作者：中国民营经济研究会家族企业委员会编著
出版社：中信出版社
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中国家族企业传承报告试读：
序言
中国的民营经济随着改革开放应运而生，从无到有，逐渐发展壮大。民营经济对国内生产总值（GDP）的贡献率逐年上升，已超过半壁江山，为国民经济发展发挥了举足轻重的作用，做出了令世人瞩目的贡献。在中国经济进入发展的“新常态”阶段，中国民营企业也将面临新的机遇和挑战。
有调查表明，在中国民营企业中，80%以上是家族企业，家族企业已逐步成为一股不可忽视的经济力量。经过二三十年的高速稳定发展，家族企业第一代创业经营者已届退休年龄，众多家族企业开始面临代际传承的问题。而家族企业能否顺利传承，不仅直接关系到企业自身的顺利经营，而且将关乎国民经济、就业、环保，甚至是社会稳定等问题。
与此同时，近年来涌现出大批继承父辈财富的“二代”，如何使他们制定正确的人生规划，避免走上“骄奢淫意、浪费挥霍”的歧途，成为“承前启后、创业创新”的新生代企业家，也已成为政府、企业和社会各界普遍关注的一个热点问题。
故此，《中国家族企业传承报告》的发布正逢其时，具有非常重要的现实意义。《中国家族企业传承报告》是继2011年的《中国家族企业发展报告》和2013年的《中国家族企业社会责任报告》后发布的第三份报告。该报告展示了中国家族企业传承的历史和现状，对现阶段家族企业在传承方面所做的规划、采用的方式、进展的状态、表现的结果等进行多角度、多方面、多层次的分析对比与展示。
此报告的撰写，除中国内地的学者外，还邀请了港澳台和外国的专家参与，他们从国际化的角度，为中国家族企业的传承提供了更多的借鉴和更为广阔的视角，有助于众多站在交接班路口的家族企业更为顺利地走好传承之路。
报告中部分家族企业传承案例是由企业家本人亲自撰写，他们的经历和思考令人印象深刻，发人深省。他们勇于正视挫折，从教训中吸取有益的经验，积极与人分享，帮助他人少走弯路，充分体现了这些企业家的社会责任感和远见卓识。我们在读到一篇篇生动的传承故事的同时，也学习到了科学、独特的理论方法，更能感受到鼓舞人心的企业家精神和优秀的企业文化在传承中所起的重要作用。报告中多位学者提到了李锦记家族，这家香港百年企业在家族的管理经验和传承文化等方面都有众多可资借鉴之处。而在内地企业中，也有诸如方太、匹克、百强这样的佼佼者，它们的传承故事各具特点，经验可供参考。
探讨中国家族企业的传承有着重要的现实意义，理应受到社会的关注。而企业家自身更应身体力行，在以下方面做好功课：
·加快企业家队伍建设，为企业发展培养好接班人，发扬企业家精神，熟知行业产业政策，掌握行业经营方式，清楚行业竞争状况，对行业的发展趋势具有前瞻性的眼光，制定出符合企业实际的长远发展战略。
·改善企业治理结构，切实加强企业管理，建立科学有效的决策和管理机制，不断学习，掌握决策方法，提高决策的准确性和科学性。
·提高企业的科学技术水平，优化企业的产品结构。加大技术开发的力度，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，培育品牌产品、建立品牌优势，推动创新，形成特色和优势。
·继承发扬优秀企业文化精神，弘扬社会正能量，充分挖掘人的潜能，不断提高员工素质，进一步激发其工作积极性、主动性和创造性。履行企业社会责任，推动社会法治建设和精神文明建设。
全国政协主席俞正声强调，要进一步深化对非公有制经济重要地位和作用的认识，紧紧抓住全面深化改革的机遇，毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展，为促进经济持续健康发展和社会和谐[1]稳定提供有力支撑。
作为非公有制经济中占有重要地位的家族企业，在新的形势下，应以高度的社会公民意识和责任，重视和做好企业传承的相关工作，加强自主创新和转型升级，集中力量进一步推动经济改革，迎接民营经济发展的新高潮，为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献力量。全国工商联原副主席、中国民营经济研究会会长庄聪生
[1]俞正声.坚定信心 深化改革 切实促进非公有制经济健康发展（俞正声在湖北调研时的讲话）.人民网，2014-06-10。上篇 报告中国家族企业传承报告
改革开放以来，以家族企业为主体的中国民营企业经历了三次创业高峰：第一次是20世纪80年代初，以温州为代表的农民率先将家庭联产承包责任制释放的劳动力解放出来，在国有企业的夹缝中寻找全国市场机会；第二次是1992年邓小平南方讲话之后的创业高潮，政治束缚一旦解脱，家庭作坊式工厂敢于直面国有企业并与之竞争，成为中国增量经济的主力，也是后来中国加入世界贸易组织（WTO）之后经济全球化的主要参与力量；第三次创业高峰是“大众创业、万众创新”的近两年，政府通过简政放权、商事制度改革等多项措施，改革阻碍创新创业的体制机制，创业在国家层面被赋予了驱动新一轮发展战略红利的重任。不用说20世纪80年代的第一代家族企业家现已年过花甲，即便是90年代初创业的企业家也都已年过半百，大浪淘沙后的胜利者作为高净值人群享受着指数化财富积累带来的生活改善，也有意识地考虑将个人的生命周期纳入企业的战略规划，有步骤地考察和培养后备人才，最终将自己的创业成果托付于接班人。一、企业转型升级与领导人更替的时代共振
中国家族企业正在演绎转型升级和传承换代的双重奏。在后金融危机时代，家族企业面临外需不足、土地与劳动力等要素价格上涨的挑战，相对于国有企业也较难获得金融的支持，转型升级当仁不让地成为企业家考虑的头等大事。相比而言，传承换代初看上去显得不那么急迫。但是在企业的转型过程中，企业家们发现升级也不可能一蹴而就，与科技水平、产业配套、消费市场、经济周期、政府政策以及企业领导人的战略素养都密不可分。转型升级需要一整代人的努力，与企业接班换代互相耦合，很难说得上孰先孰后。自古不谋万世者，不足谋一时。有些企业家在企业经营一帆风顺且精力充沛时很少考虑交接班问题，但是一旦企业面临下行压力自己又疾病缠身之时，感叹未能急流勇退，提前为企业物色和培养优秀的接班人，家族企业的基业长青可望而不可即。《孟子·离娄章句下》有云：君子之泽，五世而斩。百姓中也流传：道德传家，十代以上；耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代。企业家们在过去三十余年积累了大量财富，传承问题成为悬在他们头顶的达摩克利斯之剑。
