作者：陈志嵘,陈宝光
出版社：中华工商联合出版社
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如何当好中层管理者试读：
前言
也许，你根本就不会注意到墙角处，有一只正在结网的蜘蛛。
蜘蛛不停地在从上爬到下，从东爬到西，从南爬到北，从前爬到后，从左爬到右，辛勤地吐丝织网。
一阵风吹来，将一些细柔柔的丝线吹断了。
蜘蛛赶紧爬过去，重新编织那张网——它是那么的努力，丝毫没有放弃的意思。
第二次，太柔嫩的丝线又断了。
蜘蛛不慌不忙地爬过去，再一次吐丝编织。
第三次，第四次，第五次，第六次，第七次……
一次又一次，蜘蛛辛勤地吐着丝，不停地修复、补正——经过反反复复地编织，一个大而密的蜘蛛网就这样织成了。蜘蛛网随风摇曳，却没有被吹断——蜘蛛网已经变得异常牢固了。
企业是一个组织，企业的中层管理者恰似这个组织中勤恳、负责的蜘蛛——企业制定的工作目标和任务需要中层干部执行和落实，因而，中层管理者素质的高低将直接影响企业的发展，关系企业能否健康成长。
可以说，企业的中层管理者，是一个承上启下、上传下达、内调外协的角色，是联系上下级的纽带和桥梁，在他们身上体现着组织员工、宣传员工、带动员工完成各种任务的重要职责。Part 1 认知篇 为什么要提升中层管理者的才能一、谁阻碍了组织的发展
万科是中国有名的房地产企业。当年，万科曾在上海兴建城市花园。万科的总裁王石对城市花园项目的各项指标都有很高的要求。在王石的严格要求之下，万科的中层管理者无不兢兢业业，力争做到最好。
在城市花园样板房即将对公众开放的时候，王石看着周边光秃秃的环境，叹了口气，说道：“这周边的环境太差了，要是春天就好了，种上一排排绿草，城市花园的环境就会更上一个层次了。”
当时，作为职业经理人的姚牧民，领会了王总的心意，当即向王石承诺：“王总放心，到了开盘的那天，保证城市花园绿草如茵。”
王石看了看姚牧民，点了点头，但并不知道姚牧民将要怎么做。
城市花园开盘接待的当天，王石来到了样板房前，笑容满面——绿油油的草坪布满了样板房周围，看上去舒服极了。
王石兴奋地问姚牧民：“你是怎么做到的？”
姚牧民轻松地说道：“其实很简单，我让员工在地里撒了一麻袋的麦粒，这些麦苗很快就生长出来了。”
原来，在天气很冷的情况下，小草很难在短时间内发芽生长，而麦粒却很容易。
就这样，上海万科花园在王石和他的一群得力干将的努力之下，开盘当天，销售额就达到了两个多亿人民币。1.中层管理者，你究竟在干啥
诚如上一个故事中所说，在一个企业中，中层的地位介于高层和基层之间，起着连接高层和基层的枢纽作用。如果用一个形象的比喻来说明这三者之间的关系，高层就像是一个人的大脑，而基层则像四肢，中层就像是脊椎，将大脑和四肢联系起来，并保持他们之间信息传递的畅通无阻。
中层管理者是一个人在社会上所扮演的众多角色中的一个，要成功扮演这个角色，就要深入了解这个角色的核心，以便使自己称职。
正如，原本是一名普普通通的员工，突然有一天升职成为了主任、主管或者经理，那么，你的社会角色就不再是员工，而是进入了管理层，成为员工的领导，即中层管理者。
一个人进入企业的中层管理者行列，明白自己的职责所在，并在自己的核心业务上下功夫，才能在自己的岗位上真正地发光发热。
小李先后在五六家公司的市场部从事产品文案方面的工作，有着丰富的产品文案写作的经验。
一个阴差阳错的机会，他应聘进入了一家旅游公司。面试的时候，由于小李良好的口才和文学素养，得到了公司老总的赏识，让其担任了旅游产品策划部的产品经理。
春风得意的小李走马上任，一名产品文案人员和一名市场调查员为他的左膀右臂。
之前，小李虽然偶尔从事过产品策划方面的工作，但是入行不深，一知半解，他最大的兴趣和优势还是在产品文案写作方面。一写起文案，小李常常文思泉涌，创意不断。现任的产品文案人员写的文案，跟小李的风格很不一样。于是，小李经常把现任产品文案人员写的文案弃之不用，而是自己亲自操刀，重新写作。
由于小李经常把大量的时间都用在产品文案的写作上，导致其在产品的市场需求方面的研究存在明显不足。
因此，小李开发的旅游产品投放到市场之后，市场反响很差。后来，小李又陆续开发了两个旅游线路的产品，但都受到了市场的冷遇。公司老总对小李的数次失利也纳闷不已：“小李，你这个产品经理是怎么当的？你整天究竟在干啥？你有没有把全部的心思都放在旅游产品的整体策划上啊？”
其实，主管和员工各有明晰的职责，各自负责各自的就可以了。如果一个经理放着产品策划、研发的重任不顾，而偏偏侧重在一些产品文案写作的细节上，显然是捡了芝麻丢了西瓜，损失大了。
事实上，一名合格的中层管理者必须做到三点：（1）要不断提高自身的综合素质，不断更新观念，终身学习，与时俱进，永不满足。（2）要不断提高自己的组织能力、协调能力、工作能力、执行能力，真正从思想上、组织上、行动上同企业保持一致。（3）要不断改进工作方法，提高工作的艺术性，充分调动员工的工作积极性和主动性，做到千斤重担人人挑，人人肩上有指标，同心协力创新高。2.有能力VS无能力
吴洪和李亮都是二十五六岁的中层管理者——他们工作在集餐饮、健身、美容等诸多项目于一体的同一家俱乐部，都担任经理职务：吴洪是餐饮部经理，李亮是健身部经理。虽然两个人的年龄相仿，工作职务相同，可是，两个人的管理才能却各不相同。
吴洪性格豪爽，做事细心且有条理。总经理安排给餐饮部的各项工作，吴洪都能保质保量地按时完成。有时候，他还会提出一些合理可行、改进工作的建议。他对下属要求严格，又能给下属一定的施展才能的自由空间。因此，吴洪得到了下属的尊重，对于他交代的事情，下属都能够自动自发地完成。
有一次，一名新入职的服务员在给客人倒茶的时候，一不小心将茶水洒在了客人的腿上。吴洪见状，立即走到客人身边，礼貌地向客人致歉，请求客人谅解新入职的服务员。吴洪一边道谦，一边为客人送上干净的毛巾，询问客人的需求，然后，他接过正处于手忙脚乱之中的服务员手中的茶壶，以非常规范的动作，给客人续完了茶水。私下里，吴洪温和地教导新入职的服务员：“给客人续水的时候，像我今天这样做，就OK了。”
