告和教训而闻名。如果所有的昆虫明天从地球上消失，那么我们已知的所有生命必将在50年内全部灭亡。不过，如果所有的人类明天从地球上消失的话，我们已知的所有生命在[18]50年内都将依然蓬勃发展。● 解决方案
上述这些关于物种灭绝的报告的作者们都认为拯救依然可行，但是需要快速加强保护措施。现在再回到我们关于草地的话题，实际上我们可以通过所种植植物在进化关系上的远近来预测未来的产量。如果有些植物种类在地球上消失，那么植物产量也就会变得更低，植物从大气中吸收的碳也会减少，这样就很可能加快气候变化的频率。但是，如果我们利用多样性的数据来重新制定种植和环境保护的策略，那么就可以利用一些物种的组合而带来最大的产出。
马克在不同地块里种植不同物种的实验重新向我们证明了达尔文的发现，提高生物多样性能带来更高的产出。相反，智利的养鱼业让我们明白了缺乏多样性会降低修复能力并会带来灾难性的后果。我们可以考虑把这些理论应用到人员和组织当中。我们将在第四章讨论，增加人员的多样性可以相应地提高产出和财务收益。智利养鱼业的境况在每一天都通过“群体思维”以及对不同观点的排斥体现在人的身上。群体思维是通过让人们互相赞同来防止冲突的一种趋势，但这会降低组织的修复能力并增加组织的风险。我们将在下一章对此进行更多探讨。
专业服务公司毕马威将蜂巢放在伦敦办公室的屋檐下以支持蜜蜂回归的运动，同时也鼓励其他地方的办公室种植野生花卉及蔬菜来帮助蜜蜂重新栖居。我们可以做的事情还很多，在还没有失去一切以前，我们还可以采取措施补救。● 金融市场的不稳定性，货币与风险
正如可以从自然界学到很多人力资源管理的教训，我们也可以从最近的金融风暴中进行学习。在经历了2008年金融危机后，法兰西银行（Bank of France）的副行长让-皮埃尔·兰多（Jean-Pierre Landau）在2009年6月8日说道：增加了复杂性却并没有（相应地）带来多样性。从表面
上看，市场参与者在他们的法律地位、投资策略及商业目标
上看起来越来越不一样。但是显而易见，在这些不同颜色的
面纱后面，却是对于风险选择、风险评估、风险管理以及风
险偏好的日益趋同。这种一致性带来了极不稳定的后果。
[19]● 同质化的危险
生物多样性的原则和同质化的危险同样适用于金融系统。金融系统使金钱得以在储蓄方（投资方）和借贷方之间流动。对2008年金融危机的分析表明，导致此次危机的一个主要因素恰如谚语所说：“把所有的鸡蛋放在了同一个篮子里。”
资本家追求收益最大化的逻辑（有人说是贪婪）所带来的后果是，金融机构必然会基于带来最佳回报的专业产品而制定出一系列不断同质化的策略。纯粹从边际效益的角度来看，它们确实不该做出别的选择。但是，当那些装着鸡蛋的篮子掉落时，鸡蛋就会被全部打烂。所以，一定要另外再多拿一些篮子来装鸡蛋，才能保证资金正常运转。如果鸡蛋没有煮熟，那么它们都是一样的形态并且会被同时摔烂。
在2008年以前，很多金融机构都通过提高专业产品组合获得了高于平均水平的回报。它们经营相似的生意，雇用相似的人员，用相似的人才来开展竞争，支付相似的工资。
很多银行都基于相同标准的资产评级，把大量存款用在各种信贷产品上。它们都在短期信用的池子里涸泽而渔，并使用相同的方法来规避风险。最明显的一点是资产比例的风险模式，银行基于亏空的可能性来配置相应比例的资金。它们全部都依赖于用同样方法计算的信用评级方式，它们假设所有的事实都毋庸置疑，并且基于95%置信概率的统计有效性来进行判定。但是，当5%的概率升高时，美国的次级抵押贷款泡沫就破灭了，因为所有的借款人都在同一时间采取了相同的行为。大部分的算法都是基于一系列的假设和诸多的可能性。但是，当所有的银行都同样基于AAA信用评级体系来假设它们的担保债务凭证安全并在业务上互相竞争时，风险就产生了。其结果一点也不意外，因为有些极其聪明的人操纵了这一切。
然而，在追求更高的回报并让这种概率最大化时，这些假设并没有提及评级是建立在对于资产的违约风险、房产价格及各种风险等一系列不确定因素相互影响的假设之上的。正如世界经济论坛的结论所说：“金融公司在它们的资产负债表中列出了大量的清单，最终却依然遭受了巨大的损失，因为它们没有意识到同质化导致惩罚，而多样[20]性则会带来奖励。”● 羊群效应