招商银行和贝恩公司联合发布的《2015中国私人财富报告》显示：“财富传承”的重要性排序从两年前的第五位跃居到第二位，在实现财富稳健增值的前提下，越来越多的高净值人群开始系统性地思考和规划如何将物质财富和精神财富传给下一代。在有规划、有原则地将物质财富传承给子女的同时，培养他（她）们“脚踏实地”、“勤奋”、“拼搏”、“独立自主”等个人素质、能力和品质，让财富成为子女生活和事业的助推力。民生银行联合《胡润百富》杂志发布的《2014～2015中国超高净值人群需求调研报告》也有类似发现：近七成超高净值人群面临家族传承的问题。在家族企业传承中，最受关注的问题集中于价值观的传承，比例将近占一半；其次是企业经营理念的传承。由此可见，在家族企业传承中，财富传承并不是最为重要的一个方面。许多家族企业家希望在传承财富的同时，社会影响力和人脉关系也能得以传承。不得不承认的是，对于很多家族企业接班人来说，第一代创始人身上有很多难以复制的特质和能力，如个人权威、对产业的理解力、所承担的社会责任、对未来不确定性的判断力、领导力和政商关系驾驭能力，这些都是企业保持竞争能力的重要因素。（一）企业传承正当时
2014年，全国工商联研究室和浙江大学家族企业研究所联合课[1]题组对当前我国非公有制企业的整体运行情况进行了抽样调查。在抽样的839家家族控股企业中，绝大多数仍然处于第一代创始人的管理控制之下，仅有92家企业在过去5年内完成了企业主的更替。从企业主的年龄分布来看，平均年龄为49.6岁，50岁以上的企业家占到总样本的40%（如图1-1所示）。在未来10年内，将出现大批企业家先后退休、第二代继任者上任的情况。而继任者所应具备的创业精神、管理知识与经验均需要较长时间的培养。重视传承问题并做出明晰的规划是保障家族企业未来平稳交接的基础。图1-1 企业主年龄分布[2]
中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组（2011）发现，年龄在45岁以上的企业主占总样本数的一半以上（51.7%），其中最大的已达93岁高龄。在企业主的接班意愿调查中，44.3%的企业主表示目前没有考虑这个问题，而在已经考虑过这个问题的企业主中，占最大比重的是希望“让子女接班管理本企业”，占24.9%，而希望“子女不要在本企业工作”的则占15.8%。单独分析50岁以上企业主的情况可以看到，接近七成的企业主考虑接班问题，其中超过40%的企业主希望“让子女接班管理本企业”（占41.7%），如表1-1所示。随着第一代企业家的年龄增长，考虑企业接班换代的企业越来越多，而且大多希望让其子女接班。表1-1 企业主接班意愿情况（二）传给子女、职业经理人还是卖掉企业？
子承父业，当然不是唯一的接班方式。在中国，虽然家族企业曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”从来没有离开过中国。家族企业一旦有了足够的政策土壤，依托家族和家庭资源，就迅速成为中国民营企业创业的主流模式。在中国，由于受几千年的丁亩制、丁兵制和父子间家庭经济一体的影响，子承父业被视作理所当然。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上、在对企业特殊的资源禀赋的继承上，家族成员尤其是儿子在与外人竞争时具有不可替代的[3]优势。因此，在家族内“唯才是用”，从家族内部发现、培育、提拔人才，是许多民营企业家最乐意做的事。毕竟，事业的发扬、字号的延续、家族的声誉、家庭的利益，以及职工、供应商、社区等众多利益相关者的维护，要求接班人必须是德才兼备的年轻一代，且“德”又往往更被看重。由于职业经理人市场的不完善、产权保护困难以及财富信托和监管机制在国内的滞后，给家族事业找一个“管家”的确是不太容易的事情。尽管在不同的文化情境里，第一代创业者对第二代接班人的品质要求各有侧重，但总的来说，品行、对组织的承诺被认为是最重要的因素。有的企业主可能明知子女能力上有所欠缺，但仍然没有选择能干的职业经理人，原因可能是希望企业在子女手中平稳运作，等待家族的第三代或者第四代成员再次中兴家业。
第一代创业者的企业家才能来自创业实践，创业精神、丰富的商业经验以及树大根深的人脉关系和社会资本成就了家族事业，但日益激烈的市场竞争和日渐衰老的自然规律无法抗拒，逐渐老去的一代需要新生代延续梦想。年轻一代往往接受过高等教育，拥有更加开阔的视野。美国学者研究表明，出生在从商家庭的年轻一代，超过50%可能会在他们生命中创立新的企业，并且会成功运营这些新创企业。看似顺理成章的子承父业，却因为父辈“传”的意愿与下一代“承”的意愿未必吻合而导致接班过程复杂又漫长。毕竟，子承父业的局限性在于要在自己核心小家庭中寻找接班人，德才兼备、务实肯干、拥有不断创业和创新精神且有兴趣接班的子女少之又少。在社会多元价值体系里，自小被丰富物质生活滋润出来的子女不愿重复老一辈的生活方式。家族企业强势的父辈权威、内部复杂的人际关系、与教科书中欧美企业相比可谓“落后”的管理制度，让新生代望而却步。尤其是一些制造型企业，管理水平较低，缺乏挑战性，行业同质化，低端竞争较为激烈，行业升级空间有限，与其说是去接班，还不如说是在父辈束手束脚下的二次创业。不少家族企业的第二代更倾向于另起炉灶，在金融、高新技术、信息等产业展露才华，或者按照自己的喜好，在艺术方面倾其全部，对于商业活动不闻不问。2011年年底，年逾81岁的股神巴菲特宣布将自己在伯克希尔·哈撒韦公司的董事长位置传给长子爱德华，一位在伊利诺伊州、内布拉斯加州和南非拥有60平方公里土地、喜欢开拖拉机、专业种植土豆和玉米的“农夫”，这一消息让世人和投资者有些吃惊。在巴菲特看来，其女儿苏茜——一家针织商店的店主、小儿子彼特——醉心于音乐、格莱美和奥斯卡音乐奖获得者，也都不适合。还好，根据老巴菲特的安排，公司的投资活动由首席执行官掌管，长子爱德华作为董事长只是承担公司“价值守护者”的角色。子承父业式传承的复杂性还体现在子女众多导致的控制权争夺上。在改革开放的30多年里，第一代企业家开创家族事业并完成了资本的原始积累，而子女众多，为了成为家族生意的掌控者，企业和家庭的分裂更容易导致事业的衰败，“富不过三代”的规律，无论在国内还是在国外都概莫能外。
