作者：肖杨
出版社：电子工业出版社
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微权力下的项目管理：如何在有责无权的状况下带领项目团队获取项目成功试读：
前言
当前我们国家不缺外来的管理方法，包括项目管理方法，从20世纪90年代开始，以美国为首的各类管理方法出于商业目的而争先恐后地涌入我国，导致了现在市面上大家可以看到各种流派的外来项目管理方法书籍和认证考试，而且这些外来方法论是在西方国家发展的不同历史时期产生的，却在同一时期涌入我国。所以现在对想学习项目管理的人来说，最大的问题不在于缺少项目管理方法，而是方法太多，不知道学谁家的好！与此同时，我们发现绝大多数学习了西方一些知名项目管理方法并取得了相关专业资质的项目经理们，仍然发现在实际工作中无从下手，无法将学到的先进项目管理方法应用到实际工作中，造成了更大的困惑。
目前市面上主流的西方项目管理的方法主要有三种：第一种是美国项目管理协会PMI及其知名的个人认证PMP。第二种是英国内阁办公室所拥有的项目管理产品及其知名认证PRINCE2。它们一个代表典型的美国项目管理流派，一个代表典型的英国项目管理流派。第三种是来自瑞士的国际项目管理协会（IPMA）及其知名认证IPMP。IPMP代表典型的偏欧洲的项目管理流派。这三大流派基本上代表了目前世界上比较主流的三种文化思想，当然三种流派背后的起因也不太一样。PMP产生的原因来源于军工，特别适合装备制造、军工生产，它是由这类工作衍生出来的，特点是大而全，比较像大百科全书，囊括了全球所有与项目管理相关的概念、方法、工具和技术，所以它的名称也叫Project Management Body of Knowledge（PMBOK），即项目管理知识体系。PRINCE2最早是英国政府为了管理IT项目而打造出来的项目管理方法论，是从IT项目管理中衍变出来的一套项目管理方法。它的全称是Project in Controlled Environment Second Version，翻译过来为“受控环境下的项目管理第2版”。由于这个方法论是英国政府提出的，所以特别侧重建立受控机制，尤其是对项目相关人员的管控和协同。IPMP的拥有者是IPMA，IPMA是世界上第一个成立的项目管理协会，比较注重欧洲的人文文化，特别关注人和组织的能力问题，最大的贡献是提出了对项目管理能力和项目经理能力评定的模型和指标库，尤其是侧重帮助组织界定什么样的人适合什么样的项目岗位。其实IPMP有一个项目管理人员能力评定基准，把项目经理进行了等级划分，以界定不同等级的项目经理所需的不同能力。这三种不同的方法之所以能在世界上一直存在下去，而且能各树一杆大旗，主要的原因就是因为它们各有各的特色。当然，除了这三大主流项目管理方法之外，大家还可以看到一些专业领域的项目管理方法论，比较知名的有软件开发项目管理的CMMI和敏捷开发模式，以及新产品开发领域的NPD等。
虽然，我们可以看到或学习到各种流派的项目管理方法论，却很难把它们照搬到自己的组织里。为什么呢？因为大家没搞清楚这些方法论是在企业发展到什么样的阶段才适合用的，也没搞清楚适合这些方法论的西方企业本身的文化与我们自己的组织文化的差异，这些差异对企业能否顺利移植西方方法论是至关重要的。
在我培训或演讲的时候，经常有人问我哪种项目管理方法论更好，我通常的回答是：“所有在中国能看到的外来方法论一定都是非常好的，否则也很难被传播到咱们国家来，但是在我不了解你的企业文化之前，我没办法判断哪种方法论更适合你的企业现状。”
我本身既做管理咨询顾问，也做培训讲师，各家流派的资质证书很齐全，熟悉各种流派和不同国家的方法论，后来很多知识融会贯通，发现项目管理的本质都是一样的，只是不同流派的侧重点不一样，究其原因是因为每种方法论来源的国家不同，产生的时期不同，造成了不同的管理侧重。因此，我认为学习任何一种方法，一定要关注它背后的文化和产生的时期。作为有5000年以上历史的中国其实是一个特别具有思想的国家和民族，尤其在春秋战国和汉代的时候，我们有诸子百家，其实也是我们国家自己多种不同流派的思想体系和方法。当然这其中有很大一部分现在逐渐失传了，这是一个比较大的问题。这也是为什么目前我们国家一直在学别的国家的方法，而把自己的方法论给丢了。其实在项目管理领域也是一样的。项目管理不只有一套方法，每个不同的国家都有自己的一套项目管理方法，主要的问题是现在我国没有一套特别拿得出手的方法论。这就是为什么我们一直去学其他国家的方法，用着却又总是很别扭的原因。
一直以来我都希望可以为中国的项目管理从业者们写一本适用于我们国家当前特点的项目管理图书。作为一个多年一直在国内外企业一线摸爬滚打、总结提炼的项目经理、管理咨询顾问和培训讲师，我尝试在实践中不断地消化和吸收各种西方项目管理方法论并逐步形成了一套自己的项目管理套路，经过很多家国内行业龙头企业的实际应用，证明它在中国文化的企业里行之有效，我们可以将这套具有中国特色的项目管理方法论称为微权力下的项目管理方法论。我觉得自己有责任将这个方法论分享给大家，帮助更多的企业、项目经理及有志于在项目管理道路上发展和奋斗的同人们少走弯路，更快地认识到项目管理的本质和精髓，尤其是学到如何能在中国的文化下把项目管理做成功的套路。