吴洪将工作做得井井有条，对客人和员工能够体贴入微，不但个人能力得到了提升，餐饮部的运营也非常顺利。
而李亮却总是心存忌惮，不能放手去做。
李亮对下属比较放纵，他管理的健身部一直不能走上正轨。有的客人因为健身教练说话的语气十分生硬，便找到李亮进行投诉。李亮只好尽心地安抚客人，给客人做一些正确的示范动作，提醒客人一些注意事项，嘱咐客人健身时应保持愉悦的心情……而对于服务态度差、工作懈怠的健身教练，因为顾及面子，李亮总是瞻前顾后，不忍心批评他们。这样一来，在工作之中的错误没有得到及时的纠正，使得健身教练一再地犯错。
久而久之，客人便将投诉电话打给了俱乐部总经理。总经理进一步了解到了健身部的管理状况之后，对李亮的工作表现非常不满意，并对李亮进行了降职处分。
其实，在任何一个组织之中，都会有相应的制度约束组织里所有的人员。如果一味地顾及面子问题，又怎么能放手进行管理呢？这样的管理，还会有效吗？只有做到凡事对事不对人，中层管理者的管理工作才会更轻松。
中层管理者所属的部门，混乱不堪，投诉不断，员工懈怠，工作不能尽快开展，肯定会拖企业的后腿；而高层也会对这个中层管理者产生不好的印象，久而久之，便会对这位中层管理者产生不胜任感和不信任感。
中层管理者提高自己能力的方法有很多，最主要的就是以身作则，以自己的行为作为下属的榜样——这是最直接有效的方法。其次，严格按照企业制度办事，对犯错的下属，该批评的就批评，该表扬的就表扬，赏罚分明才能军纪严明，工作高效。
一位中层管理者，到底是有能力还是没有能力，最终还要看业绩。有能力的中层管理者，由于管理得好，其业绩最终也不会差；没有能力的中层管理者，他的管理势必顾头不顾尾，处处存在问题，终不能尽善尽美地解决，直至最后出现业绩下滑的状况。3.圈子文化
普通人的圈子，谈论的是闲事，赚的是工资，想的是明天；生意人的圈子，谈论的是项目，赚的是利润，想的是下一年；事业人的圈子，谈论的是机会，赚的是财富，想的是未来和保障；智慧人的圈子，谈论的是给予，交流的是奉献，遵道而行，一切都会自然富足。
圈子文化在中国有着很深的土壤。在一个企业之中，圈子文化是企业文化的死敌。圈子文化也是阻碍企业发展的一种极为有害的文化。
长期浸淫在圈子文化中的人，喜欢拉帮结伙，自成一派，极其狭隘地维护这个独立的小圈子的利益，而对整个企业的利益毫不挂怀。如果企业里有了这样的中层管理者，试问这个企业又怎么会在他的带领之下落实各项规章制度和远景规划呢？
罗立在餐饮业已经摸爬滚打了十几个年头，一步步地做到了餐饮总监的职位。他在朋友的介绍之下，现在一家五星级酒店担任餐饮部总监。虽然职务没有变，薪水却提高了很多。
位高权重的罗立，内心悄悄窃喜，开始利用自己独揽招聘大权的便利，将自己的朋友、以前的亲信以及朋友介绍来的朋友安排到酒店工作，让他们担任大堂经理以及主管等职务——酒店主管级别以上的人员，几乎都是他的亲信和朋友。这些人往往人浮于事，整天不务正业。罗立则是“睁一只眼，闭一只眼”，视而不见。
久而久之，酒店餐饮部的投诉不断，营业状况也日渐败落。身为餐饮总监的罗立却不管公司的存活，他最最在意的还是他的那些亲信和朋友们的利益有没有损失。
有一次，身材矮小的大堂经理小刘在接待客人时，受到了嘲笑，因此对客人耿耿于怀。客人用餐时，多次要求添加名贵红酒，可是，小刘却故意拖延送酒的时间。感到十分扫兴的客人对着姗姗来迟的小刘大声训斥，小刘也毫不示弱地回应。此情此景，迫不得已，罗立亲自上阵解围。
事后，罗立将这件事情隐瞒下来，只是在私下里劝说了一下小刘，并没有对他作出惩罚。
俗话说：“没有不透风的墙。”酒店总经理知情后，十分愤怒……
可见，罗立同他的这些亲信和朋友们，在这个五星级大酒店里形成了一个利益的小圈子。这个小圈子在意的只是私人的利益，对整个酒店的口碑、效益根本不放在心上。
事实告诉我们：在一个组织或企业的内部，如果形成了一个圈子文化，尤其是负能量的圈子文化，其结果是如何的糟糕。
可以说，企业的圈子文化氛围浓重，对整个组织的发展极为不利。这是因为，高层的指示或决策，来到了中层以后，由于中层管理者受到了圈子文化的影响，其种种决策精神不会得到基层人员的支持和响应。高层和基层之间，出现断层，最后的结果必然会使整个企业的发展受到影响。
因此，在一个企业内部，弘扬正确的、积极向上的企业文化是十分必要的。只有在一个正确的价值观的指引下，企业才能有力地回击圈子文化的不良影响，才能走向正确的发展道路，并最终取得巨大的效益。
圈子文化是一个企业的痼疾。要想摆脱圈子文化，首先，中层管理者应正心诚意，杜绝非分的人情往来，保持人格独立；其次，“无规矩不成方圆”，自己行得正，按企业制度办事，他人就没话可说；最后，努力学习企业文化，并把企业文化渗透到每一位下属的内心深处，也能够有效杜绝圈子文化的蔓延。4.皇帝心态VS小货郎心态
有这样一句话：“心态管理是一切管理的基础。”可见，心态管理在企业管理中的重要性。
不论是位于高层、中层的管理人员，还是处于基层的一线员工，拥有良好的心态，对一个企业的发展来说，可谓是至关重要。而中层管理者是一个企业的中流砥柱，他的心态对整个企业的影响更为重大。
拥有皇帝心态的中层管理者，通常狂妄自大，目中无人，不愿意听取任何人的意见，就算在开会的时候，也大搞一言堂。像这种“集权专制”式的管理方式，在现代社会是不能得到下属的响应的，其结果必然导致四处怨气冲天。
而小货郎心态对中层管理者的影响也不会好到哪里去。拥有小货郎心态的人，不思进取，不求上进，斤斤计较，以自己的蝇头小利为出发点，必然会使自己的管理工作处处掣肘，又怎么会起到良好的承上启下的作用呢？
王云在一家广告传媒公司担任业务部经理，其业务管理能力并不出色。王云有一个毛病，那就是狂妄自大，总觉得自己是公司的元老重臣，丝毫不把其他平级部门的经理放在眼里。