1.能够卖给高管团队吗？
在西方，当没有家族成员愿意和/或没有能力接班时，家族企业可以通过上市慢慢把企业卖给大众，也可用管理者收购（Management Buy-Outs，MBO）的方式出售给关键的非家族高管，或者把公司卖给所有的员工。如果潜在的家族继承人愿意接班，但是尚未准备好，那么家族企业可以让非家族成员“摄政”——托付外人暂时管理。在西方，能够或者愿意上市的家族企业也是极少数的，所以通过上市将企业卖给大众，不会成为普遍的换代方式。把公司卖给员工也不常见。所以在三种方式中，唯MBO最为普遍。比如英国大概有40%的MBO发生在家族企业中（蔡济铭、朱建安，2014）。
无论上市、管理者收购还是将公司卖给员工，都需要计量明确的产权价值。问题恰恰在于中国家族企业有何可出售的财产？中国的私营企业主们就连工厂的土地也不是完全拥有产权，只是有在该地点的限期使用权，租期满后能否以可接受的价格续租还尚未可知。因此，这类家族企业的长期价值是多少？当家族要将部分或者全部企业出售时，地点对于家族企业的价值要如何评估？社会资本是另外一项重要的同时也是难以在公司出售时转移的资产。西方学者经常会提及在中国做生意时“关系”的重要性。在当前中国商业制度和规则还不是十分健全的情况下，社会资本异常重要，程序、流程甚至法律规则都可以因人而异、有得商量。人脉让你进入圈子，助你获取积极的成果。如果真是这样——中国商业成功的一个最重要影响因素是社会资本——唯有将它与公司的其他资产或者资源一起出售才能获得企业全部的经济价值。但“关系”是基于个人的，前任企业主的人格化社会资本可售吗？
用MBO方式出售家族企业需要具备两个不可或缺的条件：一是非家族的公司高管有能力接管企业；二是有发达的企业交易市场。这两个条件是有内在关系的。在西方，非家族高管加入公司必须签署同业禁止协议。该协议旨在防止非家族高管带着公司机要去另设公司并很快对原家族企业主构成竞争威胁。这类协议要做到行之有效，社会制度必须能强制执行合约和无例外地给那些违背协议者以相应的惩罚。中国的家族企业能否成功地向违背协议的前非家族高管追诉刑责？若不能，久而久之就会产生这么一个结果：家族企业主为了避免损失，会让非家族高管只负责一小块领域的工作，不让他们了解大局。但这样，家族企业就会缺少有能力的非家族高管立即接管整个家族的生意。在家族继承人还未准备好的情况下，将企业交给外人暂时管理会面临蕴含多种风险的机会主义。家族企业交给外人管理，等到家族继承人准备好去接管，可能会发现公司已经被“托孤重臣”掏空了。在西方，这种欺诈和犯罪行为能够被健全的法制有效遏止和震慑，但在中国却未必如此。
2.中国情境里的子承父业
如果笼统地讲“子承父业”，中西方家族企业没有显著差别。但如果把传承的东西加以细分，可以发现中国民营企业交接班的特殊性在于股权传承、家庭传承与管理权传承合一的复杂过程。在西方国家，这三个系统有较多的分离，特别是那些历经多代的百年企业，家族股权经过多代传递不断稀释，管理权力也有更多的职业经理人参与分享，虽然由家族控制，但形式上比中国更接近两权分离的“管理者革命”。中国的职业化进程还远未实现。一方面，目前中国企业多处于权力由第一代企业家向第二代企业家传递的过程中，传承的经验尚未积累；另一方面，更重要的一点是，中国家族企业权杖交接有其特殊性，这种差别源于中国5000年历史记忆与3000年儒家文化传统以及当代制度转型的时代特征。
具有良好道德操守和专业能力的职业经理人是供不应求的稀缺性产品。职业经理人市场上的供求双方面临严重的信息不对称，这种不对称导致的小心谨慎深深地嵌入在中国文化传统的背景里。对于职业经理人的猜忌和权利分享的犹豫不决来源于皇朝更替的历史教训。纵观历史，中国改朝换代的头号威胁是权臣篡夺，其次才是外族入侵，而所谓的基层农民起义最终成事为王的更是少之又少，多数在皇朝末期官逼民反，但只能是动摇根基缓和社会矛盾而已，如果不能从“乱民”、“流寇”升格为“王师”，那么只可能为他人作嫁衣裳。“内忧”是根本，而“外患”只是枝节，所谓“季氏之忧，不在颛臾，而在萧墙之内”。历代皇朝重视文武官员的权力制衡，通过动态地授权和收权掌控大局。过去的皇帝担心大将黄袍加身起兵造反，如今执掌企业的家族同样对那些掌握核心技术与核心市场能力的非家族高管保持警惕。大客户、政商关系等重要资源掌握在自己手里，对“封疆大吏”也是恩威并施有所顾忌。尽管企业主在职业经理人的能力与子女的信任之间如何选择有过犹豫，但要下一代全面掌管企业是多数企业主的最终选择。即便有少数传承案例是交给经理人团队，如美的创始人何享健知其儿子何剑锋无意经营时禅让于高管方洪波，但仍然有人认为这只是家臣掌权、太子监国的类家族制模式。
与家族所有、家族经营和家族内传承密切相关的是企业所处的制度环境。改革开放，是以政府的退出与市场的扩张为主要内容的游戏规则变化。基于政治的资源配置权力，从原来掌管社会再分配的官员手中，过渡到市场信号指引下的直接生产者手中，极大地激励了企业家的创富行为。市场经济改变了激励结构，人们不再仅仅依靠政治活动实现社会阶层的流动。但是，中国的转型还远没有完成。转型经济的特点是两种游戏规则的并存，即国家所有制下的社会主义计划经济与基于产权的市场经济两种资源配置方式同时存在。在中国，对民营企业和私有财产的保护程度明显弱于对公有财产的保护，但恰恰是民营企业有更高的风险承担意愿，有助于提高企业绩效和股东财富。没有了刚性的产权制度和司法约束，地方政府出于政策性负担、政治晋升或是寻租等原因，容易伸出掠夺之手，直接损害企业或者偏袒另外的企业。中国的企业在特定的制度环境中产生了适应环境的内生性行为和特殊的治理安排。转型经济的制度环境诱使家族企业在政治联系、慈善与社会责任、控制权结构与企业组织形态、融资结构与治理等方面采取积极的战略变革，体现了家族企业强大的韧性和生命力。