在我写这本书的过程中，得到了我的家人、学员、客户和朋友们的大力支持和帮助，也希望借此机会，表达我对大家发自内心的感谢。另外，特别感谢我的同事蓝秋红和彭玮麟两位老师在我写书过程中的积极参与和充分协助。第1章项目的五个特点是一切挑战的根源
中国已经进入一个人人都是项目经理的时代，各行各业中，越来越多的重要工作都在以项目的形式开展，越来越多与项目管理相关的岗位在企业如雨后春笋，纷纷涌现出来。然而，真正懂得项目管理的人仍然凤毛麟角，绝大多数项目经理或项目负责人包括很多有数十年经验的资深项目管理从业者竟然也都不知道“项目”到底是什么，因此，也就搞不清楚到底什么事该项目经理管，什么事不该项目经理管，即使干了很多别人都不干的活，而且受了很多累，还老被别人埋怨。因此很多人对项目这种类型的工作又爱又怕，亟须找到一套可以让自己少走弯路的方法。
想管好项目，得从认识中国特色下的“项目”开始。只有充分认识什么是“项目”，熟悉它在中国的本质，了解它在中国的特点，才有机会把它管理好。项目有五个与生俱来的特点，这五个特点导致了项目管理中的种种挑战，只有认清这些挑战的根源，才能顺利地找到适合自己的方法，战胜挑战，成功地实现项目的目标。1.1 为打破部门墙而诞生的项目
项目是如何诞生的呢？在第二次世界大战的时候，曾经有一个非常著名的事件叫“曼哈顿计划”（见图1.1），就是那个研制原子弹的计划。据说这是因为在当时执行“曼哈顿计划”的过程中，动员了10多万人参与这一工程，其中包括大批来自世界各地的科学家，不乏诺贝尔奖获得者，以及大批的政府官员、军官、各类人才。他们被召集在一起去完成这么一个重大的创新任务，协同起来特别困难，大家都是专家，以前也没一块儿工作过，会习惯性地各自为政。当时的领导人意识到，如果没有一个特别的组织形式出现，来解决这么多人协同创新的问题，就很难把这件大事完成，因此美国就创造出这样一种被称为“项目”的管理模式。结果众所周知，美国比德国先研究出原子弹，并且赢得了第二次世界大战，成为世界的新一任霸主。所以，我一直认为“项目”这种在当时非常创新的管理模式其实是被当时的形势所迫逼出来的。在任何时候，同时管理这么一大批各个领域的牛人都是超级困难的，传统的职能式管理一定是不适用的，只有通过不基于权力的组织协调，才有可能最大限度地化解团队成员之间的隔阂，促进他们之间的沟通和协作，实现这种史无前例的创新。基于这样的原因，项目式的管理模式就被发明出来了。在之后很长一段时间内，项目管理工具和技术的创新都来源于美国军方的重大项目，如大家所熟知的网络计划技术和计划评审技术等。图1.1 第一个称为“项目”的事件——曼哈顿计划（1942—1945年）
那么，企业中为什么又会用到项目呢？
我们知道，企业的发展需要经历一个过程，即规模从小到大。通常，在创业初期，也就是几个人凑一块儿合伙做事，这个时候的企业管理并不复杂，有什么事儿，几个人一商量也就达成共识了，靠人治就可以了。当企业的规模发展到几十人以上的时候，通常会形成职能化的管理模式，由几个分管不同专业的负责人分别领导各自的职能团队，这样做的最大好处是提升了每个团队的专注性与专业性，大家可以一直专注在各自领域或职能上。但同时，也会产生一些问题，其中“部门墙”就是常见的问题之一。由于大家各自的目标和专注点是不一样的，大家就会习惯性地只关注自己部门的事，很少关注其他部门的事，而且也不愿意或者说没有必要去为了帮助别人而改变自己的工作方式。时间长了，就会出现一个很普遍的现象——部门内沟通协同很容易，跨部门沟通和协同就非常困难，这就是我们所说的“部门墙”。在有部门墙的很多企业里，一旦出现了需要跨部门协同的短期攻关型任务，就只能由总经理或CEO亲自挂帅了。要是类似的项目不多的话，企业一把手还能亲自管得过来，如果企业刚好处在转型或变革时期，注定会产生大量的跨职能部门的协调性工作，如果只靠企业一把手自己协调，那就真的忙不过来了。而且，每件事都要通过层层审批，最终由公司一把手拍板的话，对各个部门来说，都很不方便，周期太长。因此，一部分企业就开始尝试借用项目管理的模式来提升跨职能部门的协同效率，分担企业一把手的工作量。因此，就有了项目经理这个职务。1.2 项目到底是什么
那么，项目到底是什么呢？
项目管理这种方法论是从西方引进的，而且目前中国绝大部分的项目管理方法都来源于美国文化下的项目管理理念，大家最熟悉的是著名的PMI的代表作《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge Guide，PMBOK Guide）及其PMP认证。PMI的知识体系融入的是美国文化对项目管理的理解，在美国的文化下，项目被定义为“为了创造一个独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作”，具有独特性、临时性和渐进明细的特点，项目的核心的词是“工作”。很多时候，在美国、中国的学术界或是®
