云管理2.0(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王紫上

出版社：人民邮电出版社

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云管理2.0试读：

专家赞誉

云管理，其实我们等了60年。早在第二次世界大战结束之后，索罗斯在伦敦和思想大师卡尔·波普学习的就是云思维，但是当时的环境不支持实现。在计算机和互联网出现后，有了云计算，云管理的概念才有了成熟的土壤，而现在，紫上把云管理这件事实现了。著名作家、著名自媒体人雾满拦江

基于互联网的众创协作已成为今天企业管理的新挑战。紫上宝贵的实战经验和总结思考，为“云管理”的践行者与研究者们带来了不可多得的学习机会。相信通过像紫上这样的先驱者的努力，“新挑战”一定会成为“新常态”。北京大学国家发展研究院管理学教授、知名管理学专家陈春花

这本书思想新颖，紫上抓住了一个时代的趋势——去中心化云端协作的趋势。在互联网时代，随着通信工具的演进，人的智慧会越来越多地被分享。云办公、云协作的工作模式让企业、团队提高了工作效率，降低了运营成本。紫上作为国内尝试云管理的实践者，总结了自己10多年的云管理实践经验，可供这个时代的创业组织借鉴。新东方教育集团董事长、洪泰基金创始合伙人俞敏洪

互联网已经带来了太多的改变，购物、出行、交友、招聘、旅游……互联网变革的冲击波，已经悄然汇聚到这样一个焦点：改变工作方式。紫上的这本书，无疑是迄今为止我读到的关于这个话题最棒的一本。这里有紫上近15年不懈努力和实践“云管理”的经验梳理、总结，也有她如饥似渴地广泛阅读、多元思考和融会贯通之后的观照与心得。当然，更重要的是，书中处处洋溢着紫上对未来工作、生活样貌的积极、欢愉的畅想。财讯传媒集团（SEEC）首席战略官段永朝

云管理模式的核心是让组织多孔，由结晶体变成蜂窝，成为一种灵活的让个体能够在群组当中获取、分享和增加资源的结构，因而造就成长性的组织。北京大学新闻与传播学院教授 胡泳

来自第一线的云时代的管理真知。中国信息经济学会信息社会研究所所长王俊秀

互联网在重塑组织结构、社会结构、关系结构上具有神奇的力量，这引发了管理架构、合作规则、成长逻辑的变化，也深刻改变了我们的连接方式与生活习惯。作者紫上连续创业，每有建树，因为采用云组织、云合作、云管理，一切来自于前瞻、践行与智悟。本书将引领我们洞悉这种变化，并做出合理的应对与动态调适。隆重推荐！“互联网+百人会”发起人、《互联网+国家战略行动路线图》主编张晓峰

在万物互联的云时代，传统管理范式随着传统工业式微而日薄西山，与新经济、新思维和新技术相适应的云管理范式正引领未来。王紫上的《云管理2.0》是她从商业实践与前瞻思考中提炼的新管理模式的再度升维，不仅管用，还好用。

国务院发展研究中心新经济导刊主编、智石经济研究院执行院长朱克力

与其说云管理模式是一种巨大的理念创新，不如说是管理思想水到渠成的改变，以至于将会颠覆传统。把员工传统的固定的线下办公场所转化为完全的云端团队，是管理者将首席体验官身份发展到极致的体现——把员工作为用户来服务，这样做对于公司运营效率的提高有着惊人的推动。所以读《云管理2.0》，是当下所有管理者智慧的选择。微创新研究中心创始人、互联网创新教练 金错刀

7年前，我第一次到上方的办公室，发现他们居然没有人在那里办公。原来紫上应用QQ群就把整个网站的工作进行得有条不紊。我想这才是互联网组织的代表。随着新一代企业移动服务的丰富，公司旧有的管理模式和理念都急需升级。比如在技术领域，大部分你能想到的问题都已经有一大批技术解决方案在等着了，你只要能找到就行。阅读汇集上方多年云管理实践方法的书，一定会让你有所体悟。CDSN 创始人、极客帮创始合伙人蒋涛

技术带来非常大的管理变革。如今，时代和商业环境都已发生了重大变化，对于企业而言，信息技术的迭代必然促进新管理模式的升级和优化。云管理模式是信息时代的产物，也必将成为企业转型发展的最优选择。紫上将其10多年对云管理实践的经验和总结呈现在《云管理2.0》一书中，并在书中探讨了未来企业平台化的组织形态以及互联网时代的企业管理变化，值得每一位管理者品读、学习和感悟。IMS新媒体商业集团CEO 李檬

我大约在10年前认识紫上，影响最深的就是员工不在身边，在“云里”。坦白地讲，对我们整天带团队的人来说，能少管人太有吸引了！现在的年轻人追求自由，愿意灵活安排时间，在家工作也同样有吸引力！在北京、上海这些一线城市，许多员工的时间都消耗在了路上，如果能在家，远程配合完成任务，对企业、对个人都有好处。云管理，顺应时代潮流，顺应人性，我特别推荐学习借鉴！原腾讯高级执行副总裁、北京追远创投董事长刘成敏

新经济重塑了各类要素的运行机制，然而全球范围内并没有真正基于信息经济和智能经济的管理范式做系统深入的探索的著作出版，紫上的《云管理2.0》恰恰用云管理所推崇的新逻辑在做认知升级，它将为国内在管理上有困惑的企业以及个人提供非常有价值的认知迭代工具和行动方案。资深出版人卢俊

推荐序一

在我眼中，紫上是天生属于互联网的。

她是我的老乡，山东威海人。

紫上性情直率、简单善良、大气豁达、充满灵性。

从2000年我在公司认识刚入职的紫上，至今已经有15个年头了。

那一年，紫上做了一件事，改变了我一生的轨迹和命运。

她就像童话中在黑暗里划火柴的那个小女孩，让我第一次看到并体验了虚拟世界的神奇。

当时我所在的公司要开发一个社区型网站，公司用传统的方法招聘了一批高大上的技术人员。他们白天黑夜加班加点，从功能设计、结构设计到代码编程，从升级迭代到功能测试，却总是达不到上线的要求，直到超过预定时间节点几个月之后，网站依然未能上线。就在我心急如焚之际，不在技术部也不负责该项目甚至不懂开发编程的紫上，只用了一周时间就神奇地完成了该网站的开发。

紫上先用QQ远程找了大连海运学院一个大四的学生HOLLY， HOLLY在互联网上找到了一款类似的开源代码，在此基础上又找人根据紫上的需求描述，进行了参数配制和页面美化，网站瞬间审核上线。

我当时就傻了！两边的反差、对比是如此强烈：几天对几个月、一个人对一群人，稳定可靠对BUG无数……效率、成本、速度、质量，宛如常规武器与核武器的差别，完全不在一个量级上。