在危机爆发两年前，雷曼兄弟（Lehman Brothers）的一名高级雇员曾向管理层做了一次汇报。他批评了当时的策略并对政策提出了一些改动建议，然而，他在会上发言时就被别人打断并在2005年3月[21]遭到了解雇。两名公司高层领导不想听到他说的那些话。群体思维以及不能容忍差异性的例子在这里得到了体现，并最终成为雷曼兄弟走向毁灭的一个重要“里程碑”。
2010年，世界经济论坛的报告对金融行业在哪些方面可以向其[22]他行业学习风险管理进行了调查。报告指出：“监管者只考虑本国的情况，而不考虑全球的情况，直到一切都无法挽回。公司、产品及交易策略虽变得复杂却极为同质化，一旦境况恶化，就会导致大规模的溃逃。”
同质化极具吸引力。当竞争对手即将取得胜利时，其他公司的股东就会问管理层为什么他们不能采取同样的方法。其中一个例子就是在2008年金融危机时，金融机构是如何逐步消除了它们之间的差异的。零售银行开始像投资银行和对冲基金一样操作，以便让资金的循环效率更高（获得高额回报）。这实际上降低了市场参与方的多样性。后来，零售银行建起了影子银行系统，向它们的投资银行同行抄袭了很多做法。甚至连保险公司也开始提供以往只有投资银行才能提供的产品。全部涌向同质化的做法造就了系统性风险的源头。
不难理解为什么群体思想会占上风。面对专家的“最佳方案”、高度竞争化以及不甘落后的欲望，专业人士会向来自股东的巨大压力妥协，遵从于已经证明的可盈利路径及行动方案。然而，当群体思维被谅解时，其中也蕴含着深层的危险。世界经济论坛认为，“机构应该避开已经被过度使用的商业策略并使用不同的假设模式来管理风险。董事会、管理层及投资者应该自主思考而不是采取盲从的策略，[23]并且不应该过分迷恋榜样。”
同质化并不只是在机构层面存在。约翰·科茨（John Coates）在2013年出版的《冒险与直觉：金融市场起落的生理学之谜》（The Hour Between Dog and Wolf）一书中对交易大厅里的行为进行了分析。他用生动的语言详细描述了交易者在做决定时体内产生的“内部生物风暴”（inner biological storm）：连续取得胜利时，我们会心情舒畅，对于冒险的野心也
会快速膨胀，然后我们就会变得躁动、鲁莽且狂妄。而在连
续失败时，我们的内心充满恐惧，一遍又一遍地回味糟糕的
时刻，整个脑海中充满着压抑的情绪，对风险的排斥近乎病
态，这种压抑甚至会在血液中蔓延，最后导致经常感冒、高[24]
血压、腹部脂肪堆积及胃溃疡。
从交易大厅里我们学到的重要教训是：人们对风险性决策的偏好可能会创造巨大的价值，但这也可能是妄想并可能带来致命的风险。另一方面，如果这些人的观点一致，其结果也可能是灾难性的。健康的身体可以承受某一个器官出现问题，但是，如果多个器官都失去机能，身体就会陷入麻烦。古典经济学假设人都是理性的，但是我们知道人其实是极为不理性的，即使作为交易者，人们也是基于感性和生理来制定决策。
在纽约、东京和伦敦的交易大厅里都存在高度的单一文化。这种文化极为挑剔，并在很大程度上只存在极小的多样性。斯蒂芬访问了一些互相竞争的银行的交易大厅后，情不自禁地认为它们的环境都高度相似（连盆栽植物都很类似），它们的策略也高度相似，执行这些策略的人同样高度相似。● 系统性风险
普林斯顿大学的教授西蒙·莱文（Simon Levin）对复杂的系统进行了研究。他引入了自然界及金融市场中的大量因素。它们的重要性直到最近才被人理解，比如疾病如何传播，接种疫苗的运动如何走向成功或导致失败。他意识到要使复杂的系统充满活力，差异性是一个重要的因素。
在复杂的系统中会产生一些强大的非线性因素，并且毫无先兆，它们会使一些潜在的条件被放大并带来灾难性的改变。在金融危机中，银行正是经历了这样的过程。一个系统（比如经济）的弹性极其依赖于非同质性，也即达尔文著作中所提及的适应能力以及面对变化采取新解决方案的能力。缺乏多样性意味着缺乏选择，同质性带来了未来的选择偏见。这就是2008年那些处在黑暗岁月中的银行竞争者们所面对的处境，这就是智利渔业危机的金融版本。任何系统中都存在着大量的变化：时间、空间和规模。如果所有人在同一时间采取相同的行动，而且他们分布较近，数量庞大，那么系统就会面临重大的风险。● 解决方案