由于人力资本市场的不健全，职业经理人的代理成本很高，法制不完备，使得企业主监督成本过大，财产权无法得到保障，不得不将家族成员引入企业。也就是说，家族成员涉入企业是市场化程度较低的制度环境下的替代性机制。值得一提的是，在转型国家制度环境改善的早期，如果企业的合法性、产权保护和经营收益都缺乏保障，企业主是不会让家族成员加入企业的，而会出于保护他们的目的让他们另谋职业，直到制度环境有所改善之后，企业主向家族成员提供岗位才是顺理成章之事（Whyte，1996；陈凌、王昊，2013）。因此，从传承的角度看，当企业家感知制度环境越恶劣时，越不倾向于将企业交付子女，除非企业家具有较高的政治地位，这时制度环境缺陷可能不是约束而是可以加以利用的资源。一般来说，从企业主对家族成员内部的权威配置看，无论是业绩低于还是高于经营期望水平，家族企业主都倾向于将权威配置给最有能力的核心家族成员，而不是远亲家族成员；唯独当制度环境实在恶劣时，企业主担忧参与经营的家族成员心智成本过高，而将权威配置给远亲而非核心家庭成员，体现了对自家人而非对自己人的强烈仁慈动机（贺小刚、连燕玲、张远飞，2013）。在当前的制度环境下，家族企业的控制人有意识地按照“差序格局”在自家人、自己人和外人之间做出区分。（三）企业主、子女和职业经理人如何看待继任人选
全国工商联研究室与浙江大学家族企业研究所联合课题组（2014）分别从家族企业主的偏好、家族企业主子女的意愿以及职业经理人的预期三个方面来剖析家族企业内的不同群体在继任人选上的观点和看法。首先通过分析家族企业主的传承意愿来分析家族企业主偏好的继任者人选；其次分析家族企业第二代的接班意愿，依此分析他们主动寻求成为接班人的可能性；最后结合在家族企业中工作的职业经理人关于未来领导人的预期，分析能够让三方共同满意和认可的继任者人选及其特征。
1.家族企业主的继任者偏好
除了文化传统背景和制度环境因素之外，家族企业主在领导权更迭中对家族成员的偏好程度还受多种因素的影响。企业主家族天然地希望企业永久受到家族成员管理和控制，甚至有学者认为所谓的家族企业，必须是那些家族试图多代永续控制的企业（Sharma，Chrisman & Chua，2003）。家族内传承的愿望，在不同的企业家群体之间表现出一定的差异性。从个人层面来看，不同年龄段、受教育水平不同的企业家表现出显著的差异（《中国非公有制经济健康指数报告》，2014）。如图1-2所示，家族企业主的年龄越大，越希望子女接班。从图1-3反映出，随着企业主受教育程度的提升，他们选择家族成员特别是子女作为接班人的意愿降低。现有的家族企业研究文献也表明，控股家族为了保持其社会情感财富，在继任者的选择上过度依赖家族成员，不愿意引入职业经理人和外部投资者，对企业的长期绩效表现有负面的影响（Gomez-Mejia等，2007）。受教育水平越高的企业主更有可能意识到在家族这个狭窄的资源池内挑选继任者的不利前景，转而致力于提高企业的规范化程度和职业化水平，借助于职业经理人实现企业领导权的分解和传承，以保障企业的长期健康发展。图1-2 不同年龄段企业家希望家族内传承的意愿水平图1-3 受教育水平不同的企业家希望家族内传承的意愿水平
2.二代接班意愿
全国工商联研究室与浙江大学家族企业研究所联合课题组（2014）发现，相比于父辈较高的交班意愿，家族企业二代的接班意愿并不高。明确表示愿意接班的二代仅占总样本的40%，有15%的二代明确表示不愿意接班，另有45%的二代对于接班的态度尚不明确（见图1-4）。由此可见，我国很多家族企业将在传承过程中面临老一辈愿意交班而子女不愿意接班的困境。被调查的家族企业大部分属于传统制造业，年轻一代对此既缺乏兴趣，又没有经验。加上与父辈在管理理念、价值观等方面的差异，更加放大了代际间交接班意愿的分歧，为领导权在家族内部的顺利更替埋下了隐患。图1-4 家族企业二代的接班意愿分布
比上述研究早三年，中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组（2011）也试图了解家族企业继承人的想法。在回答“您的子女有没有接班的意愿？”这个问题的3033家企业中，48%的企业主对子女的意愿还不清楚，子女没有接班意愿和有接班意愿的，分别占33%和19%。进一步针对年长企业家的子女意愿的统计发现，随着父母的老去而家族二代只有部分愿意接班。年龄在50岁以上的1014位企业家中，子女有接班意愿的占35%，虽然超过了没有接班意愿的31%，但是年长企业主的子女不愿意接班仍处在较高水平。
如果将父辈的传承意愿划分为“交班”（对应“让子女接班管理本企业”）、“不交班”（对应“子女不要在本企业工作”、“让子女继承股权，但不要在本企业工作”、“只给子女一笔生活费”）；二代的传承意愿划分为“接班”（对应“子女有接班意愿”）、“不接班”（对应“子女没有接班意愿”），剔除1007位没有做出决定的企业主，该课题组还对两代人的交接班意愿做了契合度比较，如表1-2所示。总体来看，两代人交接班的契合度较高，同时希望交接班和同时不希望交接班的情况合计约占有效样本的70%，第二代的接班意愿（49.5%）强于第一代的交班意愿（26.4%），企业主不愿意交班而子女也不希望接班的情况占比最大，达到了46.8%。由此看来，超过3/4的家族企业在未来面临较大的交接班问题。前后相隔三年，两项研究结论相差不大。表1-2 家族企业两代人交接班意愿契合情况
3.职业经理人对继任领导者的预期
虽然在家族控股的企业中，家族企业主对企业的战略决策特别是领导权的更迭起到了最重要的决定作用，但是职业经理人作为企业高层管理团队成员，对于家族企业继任者的选择也能产生重要的影响。一方面，家族第二代继任者必须获得职业经理人特别是企业创业元老的认可和支持，才能在企业中真正树立自己的权威；另一方面，当家族内部没有合适的继任者，或者潜在的家族继任者不愿意接班时，职业经理人就成为家族企业传承的必然选择。全国工商联研究室与浙江大学家族企业研究所联合课题组（2014）通过分析家族企业中的职业经理人预期的继任领导者身份来反映职业经理人在传承问题上的看法。调查结果显示，大多数（61%）的职业经理人都预期未来将由企业主的子女继任企业的领导者，6%的职业经理人预期企业主的其他亲属将接替企业的领导权，仅有21%的职业经理人认为企业主将选择将企业交给职业经理人（见图1-5）。总体而言，职业经理人对于企业继任领导者身份的预期与企业主的继任者偏好相一致，表明家族企业交接班中的子承父业不仅是企业主的主观期望，也得到职业经理人的普遍认可。无论是基于产权还是基于君臣伦理，职业经理人堂而皇之“鸠占鹊巢”将企业占为己有的情况非常少见，不会与“少主”直接竞争抢夺法理上的唯一控制权，较多只是分权，实在不行就权衡是否能够与“少主”和谐相处实现企业愿景与个人目标，合不来大不了另投他处或者自立门户。图1-5 职业经理人对于企业继任领导者身份的预期