广告部经理李力虽然也是一名资质平平的中层干部，他的业绩经常没有什么起色，但是他却一点都不着急，每天只是熬日子，混工资，对于领导的批评也只是木木地承受，根本没有任何的改变。
有一次，一位客户投诉公司产品的广告未能按照约定的时间登在杂志上。公司老总知情后，十分生气，便找业务部经理王云和广告部经理李力，质问他们到底是怎么回事。
王云说：“这样的结果，完全是因为广告部没有及时做出广告创意。”
明明知道自己并没有错的李力，曾经三番五次向业务部索要客户的资料，可业务部一直都没有提供给他。但李力畏惧业务部经理王云的专横霸道，一直隐忍，直到出现现在的问题。
公司老总先是批评了李力，然后又批评王云。没想到，王云一下子火了：“广告部拿不出创意，我有什么办法！”
公司老总也忌惮王云几分，只好说道：“你们两个部门，以后要通力合作。下不为例！”
这样一来，很多员工甚至都觉得这个王云在公司里就像皇帝一样，见了他都躲得远远的，不敢跟他走得很近。
李力就像是一名逆来顺受的小货郎，只求能够拿到属于自己的那份工资，其他的事一律不过问。
可以想象，一个公司里要是有这样的两个经理，对整个的公司的影响是多么的不好。
因此，在几个月的时间里，这家广告传媒公司的业务量都裹足不前，公司效益不见增长。面对毫无生机的公司，内部的员工怨声载道，很多人辞职离开了公司。
不管是王云的皇帝心态，还是李力的小货郎心态，都将整个公司带到了一个不好的境地。事实上，不论是公司的高层人员，还是中层人员，时刻警惕这两种心态在中层管理者心里的蔓延，绝对是有利无害的。
其实，所谓的心态管理，就是把一些消极的、不良的心态通过不损害他人的方式疏通掉，让积极心态成为主导。
中层管理者要想摆脱皇帝心态和小货郎心态，第一，要认清自己的角色，找对位置，才会趋于理性；第二，勇于承担相应的责任，对平级部门采取友善的合作态度；第三，规范管理是关键；第四，在“干”中悟，在“干”中学；第五，善听意见，善借他山之石。
世界首富比尔·盖茨说过：可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。要想立于不败之地，就要让思维“沸腾”起来，不要被“皇帝”和“小货郎”等惯性思维所束缚。创新思维无禁区，解除心灵的枷锁，人人都可以创造成功新天地。二、向现代企业迈进，只需比别人多一点点不同1.从中层管理者的职责说起
刘明是北京某大学环境工程专业的学生，在一家经营模具的科技公司实习。刘明对工作兢兢业业，掌握了良好的实际操作技术。主管对他的评价很高。不久，刘明升职为模具车间主任。
他在担任车间主任期间，工作业绩突出，被另一家更具实力的企业“猎取”，管理80多名员工，年薪十几万元。
上任之前，公司总经理找刘明谈话：“你现在已经从一名最基层的员工，成长为一位合格的中层管理者了。你可知道，一名中层管理者经常会犯几个错误？”
刘明答道：“中层管理者是连接高层和基层的纽带，经常犯的错误，无非是没有好好领会高层的思想，没有管理好下属。”
公司总经理说道：“你说的都对，但没有说全。其实，总结起来，中层管理者常犯的错误有五个：一，不能深切领会高层决议；二，不能深入了解企业文化；三，没有在自己的核心业务上开展工作；四，不会调动下属工作的积极性；五，不能承担相应责任。今后，如果你能注意这五个方面，你就是一名合格的中层管理者了。”
中层管理者的职责是什么？就像公司那位总经理对刘明所说的那样，一名中层管理者的职责不外乎提到的那五项。
只有中层管理者自己深刻地领会了高层的决议之后，才能认真地履行，才能有效地将之传达给公司的每一名基层人员，从而实现真正管理的目的。
深入了解企业文化至关重要。了解了企业文化，中层管理者自己的心态才会更加的从容不迫，才会抛弃皇帝心态和小货郎心态，拥有积极的心态，为整个企业的良好运行提供种种保障。
中层管理者在自己的核心业务上开展工作，是第一要务。边边角角上的努力再大，做得再花哨，也与整体和大局没有直接联系，无关紧要，可有可无。只有在核心业务上获得提升，才能给整个企业的发展带来质的提升。
调动下属工作的积极性是一名中层管理者所必须做的事情。只要将下属的积极性都调动起来，高层交代的工作，才能最终获得快速落实。如果所有的下属都死气沉沉，心态消极，肯定干不好工作。
中层管理者不能承担相应的责任，是下属最看不起的一种行为。作为一名敢于担当的中层管理者，关键时刻，该是自己的责任就要勇敢地承担。只有这样，才能赢得下属的尊重和爱，才会更加顺畅地开展工作。2.中层管理者：你是谁
如果将一个企业比做一个人，高层管理干部就是大脑，需要思考企业的方向以及战略；中层管理者就是脊梁，协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。大多数企业的组织层次划分通常呈现金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常，我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制定公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡是关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层管理者处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的重任。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：（1）中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功，取决正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。（2）中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对于企业的中层管理者来说，不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为，有效地实现企业的赢利目标。（3）中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层干部的首要职责是沟通，为完成上传下达任务来制订计划、组织人员、协调各方面的力量来完成目标。