我们已经逐步相信，在金融系统中增加金融产品的多样性组合是降低风险的一种方法。例如，银行现在采取了资金留存控制，这意味着它们必须为了应对过度的贷款而留有“余地”。政府已经在金融机构的零售和投资业务之间筑起一道墙来限制“传染”，以防止2008年的危机重演。这种“强制性多样性”是为了避免产生同质化而精心采取的应对方法。这是反同质化的策略。
金融机构能做的最好选择就是主动避免“最佳做法”，就像加拿大在2008年所表现的那样。在金融危机当中，加拿大的银行表现得比较富有弹性。总体来说，加拿大的银行展现了多样化的价值并采取转移策略，避免了席卷美国和英国银行业的危机。
金融机构可以对风险模型主动采取多样性及差异化的做法。它们可以主动培养“糅合”（ruffing，在会议上欢迎挑战并最终共同制定出一个行动建议），并在确定商业策略时进行激烈的辩论。监管机构应该提高对高风险和高回报且饱受追捧业务的收费，以此来鼓励机构采取差异化的风险管理措施。然而，在避免同质性策略的同时，我们也应该避免同质性的制度。因为制度上的完全雷同也非常危险。
我们从金融中学到的和从自然界里学到的非常相似：多样性会降低风险并增加弹性。同质性策略是建立在“短期内获得最高回报”这样一个狭隘定义之上的，但是这从中期和长期来看就会带来巨大的灾难。● 同质性人才管理的局限性
如果把从生物界和金融界得出的这些结论用在人身上，我们会发现什么呢？
50年前，《财富》世界500强企业的平均寿命是75年，而现在只有15年，并且还在不断缩短。这些公司难道也像狐猴一样正濒临灭绝吗？1955年的《财富》世界500强企业到现在只有61家公司还存在。灭绝的速度是88%。美国CNBC电视台在2014年预测说，“《财富》[25]世界500强企业将在10年内经历大灭绝事件。”
如前所述，马克在种植17种植物时发现远缘植物的组合比近缘植物的组合产量更高。把这个理论应用于团队，最明显的答案就是，为了提高产量，应该在已经种植了秋麒麟草（已经在组织内，并且不想离开的长期员工）时选择种植须芒草，而放弃种植金光菊。不过，“金光菊”在面试时表现得更加“出色”，并且部门经理在此前的工作中就已经了解他。虽然“须芒草”会为组织带来更多价值，让组织产出更高，更具竞争力，更富差异性并在组织面临变化时更富弹性，但组织还是会选择“金光菊”。为什么呢？
当为了降低风险而增加产品多样性组合时，一名基金经理决定把他的投资投入到表现良好的基金中去。更甚一步，当监管机构参与进来时，它们会制定政策来进一步减少可供选择的投资策略并在无形中提高产品选择的单一性。
对于团队来说，监管者会为了降低雇佣风险而无意识地缩小人才库。我们不是根据所需要的特质和技能去管理过程，而是把我们的观点（偏见）放在那些看起来很不错的候选人身上并过滤掉那些多样性的候选人。雷曼兄弟曾经解雇了一个敢于提出不同策略的雇员，我们对不同做法表现出来的无法容忍也是与此一致的。这是为什么？
在这两个例子中，同质性都非常诱人。在第一个例子中，情感纽带发挥了作用。如果雇员认识候选人，他们之间就有了情感联系，也就有了信任。即使客观来说其他候选人可能给团队带来更大的利益，组织也会出于情感原因而决定雇用次优的候选人。这种行为可以用合理的方式进行反馈和判断。
在第二个例子中，恐惧发挥了作用。招聘经理害怕不确定性，正如监管者一样。监管者在组织中了解的信息并不比产品经理更多，招聘经理对于应聘者的能力和技能也不会比候选人自己知道得更多。招聘经理当然也没有勇气来违背群体意志。鉴于此，招聘经理往往“保险行事”，即使这么做可能会适得其反，这也就促成了系统性风险。● 多样性胜过个人能力
斯科特·佩吉（Scott Page）在2008年出版的《差别》（The [26]Difference）一书中通过很多不同的测试建立了多样性预测原理。我们将在第四章中进行详细的讨论。我们会使用模型和逻辑页面来展示多样性如何胜过个人能力。并且，集体的能力更依赖于多样性而非个人能力。换句话说，群体或者团队中的多样性在解决问题时，比团队中任何个体的优秀程度更重要。这些都证实了同质性人才管理的错误。