结合家族企业主的继任者偏好、家族企业第二代的接班意愿以及职业经理人对继任领导的预期三方面来看，家族企业传承过程中家族成员特别是企业主子女仍然是最优先的继承人选。子承父业不仅是企业主个人的主观期望，也是家族希望继续保持对企业的控制意愿的具体化；同时，这种传承模式在企业内部也是人所共知，得到了职业经理人的理解和支持，为第二代的顺利接班提供了较好的合法性基础。
最后要回到一个看似容易被忽略但又是最基本的问题：家族企业传承的目的是什么？是保有家族的财富、保持子孙后代的事业心还是坚守家族对企业的承诺？家族企业要让家族成员接班而不交给职业经理人不仅仅是追求经济目标，甚至有时要牺牲经济利益去追求家族的非经济目标，比如为了实现家族的持续控制、将企业作为家族成员的情感纽带、为了家族的声誉等。家族企业情感价值会影响传承的欲望、准备和成功率，但是作为一种重要的非经济价值，会出现明显的代际递减，需要引起重视。二、子承父业以家族与企业双重治理为基础（一）公司治理
中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组（2011）发现，当前中国私营企业的股东构成较为单一，主要是自然人股东，股权结构封闭，股权集中，股东以企业主个人及其亲密家族成员为主，家族具有绝对的控股优势。股权高度分散背景下企业治理理论所强调的“权力制衡”，更多的存在于以美国为代表的西方企业中，并非当前中国家族企业的主流。高度集中的股权结构带来了决策的灵活性和效率，但也有决策专断、思想封闭的特点。从该研究我们也欣喜地看到，家族企业董事会和股东大会在重大决策方面发挥了越来越大的作用。尽管家族成员参与董事会的程度较高，但当前中国家族企业董事会已经对家族外的人士开放，推进了程序化、正式化的决策管理和决策控制，企业治理开始改善。（二）家族治理
无论是从企业看还是从家族看，利益的多元都会产生冲突和代理问题。家庭的冲突需要家族的治理来事前防范或者事后解决。家族内部明晰的产权结构对企业的持续发展意义重大。控制权的配置呈现出差序结构式的格局，家族结构、家族关系会对控制权的分配产生有效制衡（陈凌、王河森，2011）。家族治理的理论框架提供了一整套的制衡与协商机制，它是家族企业为了家族和企业的长远发展，规范家族内（within-family）、跨家族（across-family）以及家族—企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排。在一个开放的、具有良好沟通氛围的家族，大家拥有共同的价值观、使命和愿景，能够超越个人与分支来全面评估价值利益，能够制度化地向家族特别是不参与控制的家族成员通报经营情况，体现共同决策，具有一套成文的、制度化的代际传承规划、家族财富安排和冲突处理机制（郭萍、陈凌，2009）。具体地讲，对家族涉入的治理常常包括对家族所有权的治理、家族雇用的治理、家族成员关系的治理，以及家族共同价值观和使命精神的建设等内容。在企业，面对剪不断理还乱的家族成员关系，中国家族企业眼下需要在特定范围内公开股权继承办法、家族股权转让办法这两大家族所有权治理措施和家族成员聘用办法这一家族雇用治理措施。（三）家庭决策
掩藏在中国家族企业背影里的控制家族目前是如何做家庭决策的呢？全国工商联研究室和浙江大学家族企业研究所联合课题组（2014）重点考察了企业家们的家庭决策方式。数据显示，在家庭问题的处理上，大部分企业家选择与配偶商议决定或通过家庭会议讨论决定。夫妻商议是决定家庭问题最重要的手段，占总样本的54.3%，由家庭会议讨论决定的占总样本的32.9%，家长一人拍板做出决策的仅占总样本的11.3%。具体结果如图1-6所示。图1-6 被调查企业家的家庭决策方式
更进一步的组间均值对比分析结果显示：性别不同、年龄不同、家庭规模不同的企业家在家庭决策方式上没有表现出显著性差异。但是，不同文化程度的企业家在家庭决策方式上表现出了一定程度的差异，且随着文化程度的上升，企业家更倾向于采用集体决策而不是个人决策的方式来解决家庭问题。
从不同文化程度的家庭决策方式差异来看，随着文化程度的升高，个人决策的比例不断下降，集体决策方式（包括夫妻商议和家庭会议决议）越来越受到企业家的青睐。小学及以下文化程度的企业家中，有25%以上的人偏好用个人决策的方式决定家庭问题；而在大学及以上文化程度的企业家中，个人决策的比例不到8%，如图1-7所示。图1-7 不同文化程度的企业家选择个人决策方式解决家庭问题的比例
总体而言，夫妻二人商议是我国民营企业家解决家庭问题的首要手段。这与我国施行计划生育政策以后，家庭规模显著缩小，大部分家庭为夫妻加子女的核心家庭的实际情况相符合。参与该次调查的企业家的平均子女数为1.27人，表明计划生育政策背景下我国核心家庭规模的缩小。除了夫妻商议之外，定期的家庭会议集中讨论家庭事务也受到企业家的青睐。相比之下，家长在家庭事务上的绝对权威受到挑战，不仅个人决策的比例仅占1/10，而且随着企业家文化程度的上升，该比例也呈现明显下降的趋势。由此可见，在家庭事务的决策上，我国民营企业家倾向于更加民主的集思广益的集体决策方式，传统的一言堂式的家庭决策方式正在逐步淡出。“晚上回家餐桌上开董事会”是多数家族企业的共性，甚至是通病，董事会的决策可能会因为事关家族成员而改弦易张，原本“对事不对人”的非人格化交互方式让位于血缘和关系纽带，利益相关者们根据与企业实际控制人的关系远近分为自家人、自己人和外人，企业主也给予不同的信任、岗位和薪酬待遇，久而久之不利于家族企业人力资本存量的积累和企业的扩张。在经历创业阶段之后，企业的职业化过程中家族成员、股东、董事和管理层的角色需要有效分开，如图1-8所示。所谓的职业化，并不仅仅意味着是雇用了非家族成员，它是指对岗位描述、权力范围、责任以及薪酬规则、绩效预期和绩效考核进行政策、流程和计划的制度化设计（蔡济铭、朱建安，2014）。无论是对家族企业还是对非家族企业，这些制度必须是能够书面化的、清晰的以及传达过的。因为如果没有这些格式化的文本用于沟通，企业主不会让管理者承担责任并形成决策权威，也不能控制他们的行为。各种岗位的描述，要像防火墙一样发挥作用，既保证家族对企业的控制力与影响力，体现了家族企业的特色，又在组织上规范了企业的活动，有效地避免了家族内部事务干扰企业运作的弊病。图1-8 家族企业的职业化