在完成目标的过程中，中层干部需要搜集信息、用合适的员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。
中层干部工作的重点是防止出现问题，一旦出现问题能够找到解决问题的办法，能够把问题解决到中层为止，总把问题抛到领导层的中层干部不是好干部。
中层干部处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。3.先天VS后天
作为中层管理者，您是否常常会感到迷惑：
为什么我每天都身陷于具体事务而忙累不堪？
为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？
为什么……
今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此，常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
先天的不足需要后天的学习成长。一名中层管理者要提高自己的管理才能，可以从以下九个方面着手进行训练：领导能力、决策能力、绩效管理能力、激励下属的能力、教练下属的能力、授权能力、提升团队的学习创新层次的能力、员工管理能力、管理团队的能力。这九个方面，如果能够全部做到的话，相信你的管理才能会提高到一定的境界。
第一，领导能力。作为一名中层管理者，只有掌握了一定的领导技巧，才能提升自己的领导魅力，才能树立一定的威信，以后的工作也就能够十分轻松地展开了。
第二，决策能力。可以说，决策能力对于一名中层管理者来说，是非常重要的。就“决策”来说，也不能随随便便地瞎决策，要遵循一定的规律，学会科学决策，才能有效地避免重大失误的出现。
第三，绩效管理能力。重视目标执行、提高团队绩效的中层管理者，无疑是极为高明的干部。可以说，这是他们事业成功的基石。
第四，激励下属的能力。一名优秀的中层管理者，必然是一位优秀的演说家，能够通过各种语言或是肢体动作，鼓动所有的下属积极主动地工作，鼓足干劲，一起战斗。只有点燃下属的激情，才能让他们以满腔热情努力工作。
第五，教练下属的能力。能够担任中层管理者的人，一般都是“有两把刷子”的人。一名负责且合格的中层管理者，应该能够时时刻刻地对下属进行培训，以提升下属的办事能力。
第六，授权能力。善于授权的中层管理者，才是一位真正有智慧、能干大事的干部。将所有的权力都紧紧地握在自己的手里不放松，势必不能将所有的事情都筹办得圆满周至。有些事情，还是需要具有特殊才能的人做，才会有效果。所以，对中层管理者来说，修炼无为而治是一种高深的管理技术。
第七，提升团队的学习创新层次的能力。一个团队要想时刻保持活力，必须不断地进行学习创新。如果一个团队死气沉沉、毫无生机，便是这个中层管理者不负责任的表现。只有团队中的每一位成员都生龙活虎、精神饱满，才会有学习的劲头，创新的劲头，才能无往而不胜。
第八，员工管理能力。这也是中层管理者必须具备的一种能力。时刻把握员工的需求，知道他们的心底所想，中层管理者管理起来才能一步到位，体验到快乐管理的好处。
第九，管理团队的能力。对一个团队来说，中层管理者的协调能力也是十分重要的。学会协调团队内部的种种问题，才能保持团队的团结凝聚，在工作之中才能爆发出巨大的、惊人的合力，从而取得良好的效果。
以上九点，对一名中层管理者来说是非常之重要。掌握它们吧！你会发现你的管理工作变得轻松和简单了。3.系统最优化
作为一名中层管理者，如何才能在管理实践中做到系统的最优化呢？青岛啤酒集团的成功案例值得我们借鉴。
青啤对品牌和市场的提升凭借的即是自身强大的系统力，这一点是有目共睹的。
2008年奥运会期间，青啤成为最深入人心、最抢眼的赞助商；与NBA牵手，开启了后奥运营销，给品牌注入活力、激情、年轻的内涵；后逆势扩张，收购烟啤的股权。
2009年后，青啤股权成为开放式结构，国际资本、民间资本、国有股份并存。后又并购济南趵突泉啤酒，这一事件成为青啤统一鲁啤的里程碑。它在山东的潍坊、烟台、济南、青岛四大核心城市的战略布局已完成。
青岛啤酒和济南趵突泉啤酒两个老对手，以这种方式结束了争斗，令很多人意外。除了企业外部条件的影响之外，双方竞争的最终结果，也验证了青啤的掌门人金志国所倡导的从竞争到竞合的理念。
股权结构的分散和多元化是中国企业走向海外市场的重要一步，做一个国际化的公司是青啤的愿景。实际上，股权高度分散、规模巨大是国际化大公司的一大特征。
青啤对中国市场的占有率也不过10%多一点，虽然产能达到600万吨，但是要想做到四五千万吨，仅靠自己的资本，或银行借贷，显然不够，必须能吸引到更多形式的资本，必须整合更多资源，并将之纳入自己的系统。
可以说，系统力的日渐强大是青啤信心的来源。构成青岛啤酒系统力的七个层面分别是：理念、市场、产品、资源、运营体系、管理体系、企业文化——这七个层面递进发展，相互支撑。一个企业的核心竞争力不应是一个面、一个点，而应是整个系统。这才是别的企业无法复制的核心竞争力，而青啤的成功靠的正是这种系统竞争力。
中层管理者在平日的管理中，也可以从理念、市场、产品、资源、运营体系、管理体系、企业文化七个层面入手，层层递进，并将之贯彻落实到基层，必然能够使企业的系统达到最优化。