企业里，大家接触到的绝大多数项目管理方法都把项目定义为一个任务或工作，这是一种很常见也很容易被大家接受的定义。
让我们再看看项目的另一个定义，这个定义来源于代表英国文化的典型项目管理方法论，即PRINCE2。同样是谈项目管理，英国的学者们站在了另一个角度来看待项目管理，他们把项目定义为“按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的组织”，他们把项目看成一个“组织”。
显而易见，“工作”和“组织”这两者是完全不一样的。当我们把项目看成一个任务或一个工作的时候，我们更多地要集中精力关注如何把事情做好；但当我们把项目看成一个组织的时候，我们要更多关注的不仅是一个事儿，而是为了共同完成这件事的那一群人。这个时候，项目管理的关注点就会由“做事”变成“管人”，而且是管一群人。通常，项目往往在某个特定的条件下，一群本来目标和利益不一致的、来自各个不同的组织或不同部门的人，必须被紧密地组织在一起才有可能共同去实现一个创新和突破的目标的情况下产生的。当企业的最高领导层察觉到完成这个任务最大的挑战很可能是这群人压根就不想在一起合作，或他们之间本身就互相不能认同，或之前就有矛盾，甚至一见面就会争吵，那么就必须通过建立新的临时性团队来帮助他们实现协同，而承担这个艰巨任务的人就是我们众所周知的项目经理。
因此，项目管理首要面对的挑战就是那一群很不好管理的人，这也是为什么绝大多数项目经理都会遇到一个困扰，那就是项目组成员不服管，甚至项目组成员根本不听项目经理的。如果这群人凑在一起能够自然而然地形成团队，和睦并且志同道合地去完成项目目标，那根本就不需要项目经理这样一个角色了。所以，在项目管理这种类型的工作上，我会倾向于在“管人”上投入的精力应远远多于“做事”上，尤其是在我们中国5000多年的文化影响下，我们会看到，不投入很大的精力，人是很难被管理起来的。这种情况也不仅仅是在我们国家，其实在任何一个国家都是这样的，所以被称为现代管理学之父的彼得·德鲁克在其代表作《管理的实践》中曾经提道：“作为一种资源，人力能为企业所‘使用’，然而作为‘人’，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长，这是人力资源和其他资源最大的区别。”就我自己的亲身体会而言，我特别认同“人是一种非常不好管理的资源”这种理念，因为每个人都有独立的思想。在中国，人更不好管理，因为中国人是一个非常有思想的民族，但凡有思想的人有一个通病，就是想得太多，耽误了执行，因此但凡思想特别丰富的人执行力就会相对差一些。因此，要想成功地实现项目目标，项目经理们就必须更加关注如何才能把项目中的人力资源管理好，如何管理一群本来目标和利益都不一致的人，帮助他们统一目标和行动步骤，建立团队内部的平衡，而不仅仅是研究项目实施的具体过程应包括哪些技术和步骤。这是在中国的文化下开展项目管理的关键。
然而，在我从事咨询和培训的经历中，我看到的是，大多数中国的项目经理们，尤其是年轻的项目经理们，在工作中一直认为项目是一个事、是一个任务，会认为管理项目就是由项目经理带着一些人去完成一个任务，结果遇到了很多障碍，产生了很多困惑。因此，在所有能见得到的西方项目管理流派中，我认为英国流派对项目的定义和管理理念比较适用于中国企业目前的现状，我更愿意把项目看作一个组织。那么，什么是组织呢？项目中的很多挑战往往来源于一群人。这群人可能是项目组里的人，也有可能是项目组外的能影响项目的利益相关者。在中国文化下，项目中最大的阻碍、挑战和困难往往都是人造成的，并不是这个事，也不是一个复杂的技术。中国有句谚语“有志者事竟成”，还有一种说法叫“态度决定一切”，这两句话其实表达的是一个意思，就是很多事实现不了的原因往往是因为大家的决心不够，态度不够坚决。
基于这样的背景，我对项目也有一个定义：“项目就是根据企业的战略或最高领导层的方向，凝聚了一群原本利益和目标不一致但又各自拥有独特的专业技能的人，去共同完成一项具有创新和挑战性的目标的团队。”1.3 项目的五个典型特点
项目有五个典型的特点，即临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性，它们是与生俱来的，否则就不叫项目了（见图1.2）。这五个特点导致了项目中与其对应的种种挑战，是项目中各种艰难险阻的根源所在，也是项目成功的最大障碍。想成为优秀的项目经理，就必须充分了解项目这五个特点及其产生的各类挑战，只有这样才有机会在任何情景下都能战胜这些挑战。图1.2 项目的五个典型特点1．临时性
所谓临时性，就是项目必须有明确的开始和结束。虽然大家都知道项目一定是有开始和结束的，但我们更多关注的是“明确”两个字。为什么项目一定要有一个“明确的”开始和结束呢？因为造成很多项目失败的重要原因就是由于它开始和结束的时候都悄无声息。悄无声息地开始一个项目意味着你这个事儿对大家来说不重要，不需要太多人知道，可能只是你一个人的事儿，所以大家的配合度就差。悄无声息地结束一个项目意味着这个事儿的结果很可能不理想，也不希望太多人知道，项目的结果对大家来说没有什么意义，那么大家也就不关心了。如果你的项目需要组织里的其他人共同配合才能完成，但又没有把项目的“开始”和“结束”这两个最具有标志性的项目节点明确给大家的话，就很难让大家名正言顺地配合项目的工作了。