为了弄清究竟，我让紫上尽快把HOLLY这个神人请到北京。HOLLY来了之后，我发现他不仅是个没毕业的大学生，而且也不太会编程时，我几乎要崩溃了！简直无法描述当时的心情。

我在痛苦矛盾中挣扎，在虚拟世界和现实世界的选择中彷徨。

是继续延续现实世界的工作方法？还是拥抱虚拟世界的工作方式？是在金字塔的结构里继续坚持？还是在一个个扁平的蜂窝里自由飞翔？

那时的我没有意识到自己处在现实世界与虚拟世界的交叉路口上，两种不同的做事方法在我内心斗争，逼迫我做出选择。

我把紫上的工作形态总结为“虚拟与分布”“融合与共赢”“零成本经济”，把她创新的工作方式取名为“借力”“找抄改”“串联变并联”和“虚拟群组”。实际上就是现在众所周知的“搜索”“外包”“众包”“开源”和“群组”。

之后，我和紫上都离开了那家公司。

2002年8月，紫上用同样的办法创建了自己的网站——SP论坛(www.spforum.net.)。在SP论坛中紫上的ID名为“小龙”，行业的人都亲切地叫紫上为“小龙女”。2003年，受紫上的邀请，也因为被她神奇且先进的工作模式吸引，我抱着向互联网学习的态度，有幸成为她的合伙人。

来到SP论坛，我从过去的痛苦中解脱出来，真正成为了从现实世界到虚拟世界的移民。

我们和千里之外的同事、版主、网友一起做社区和媒体，靠广告流量的收益获得生存和发展。由于我们采用了先进的云管理模式，很多同事都在二三线城市，管理成本和运营成本很低，效率却很高。近10年来，我们适应了一次次的行业变迁，进行了一次次的业务转型：从2002年开始的无线增值行业的SP论坛到2007年移动互联网的上方网；从2013年的移动游戏行业的上方汇和上方女人邦到2016年新三板上市的上方传媒，我们一路走来，从小到大，从无到有。

紫上写的这本《云管理2.0》是她10余年实践的总结，也是汗水和泪水的结晶，书中充满了敢为人先的勇气和不惧失败的冒险精神，也有为摆脱生存困境挣扎求生的种种坎坷经历。

紫上在这本书中分享了云管理的方式方法、云管理中的团队和人性以及团队的心理变化和如何适应等问题，相信对所有想采用云管理的团队和企业都有很强的借鉴意义。

云管理也在不断地演进，这本书可以说是所有上方人集体创作的结晶，书中一个个鲜活的例子是大家工作的场景和片段，上方近10年的云管理实践也证明了一个公司完全可以在取消现实办公场所的环境下生存和发展。

云管理借助互联网特别是移动互联网，将极大拓展我们的生存和生活空间，让人与人的关系更和谐、更温馨，让管理更加符合人性的内在需求；节约时间和空间，实现高效高质、低耗低能的理想化管理；同时，云管理也改善了自然环境，实现了道路畅通、绿色环保，具有极其深远的社会意义。

相信“云管理”将成为未来社会的主流管理模式，未来早已发生，只是尚未普及。张秋水云管理导师，上方传媒董事长

推荐序二

2015年，互联网的风越吹越猛，似乎已经容得下全世界的“猪”。这个时期，每个人手拿PPT，满嘴idea，似乎都看到了一块无限丰厚的蛋糕。

但风口是给少数看明白时代变迁的人准备的。所以，尽管无数的创业家们胸怀互联网商业模式的宏图大志，但他们的idea却无法落地。当他们用传统的组织模式去迎接互联网的时代时，就会发现，“互联网梦”激发出的创业热情并不能让组织保持长久的活力。

互联网不仅改变了商业的逻辑，更改变了组织的逻辑，用传统的组织逻辑去匹配互联网的商业逻辑，结果可想而知。可惜的是，这种变化在浮躁的“风口”氛围中，很少有人会用心去发现。

2015年，紫上在写《云管理：互联网+时代的组织管理革命》时，我出版了《云组织》，我们都诉说了这个变化。我长期从事学术研究和管理咨询，全国、甚至满世界寻找新企业的标本，我发现这个变化本不奇怪，也没有什么值得骄傲的。但是，紫上作为一名优秀的女性企业家，居然在背负经营压力的同时，用自己的脚走出了一条与众不同的“云管理”之路，把组织转型的趋势变成了现实，成就了一家优秀的企业，实在让人钦佩！

紫上贡献的，不仅是一本畅销书，还是对时代的洞见——如何用技术解放人性？

云能破解企业的囚徒困境

互联网时代，企业和人员都在枷锁中，双方都很痛苦。

一方面，太多的企业发现自己越来越笨重。它们既无法获得用户需求的变化，又无法调整自己去适应这些变化。即使内部兵强马壮，但大企业病却形成了巨大的内耗，它们只有看着这艘巨轮在互联网的海洋中沉沦。

另一方面，传统企业的科层包裹中，员工成为了一个去个性化的“构件”。企业通过分工为员工设置岗位角色，而员工被限制在岗位上，即使他（她）有能力做其他事情，也不得越界。而基于岗位，员工获得一份固定工资，并沿着职位体系按部就班地往上爬，他（她）的人生就是写好的剧本。

那么，问题来了。既然企业需要自己变得更灵活，而员工也有意愿让自己得到更大的舞台，那么，为何不能让员工决定自己的舞台呢？为何不能将企业的经营责任“拆分”到每个人，让人人都成为自己的CEO呢？

现在，很多企业正在这样做，它们致力于让组织去中心化、扁平化、去威权化、分布式，让每一个员工都能成为经营核算的单元。于是，各类新兴的组织模式层出不穷。

但是，这些组织模式依然不能达到企业家们的奢望——他们希望有一种灵活到极致的组织模式，形象点说，就是“滴滴摇人”。当你的企业在某一个角色上需要人时，你可以随时通过企业的云平台（开放或半开放的信息系统）“摇”到最合适的人，就像你使用滴滴打车（现在叫“滴滴出行”）等软件来摇车一样。我把这样的组织模式叫作“云组织”，这也就是紫上提到的使用云管理的组织。

云管理绝对不仅仅是企业单纯的去中心化、扁平化、去威权化、分布式。从组织管理研究的角度，上述这些变化是在科层制内引入了市场机制，力图达到“人人都是自己的CEO”的效果。但云管理是在这些变化的基础上，依托互联网这个极具黏性与张力的载体，让一切的人都“云化”，让市场机制架设在云端，发挥出最大的作用。自此，企业的边界早已打破，云的逻辑蔓延到社会。从这个意义上讲，紫上将云管理说成是一种未来的社会模式，这个也就不足为奇了。