中国的企业，大部分都已完成了从理念、市场、产品到资源这一个创业阶段。更多的民企都向运营体系过渡，有的是运营模块，在某一个模块、在某一个点上有优势，并没有形成体系。部分企业在向管理体系过渡，但还是一个不完整的体系化的点式管理。也有企业触及到文化，只是口号式的，缺乏灵魂和内涵，不能让消费者信服，不能让员工信仰。
处于这样一个转型时期的中国企业，中层管理者把握好时代的脉搏和整个企业组织的节点，才能知道如何恰当而又有效地提升自己的系统力，并为企业所用。
产品是沙子，管理体系是钢筋，文化是水泥，其他的一些职能是石子，只有将四者凝固在一起才有力量。这是中层管理者应该密切注意的。4.如何提升系统力
青啤集团为中国企业贡献了一个值得借鉴的模型。这个模型告诉我们什么叫管理，什么叫系统，那么，中层管理者如何才能提升系统力呢？
中层管理者在建立系统力的过程中，首先是积累和整合系统知识，然后才是创造系统知识。如果不懂市场，就对系统无从谈起。如果不懂管理，只懂市场，就不能进行整合，不能整合就无法创造。
一名中层管理者如果具备了系统力，也必将成为他的一项核心能力。
正如一个真正的顶级企业必须具备七层基础一样，中层管理者也可以从以下七个方面提升自己的系统力：
第一层是中层管理者要具备市场化的竞争理念；
第二层是中层管理者的市场战略要明确化；
第三层就是中层管理者要有清晰的品种、品类、品牌意识；
第四层是中层管理者要善于运用一切资源，资源包括硬资源、软资源；
第五层是中层管理者的运营体系，这一体系要以供应链为主线体现价值链竞争；
第六层就是中层管理者的管理体系，要形成一整套行之有效的信息管理体系；
第七层就是中层管理者对在使命推进下、愿景指引下的企业文化体系的熟稔和传播。
可以说，中层管理者从以上七个方面打基础，训练自己的核心管理能力，假以时日，必然形成强大的系统力，从而能够更加有效地进行管理。九、目标力——有目标，才会有行动的方向
张洪黔是“阿伦故事”酒吧的创办人，他的酒吧在七年的时间内，从一家扩展到了两百多家。现在的阿伦酒吧是中国最大的酒吧连锁店。
当年，张洪黔从新加坡学成归国后，应聘到一家民营企业担任总裁助理和营销部部长。
上任之后，这家企业的老板告诉张洪黔：“如果你能将现在的销售额从一千万元提高到三千万元的话，我不但给你销售提成，还额外送给你一辆小车和一套房子。小伙子，就看你自己的能力了。”
张洪黔闻言，颇为激动，他的心中当即便把老板所说的话当成了自己的目标。他对老板说道：“好。我一定办到！老板，你就看我的表现吧。”
经过自己不断的努力，张洪黔利用自己在新加坡所学的知识，抓住一切可以利用的机会，将销售额提高到了比原来所定的目标——三千万元还要多，远远超过了老板的期望。
老板非常高兴，对张洪黔不得不另眼相看。1.目标管理
作为一名中层管理者，学会用目标管理的方法提高企业的业绩，无疑是一个快速而有效的捷径。
目标管理是以成果为标准，以人为中心，以目标为导向，而使企业和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理，也被称为成果管理，俗称责任制。它是指在企业个体的积极参与下，自上而下地明确工作目标，实行“自我控制”，并保证实现目标的一种管理办法。
目标管理方法被提出之后，首先被美国通用电气公司采用，取得的效果十分明显。其后，在日本、西欧、美国等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种科学的管理方法。20世纪80年代初，目标管理方法开始在我国的企业中推广。目前采取企业层层承包、干部任期目标制等，就是目标管理方法的具体运用。
与传统管理方式相比，提倡自主管理是目标管理方法的鲜明特色。中层管理者在平时的管理工作中，可以恰当地运用目标管理方法帮助自己进行管理。
在平时的工作中，中层管理者要更加重视人的因素。在制定目标的过程中有下属的参与，实施过程中上下级共同努力，这样就营造了组织中自治、平等、自主的氛围，也使中层管理者的管理工作变得更加有效果。
中层管理者建立目标体系与目标锁链，可以使员工的工作效果更加明显。实施目标管理时，将总目标层层分解，各个目标相互配合、环环相扣，各个下属可以共同努力、充分合作。
目标管理重视成果，成果是评价的标准，注重的不是过程而是结果，这使管理者更充分地利用时间，更有效地加以控制。
目标管理是自我评估、自我控制观念的应用，提倡自我管理。明确了这一点，中层管理者就可以在明确目标和责任分工的前提下，让下属自我管理、控制，自主完成整体工作。这样一来，不仅使下属获得了充足的自由，企业也充分利用了下属的能力和智慧。
某公司是一个中型企业，在实行目标管理之前，公司的中层管理者总感觉下属不能最大限度地发挥积极性，管理很不顺畅，上下级之间关系紧张，效益连续下滑。为扭转这种被动局面，增加效益，增强下属的团队意识，公司的中层管理者实行了目标管理。
首先，中层管理者根据公司的实际情况，制定了总目标，即公司利益和效益目标、公司发展目标、对市场的目标、对社会贡献的目标四个方面。
然后，将目标进行了分解，形成公司目标体系，通过纵向和横向的安排，最后按归口分级原则，落实到责任人和责任部门。
目标明确后，进入执行阶段，在执行中抓住了目标管理的几个要点，大大提高了下属的战斗士气。
最后，公司总结工作成果，通过考核进行表彰。这样就形成了完整的工作管理程序。
中层管理者在进行目标管理时应当注意：在制定目标的过程中必须有下属的参与，并得到下属的认可和理解；在执行的过程中应当真正实现下属的自我管理，管理者所做的只是有效的控制，而不是监督。
另外，目标管理是一个反复的过程，中层管理者只有适时改进目标管理的方法，才能找到真正适合本企业的方案，并循环实施。2.目标的要素
一个完整的目标管理体系应具备以下要素：目标是什么？达到什么程度？谁来完成目标？何时完成目标？怎样完成目标？如何保证完成目标？是否达成了既定目标？如何对待完成情况？
以前面所例举的公司为例，他们确定的总目标共四个方面，即：对社会的贡献目标、对市场的目标、公司发展目标、公司效益和利益目标。此外，目标又分期望和必达两种，如公司的总产值必达7000万元，期望值8000万元。