成立于1888年的李锦记历经120余年长盛不衰，家族事业由第三代李文达与其四子一女齐心协力发扬光大。该家族自2002年起成立家族委员会并不断修订“家族宪法”，在家族矛盾全面爆发之前协调家族成员利益，并在家族和企业之间建立防火墙，其“治未病”的理念和做法正在被越来越多的内地家族企业所仿效（朱建安，2011）。妥善解决家族内部的代理问题，可以让华人家族企业避免消极裂变分家。香港利丰集团曾经发生两次内部两权分离，第一次发生在持经营权的冯氏家族与其合作股东李氏家族之间，第二次发生在1947年后冯氏家族内部家族股东与家族代理人之间。正是由于缺乏合作家族之间、家族内部成员之间有效的治理机制，高额的代理成本使得两权分离难以维持，最终重新实现两权合一。特别是第二次，尽管从企业角度看，利丰集团通过修剪家族树使企业重新恢复活力，但是对家族各分支之间造成了巨大的情感伤害（李新春、檀宏斌、杨学儒，2009）。值得一提的是，李锦记的李氏家族之所以引入家族委员会和“家族宪法”，也是因为第二代三兄弟之间以及第三代两兄弟之间出现了兄弟阋墙，因为诉诸法庭家族企业曾停产长达半年之久，濒于破产边缘。三、制定传承规划要缓事急办
家族成员对企业的高度承诺和奉献是家族企业的典型特征，也是家族企业独特竞争优势的重要来源。可是，这种优势却很容易在领导人的更替过程中流失。企业领导权的传承往往伴随着家族内部权力结构和财富结构的重新配置，这些结构性的变革会给家族成员带来巨大的不确定性。由于个人价值观的差异，不同人对同一个情景的看法或态度可能会存在较大的偏差，因而不同家族成员对传承中的不确定性的认知可能会出现一定的差异，并可能由此引发一系列的冲突，尤其是破坏性的冲突很可能导致传承过程中途夭折，甚至导致企业破产。那些在所有权、家族和企业系统中占据重要地位的利益相关者，凭借手中的选票对传承有不同程度的影响。他们也需要认同和接受新的权力和财富结构，尽快调整自己的角色去适应新的结构。那么，如何促使大家认同和接受新的权力和财富结构，并调整自己的角色去适应它们呢？对此，有两点是非常关键的：一是构筑大家共同的“梦想”；二是制定大家彼此认可的规则。如果将前者看成是一种软约束，那么后者则可以被视作一种硬约束。
一个传承规划要想有效地得以实施，全体家族成员必须对于家族企业未来的发展方向形成一个清晰且具有可操作性的概念，而这一切得以成功的驱动力就是家族成员对企业未来的愿景。经过家族成员多年的推敲和磨砺，这种愿景激励着家族企业中的一代又一代人共同进步。愿景激励着家族成员投身于规划未来的工作中，去做任何需要做的事情以保持家族的团结和实现家族的目标，同时使家族成员在处理接班计划时充满激情和活力。同时，这个愿景来自家族基本的价值观和渴望。它表明了他们是谁？他们希望成为什么样的人？他们希望打造哪种类型的企业（兰兹伯格，2012）？家族成员在形成这一愿景的过程中，逐渐厘清了他们对于家族企业发展的想法，表明了对未来的期望。在这个过程中，传承规划得以形成。这一规划和家族成员的个人梦想，以及他们对家族整体在企业中的未来梦想交织在一起。然而有一点要非常清楚，如果没有这样一个愿景，企业所有者们将不会有动力去劳神费力地制定传承规划；相反，他们更倾向于继续保持企业的现有模式，甚至使其陷于停滞和失败（兰兹伯格，2012）。
在一个人从幼年成长至老年的过程中，他的思想、观点、角色以及生活目标也会发生变化。人们在幼年时对问题的不同处理方式会影响生命后期的活动。后来，这种看法以价值理论体系为基础，生命周期理论得以提出。生命周期理论可以帮助我们明白个人以及家族的发展方式。在家族企业中，个人的生命周期是在企业与家族的各种需求相互交织的背景下进行的。弗洛伊德最先提出了人格发展与生理年龄的不同阶段相一致的理论模型。他的人类发展模型主要关注人从婴儿期到儿童期的发展过程，有口欲期、肛欲期、尿道期、性器期、潜在期和性心理发育早期六个阶段（Freud，1905）。对个人生命周期的了解可以帮助我们更好地理解其他系统和组织的生命周期，如我们的家族。家族是个独特的社会系统，它在家族成员之间建立起了强大的精神纽带，而且永远都不会被切断。伊丽莎白·卡特和莫妮卡·麦戈德里克提出了家族生命周期六大阶段模型。该家族生命周期模型的第一阶段涵盖了子女从一出生到青春期这几年。第二阶段便是离家，年轻人到了成年的年龄，离家去求学或工作，从而将自身与从小到大生活的家庭分化开来。第三个生命周期阶段主要包括婚前阶段，在这一阶段，年轻人去寻找自己相伴一生的伴侣。第四阶段是结婚后，年轻的夫妇不仅要安排自己的生活，还要考虑双方家庭的生活，并协调自己和原生家庭的关系，使之和谐。到了第五阶段，夫妻有了孩子，夫妻双方将大部分注意力转移到孩子身上。随着年龄的增长，他们也开始认识到自己的事业开始受到限制，并且工作机会也越来越少（Carter，1999）。个人有生命周期，企业也有相应的周期。盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中，将家族企业的生命周期分为初创期、扩展或正规化期、成熟期三个阶段（盖尔西克，1998），与之相对应的所有权也分为一位所有者控制股权、兄弟姐妹合伙、堂兄弟姐妹联营三个阶段。这种发展模式的好处就是为家族企业每一个阶段的长远发展提供一个可预期性的框架。而目前中国大多数家族企业正由初创期向正规化时期过渡，较少进入成熟期，所有权结构相对比较稳定（马丽波，2007）。在企业传承上，企业主的个人生命周期与企业的生命周期交织在一起，当企业主到了退休年龄，大多数人会步入或经历传承阶段，此时企业正向正规化时期过渡，而子女也刚刚成熟。此时，及时正确地制定传承规划，使家庭生命周期与企业生命周期更好地匹配。