那么，什么叫“明确的”项目开始点呢？通常，大家会认为项目启动会是一个明确的项目开始点，不论是项目组成员还是有可能会配合项目工作的部门或团队，都会关注项目经理是否召开项目启动会，以作为该项目是否重要的一个判断标准。在我咨询和培训的经历中，曾经多次看到，在各种类型的企业中，省略了项目启动会的项目，其过程往往很混乱，项目团队成员总是不主动配合项目工作，协同性也很差，因而项目目标就无法按计划实现。
既然项目启动会很关键，在项目启动会上，大家都必须做哪些事情呢？根据我的实践经验，建议如图1.3所示。图1.3 项目启动会议程（示例）特别提示通常一定要邀请几位公司很重要的高层领导在启动会上讲话，讲给谁的，一定不是讲给项目经理的，是讲给大家的，让大家知道这个项目是一个很重要的事，大家要积极配合。这样的话，大家抽出时间和精力来配合项目经理的工作才会名正言顺。如果没有这样一个授权的过程，大家会认为配合项目的工作不名正言顺，可能就不愿意配合。当然，也会有例外，就是项目经理在企业内的人缘够好，大家可能也会愿意配合。再拿生活中的事举个例子吧，咱们就说办婚礼这件事。两个人结婚的时候仅仅去民政部门登记是不够的，通常一定要办个婚礼，还必须得把亲朋好友和重要的长辈领导邀请过来，举办一个隆重的仪式，大家一定要吃一顿大餐、喝一顿大酒，其目的就是让大家对这件事印象深刻，让大家牢牢记住这俩人正式地结婚了，以后两家人就变一家人了。要是没有婚礼这个仪式，就容易产生非议与误解，婚姻也就不容易稳定。所以，重要的事儿，得有个仪式，得让大家有个仪式感，这样才能引起大家的重视。
同理，项目的结束也得让大家有个仪式感，不能仅仅让大家把活干完了就悄无声息地结束了，否则，大家会感觉这个项目不成功，不值得宣扬，会或多或少地感觉很沮丧，以后再找大家干活，大家就不爱参与了。因此，项目经理最后要干的一件事儿就是得组织个项目总结会或表彰会，请领导们评价一下这个项目干得好不好，项目里面谁应该受到奖励，谁需要改进，有哪些经验教训是要记住。很多时候我们就是需要通过这样的仪式向大家宣告项目结束了，而且最好让大家在项目一开始时就知道在项目结束时会有这样的一个仪式，这样大家的目标更明确，配合度也就更高了。
在项目管理的过程中，重要的节点必须要有仪式，引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力。作为项目经理，首先自己要重视这些事，并积极地游说其他人配合自己促成项目的启动会和总结会，为项目的顺利开展打下基础。2．唯一性
所谓“唯一性”，也可以称为“独特性”，简单地讲，就是项目的独特之处。它与其他项目或其他工作的差异性体现在哪里，其实也就是创新点。
众所周知，项目是创新的载体，缺少了创新点，项目就不能被称为项目，只能叫运营。因此，项目经理一定要能准确地识别和讲出自己项目的创新点是什么，也就是项目的唯一性体现在哪里，这一点决定了项目的吸引力，是其他人判断一个项目是否重要的一个关键要素。例如，很多项目经理都曾有过这样的困惑，就是不知道为什么自己的项目老是得不到领导的关注，但有些项目却总是受到领导的重视。原因可能有很多，但其中一个重要的原因，一定是由于项目经理无法给领导们和其他人讲清楚自己项目的创新性或独特之处是什么以及这个独特之处对于公司和大家的价值是什么。中国有句老话：“物以稀为贵。”只有非常独特的项目，才能受到重视。
因此，项目经理一定要从接到项目经理的任命那一刻起，就努力地思考自己项目的唯一性到底是什么，对企业、对大家、对自己的价值在哪里，为什么企业一定要投入资源干这件独特的事？将自己项目的唯一性与企业战略相关联很重要，那样能说明自己的项目不仅独特而且重要。项目经理还要学会营销自己项目的独特性，不能光自己明白，更要让别人明白，向大家证明自己项目的独特之处和价值，这样才能引起他人对自己项目的重视，才能更容易获得领导的高度支持、授权和更多的资源，项目成员和相关配合部门的配合度才会更高。
我们非常怕看到这样的现象，就是当项目经理去寻求一些相关部门配合项目工作时，相关部门就对项目经理说：“你这事儿不是之前干了好多遍了吗，怎么还干？”这等于直接否定了这件事的独特性和唯一性，潜台词就是：“你这个项目是没有价值的，不值得浪费我们的宝贵资源。”所以很多时候我们作为项目经理，一定要非常擅长营销自己的项目。在这一点上，项目经理与产品经理是有共性的，要擅长说服所有人认同这个项目对公司来说是创新的，说服所有人认同这个项目非常有收益，给别人一个愿意配合项目经理的理由。3．不确定性
项目是创新的载体，创新过程中必然有很多不确定性，我们通常把这些不确定的事叫风险。