事实上，只有把人都放到云端，才能实现随需调用，可扩展的获得（计算机术语，即把一份资源用出两份价值），才能把人的能力共享到极致，发挥出最大价值。在科层制弊病日益凸显的今天，云管理似乎是一剂解药，也符合当下互联网“共享经济”的趋势，这是明白人都看得见的。所以，才会有越来越多的企业希望把自己“撕碎了重组”。

云能释放人性的欲望

其实，人性的欲望不仅是市场需求的所在，更是一种强大的生产力。我们抛弃了计划经济体制，选择了市场经济体制，但在组织里，却仍然秉持计划经济的体制的逻辑。尽管我们将组织说成是市场的细胞，不认为这是计划经济体制的体现，但是，我们为何不在组织里进一步引入市场机制呢？我们习惯了让企业作主角，去定义员工应该是怎样的，应该做什么，而从来没有想象过——为什么不让员工自己做主？

管理的终极追求是“人人都成为自己的CEO”，事实上，当每个人都经营一家名字叫作自己的公司，他（她）主张自己的能力、贡献，索要回报……都是再正常不过的事情。反之，如果他（她）不主张这些，反而会被认为是没有“经营思维”。说到这里，我们不妨定义一下，“经营思维”来自人的私欲，本身就是一种强大的生产力。进一步说，当员工变成经营者，他们的权利义务也开始调整，虽然变得更加功利，但也是在自担风险，他们获得自己对赌市场风险的高额回报，不是很公平吗？

作为科层制背景下成长起来的人，我们都欠缺了对于这个时代的了解。互联网时代，被压抑的人性开始释放出来，人们对于“自由”的追求远远超过计划经济者们的想象。当电子商务袭来时，很多匠人开始放弃线下的安稳工作，把自己的作品放到线上平台，经营网上店铺；当微博、微信等自媒体袭来时，有多少媒体人放弃了在传统媒体的安稳工作，开始用自己的内容打造一个“入口”；当互联网医疗袭来时，很多三甲医院的名医一边在单位赚钱，一边开起了网上门诊；当滴滴打车、Uber袭来时，很多出租车司机放弃了在出租车公司的安稳工作，开始拿出积蓄购买私车跑“专车”……仅仅以专车司机为例，被问道为何转行，最大的一个理由是，“我可以自己决定什么时候开工，什么时候停工，我更加自由了。”

所以，让员工充分“被共享”，不仅仅是组织的需要，更是适应员工人性主张的需要，释放他们的私欲，就能够释放出强大的生产力。其实，我并不主张“共享员工”的说法，当一个人按照上述模式将自己“共享”出去后，他不就是一家“公司”吗？经营公司比自己打工更加努力，这不是废话吗？

正因为我们假设人性是在科层里被压抑的，假设人的能力是被分工碎片化的，所以，我们对于组织模式的设定就一定是科层制。但当我们认清了人的私欲和各种能力时，我们就会发现，云管理是更好的组织模式。紫上用她的实践证明了这一点，在上方传媒，每个人变成了一个节点，随着用户的需求被调用。他们不一定是企业的人，还可能是“在线员工”，这个人才的平台可以无限大。他们将自己的各种能力放到云端充分共享，“互联”各方的合作者，并用自己的私欲来经营这些能力，获取“互联”中的最大回报。

云来自企业家的平权基因

尽管有很多的管理学者都强调“人是第一资源”，但事实上，在互联网时代以前，人从来就不是“第一资源”，而是其他资源（如土地、资金、技术、社会资本等）的附庸物。所以，在以前的管理理论中，我们仅仅是简单地设定人性，X理论、Y理论，甚至Z理论都不能有效地刻画人性。其实，我们对于人性的这种设定更多地是在科层的框架下，我们喜欢把人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，我们害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。

当企业家秉持上述逻辑时，企业走入了“权控模式”，事无巨细的流程设计，无处不在的KPI考核，老板主导的文化宣贯、领导力建设、执行力建设……在这个“王国”里，老板俨然成为了帝王，用帝王术来驾驭人性。但是，帝王术又怎么能驾驭得住人性呢？我们可是有大样本的呀。清朝试过帝王术、明朝试过帝王术、宋朝试过帝王术、唐朝试过帝王术……这根本就是死局！

在我与企业家的讨论中，人虽然都被认为是无比宝贵、等待激活的资源，但大家却很少谈到人的需求。康德说：“人是目的而非手段”。难道，我们仅仅应该考虑他们作为资源的价值，而不应该考虑他们本身的诉求吗？难道，我们仅仅应该考虑他们作为简单资源的价值，而不应该考虑他们本身存在的诸多创造价值的可能性吗？

事实上，这个时代的很多企业都曾经热情无限地想要拥抱云管理，但他们搭建出的舞台却没有员工愿意起舞，最终只能回到老路上去。究其原因，是企业家本身缺乏平权精神，不愿去了解自己员工的人性需求，只是把他们当作“人手”或“人力资源”，而不是“人”。

不理解人性又怎么会明白如何激活员工？如果说一个企业的激励制度是产品，那么员工就是用户，而又有多少此类产品完全是管理者主观臆想出来的产物？这样的产物，又怎么会有用户愿意接受？所以，这些名义上拥抱云管理（或其他类似的称谓）的企业，大多是以此为幌子，设计了一些让员工“卖力不拿钱”的套路罢了。

所以，云管理的出现并不仅仅是一种技术进步，更是一种价值观的进步——从威权到平权，云是一种商业民主。不是所有的企业家都能拥抱云管理，因为不是所有的企业家都能拥有那种平权精神。长于东方科层社会的紫上，可谓是企业界的一股清流，因为她具备中国99%的企业家都不具备的平权精神。

2016年，我和紫上因“云”结缘。一来是我们关注了同样的组织转型趋势，这是“云”；二来是我们通过神奇的互联网，在线进行了深度交流，并成为了一对云端的朋友，这也是“云”。

我要郑重地为读者朋友推荐紫上的这本《云管理2.0》，因为，未来已来，未来是云。穆胜《云组织》作者穆胜企业管理咨询事务所创始人Thinkers50思想实验室（中国）秘书长

推荐序三

腾讯WE（Way to Evolve）大会时，遇到了紫上女士，她刚刚推出了一本名为《云管理2.0》的图书，并以这种超前的思维，打造了她的组织平台，一种未来的组织形态，扁平化、智慧型、蜂窝群组。我当时听得眼睛一亮。

自打小阿尔法弗雷德创建大事业部，形成了全球一体化的现代公司形态以来，这种组织架构的低效与冗繁，一直受到企业家的诟病。扁平化的摸索已经快半个世纪了，受制于信息流的中梗阻与无终端，这种摸索始终停留在理论上。紫上女士的云管理公司，至少代表了一个有价值的方向。