当一个家族开始着手规划传承事宜时，总是存在这样那样的风险，一些先前被隐藏的情绪和遗留的问题可能会浮出水面，阻碍传承的进展，例如新老交替时老一代家族成员的放权和对年轻一代能力的质疑，其他家族成员和企业员工是否认可年轻一代的领导力。另外，老一代家族成员不仅要面对年老对于身体的影响，还要向下一代交出他们呕心沥血创建的企业的控制权以及其他家族资源，而年轻一代是否有能力撑起这样一个企业还是未知数，但是他们又迫不及待地想要得到家族资源，这就会导致沟通的中断和不畅。所以，在进行传承规划时，公开地讨论和沟通，直面自己的价值观显得尤为重要。和家人公开地讨论自己的想法，会使双方得到大量的信息，帮助自己和他人重新思考和调整各自的思想和目标。在这个过程中，可能会使家族成员对家族企业有一些全新的认识，激发新的合作精神。当年轻一代认识到进入家族企业并不是一种义务，而是众多的职业选择之一时，他们可以放下肩上的重担，更加享受投入到家族企业工作，为企业做贡献的过程。对许多家族而言，传承以及愿景规划是促使几代人以一种成熟的心态重新凝聚在一起的强有力的方式。在一起交流彼此的抱负、失意和愿望，使他们能够以新的形式结合在一起（兰兹伯格，家业永续，p131）。这样公开的讨论使家族成员们能够阐明各自的思想，讨论对各种事件和行为的不同理解，有助于了解促进或阻碍家族成员实现他们抱负的原因。
随着老一代家族成员的衰老和新一代家族成员的成长，越接近传承的时刻，家族成员就越需要投入更多的精力来完成与交接班相关的工作，对接班人的培养就显得举足轻重。在培养过程中，前辈们在工作中积累的知识经验，以及家庭的传统和核心价值观得以传递给下一代。在接班人的培养过程中，必须从一开始就与接班人进行沟通，找到接班人个人独特的人生道路（休斯，富过三代，p183）。在这个过程中，接班人要逐渐掌握企业战略，对企业所处的竞争环境有一个全面且综合的认识，了解市场运营、财务预算和商业技巧，同时还要学会处理各种不同的人际关系。其中，父辈的言传身教起到了重要的作用。在培养过程中，父母自己早年的经历会影响他们培养子女的意愿和能力。让我们来看一个例子，一位家族保险企业的所有者允许儿子在他身边工作，鼓励儿子旁听他与客户的电话会谈从而学习如何与客户沟通。这位父亲与客户会面时也把儿子带在身边，并把他带进他所在的人际关系网里。有些人一开始会因为有这样一位什么都不懂的年轻人在场而感到不自在，当这位年轻人对客户的需要有进一步的了解而不是一无所知时，他开始参与到会谈中并起到了积极的作用。客户不仅肯定了他的工作，并且肯定了他父亲的做法（兰兹伯格，家业永续，p236）。除了父母的言传身教，企业还可以为接班人安排一位非家族成员作为导师。在一家成功的家族企业中，企业所有者身边通常会有一些能力十足并且忠心耿耿的助手，他们会恰当地提出忠告并充分理解家族成员在企业中的地位，并能够以为企业培养下一代为荣。家族领导者必须向被挑选者清楚地表明他们需要传授什么样的技巧以及获得成功的标准是什么。在指导过程中，导师应该是提出问题，而不是直接给出答案。导师提出的问题可以引导接班人最大限度地了解自己。通过接受指导，参与双方都能学到某些必要的知识，使双方都能加深对自己的认识（休斯，2013，p183）。（一）二代接班人的修炼
传承计划的制订与实施对家族企业的成功延续至关重要（Ambrose，1983；Handler，1990；Lansberg，1988；Trow，1961）。尤其是第一代家族企业，它们不仅对创始人的领导具有很强的依赖，而且对他们的关系网络和知识诀窍也有很强的依赖，缺乏计划的领导权传承很可能会导致这些关键管理资源的丧失（Beckhard & Dyer，1983）。比如，Christensen（1953）和Trow（1961）的研究都发现，制订了传承计划并与关键利益相关者群体进行过交流的家族企业在传承后的赢利能力要强于那些没有制订传承计划的企业。Ward（1987）对200家家族企业的研究也发现，传承计划和继承人的培养是保证家族企业成功延续的最重要因素。在经验丰富的家族长辈的指导和监护下，年轻的家族后代能够以循序渐进的方式逐渐承担管理责任，并通过与第一代的持续沟通完成隐性知识的转移。
中国家族企业当前已经开始了代际传承的一轮高峰，从已经发生的继承来看，多数都是家族内部的权力转移。继任者在企业内的实践是企业家能力培养的最主要方式，但前任对继任者关于企业内部关系、企业精神的传递还不够（朱素英，2006）。
尊重子女的意愿、积极引导他（她）在企业内的就业志趣，通过在企业外诸多的历练，接班人积累相应的工作经验及能力之后再接管家族企业有助于家族企业的成功接班。企业家默会知识、企业家关系网络和企业家精神是家族企业代际传承过程中企业家个体层面需要传承的三大类要素（窦军生、贾生华，2008）。但企业家与其子女对这三类要素的相对重要性存在差异，子女认为最重要的是诀窍知识，而企业家认为诀窍知识和心智模式同样重要。也就是说，子女更关注的是“术”，而企业家认为“道”一样重要甚至更为重要。当然，随着交接班进程的展开，处在不同阶段的企业家子女对三类要素的重要性评价也存在差异，没有统一的标准可以遵循。
家族内部亲密度对企业家默会知识的传递具有显著的正向影响。独生子女家庭规模小，家庭成员间互动频率增加，容易使亲子关系表现出更为亲密的倾向。亲子之间的距离大大接近，亲子关系呈现更加平等的伙伴化趋势。这种关系反映在家族企业中，可以令创始人父辈与继任者双方彼此感受到来自对方的支持和认可，并能够形成信任和反馈的良性循环，进而有效地促进知识、社会资本以及网络的代际转移。企业家隐性知识在代际之间有效转移是家族企业成功传承的关键，诚信好学、企业家精神以及个体社会网络都非常重要（余向前、张正堂、张一力，2013）。