公司的中层管理者按照目标管理的要求，让下属在“自我控制”下充分发挥潜能和积极性，进行自主管理。创造一个宽松的管理环境，让下属实现自己的细分目标，不再强调下级任何事情都必须请示上级再行动和上级对下属严密监督这样的陈旧管理模式。
公司制定了96项降低成本的具体目标，落实到个人后，他们就按各自的目标制订具体的实施方案。实施方案包括工作任务、计划进度、工作环境、信息交流渠道、执行目标所需的权限、例外事项处理原则等。
在每天的工作中，每一位执行者都会问自己，我今天要做到什么程度才能按时完成目标？然后对工作和时间进行最佳组合，尽可能提高工作效率。
某个公司的中层管理者在进行目标管理时，对成果评定很重视。当预计的实施期限结束时（一般为一年），评定成果活动就会大规模开展。借以鼓励先进，总结成绩，同时发现问题和差距，更好地开展下一轮的目标管理。
这家公司评定成果时坚持三项原则：一是自我评定与上级评定相结合，以自我评定为主；二是要考虑执行目标的努力程度、目标的复杂程度、目标达到程度，进行综合评定；三是对按综合评定中表现优秀的下属进行奖励，体现公正、公平的激励原则。
这样一来，中层管理者和下属的关系开始变得和睦、融洽，下属的创造性、主动性、积极性得以真正发挥。全公司呈现出一种努力奋斗、同心协力、力争实现目标的新气象。
在以上所谈到的几点要素之中，有些要素在执行过程中充满了变数，商场如战场，明天的情况可能和今天完全不同，中层管理者和下属在今天制定了一个目标，明天就不得不有所改变。
如果中层管理者考虑到自己不能迅速做出调整，可在制定目标时，分别制订几套不同的方案，以应对一些突发情况。
另外，与下属共同制定目标，是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和运作方式的过程，而不是讨价还价的过程。在这一过程中，下属可能讨价还价，但这是积极的，不是消极的，比把问题掩盖起来好得多。
部门目标一经上司的确认，就很少能更改，中层管理者可以运用自身的阅历、工作经验、权威等说服下属，取得下属的认同，并帮助他们完成工作目标。3.如何分解目标
作为一名中层管理者，在进行目标管理的过程中，有时会遇到目标过大，不利于操作的情况，这就需要对目标进行分解。
目标分解应遵循以下原则：
一是各个分目标应体现总目标，要保持与总目标的方向一致。
二是分解过程中要注意各分目标所需要的条件，如人力、财力、物力、技术等。
三是各分目标之间要互相协调。
四是分目标的表达要简单明确。
目标分解的方法共有以下几种：
一是指令式分解，指的是在分解目标前不与下属商量，由中层管理者确定分解方案。这种方法的弊端是容易发生落实难的问题，甚至会降低下属的积极性。
二是协商式分解，这种方式容易使目标落到实处，也有利于发挥下级的积极性。将一级目标分解，也就是把实现一级目标的手段作为二级目标，依次类推，逐级分解，自上而下形成逐级保证的过程，形成完整的目标体系。
目标的分解形式共分两种，一种是按时间顺序进行分解，一种是按空间关系进行分解。
按时间顺序分解，也就是制定目标的实施进度，在实施中进行控制和检查。
按空间关系分解可分为下面两种情况：一是按管理层次纵向分解，有些目标可一直分解到个人；二是按职能部门横向分解。
在上一节中，我们所提到的那家公司，对于总目标的各个指标，就是按照纵向和横向两个系统，从上至下，层层进行分解的。
从横向系统看，每一个科室都细分到各自的目标，并且一直到每一个下属。
从纵向系统看，自公司总部到下属车间、工段、班组，直至每个岗位的工人，都落实了细分的目标。
层层关联的目标连锁体系由此形成。
如公司实现利润总额480万元，对这一目标进行分解之后，经过分析，认为取决于成本的降低；而成本降低又分解为管理费用、废品损失、工时成本和原材料成本这四个目标，然后继续分解，共细分成96项具体目标，涉及管理部门节约高效、保证和提高产品质量、提高劳动生产率、降低物耗等具体要求。最后，按归口分级原则落实到责任人和责任部门。
一名中层管理者管理企业的目标，如果能按时间性和空间关系同时展开，形成立体的、有机的目标体系，可以使各级管理人员和组织中的各个成员对目标的整体一目了然，也能使各个部门和成员明白自己在企业中所处的位置，有利于调动下属的主动性、创造性和积极性。
作为一名中层管理者，在分解目标时应当明白，目标分解是一种结果导向型的管理模式，也就是应当把重点放在与下属的任务达成上。结果导向要求任务分配必须合理和明确，具有可操作性。这不仅需要下属对自己的能力有客观的认识，更需要中层管理者能够对下属性格、工作能力等都有一定了解，这样才能制定出合理的运作机制。4.目标是源泉
我们常常说，一个人要使自己的生活过得有意义，就要树立远大的理想，但是，如果没有想好怎么做，就应该把这个大目标分成若干个小目标，小目标逐个实现了之后，与大目标的距离就会越来越近，所有的成功实例都说明这样做是很有益处的。
目标分两种，一种是短期的，一种是长期的。在日常管理工作中，中层管理者都会树立大大小小的目标。然而，仅仅树立目标是不够的，还需要执行。单有目标而不执行，一切都是空谈。
因此，要想达到期望的终点，也就是成功地实现自己的目标，就需要坚定不移地执行。可是，话又说回来，目标是力量的源泉，当中层管理者在树立起目标之后，所要做的就是坚定必胜的信念，直到实现目标为止。
对企业和团队来说，目标是期望的终点，对个人来说，目标则是成功完成某件事情的最终指向。一个人希望得到什么或者想要放弃什么，并为之采取行动，这就是我们说的目标。目标是明确的，也是坚定的。目标的坚定是最必要的力量源泉之一，也是成功的利器。
中层管理者在制定目标的时候，可以按照以下7个步骤进行：
①在制定目标之前，中层管理者首先要理解公司的整体目标是什么，要根据公司的整体目标制定切实、有效、易实现的目标。