风险意味着在项目过程中会有很多意料外的事情出现，结果导致了项目经理经常抱怨的一个现象，叫“计划赶不上变化”。一些项目经理因此采取的应对方法是不做计划，反正做了计划还会改，太麻烦了，不如等到整个项目做完了再补计划。这种行为会导致这个项目做得非常艰苦，因为不做计划项目团队就会对项目的实施路径一片茫然，不知道什么时候该做什么，不该做什么，什么做得对，什么做得不对，通常会多走很多弯路，造成不必要的返工，致使项目延期。因此，我的建议是，越难的项目、变数越多的项目、风险越大的项目，越需要认真地做计划，因为在做计划的过程中，我们能认清路径，识别风险，研究出如何规避和应对风险，少走弯路。越是风险多的项目，我们越应该想办法在前期识别出风险，找出好的方案，尽量降低风险的影响，这叫“磨刀不误砍柴工”。
风险管理是管理学中比较难，也是对人的能力要求最高的一门学问。正因为此，评价一个项目经理能力的高低，很大程度取决于该项目经理对风险的预测与管控能力。预测是最难的，但也是最有价值的，有经验的项目经理往往从接到项目那一刻起就尝试最大限度地预测这个项目的整个过程是怎样的，挑战在哪个点上，会遇到哪些风险或哪些问题，怎样提前规避，选择什么样的方案能少走弯路。预测得越准确，项目的过程会越顺利，不是因为运气好，而是有经验且水平高的项目经理已经提前把很多问题规避掉了。4．跨职能性
所谓跨职能性，指的是项目组一定是由跨职能部门的人组成的，因为项目这种模式本来就是用于管理跨职能部门协作的，目的是让不同部门的人为了实现一个共同的创新目标而进行有效的协同。然而，这也意味着在项目组内一定会存在原本目标和利益不同的相关方，而且只有帮助他们在项目中共同协作，才能实现项目的目标。
跨职能性在企业里有一个很好的用途，就是可以用来鉴别一个工作是否可以被称为项目。企业里有很多工作是阶段性的工作，后来都称呼为项目，从而产生了大量的项目经理，但企业内产生项目太多就会发生很大的问题。因此在企业中界定什么是项目的时候有一个非常重要的依据，即判断这个工作是不是跨职能的，工作组是不是由两个部门或三个部门、跨部门成员组成的，要是这个工作是自己部门内干一个阶段性的工作，通常不叫项目。因为项目从诞生之日起，它的使命就是为了实现临时性目标解决跨职能协调问题，尤其是跨职能的短期协调问题。5．变革性
变革性在项目里通常指对人的工作习惯的改变。项目的这个特性也是造成项目成果落地非常难的一个主要原因。
执行项目就是做一件创新的事情，意味着项目组是为了改变用户习惯而创造一个新的产品，如果用户的习惯没有因使用了新的产品而发生改变，那就意味着这个项目没有转化成成果。其实，这是很有挑战的一件事，因为大家都不愿意改变自己，不论在工作中还是生活中。在企业里也一样，大家都不愿意改变自己的工作方式，因为现在保持的工作方式一定来源于以前成功的经验，如果改了，意味着否定了以前的成功经验，所以很不好接受。创新，一开始的目的就是改变用户，但用户并不愿意改变，很多时候即使把一件好事给到用户，用户仍然会很担心这对他是一个很危险的事。这种现象造成的负面结果就是很多项目的成果不能落地。案例一些IT系统建设的项目，系统虽然顺利上线运行，功能都实现了，但是由于前期没有对用户进行充分的调研，没有考虑用户的感受和使用习惯，导致用户不爱用新系统或不想用新系统。过一段时间后，大家发现用户的工作效率和质量并没有因为上了新系统而提高，甚至因为上了新系统反而造成了很多混乱，就会认为新系统没有用，很可能把项目成果给否定了。简而言之，如果用户不使用新的IT系统，就看不到IT项目的收益，我们获得的就仅仅是个能正常运转的信息系统，而不是领导们所期望的、由用户改变而带来的收益。因此，项目的变革性告诉我们，项目的最终目标是通过改变用户的行为习惯来创造收益的，这相当难，却又必须加以实现，否则项目就是失败的。
一项工作可以被称为项目，就一定会具备这样五个特性：临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性。这些特性是项目所有挑战的根源，正确认识项目的这些特性，尝试从项目一开始就思考和制订应对方案，可以帮助项目经理更从容地开展项目，更容易地实现项目的目标。1.4 项目管理和管理项目不是一回事
很多人都认为项目管理和管理项目是一回事，其实这个观念是不对的。项目有很多种类型，而且每种项目的工作内容也是各不相同的。通常，我们可以把项目中的工作分为：端到端的业务流程工作、技术类工作、与职能相衔接的工作和项目管理工作，所以，项目管理的工作只是管理项目工作的一部分。因此，管理项目的工作应该由整个项目团队共同来承担，有人管业务，有人管技术，有人负责和相关部门衔接，而项目经理则负责整体的组织协调和资源整合（见图1.4）。图1.4 某信息化渠道平台建设项目涉及的工作内容分类（示例）
因此，项目管理是基于端到端的业务流程之上的，即使没有项目管理，如果时间足够长，资源足够充分，这个临时性的工作也是可以被完成的。引入项目管理的目的，更多的是在此基础上，通过科学地整合资源，更快速、更省钱地完成项目的目标。从另一个角度来看，优秀的项目经理绝不能仅仅只懂项目管理，还必须具备相当丰富的知识，熟悉项目中涉及的业务流程、技术特点、不同职能部门的关注点和公司的战略方向等，这样才有可能顺利地把项目管好。