30年前，北京大栅栏居民，不知道此地就要尺土寸金，因此他们失去了机会。

20年前，保守的上班族不知道商业激潮会推送一大批经济自由者，因此他们失去了机会。

10年前，城市居民不知道城镇化的步伐正在悄然加快，因此他们失去了机会。

在此之前，我们所面临的是信息严重不对等，只能是拼运气，拼胆略，拼见识。而现在，我们所有人都处于一个共享性的信息平台之上，所有人都知道未来的趋势——整个人类社会结构，都将在共享经济的狂潮下土崩瓦解。或者是如前30年失去机会的那些人，被动地卷入时代大潮上下翻覆随波逐流，或是如马云、紫上这类先行者，打开脑洞长思深考。一句话，未来拼的是头脑，我们需要一种前瞻性的思维，需要像马云那样，明知不可能而执意为之的勇气。

马云，他也不是一生下来就叫出了“支付宝”三个字。他应该也和大众一样，对于阿里巴巴推出之时的严酷环境，心知肚明。

只不过，公众面对这诸多无可化解的死结，看到的是问题，接受的是现状；而马云考虑的，却是未来的趋势。

支付宝这个概念，在网络交易出现之前，是不可能先出现的。它应该是随着互联网经济的发展，自然而然出现的。正如凯文·凯利所描述的生命与意识，它是在混沌中自然生长出来的。没有先期的环境创造，就不会有创新本身。

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紫上女士的云管理，是否能够成为未来的必然，尚未可知。但共享经济所带来的冲击力，必将瓦解现有的经济实体。一切旧有的都在迅速变化之中，无论是观念还是组织形态。窥破未来趋势，先行一步的人，必然占据时代潮头。

当我们坐拥互联网的海量资讯，面对着大数据下的全新机遇，以及充满无尽变数的未来，这时候，最需要的是行动智慧。

什么叫行动智慧？

行动智慧就是……就是……把握时代趋势，先干起来再说。

一件事情，之所以不可行，那只是因为你在想，却什么也没有做。商业环境会随着人的行为而变化，一旦你行动，可行的方案或创新，就隐现了出来。前提是，你得顺着趋势来，逆潮流逆规律的玩法，只能玩残自己。

现下的情形是，互联网时代堪称一日数变。如果你觉得没这么夸张，要么你已经居于巅峰，要么就是沉积于潮底，举凡居于中游，不上不下十三不靠之属，多有点仓惶失措心神不定，或者压力太大无所适从。

变数太多，无法判断，这是多数人的常态。要破局，要主宰自我人生的命运，就必须如马云、紫上他们所做的那样，于无数变量之中，只抓住那个恒定不变的常量——未来趋势。

抓住趋势这个常量，就可以行动了。但你很快会发现，时局仍然是扑朔迷离，环境与大气候，就给了你仨字：不可行！

不可行也得行，因为趋势在这里。除非是趋势错了，历史倒退，这种情况属于不可抗力，谁也没办法。你要不相信历史回潮、车轮倒转，就可以进入第二步了。

第二步就是，研究这个不可行，究竟是怎么一个不可行法。

你会发现，所谓的不可行，不过是两种情形：一种是缺乏必要条件，另一种是有某种社会禁制。

前一种就简单些，不具备条件，那就引入新的变量，这个可以叫创新，为你的不可行之目标，创造出可行的条件。马云就是创造出了支付宝，让网上交易变得可行。这一举措为阿里巴巴带来1550亿美元的参考市值。

后一种情况，所有的禁制，不过是人为设置。既然是人为设置，不是自然界的不可抗力，那么就可以人为绕过。

这就是行动智慧，不过就是把握趋势，你的行动构成不可行的解决方案。唯有做起来，才知道未来的机遇会有多大。

要记住，不可行不是障碍，而是机遇。因为这堵不可行的墙，将你的竞争对手阻在门外，让他们连尝试都不敢。而你一旦尝试，就会发现业界中有无数的现成方案，可以化解不可行。

在常态思维看来，不可行是问题，是障碍。而对于风一样的行动智慧者，却意味着机会，意味着无限可能。同样的现状，同样的起步，而不同的思维视角，决定着不同的未来。雾满拦江腾云智库成员，著名作家，著名自媒体人

推荐序四

云，是什么？云，是CPS（Cyber-Physical Systems，赛博物理系统）？CPS是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂智能系统，美国国家科学基金会（NSF）认为，CPS将让整个世界互联起来。如同互联网改变了人与人的互动一样，CPS将会改变我们与物理世界的互动。

云，是O2O（Online to Offline）？O2O的应用范围不应只界定在实体店加电商或者实体店加上门服务那么窄。关于O2O，我更认同朋友叶开先生在他的新书《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》中的表述：实现现实空间体验和虚拟空间体验的闭环。想必这种体验不仅仅只是对我们客户的关照，我们的伙伴也不应该被排除在外。

云，是什么？

是维基，是慕课？是众包，是众筹？是众设，是众创？

我们可以看到，无论是淘宝还是京东，无论是滴滴还是优步，无论是猪八戒还是最美食，无论是知乎还是价值中国，无论是在行还是格理，都体现出“云”的特征。它们既有云的柔性，又有云的包容性，还有云的动态调适能力。而平台、联盟本身就颇具云色彩。

当跨界越来越流行的时候，我们发现，互联网最先摧垮的不是现实与虚拟之界，而是纯粹的物理边界、固化的组织边界和清晰的团队边界。

当云结构、云连接、云交互、云组织、云协作、云创新风生水起的时候，我们不妨自问，原来的管理思维、管理模式还玩得转吗？

云，“互联网+”，带来对连接方式、关系结构、权力结构的重塑的同时，让供给与需求、市场与配置、合作与协同、管理与激励、运营与监管、效率与效能等传统的逻辑都发生了变化，甚至是游戏规则的反转。

马化腾在2010年的一次演讲中指出，“未来云组织和云创新时代正在向大家走来，也就是说通过信息技术和互联网技术，社会各个资源可以在需要时能够通过网络信息技术快速聚集起来，完成一项任务后又立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。每个用户、每个中小企业都可以通过这个组织把自己的价值体现出来，并且能够从中获益。”

其实，云组织、云管理绝不会仅仅存在于所谓的“网络”公司，也不仅仅是项目型的聚散；当“互联网+”风生水起时，互联网与实体经济、第一经济与第二经济深度融合，共享经济与WE众经济无缝接入，大规模定制与大规模微众化相得益彰，任何一个组织都会毫无例外地被卷进来。此外，无论是初创公司，还是跨区域、跨业务的集团公司，云管理其实都有其市场。

管理，过去重在控制，重在秩序，重在威权，重在负激励。我们处处发现，工业思维、科学管理仍然挥之不去，表现为层级分明、团队壁垒、职能分割、绩效主义。刻板的绩效主义害惨了一些企业，特别是像索尼、松下，已经成为重灾区。