在自然界中，进化到最高级的物种（我们人类）对生态体系的每一部分都非常依赖，体系中的每个部分各司其职。人力资源部门并没有意识到人员体系和生态体系并无太大差别。正如自然界一样，组织内部也是一个人才的食物链。每个人都很重要，如果多样性减少，未来的成长、生产和降低风险所需的资源也就减少了。● 技术无法持续解决文化问题
正如金融系统一样，人力资源部门也总是想把技术应用到文化问题的解决之中。人力资源部门往往看重流程而非合理性。同质性人才管理被广为采纳的一个原因来自我们受教育的方式。受过高等教育的公司高层管理人员都有一种广泛的偏见，认为自己是理性而客观的。不过，如果我们认为多样性是无限的（见以下内容）而人类实际上是非理性的、文化性的生物，那么应用逻辑、技术性的人力资源策略来管理他们就会效率很低，并最终导致失败。
董事会中的女性即是一个例子。实际上重点并非女性，而是通过认知的多样性来提高董事会的弹性并最终提高其决策能力，而且在以后还会带来更多好处。性别只是认知多样性中的一个例子，其解决方案就是要“寻找女性”。但是，如果用定量的方法来解决文化问题，我们就会发现，那些和男性相类似的女性最能“适应”男性的文化。女性往往更倾向于改变自我，能够对现有文化进行回应的恰恰是那些和男性风格非常相似的女性。那这么做对多样性又有什么意义呢？
当谈及人员问题时，我们必须把生物多样性和金融多样性的原则应用于人才管理。人们已经对自然保护措施能够保持生态多样性进行了大量的思考，后来对于金融危机预警中的风险管理也进行了反思，但是在谈到人员时，我们依然没有认真地思考其风险及多样性。
我们依然认为那些看起来“好”的东西不会走向反面。正如我们在本章前文中讨论的，大部分CEO的身高都超过1.8米，而且是男性白人；大部分获得升职的人都是外向的而非内向的；大部分研究生的招生流程都歧视没有学位的聪明、年轻的人才（不管是主动选择还是通过财务手段）。
这意味着我们正面临着威胁。因为我们没有从渡渡鸟的灭绝中学到经验，也没有从金融单一化蔓延的后果中学到经验，在人才方面我们把所有的鸡蛋都放在了同一个篮子里。● 什么是多样性
地球上有73亿人，我们当中的每一个都是独一无二的，这取决于我们独特的DNA。一份对人力资源从业人员的调查表发现他们对人口多样性的关注主要集中在性别上。所以，很多组织的“多样性”就被简化为“性别”。超过73亿的人才序列被我们简单地分为两类，男人和女人。
多样性意味着“一系列不同的事物”。在一定程度上，多样性可以简单地描述为个人的自然属性，比如性别、民族、年龄、是否残疾或性取向如何。即使对多样性的解释局限在这么小的范围内，自然属性还是会随着时间而改变。较为明显的例子包括女性是否怀孕或者人是否失去工作能力。只有女性能怀孕，但是如果我们的寿命足够长的话，我们每个人最终都会失去工作能力。那些不太明显和较不常见的案例包括正在经历变性或其他能改变人生的重大事件的人们。
不过，多样性也包括文化、社会经济、宗教及语言方面。语言上的差异是深远的，即使是在英国这样相对较小的地域之内也是一样。仅在英国就有几百种方言，更不要说英国和美国之间巨大的文化差异了，虽然这两个国家的大多数人都讲英语。在一定程度上，瑞士和北爱尔兰的多样性并不突出。然而，瑞士也有4种官方语言；而在北爱尔兰，你的宗教信仰可能是显著的个人特征并会决定你的生活及职业轨迹。
一个人的外表如何，是带来偏见的一个重要因素。“外表歧视”直到最近才引起重视，我们认为一个人是否具有吸引力实际上可能就是我们决定是否雇用他的首要因素。外表具有吸引力的人会被打上积极的标签并经常在广告中被表现为可信赖的成功人士。与此相反的是，那些被认为外表没有吸引力的人，会被强加上负面的标签。
把男性和女性在休息时的大脑扫描图放到一起比较是一件很有趣的事情。女性的大脑甚至在凌晨3点就出现了一系列活跃的神经元活动，而那时她还在睡觉，她在回顾这一天的活动并安排新一天的事务，对事情进行分析和再分析。而男性的大脑中什么都没有，他仅仅是在[27]休息而已，神经元也在休息。当然，我们夸大了这种对比，但是从数据上表现出的男性和女性大脑的不同已经足以证明性别真的是一
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