②中层管理者在制定目标之时，要符合SMART原则，即：明确性（Specific）、衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Realistic）、时限性（Time-based）。
③中层管理者在制定目标之时，要检验目标是否与高层领导的目标一致。如果有违背的话，还要进行一定的沟通。
④在制定目标之时，中层管理者要对可能碰到的问题有所预见，对完成目标所需的资源也要有一定的掌握。
⑤实现目标之时，肯定需要一定的技能和中层管理者的相关授权。这些都要一一列出。
⑥中层管理者制定目标，不是关起门自己做，有时候还需要相关部门在一起通力合作，才能最终实现目标。如果出现这样的情况，中层管理者要事先与相关部门进行一定的沟通。
⑦中层管理者制定目标之后，可以对目标进行分解，然后分给每一位下属，进行实际操作。如果目标长时间滞留在中层管理者的手里，会导致下属员工茫然不知所从。在这里，执行力就显得尤为重要。
因此，中层管理者的目标管理要以目标为导向，以人为中心，以成果为最终的标准，从而使企业和个人都能够取得最佳的业绩。
目标管理也叫做“成果管理”。中层管理者在制定目标之时，可以充分发挥企业个体员工的聪明才智，自上而下地确定工作目标。
这样一来，个体员工在平时的工作中就会比较容易实现“自我控制”，而目标也会自下而上地实现。因此，目标管理通常也称作责任制。
通常情况下，企业的最高层领导会根据企业面临的形势和社会需要，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标。
之后，这些总目标会层层落实，中层管理者会根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系。
高层领导会把目标完成情况作为考核的依据。
中层管理者和员工亲自参加目标的制定，在工作中才能更好地实行自我控制，并努力完成工作目标。
一名优秀的中层管理者在制定目标管理体系时，须解决以下八个问题：
第一，要明确实现目标的中心问题以及项目名称。
第二，目标的质、量、状态等分别达到什么程度。
第三，要慎重选择能够完成目标的人员。
第四，要制定一个行之有效的期限，最好能够列出预定计划表、日程表等。
第五，要筹划好相应的措施、手段以及方法。
第六，应给予下属相应的资源配备和合理的授权。
第七，完成既定目标后，中层管理者要对成果进行一定的检查，并给予评价。
第八，把目标与奖惩进行挂钩，保证顺利地进入下一轮目标管理，形成一个良好循环。5.管理目标的方法
目标管理，就是让企业的管理人员和下属共同参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理方法或制度。
管理目标的方法有很多：
第一，中层管理者可以提高下属的参与管理的意识，使每一个人都成为管理者，从而分担自己的管理重担。这样一来，可以极大提高下属的士气，使下属对工作的热情提高，变被动为主动，效率也会随之提高。
第二，在管理目标时，中层管理者要掌握好目标管理的要点——“充分授权”。作为一名中层管理者，为下属确定个人目标后，要充分授权，同时给下属创造所需的条件。这样一来，中层管理者就可以充分利用时间，提高企业效率，更准确地把握公司的方向。
第三，在目标管理中，中层管理者可以让下属参与制定目标，充分考虑他们的建议，在实施过程中让他们自主工作，以便充分发挥下属的智慧和能力，对企业的发展十分有利。
第四，由于目标管理强调明确的责任分工和目标的分解，中层管理者可以协调各资源并进行改进。中层管理者可以从中看到企业存在的一些漏洞，有助于企业的改进和澄清，并使企业明晰化。
第五，中层管理者要让每个人都有明确的分工，并以目标为评价标准。这样一来，中层管理者就能够对下属进行有效的控制。下属就不会在管理人员面前摆出努力工作的假象，而是实实在在地工作。
目标管理必须找到企业要求和个人需要的契合点，这时才会达到最佳的自我激励的效果。如果一名中层管理者不懂得首先考虑下属的个人目标，而只是根据企业目标向下属施加压力，这样，虽然短期内会产生收益，但会因此而付出长期的代价：一种代价是下属的离开；另一种代价是下属的表现平平，没有斗志。此外，还可能导致企业精髓的丧失，下属只是为了完成指标而敷衍了事。
针对这些问题，首先，中层管理者应当正确评估目标管理动机；其次，采取集体行动进行绩效评估，设定集体目标，共同确定集体和个人的任务，共同评估每位个体成员在集体工作中的贡献和集体成就，根据集体目标完成情况分享酬劳；最后，中层管理者作为评估者应该受到下属的评估，并由其上司进行审核。根据评估和审核的结果，每一位中层管理者可以得到与他们在培养下属方面的表现所相应的报酬。6.训练你的目标力
作为一名中层管理者，在训练目标力的时候，首先应当明确目标管理的理论基础：（1）动机激发理论
这个理论告诉我们：当人的某种需求没有得到满足时，会产生某种紧张和不安的心理状态，在遇到某个目标可以满足需求时，这种不安的心理状态就转化成动机，推动人们进行某种活动，向目标前进。当目标达到时，需求得到满足，便会产生新的需求，这样人们就会不断向新的目标迈进。
目标管理法就是对这一原理的运用。中层管理者可以根据人们的需求进行目标设置，并将企业目标与个人目标尽可能多地进行结合，以最大可能地满足企业和个人的利益。
这样可以有效激发动机，进而引导人们的行为，以完成企业的整体目标。（2）人性假设理论“目标管理法”把人看作是“社会人”，这种理论是从“社会人”的假设出发的。在平时的管理工作中，中层管理者应当采取信任型的管理措施对待下级。也就是说，中层管理者要把重点放在了解和关心人的需要上，将集体奖励制度提高到个人奖励制度之上，形成和培养下属的整体感和归属感，实行参与式管理。（3）授权理论
目标确定之后，上级如果不能授予下属以相应的权力，仍然不能达到“自主管理”、“自主控制”的目的，下级即使再有能力也难以完成既定目标。因此，提高目标管理效果的关键是授权。