一个人本质上隶属于什么组织，就看他愿意在哪里花费更多的时间或者是“优质时间”。“自愿”不是企业组织能够完全雇佣的。“优质时间”就是要看他是否处于激活态在做事情、在创新、在持续提升。不仅如此，一个人、一个团队都存在“认知盈余”。如何去组织和匹配伙伴的能力要素，如何去释放这种“盈余”，能不能让组织在提供对价、获得“盈余”的时候获得总体价值的优化，这其实就涉及人力资本的实质及其智力资本管理运营的问题。这的确是今后企业管理面临的巨大挑战。

组织管理专家玛格丽特·惠特利嘲讽传统企业组织是典型的“牛顿组织”，他在其著作《领导力与新科学》中指出，“牛顿组织”将一种机械的世界观应用于管理，而机械的世界观恰恰正是制造管理问题的元凶；“西方思想的最可悲之处在于：人们对现实世界认识错误。从16世纪开始，人们就把世界看作一个没有生命的大机器。人们自以为聪明透顶，于是千方百计去控制世界”。

除了提到的对现实世界观照、认识不足，亟待重建相关的“假设”外，对于可能存在的云结构依然茫然无视，则有可能损毁未来的价值。

那么，云组织、云管理，会不会打造一个独特的场景，成为人力资本与融合创新的入口？

云组织更接近于一个生态型组织，内部生态持续优化，并不断和外部生态交互、协调、融合。由此加长了创新链，放大了传播链，延伸了关系网，强化了价值网。这种生态化的力量加速了企业文化和商业文明的重构。

生态型组织更具人性化，这种尊重人性的力量会刻入组织文化的血液。这些组织也更乐于将企业成长、伙伴成长、社会责任像下一盘棋一样进行思考与实践，人力资本被激活所带来的创新动能、融合效能更足，成为创新型组织与令人尊敬的组织的概率相对更大，“人岗动态性匹配、无边界融合协同、相关者各得其所”越来越成为上述组织追求的目标。

无边界组织、蜂窝组织、量子组织是近期炒得比较火的概念。玛格丽特·惠特利认为，量子思维可以帮助管理者认识到，除了机械的部分，组织中更重要的是那些不可见的、非物质的影响力，姑且称之为“场”。是“场”在决定着员工行为，即企业的价值观和文化因素。

凯文·凯利在《失控》中也提到，网络的群组织是一种分布式系统，无数个体思维聚在一起，形成超越一般水平的理解力量。

就像中国过去的教育往往忽视了学生想象力、空间拓展和创造力的发育一样，我们企业的管理在不断强化层级、考核、控制，也往往完全忘记了管理的真正目标是什么。

格局、系统、连接的变化，必然导致形态、结构、规则、模式的变化。假如游戏规则一以贯之，必如旧瓶装新酒，发生比照出租车管理“网约车”的事情。而类似于海尔这样的机构则一直在高速运转中求变，甚至尝试变成一种分布式结构、创客化组织。

更进一步的分析可以看到，组织的制度创新可以带来“红利”。耗散结构理论告诉我们，无序可以成为新秩序的源头，成长往往起源于不均衡，而不是平衡。混沌和无序有时候带来的不是纯负面的影响。这一点的确有些考察企业领袖的“互联网+”时代的领导力。

管理的逻辑、成长的逻辑、创新的逻辑都发生了很大的变化，我们的伙伴越来越多的是数字原驻民。很多人会问我同一个问题：在“互联网+”时代，如何实现企业的转型？其实，转型伊始在于思维的转型，而不是专指业务的转型；完成转型如果不能配合管理模式的因应动态调适，恐怕很难唱好转型这出戏。必须敢于用思维之剑破茧蜕变——破自我束缚之茧，破工业思维之茧，破脆弱生态之茧；还要敢于自我革命，并抱持开放心态，懂得跨界融合。

我一直强调，一个企业家的领导力，至少要具备两种能力，一是直升机能力，二是深海蛟龙能力。直升机能力是佩卡在他的《数字时代的领导力》一书中提出的，要能够迅速起降，鸟瞰未来，把握当下。我加了一个深海蛟龙能力，就是要脱离开过去的职能管理窠臼，自下而上在更深一个层面来看待逻辑、关系与模式，柔化结构，优化生态。云管理能力则是这两种能力的跨界融合，是促进组织与伙伴、组织与生态的融合。

作者紫上用近10年连续创业和创新管理的富有成效的实践经验证明，“蜂窝式群组结构是云管理的最优方式，也是智慧社会的雏形”。

不容否认，应用新模式总是有风险的，管理要匹配自家的资源、关系、能力、结构，看起来无定式。如果贸然扎进去，可能试错成本不菲，纠错也会有个过程。而本书是作者及其机构鲜活实践的积淀，可以让我们把握趋势，抓住重心，规避陷阱。当然，匹配化、个性化的安排还需要更具针对性的思考与架构。

云，是什么？张晓峰“互联网+百人会”发起人《互联网+：国家战略行动路线图》主编

自序

2015年1月25日，北京下了入冬以来的第一场雪，上方传媒（以下简称上方）的部分同事搬离了学院南路的写字楼。由于我们采用云办公的管理模式，因此只有一半的同事在这里办公。搬家时我不禁感慨万千，从2005年夏天搬到这里办公，至今将近10年时间。近10年来，上方历经了手机数据业务的SP时代、独立WAP时代、MTK时代、JAVA手机时代，一直到如今的智能手机时代，未来还将进入虚拟现实（VR）和增强现实（AR）时代，在更迭速度极快的移动互联网行业里，上方顺利地完成了一次次的蜕变、转型和优化。

近10年来，我们开创了崭新的云管理模式、四方性格体系、蜂窝群组管理，打造了适合云端团队的企业文化以及充满乐趣的游戏化办公模式，让上方成为适合互联网环境的小而美、群组式、矩阵式、蜂窝式的企业组织。感慨之余，我决定将上方近10年来全面实践的云管理模式的经验、我们理解的未来企业平台化的组织形态以及互联网时代的企业管理经验记录下来。

上方传媒（835872）作为新三板泛游戏领域综合服务商的第一股，根植泛游戏、泛娱乐，覆盖VR/AR等智能穿戴和娱乐机器人等领域。旗下包含上方网、TFC泛游戏大会、上道泛游戏交易平台、正版桥版权交易平台、上方传奇投资孵化器、八爪鱼数据、爱知客等业务及品牌。上方汇曾连续10年举办TOP50金苹果奖评选和TFC全球移动游戏暨智能娱乐展。上方发起组织了“上方汇”“上方女人邦”“上新板俱乐部”“TOP棋牌智力游戏联盟”及“中国移动互联网直播经纪行业联盟”等行业组织。