因此，我们要明白一个道理：只懂项目管理是管不好项目的，还要通过不断学习和实践，掌握项目中涉及的各类知识和要求，应用项目管理的方法做好项目资源协调和整合的工作。1.5 PMBOK与PRINCE2的差异
国际上项目管理有很多不同的流派。PMBOK、PRINCEI和IPMP这三大流派基本上代表了目前世界上比较主流的三种项目管理文化，并且各自侧重点不同。其中，美国的PMBOK侧重“项目管理包括什么？”，英国的PRINCE2侧重“项目管理如何做？”，瑞士的IPMP侧重“项目经理的能力模型”。
PMI的PMBOK侧重于讲解项目管理的相关知识，比较偏重理论层面。PMBOK可以帮助读者最大限度地扩大视野，建立项目管理的整体框架了解各种相关概念，这是非常有价值的。在我的经验中，考取了PMP资质的项目经理和没考取PMP资质的项目经理在对项目的认知和理解上存在着质的不同。没有PMP证书的项目经理经常会把项目管理当成工具，而拥有PMP证书的项目经理普遍认为项目管理是一套系统化的方法，而且会涉及很多相关领域，可以有效地帮助项目经理提升大局观和项目管理的系统化思维，两者视野完全不同了。
PRINCE2实际上是英国政府管控项目的一套具体要求，侧重于开展项目工作的“套路”。打个比方，考取了PMP相当于大学顺利毕业了，扩展了视野，学到了丰富的知识，但是如果没有足够的实践，即使有了一个大学学历，到企业里仍然不会干活，还得跟着老师傅学套路才行。PRINCE2提供的就是类似于干活的套路，教会大家作为职业的项目经理，在接到一个项目任务后，第一件事该做什么，第二件事该做什么，要关注哪些关键人和关键控制点。因为PMP的十大知识领域太多了，实际做项目的时候项目经理管不了那么多事情。在管理上一定要充分遵循二八原则，找到关键控制点进行有效管理，才能收到好的效果。
PMBOK和PRINCE2背后所承载的文化也是不一样的。美国没有经历过封建社会，而且美国的创建者因不堪忍受英国的封建体制，才乘坐五月花号去的美洲大陆，联合起来反抗英国，建立了美国政权。所以，我的体会是在美国文化下，等级观念相对比较淡薄，宣扬人人平等，崇尚制度为王。而英国和中国最大的共同点是：经历过漫长的封建社会，骨子里有较强的等级观念和人治思想。美国项目管理方法在中国应用的时候，经常水土不服，很大程度上是由于忽略了“人”的因素。而英国的项目方法论恰好能够帮助弥补这一点。英国的方法论特别注重组织的层级，从一开始就明确了在自己的方法论里，哪些工作是领导要关注的，哪些工作是中层要负责的，哪些工作是基层要执行的。不同层级的人做的事情有什么差异，跨层级如何划分责权、建立沟通和协同工作，这些都会在方法论里详细说明，为我们推行方法论落地提供了很好的分配责权的依据（见图1.5）。图1.5 PRINCE2与PMBOK的特点对比
虽然PMBOK和PRINCE2都属于项目管理的领域，但知识和方法论其实是两个完全不同的东西，因为知识偏重于“知”，而方法论偏重于“行”，那么，所谓知行合一，其实就是要把PMBOK的理论与PRINCE2的套路相结合，那么项目管理的方法才比较容易落地和发挥出其应有的价值。而且，中国自身具有非常典型的文化特点，在推行外来方法论落地时一定要提前根据自身特点进行合理剪裁和调整，才能更容易让大家接受和改变原来的习惯。本章小结《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
作为一个资深的项目管理实践者，我喜欢把有挑战的项目当作自己的对手，要战胜项目的挑战，成功地实现项目的目标，除了要熟悉自己，更要熟悉项目的本质和它的五个与生俱来的特点，如果想成为一个比其他人更优秀的项目经理，就得比其他人更懂得项目的本质和特点。想真正了解项目的本质和特点，仅仅背出定义是不够的，要能从中联想到自己实际工作中的项目特点，做到对号入座，最好能用自己工作中的实例来解读项目的本质和特点，这样才能加深理解，触发实践。
世界上项目管理的方法有很多，但是符合中国国情和适合自己特点的，肯定很少。要找到适合自己的项目管理方法，只能靠自己不断地学习和实践来总结和提炼，一旦形成自己的套路，很多问题都将迎刃而解，而且自己终身受益。第2章
什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤
很多过来人都认为项目管理是所有管理模式中对从业人员能力要求最高的一种管理模式，挑战很大，而且相对于大家所熟悉的职能化管理模式，项目管理模式很特别，不但是其方法、工具与传统的职能化管理不同，就连思考逻辑与一般的管理理念也大不相同。
事实证明，不是所有的企业环境都适合开展项目管理，因为项目管理是在企业的规模和管理成熟度发展到一定阶段才产生的一种精细化管理模式，如果时机不成熟，勉强导入项目管理模式，反而会起到负面的效果。
只有充分地了解项目和项目管理诞生的前因后果，认清项目管理出现的必然性，熟悉适应项目管理生存和发展的环境，才能有利于大家搞明白项目管理的本质，掌握项目管理的精髓，判断导入项目管理的切入点和时机。2.1 项目管理所处的环境——敏捷组织环境
做项目管理一定要关注企业的宏观环境，由宏观看微观，再从微观看宏观（见图2.1）。图2.1 在敏捷环境下的企业架构（来源于PMI的《项目组合管理标准》）