每一名中层管理者都应当及时得到衡量自己成就的信息，以便及时作出修正，获得所需的成果。这种信息应当送给中层管理者，而不是他的上级。它不是由上级控制下级的工具，而是下属自我控制的工具。
通用电气公司的例子可以很好地说明这一点。
通用电气公司有专门的流动审计员。这些审计员每年至少对公司的各个部门作一次审计。但是，他们的报告都是送给被分析的部门经理。这种做法增强了中层管理者对公司的信任感。
有一家公司却与此相反，在这家公司中，审计科负责对每一个管理部门进行审计，审计的结果直接送给总经理。然后，总经理召集中层管理者，向他们展示审计结果。这种做法对中层管理者的士气影响很大，他们给这个审计部门送了一个绰号——“总经理的盖世太保”。越来越多的中层管理者管理他们的部门，只是为了在审计部门审计时得到最佳的评价，而不是为了取得最佳的绩效。十、解决力——解决问题，才能有结果
袁鸣是一家企业的部门经理，他与自己带领的团队在所有部门中一直都是佼佼者。
不管工作中出现什么问题，袁鸣都能冷静思考，并能找到一套强力而快速的解决办法。这使他迥异于其他的平级部门，受到了高层领导的一致认可。
袁鸣善于吸取教训的做法，成为他改进工作的突破口。
他的经验越来越丰富，尤其是在处理各种突发性问题时，都能够游刃有余。
他善于从平时的事故中总结经验，然后做出科学的预防决策。不管是自己所在的部门还是其他部门，他都会认真地研究已产生的问题，摸清问题的出处，寻找预防措施。1.问题的认知及其分类
在了解问题的认知及其分类之前，先分析一下什么是“问题”。
当现实与理想有了差距，就会产生“问题”。每个企业都有自己的发展计划和期望点，通过一个点、一个点地往上行走，从而进一步提高企业的竞争力。如果有一个点没有顺利进行，就会连累整个企业的竞争力以及自身的发展。因此，中层管理者要尽快地找出问题的所在，以便使企业健康、有序地运行。
对于一个企业来说，其存在的问题不外乎以下五个：
第一，中层管理者不能深切领会高层决议。如果一名乘客不知道自己要去哪里，那么，司机有可能送乘客到达目的地吗？同样，中层管理者在不明确高层决议的情况下，一味盲目地开展工作，只会做得一塌糊涂。因此，在工作之前，中层管理者要先找准方向。高层的决议就是一名中层管理者的工作方向。有了方向之后，目的地就不远了。
第二，不能深入了解企业文化。什么是“企业文化”？“企业文化”又称为“组织文化”，是一个企业由企业价值观、信念、处事方式等组成的自己特有的文化形象。中层管理者必须先了解自己的企业文化，然后才能进行工作。
当一个人不知道自己为什么而工作时，他的工作就失去了任何意义，也注定了最后失败的结局。企业亦如此，如果你不知道企业的目标是什么，那么，你的工作就像不懂高层的决议一样，没有一个终极的方向。
第三，没有在自己的核心业务上开展工作。这一点是中层管理者尤其要注意的地方。如果一个人没有了自己生活的基础，那么，他的未来会怎样呢？饥肠辘辘，还是露宿街头，这都是有可能的。可以说，中层管理者的核心业务就是他管理的基础。一名中层管理者不能在自己的核心业务上开展工作，那么，就和不知道方向的候鸟一样，会失去自己的航线。抓不到重点的人，永远不会走向成功。只有抓住工作的重点，生存的重点，才能无限地接近成功。
第四，不会调动下属的积极性。员工是一个企业的根本，这就好像公园里的驯兽员，失去了驯兽的本领，那么，这就是他最失败的地方了，不但工作会出现问题，生存也会出现问题。中层管理者在员工懒散的时候，一定要知道应该怎样调动属下的积极性，以便更快地投入到工作中。让工作更高效，让企业的竞争力提升一个层次。
第五，不能承担相应责任。作为一名中层管理者，一定要有担当相应责任的气魄。不管公司的哪一个环节出现问题，都肯定与中层管理者有相应联系。如果连一名中层管理者都不能承担责任，那么，属下又会以一种什么样的心态对待工作呢？这是可以预想到的。因此，在企业里，中层管理者的任务非常艰巨。中层管理者要想使整个团队和谐，自己就要承担相应责任，让员工的内心平衡。
在了解了什么是“问题”，知道了“问题”的五大分类后，我们在碰到问题的时候，就会以最好的状态轻松地应对。2.解决问题的两种技术
中层管理者在解决问题时，须巧妙运用两种技术。
第一种是固有技术。固有技术就是企业原有的技术。要知道，所有的新技术都是在原有的技术上不断更新、进化，并最终随着时代和企业的发展而上升到另一个更高的层次。在社会激烈的竞争中，如果谁在固有技术的不断创新上有优势，谁就会在发展上处于领先地位。
例如，数码相机在很短的时间内代替了老式相机，一些曾经是大品牌的老式相机都走入了低谷。但是，经过一段时间的创新，这些大品牌又最终屹立在市场的顶峰。
曾经一度辉煌的数码相机公司就不再是市场的领头人，因为消费者买相机是为了照片的清晰度，相机本身具有多少功能都是次要的，而这些大品牌曾经都是在清晰度上领先的，最终他们还是靠创新品占领了市场。
可以看出，如果一个企业的固有技术一直都是领跑者，那么，在此基础上的创新品仍然会拉动整个市场。
第二种是管理术。管理是需要一定技巧的。如果随心所欲地运用一些管理方法，适得其反的可能性就非常大。管理术究竟是怎样一种管理模式呢？
管理，就是制定、执行、检查、改进。
在管理中，“制定”就是制订计划或是规定、规范、标准、法规等；“执行”是按照计划做、实施；“检查”包括很多，比如员工有没有按照指定的计划执行；这里的“执行”主要还是将执行的过程或结果与计划进行对比，从中总结经验，找出差距；“改进”，是推广通过检查总结出的经验，根据得到的经验制定出新的规定。
其实，一个管理的名词就已经说出了管理术的大概，即制定、执行、检查、改进。
在企业的运营过程中，这四点缺一不可，否则，中层管理者对所在部门进行成功管理的目的就不能实现。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]