上方全职成员有40多人，有一半的人才在云端，分布在全国各地办公。他们所在的城市包括北京、天津、广州、济南、成都、南京、沈阳、武汉、郴州、烟台、乌鲁木齐，甚至远到中缅边境的澜沧县和澳大利亚的悉尼等地。在很多企业中，老板把员工放眼皮子底下都不放心，上方却敢于彻底地让员工远离北京总部，回到家乡，一边照顾年迈的父母，一边抚养年幼的儿女，同时拥有一份在各自城市中不菲的薪水和体面的工作，乃至成为上方平台上的创业者。

上方同时还连接了非常多的外包、众包、各类任务外包网站，有合作伙伴、个人、自由职业者、兼职工作者，帮助我们完成既定的任务和工作，包括技术APP开发、美工设计、策划、记者编辑、市场运营等。最重要的是，我们把客户和合作伙伴也变成了我们的组织成员的一部分，加上上方自身的业务属性是做土壤而非种树，因此这让上方真正成为一个无边界的生态型组织和社会化企业。

在最前沿的移动互联网、移动游戏领域，为整个行业产业链创造自己的客户和用户价值，让上方在一个急剧变化的移动互联网生态环境中得以生存和发展13年，这得益于上方传媒董事长张秋水对互联网的理解以及云管理的构想。1997年，张秋水连续在《人民邮电报》头版打了3天的广告：“开辟赛博空间，创建虚拟社会。”当互联网刚刚开始的时候，已经预知未来互联网要带来的巨大改变。虽认同者少，但他以此铭志，意识到互联网的力量和互联网将会给社会带来的重构和巨变。

2000年，张秋水的公司从通信领域转型互联网，时任一枚小编辑的我，无意中率先以外包开源的方式，用一周时间完成了技术部2个月未完成的技术任务。随后我们又试验了很多次以外包开源的方式做事，每次都获得了成功。这让张秋水彻底清醒地意识到互联网具有开放、自由、平等、扁平、虚拟化、开源之路的特点，并因此开创了“开放与共享，融合与共赢，除零经济”的互联网理论。

2002年8月，我开始独立创业，建立SP论坛（www.spforum. net）。同年12月1日网站上线，我就是用外包的方式开发了当时的网站和论坛，网站开通没多久就聚集了大量无线增值行业人士，并用一年时间成为当时炙手可热的垂直领域专业论坛。2007年，SP论坛升级为上方网；2014年，升级为上方传媒；2016年2月，上方传媒正式挂牌新三板，成为国内首家全面启用云管理的公众公司。

自SP论坛开始到上方传媒，我们在实践过程中，探索了云办公的各种工作方式，并形成了崭新的云管理理论和模式。这本书主要就是总结梳理了上方10多年云管理的理论基础、实践和经验，希望能把我们的经验分享给大家，告诉大家未来的企业组织模式是什么样的。《云管理2.0》是在2016年1月出版的《云管理：互联网+时代的组织管理革命》的基础上，调整了本书的逻辑结构，删减了一些内容，增加了2016年兴起的40多款企业Saa S服务软件，以帮助企业架构云端管理平台，开启云管理的里程。同时根据上方在登陆新三板之后的业务调整和转型实践，增加了云连接和跨界的内容，以帮助更多的企业了解如何从慢车道快速切入快车道，并保持企业的高速稳定成长。这本书里上方的例子很多，是因为我们不是培训师或者讲师，不是咨询师或者图书编著，也不是创业爱好者，而是踏踏实实地用一家持续发展了15年的企业告诉各位，上方是云管理理论体系最好的试验田，也是云管理的结果。

第一章，主要分析在互联网时代，传统的企业组织架构发生的巨大改变，扁平化、网络化、垂直化、自组织、无边界成为未来组织形态的趋势，如何进行企业内部的组织改革，能确保组织高效灵活地运行，让我们能在瞬息万变的时代变化中适应变化，快速迭代。

第二章，主要讲解在互联网时代，企业可以通过互联网“找抄改”的方法，使用外包、众包等云端的人才来完成目标和任务，人才已经不限于企业内部，企业的薪酬从8小时时薪制慢慢转为按效果付费，这是传统的雇佣时代的结束。

第三章，分享如何使用现有的企业Saa S服务软件架构起企业的云端管理平台，建立起企业的数据中心和管理中心，同时可以让人才不受地域和时空的限制在云端协同办公，更大地增强企业的竞争优势，以及快速转型的能力。

第四章，主要讲解云管理的企业如何进行良好有效的管理及沟通，蜂窝型组织在云管理中所发挥的作用。蜂窝群组结构是云管理企业的最优方式，也是智慧社会的雏形。

第五章，主要分析当互联网外部环境变化，消费者需求端不断多元化、个性化时，企业要想生存和发展，需要不断地转变观念，不能仅限于依赖企业内部人才资源，需要以云连接和跨界的方式快速连接外部资源，建立或者融入某个平台生态圈，才能在剧烈的竞争中获得生存和发展。

第六章，主要讲解如何做好云管理企业的团队建设，如何了解每位云端人才的性格特点、优点和缺点，如何让团队成员的每个人都可以从事擅长的工作，培养出工作高、效性格互补的团队。

第七章，主要讲解如何做好云管理团队的情绪管理，情商高的领导者在处理人际关系时比较游刃有余，很容易平复团队成员的不满情绪，而情商低的领导者很容易把事情搞复杂。能够从容地处理团队成员情绪的领导者，更容易让企业健康有序地发展。

第八章，打造有温度的企业文化，让云端工作的团队具有共同的使命感，共同制订奋斗目标，让每个人都成为CEO，并为实现共同目标而努力，认识到工作的意义。

第九章，游戏化，让工作充满乐趣，如何让云端的团队成员在工作中获得成就感和乐趣，并能让团队成员保持良好的工作状态，同时游戏化的思维还能帮助我们达成商业目标，并获得成功。

云管理体系是我们在实践中不断积累和总结的，我们在云管理的实施过程中走了很多弯路。由于我们的境界、眼界和智慧不足，可能会忽略很多我们看不到的东西。希望有更多的人来帮助我们，不断地完善和提升云管理体系，并在此基础上，让更多的企业和创业组织受益。

扁平化、去中心化是一个痛苦的过程，无论是惯性思维的羁绊，还是权利资源的碎裂，以及失去控制的焦虑和恐惧，都曾伴随着我和我的团队们。感谢这10多年来和我荣辱与共、肝胆相照的核心成员们，感谢你们不管我是贫穷还是富有，健康还是疾病，都一直在我身边。

感谢所有为上方的事业付出自己青春年华的团队成员们。在这个年轻的创业团队大刀阔斧地云管理改革实践中，你们也许背负了我所不知的难过和失望、痛苦和伤害，我愿在我有生之年回报你们曾经的付出。