组织级的项目管理机制为了帮企业建立一种敏捷的能力，就是让企业能够根据战略方向和战略目标随时调整企业内的各种要素，以配合企业的快速发展。在组织级项目管理的架构中，我们通常将企业的日常管理工作分为3种类型。
1）战略规划类工作，主要是给企业定发展方向和长期目标的。
2）日常运营类工作，帮助企业维持稳定和创造收入。
3）改变业务类工作，帮助企业建立新的竞争优势或更科学的机制。1．战略规划类工作 “战略”这个词来源于古希腊语，最初用于军事，意思是“指挥官的艺术”。打仗的时候指挥官水平的高低直接决定了打仗胜败的概率，当有的人打仗水平非常高，又说不出来为什么的时候，就把这件事情归结为指挥官的艺术性，后来这个词演变成了“战略”。水平高的指挥官的共性之一，就是他们对于战争发展前景的预测能力比一般人强很多，所以，战略更多强调的是对于长期目标定位的准确性以及怎样实现目标这个过程。
通常谈战略的时候，一定要先确定两件事，一是现状，即我们现在在哪儿。打仗嘛，我得知道我和我的兵在哪儿，是个什么状态。二是愿景，就是我想去哪儿，这个未来的目标在什么位置。从现状走到愿景的规划路径就是我们所说的战略规划，因此，战略通常要分几步走，不可能一步跨越。企业越大，越需要统一全体人员的方向，制定达成共识的未来愿景和长期目标，规划未来的发展路径，这样大家才能方向明确，步调一致，同心协力地推动企业的发展。2．日常运营类工作和改变业务类工作
战略规划只是个规划工作，规划是要被落地执行的，否则就没有意义了。战略规划落地，要由两种类型的工作组成，一类就是日常运营类工作，另一类就是改变业务类工作。日常运营类工作在英文里叫BAU（Business As Usual），就是像日常一样工作。这个很重要，企业的日常运营一定不能受到不好的影响，原来赚钱的事、干得好的事，还得继续干，不能为了干一件新的事，原来的事不干了，否则就会出问题。改变业务类工作在英文里叫Change the Business，也很重要，由于外界环境在不断地变化，企业的机制和工作方式也需要随之改变，进行内部调整，以适应环境。调整的内容和目标，要依据战略规划。这样，企业中的一静一动两部分运转机制，就共同支撑起了企业的战略落地工作，确保了企业可以不断地依据战略规划的方向，边运转边调整，既保持企业的健康运转，又依据环境调整自身的能力。案例 日常运营与业务改变工作的循环往复让我们拿流程制度的优化来举个例子。流程制度的本质是企业管理的最佳实践。是我们把自己或别人以前的成功经验总结到文档上，固化下来，让大家参照执行，避免大家走弯路或犯不该犯的错误。但是，最佳实践也不是永远适用的，因为环境一直在改变，当环境变了，原来的最佳实践可能就不够好了。新的环境下需要新的做法，这时候就得找新的最佳实践，建立新的制度流程去代替旧的制度流程，成为大家少走弯路的指引。而且，这个转变的过程一定要循序渐进。因此，就要有人专门负责这个工作，不断地去审视企业已经常态化的工作和机制，评估这些工作内容和机制与当前环境和未来发展趋势的适用程度，挑选不合时宜的部分，进行专项的调整，这项工作的载体就是我们所说的项目。当我们确定了新的最佳实践之后，要把这个最佳实践再固化回原来的日常工作中去，这就要建立新的流程制度，让员工们用起来，产生新的能力，再把能力变成习惯，这种新的能力就变成了企业自身能力的一部分。在组织级项目管理的环境下，这种运作是周而复始、永无止境的。不断地调整企业的战略方向，坚持继续做原来做得好的工作，同时找到不适用的一部分，单独立项来寻找新的模式，确定新的模式后，再用它去替换旧的，把新的固化下来，这样不断地循环，形成了企业基业长青的核心运转机制。3．改变业务的机制
作为支撑企业战略落地的半边天，改变业务的机制又可以分为三个层次，就是项目管理领域里所称呼的项目组合管理、项目集（群）管理和项目管理。（1）项目组合管理
最上面的第一层我们把它叫作项目组合管理。
项目组合管理是衔接企业战略规划和项目管理的重要工作。组合的概念来源于投资领域，如大家在炒股票的时候会通过组合不同的股票来降低风险。
买股票是一种很典型的投资行为，原则之一是“不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，因此通常大家会同时持有几支不同的股票，在资金分配上，一般也不会把所有的资金平均分配到这几支股票上。通常，大家会对自己的股票做个评估，以决定哪个股票应该多投钱，哪个应该少投钱，并明确多投钱和少投钱的依据是什么。投入产出比是比较常用的评判依据，通常认为投入产出比高的股票应该多投钱，投入产出比低的股票应该少投钱。买了股票之后，大家每天关注股票，预测涨或跌的趋势，评估收益风险的大小，以决定再次买入或卖出的时机和金额。
项目组合管理过程与股票买卖过程类似，只是主体变成了企业，用企业的收入代替了家庭的收入。对于企业来说，做项目是一个投资的行为，在资金有限的情况下，企业必须认真考虑、评估各个项目的特点和价值的大小，以判断该项目对于企业的投资优先级。项目的重要性、战略的定位、收益的多少都可以作为企业评估项目优先级的依据之一，根据评估结果，企业决定每年宝贵的预算和稀缺的资源到底应该优先分配到哪几个项目上，这就是企业计划预算和项目立项的过程。