刘学方、王重鸣等（2006）提出了由管理素质和管理技能组成的家族企业接班人胜任力模型，具体包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个因子，其中的组织承诺和诚信正直因子对家族企业的继承绩效具有更显著的相关关系。于斌斌（2012）认为，社会网络和政府关系等对家族企业的继承绩效有显著影响，体现了中国企业传承的特色。第二代年轻的接班人亟须团队的支持。具有高内聚力的团队内部表现出亲和力、信任、满意度和较高的情感认同，是团队绩效的重要显性指标。对在集体主义文化熏陶中的家族企业来说，如何确保高管团队内部的和谐、心理相容，实现权力的平稳过渡显得极为重要（王重鸣、刘学方，2007）。（二）传承规划的制定
与国外有显性化的传承文本计划不同，国内的企业家往往很少公开所制定的传承战略规划、流程和保障机制。背后可能有许多原因，比如交流和沟通方式不同。以美国为例，该国属于高文本文化的国家，信息是清晰和非人格化的，人们通过契约规范行为。而在中国，人们之间的信息交流很多依靠事前人们共同文化背景下的共识，三言两语就能够使得双方明白，但是对于第三方——所谓的外人来说，这种信息交流是含糊不充分的。家族内部的约定更多的是意会而不是言传。另外的原因还有，中国民营企业处于第一代向第二代传递的过渡期，人们对于所谓成功传承的关键因素还没有达成共识，新中国成立前的百年家族企业传承经验能否应用到信息化革命的当代也还不可知，他国权杖交接的药方能否治愈中国家族企业成长的烦恼也未得到验证。即便是那些做了传承规划并声称依此传承成功的企业，仍然需要等待时间的考验。在有的学者看来，之所以很多企业实际控制人不喜欢制订接班人计划，是应对职业经理人市场不完善的一种模糊性策略（吴应军、蔡洪滨，2011）。企业主要做的是避免信息不对称下的道德风险，通过“选储”或者晋升的不确定性来降低选拔有品德接班人的甄别成本。不过对于家族企业这种组织来说，子承父业往往是不言自明的。少子女的家庭要选出接班人，不必再采取模糊政策了。
家庭因素、市场因素、企业因素和个人因素都会影响第二代加入家族企业的意向。如果第二代家族成员不愿意接班，子承父业就不会发生。与接班意愿同样重要的是接班能力，历经沙场的第一代企业主往往对初出茅庐的第二代接班人能力有所怀疑。通过制定、落实并不断调整具体的人力资源规划、内部培养/外部招聘战略、中高层MBA/EMBA培训安排、内部培训体系，新生代企业家亟须在团队的支持下树立自己的权威，尽管可能需要一段很长的时间才能完成。在这期间，第二代企业家能够感受到创业者在企业所产生的持续影响，甚至会感觉它是一种羁绊。这些不适应感最终可能导致两代人之间产生文化冲突。第一代创业者对自己的身体健康状况、所经营的企业以及过去赖以成功的商业模式保持高度自信，尚未准备好回归家庭后的退休生活。从内心感受而言，放弃对企业的控制就像是承认自己的衰老，原本就是难于接受的。
在传承规划制定过程中，两代人需要对个体、组织和内外部资源要素予以充分考虑，共同进行家族与企业的评估。企业所有权的变更即股权登记，从办理手续的角度看是容易的。对于很多家族来说，公司所有权只是家族财产的一部分，在企业股权变更登记之前，需要全面地对家族财产进行统筹安排。企业经营管理权和控制权的传递确实不易。有企业家认为至少需要带3年、帮3年、看3年，合计9年时间才能将新生代扶上马统帅企业进入新的阶段。即便到了父辈担任董事长、儿女担任总经理的阶段，仍然是第二代接班人重要的学习期和见习期，但也是敏感时期。高管、员工、供应商、分销商、政府、社区、其他家族成员等利益相关者也面临转型。高管们向谁请示汇报？谁能代表企业最后拍板与供货商达成交易？亲戚与公司元老们还能从公司领到工资吗？董事长与CEO的角色分工以及岗位描述事关下属的汇报程序和家族权力、权威的分享等。此时，创业者与众多利益相关者的有效沟通有助于子女接班的顺利进行。决策者的变更要求企业完成一定程度的非人格化转型和去权威化过程。家族成员的职业化工作可能尤为棘手。
在确定了潜在的接班人选，并将其引入家族企业的日常运营工作之后，并不能保障传承过程能够自发地进行下去。因为家族企业主在创业过程中积累的管理经验、行业诀窍和社会资源常常是难以明确表述的，只可意会不可言传的默会知识，需要代际之间的持续沟通才能被后代掌握。虽然“顺其自然”的交接方式符合中国人的思维习惯和文化习性，但缺乏完整的规划和父辈的积极引导会给传承过程带来很多麻烦。王安电脑就是典型的失败案例：王安不听取职业经理人的劝阻，1986年直接将总裁位置让给缺乏经验的长子，一年之内公司亏损4.24亿美元，股票3年内下跌逾90%。与之相反，方太集团的茅理翔董事长提出了传帮带的9年接班计划，先让儿子在企业内各职能部门担任中层管理职位积累经验，在儿子成为企业的CEO之后他自己仍保留董事长职务，以导师和顾问的身份为第二代的接班保驾护航。因此我们认为，将顶层设计引入家族企业传承，对制约传承的关键性问题提出整体思路，并明确传承的阶段性目标和关键节点，才能避免继任者尚未准备好就必须匆匆上岗的问题。
全国工商联研究室和浙江大学家族企业研究所联合课题组（2014）考查了被调查家族企业的领导权传承规划情况，发现我国家族企业普遍缺乏明晰系统的传承规划，平均得分仅为46.8分。具体来看，31%的企业表示完全没有考虑交接班问题，30%的企业仅仅有过简单的考虑，系统考虑过领导权传承问题且形成了明确方案的不到6%，详见图1-9。图1-9 家族企业传承规划完善程度
进一步针对企业年龄、企业家年龄及其所处阶段的分析表明，本次调查的样本企业多数成立时间尚短，企业家总体年纪较轻，所在企业也没有经历过传承或尚未进入传承阶段。上述原因可能部分解释了被调查企业在领导权传承规划方面的不佳表现。样本企业的平均注册年限为12年，过去5年内经历过领导权交接的企业仅有62家，未来3年内将经历领导权更迭的企业仅有98家。由此可以推断，此次调查的企业多数还处于年富力强的第一代创始人的直接管理和控制之下，短期内没有迫切的领导权变更可能，所以企业家投入到领导权传承规划上的精力有限。
在个人层面，不同性别、不同文化程度、不同家庭规模的企业家群体之间在传承规划完善程度上没有表现出显著的差异。但是，不同年龄的企业家在企业领导权传承规划的完善程度上表现出了显著的差
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