感谢这10多年来所有支持上方的客户、合作伙伴和用户，我们共同见证和记录了中国移动互联网的每一段历史。感谢你们的鼓励和支持，让上方得以生存和发展壮大，让云管理有了实践创新的土壤，并最终集结成书。

谨以此书献给和我同一时代的你们。王紫上2017年2月28日

引言“互联网+云管理”的到来及意义

第一次工业革命，因为蒸汽机的发明和使用创造了巨大的生产力，让人类迅速进入了现代工业文明；第二次工业革命，因为电力的广泛应用使人类进入了电气时代；第三次工业革命，因为电子计算机的广泛使用，使互联网信息技术革命诞生了平台，诞生了生态，并把我们带入全面的“互联网+”和互联网化时代。

互联网、移动互联网正在改变着我们身边的一切，由互联网带来的信息爆炸及权威消解，加上移动互联网的便携性与及时性，企业管理形态及组织结构正在发生深刻的变化。信息革命、全球化、互联网化，企业已打破原有的社会结构、经济结构、地缘结构、文化结构。结构被重塑的同时带来很多要素的转变，如权力、关系、连接、规则和对话方式。互联网改变了关系结构，摧毁了固有身份，如用户、伙伴、股东、服务者等身份在一定条件下可以自由切换。互联网改写了地理边界，也摧毁了原有的游戏规则。

互联网时代，社会节奏越来越快，各行各业的产业链越来越短，甚至产业链消失进化成为平台或者平台生态圈。留给企业家应变的时间越来越短，怎么能做到以不变应万变呢？怎样能够让企业不断地跟上时代的变化而不被淘汰呢？

每一个行业都会从朝阳走向夕阳，未来甚至各行各业都会以客户需求为中心而凝聚连接在一起。每个处于变化环境中的企业都面临着新一轮的转型，企业家最痛苦的就是一群老臣、功臣、能臣的观念和能力无法跟上时代的节奏，每次换血企业都遭受一轮深深的痛苦，甚至让企业由此走向衰落、走向消亡。如果采用云管理的方法，这些老臣、功臣、能臣就能化腐朽为神奇，只有让这些处在痛苦转型中的成员从亲自做事转变为连接资源、连接供应链的中间件、路由器，企业才能浴火重生、凤凰涅槃。

什么是云管理

云管理是如何在全球范围内整合、组织和连接各种高质量、高效率的资源，包括云端人才、客户或者供应链资源，帮助企业降低越来越昂贵的工资、房租、生产设备等硬成本的一套用于企业生存、转型、发展行之有效的管理方法。

云管理实现方法的最大价值，是能让企业在开创期和转型期迅速跟上外部环境的变化，把需求端的新变化迅速传导到供给端。原来串联的一个个环节变成并行工作的方式。时间成本、机会成本、人工成本都会降低数倍，产品质量、服务质量和效率都会大大提升，风险也会大大降低。

云管理整合、组织和连接的各种资源，主要就是人才资源。云管理可以通过外包、众包将任务分配给其他自由职业者等云端人才，也可以通过将企业管理架构在云端，运用各种云服务、云平台、Saa S （Software-as-a-Service的简称，软件即服务）服务等技术或应用，让企业的管理、市场、销售、采购、财务、客服、HR等都架构到云端，同时降低运营成本、提高企业工作效率、降低对固定工作场所的依赖、降低对全职人才的依赖。通过创新型管理模式，将组织打造成一个健康运营、管理高效、生机勃勃的智慧体。

云端人才的整合和组织可以通过云办公、移动办公、远程或在家办公、外包、众包、Saa S企业服务等多种形式来呈现，企业将突破地域和时空的限制，让云办公、移动办公和集中式办公没有多大的差别，它们只是企业形成云管理之后的结果和表象。云管理是互联网时代企业管理模式的颠覆性变革，更是企业组织的大势所趋，预计在未来10年，90%的企业管理都将架构在云端。

云管理可以将企业从有形的、看得见的集中统一办公、面对面办公的形态，变成架设在云端的，看不见的无形的自主化云组织、云连接的形态。“互联网+”背景下的云管理将打破企业现有的社会分工和组织模式，重新定义企业的组织边界和产业边界。客户和用户都将成为企业组织成员的一部分，按照既定的规则完成不同的目标和任务，充分地跨界融合，可以连接一切可以连接的力量，充分地赋能赋权，分享协同知识和资源。

云管理可以将企业从工业时代的公司，变成信息时代的平台，先把企业从无到有建起来，再把企业整体平台化，做成无形的系统化的企业生态系统，做成支持创意、创新、创业的森林，让平台化的系统生态企业去孵化出更多的创新型组织、创客型团队。

云管理可以让平台和生态圈里的每个人都有机会成为独立的创业者，都有可能创立一家以自己为主的创业公司。每家创业公司都有机会获得个性化的阳光、水源和空气，都有可能因创造性破坏而死去，也都有机会在磨砺升华迭代中涅槃新生。

“互联网+云管理”的到来及意义

李克强总理提出“制订‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”在马化腾的解释中，“‘互联网+’战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。这种新的生态基于传统行业，通过互联网形成一种无缝衔接的平面化产业结构。而在基础层面，改变传统行业模式以及社会形态则要经历一次次‘互联网’模式的换血式变革。”

毫无疑问，我们已经开启了全面而深刻的互联网变革，而企业内部的管理创新变得尤为重要，“云管理”则是变革中最实质的一环。当其他的互联网企业乃至传统企业在转型期间都已经开始云管理、开始支持云办公时，你是否已经准备好来迎接云管理的到来了？

当其他公司一群年轻的“90后”“95后”们已经实践着游戏化云管理的时候，你是否还要求员工每天准时去公司报到，是否还延续着以KPI考核指标来吸引人才？当你的竞争对手说，我们可以在家办公，员工可以享受舒服、自由、信任度更高的家庭办公环境时，你能保证你的员工不会被对方吸引？当美甲美睫、保洁、按摩等服务都已经开始上门服务，其他公司的员工可以一边在家办公一边享受这些服务时，你还要你的同事天天在路上几个小时、心急如焚地赶赴公司办公，你认为这样工作会高效吗？

和每家初创的公司一样，我们有集中办公的办公室——在北京望京的上方花园，我们有开放式的办公环境。但是在北京这样的城市，上下班高峰期地铁和公交的拥堵已经成为很多上班人群的负担。每天3～4小时的上班路程也让很多远离公司的同事身心疲惫，到了公司也没法好好完成自己的本职工作；还有的同事北漂多年之后，觉得自己在北京买不起房子、看不到未来，老家的父母也需要照顾，因此决定辞职，离开北京回老家发展，这时他们就不得不辞掉哪怕是自己很喜欢的工作，回老家创业或者再寻求其他出路，而云办公则可以在留住人才的同时完美地解决这些问题。