立项之后，企业要监控各个项目的运行状况，就像大家买股票一样，得有人看着，这个项目到底是赚钱还是不赚钱，以及按当前趋势发展下去到底还能不能产生收益，这个就是我们所说的企业项目组合管理。所以站在企业的层面，这个项目组合管理机制要解决的是企业投资导向的问题，根据企业的战略规划，决定资源的分配，确保企业的投资组合收益达到最大化。（2）项目集管理
改变业务机制的第二个层面我们把它叫作项目集（Program）管理或项目群管理，Program被翻译成中文的时候，有人把它翻译成项目群或项目集，两者没有太大的区别，都是对一个项目集合的称呼。
大家已经知道战略规划的作用就是规划出一条路径，但是这条路径很有可能需要5年或10年，这个时间跨度太大，会导致战略规划与每个做具体事的员工的日常工作之间的关系比较模糊。而战略的落地必须靠做具体工作的员工来落实，这就意味着必须得有人把这个宏观的规划分解成与大家的日常工作有关联性的事。站在企业的角度，战略规划要分数年来完成，毕竟是长期目标，要解决的第一个问题是项目的优先次序问题，这个由项目组合管理机制来解决。根据战略方向，列出备选项目清单，再通过项目组合管理评定出项目的优先级后，新的问题来了。由于企业的资源是有限的，在确保完成今年的战略规划的工作内容并实现收益的前提下，花的资源越少越好。如何能够花费更少的资源去实现既定目标，是企业要解决的第二个问题，这对于企业来说是非常必要的。很多时候我们发现，如果把一些有相关性的项目打包在一起，形成项目群或项目集，就能够用更少的资源去实现它们。有些特殊的项目成果，如果可以被几个不同的项目应用，就不用反复投入，从而降低企业整体成本。如果能把几个有依赖关系的项目之间的关系先梳理清楚再按合理的步骤进行工作，就能避免因为项目之间没有协同而造成的资源浪费或等待或返工，还能缩短整体工期。（3）项目管理
改变业务机制的第三个层次就是我们所说的项目管理。最上面一层解决企业资源分配，站在投资的角度；第二层解决的是怎样通过有效地整合多个有相关性的项目实现用更少的资源完成既定的目标。到第三层，我们要解决什么问题？是执行力。这时候，项目的目标已经被完全确定了，接下来的重点就是在既定的目标和范围约束下，如何能迅速实现既定的项目目标了。
以上就是企业业务改变机制的三层结构，也叫作项目管理的三个层次。处在项目管理的不同层面，管理的侧重点是不同的。以后大家再谈项目管理的时候，先要判断所谈论的项目管理属于哪一层，在不同的层面，思考的角度是不一样的。2.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
在了解组织级项目管理的整体环境之后，项目经理还要思考自己的企业所处的发展阶段。
我们国家有几个很有趣的现象，在当前大部分发达国家是看不到的。
1）在大部分发达国家，在同一时期，同一类型的企业管理成熟度是相差不多的。而在我们国家当前时期，可以见到各种不同成熟度的企业，彼此相差很大，却都能生存下来。
2）在当前时期，我们可以在市面上看到来自不同国家的各种不同流派的企业管理方法，然而这些方法却是在发达国家前100～200年的发展历程中，工业和经济发展的不同时期产生的，它们却在几乎同一时期流入我国，被各类企业争先恐后地采用了。其结果是，企业发现各种西方方法论落地都很难，而且貌似这些方法论之间还有冲突，同时采纳造成管理成本过高，为企业带来了很多困惑。
其实，企业的发展过程和人的成长过程类似，企业也会生病，不同的方法论就是治疗不同企业病的特效药。但是，有些企业在没搞清楚这些特效药的侧重和特效药之间的关系的情况下就在同一时间把治疗不同类型的特效药都吃了，然后发现药效互相抵触，看不到应有的效果。另外，每种特效药在企业应用的时期也是不一样的，就像给人治病，有的药必须等病人到一定的年龄段才用得上。但是有些企业盲目推崇西方的最佳实践，以为越是前沿的方法论对企业发展帮助越大，全然不顾自己的企业成熟度还处在儿童时期，就急急忙忙把别人一生吃过的药都给吃了，然后还很诧异为什么吃了这么多药以后没有在自己的企业看到人家描绘的收益。
要解决这个问题我们必须先搞清楚，西方不同的方法论出现于企业发展的不同阶段，每个阶段出现哪种方法论有其必然性（见图2.2）。图2.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径1．独裁与产品经理出现的必然性和时机
企业从初创走向成熟，通常是从独裁阶段开始的，就是说一个行业牛人到了非常厉害的境界，自己既能解决客户的问题，又能解决交付和研发的问题，还能产生一个非常有价值的产品，恰好能弥补市场上的一个空缺，这个牛人就自然而然地带着一拨追随者创立了企业，占领了一块市场。所以很多企业起步的时候，必须得有一个非常牛的企业家带队，这个企业家必须靠自己解决所有商业问题，才有机会在
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