2005年左右，我们最早开始尝试在家办公，最初只是编辑部、媒体部、技术部这些适合在网上工作的部门，销售部、财务部等很多需要在现实里沟通工作的部门并没有彻底落实。从2007年开始，我们在公司内部建立了云管理体系，CRM、招聘和人事管理、OA系统、财务报销等全部放到了云端。销售部、市场部、客户部、财务部等部门建立了云管理的体系和工作方法，这些团队的成员也开始陆续申请云办公，以便可以到更适合生活、房价便宜、没有雾霾的城市中继续自己喜欢的工作和事业。公司的老员工有的八九年都没见过其他同事，甚至大部分员工在现实中都互不认识，但是却有着非常高效的办公效率，完成了很多看似不可能完成的任务。

上方有一半的人才在云端，其中有一小部分人在北京的家中工作，还有大部分同事分布在全国各地，如天津、广州、济南、成都、南京、沈阳、武汉、郴州、烟台，威海、乌鲁木齐、澜沧县，甚至远到澳大利亚等国家和地区。这些同事有一部分是入职上方之后回到家乡，在家乡照顾家庭的同时继续与上方并肩作战；也有一部分是以前在北京、上海等大城市工作过，由于父母年迈或者生病、在大城市买房和孩子上学等生存压力较大，而决定回到家乡发展，机缘巧合之下来到上方工作，从此开始云办公的生活。他们不仅拿着一份高于当地生活水平的薪资，还可以和家人一起享受天伦之乐。

在上方有两位入职9年的同事，安心和蕾蕾，在这9年里，从来没有人见过她们。9年的时间，大家都是通过线上沟通，工作的事情从没耽误过，也没落下过，风雨无阻，这就是云管理的神奇。

云管理还特别适合孕妇及需要照顾孩子的妈妈。目前上方有正在孕期的准妈妈，也有孩子刚出生不到半年的哺乳期妈妈，还有孩子已经上小学的妈妈，她们平时在家办公，看上去很像全职妈妈，但是却在公司担负着必不可少的高管、销售、社群或编辑等工作。云管理让很多妈妈们不仅有充足的时间照顾孩子，还能游刃有余地重回职场。

云管理的管理体系允许并支持组织中的每个人可以用笔记本或手机办公；可以在家里、咖啡馆中、车上甚至在银行排队时办公；可以躺着，可以窝着，可以去任何一个城市；可以定期线下开会，其他时间各自回家；也可以把招聘、面试、入职等全程工作都通过网络进行。虽然团队成员中会有一些关注人际关系、喜欢和大家在一起的人可以到公司集中办公，但大家依然遵循着云管理的管理规则。

云管理的社保问题是很多人关心的问题，尤其是中国当下的工作环境，《劳动法》是每家企业都必须遵守的，对于云端人才，上方有以下几种社保的处理方式。

1.对于和公司在同一个城市的8小时工作制的全职人员来说，签署正规的劳动合同，社保和其他传统的公司一样，由公司统一缴纳。

2.而和公司不在一个城市的8小时工作制的全职员工来说，由个人在自己所选择缴纳保险的城市缴纳，需要公司缴纳的部分出具发票由公司报销。

3.对于外包、众包、计件制非小时制的兼职人员，供应商，合作伙伴等，不必缴纳社保。

云管理对企业发展的好处

张秋水于2000年提出的互联网理论“开放与共赢，虚拟与分布，除零经济”中，“开放与共赢，虚拟与分布”，是目前“互联网+”时代大家都在说的基本理论，不做赘述。而“除零经济”指的是如果我们把客户和合作伙伴当作分子，把企业运营成本和获取用户成本作为分母，那么当客户和合作伙伴的数量足够多，企业运营成本和获取用户成本足够低时，企业的价值才会最大。

企业运营是否能用足够低的成本，获取用户是否能用足够低的成本，是一家企业能够健康成长的关键。对于没有多少固定资产的创业型企业来讲，这两个成本低，意味着你有一半的概率能够生存下来。云管理最大的价值在于突破了时空的束缚，极大地降低了企业运营成本和人工成本，保证了企业的生存空间，提高了企业的生存率。

由于云管理的开放性和自由性，企业面对的人才数量也将随着地域界限被打破而成倍激增，企业人才供给压力也将随之降低。云办公成员可以分散在全国各地，根据其工作经验、工作技能的不同分配薪水，三四线城市的工资水平虽远低于北京、上海、广州，但是却是当地工资的较高水平，因此团队成员在当地城市有着非常优越的生活，对企业和自己的工作也有着很高的满意度。与此同时，公司支付的整体工资水平要远低于在北京、上海、广州固定办公的同类企业。

由于团队成员可以选择在家办公，因此办公室需要的办公面积、电脑设备、网络条件、办公耗材等都远低于同类企业，电脑自备、自修，午餐、晚餐自理。不仅节约公司运营成本，也降低了团队成员的交通、生活等各种成本。2.云管理让企业选择人才的自由度更大

由于没有了地域和时空的限制，因此企业对人才的选择自由度更大，上方在招聘人才的过程中，有不少人是因为了解上方的云管理文化，所以投奔公司而来。也有一些原来在北京、上海、广州的大企业人才，由于各种原因要回家乡发展，由于企业不能支持云管理，只能含泪辞职。而一个成熟的企业员工的离去，对企业的损失又是无形的，企业需要重新招募新人，培养新人，融入团队，在短时间内有时还会手忙脚乱。而一旦企业抱着开放的心态，愿意尝试云管理，让不得不辞职的同事把工作带走，只关注工作的结果，而不再关注上班过程，那么结果往往会超乎想像。

上方有个同事，原来在上海的一家大游戏公司做策划，由于家人生病不得不回到老家，通过其他朋友引荐加入上方全职工作，工作起来得心应手、效率超高。后来因为家人病重，8小时的工作时间都无法保证，后来又转为按工作量计酬，工作照做不误，薪酬也有保障，也极大地缓解了家里的压力。3.极大地提高了企业的工作效率

由于云管理采用的是扁平化蜂窝群组沟通，可以并行处理很多蜂窝群组的内容，因此日常的工作从串行变成了并行，极大地提高了工作效率。同时由于减少了信息沟通的层级，日常决策权下移，所以每个团队成员都可以及时做出决策，并对结果负责。

群组沟通消除了组织内的沟通死角，对每个人的工作响应时间都提出了很高的要求，基本上可以做到随时沟通、随时回复，因此团队的工作效率极大提高，很少能看到团队成员有懈怠的情况。云管理同事每天在不同的群组间穿梭，转换着身份，在沟通过程中，无论是言简意赅地拿着需求确认，还是不厌其烦地询问一些新人的问题，都能快速有效地得到解答。同时领导还会时不时地在群里出现，给你提点

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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