作者：刘永俊,陈淑君
出版社：清华大学出版社
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转危为机：民航危机管理试读：
前言
中国的经济正进入一个长期高速的发展阶段，航空运输组织也获得了前所未有的发展机会，伴随着社会现代化水平的不断提高和急速发展的经济全球化，民航组织经营环境的变化程度加剧，民航组织无法避免随时都可能发生的危机。不断变化的外部环境也给组织的管理带来了挑战，特别是互联网的快速发展，直接带来媒体舆论监督力量的加强。传播渠道的变化导致航空服务隐藏的危机迅速放大。近些年来，世界民航业内发生过许多重大危机事件，中国民航组织也发生过大量的危机事件，这些大大小小的危机事件使民航业遭受了最惨痛的打击。不可否认，民航组织在发展的过程中无法避免危机的出现，可是，危机发生后民航组织的应对能力和处理方式决定了民航组织对危机的管理水平。高超的危机管理不仅能够避免危机给组织带来的伤害，将组织的损失降到最低点，更是能从“危”中寻“机”，通过对危机事件的处理达到提升组织品牌形象的目的。
危机猛如虎，实力再强大的组织也难以经受危机的不断折磨与冲击。然而，在一些民航组织领导者心目中，并没有对危机管理给予重视，更不能够未雨绸缪地建立危机管理体系，以应对危机的可能发生，所以每当危机事件发生时，组织往往应对无措，最终损失惨重。民航危机管理正是在这种情况下应运而生的，它是市场经济中民航组织巧渡危机的一件重要法宝。良好的危机管理可以保证组织沿着正确的、成功的道路前进，可以为组织营造出一个和谐的、有利的发展环境。
作为危机程度最高的民航行业，如何避免危机的发生？面临危机发生前如何预防危机？危机发生时如何对待、处理、恢复？危机发生过后如何总结经验、提高体制免疫危机能力？希望本书的出版能够在“民航危机管理”领域抛砖引玉，让更多的民航学者为民航运输组织“转危为机”献计献策。
我们相信，积极推进民航组织危机管理，将有利于组织管理机制的完善和发展；将有利于组织的变革与创新；将有利于组织核心竞争力的提升和增强；将有利于“民航强国”战略目标的实现。
本书共有四章：第一章从危机意识出发，引入了危机的定义与特点，并在此基础上详细地对危机进行了辩证分析；第二章从危机管理的内容着手，系统地介绍了危机管理的体系结构；第三章介绍了民航危机预控管理的全部内容和全过程，提出了民航危机应对的管理措施和进行有效的民航危机恢复管理观念；第四章详细地分析了危机公关与媒体协调的关系、危机公关与媒体协调的技巧、危机公关与政府的作用、危机公关与社会心理影响等。
在本书的写作过程中，我们得到了许多民航组织领导和一线员工的支持和帮助，他们处理危机的经验与教训启发了我们的思路，在此我们表示感谢！同时，我们还借鉴了大量的危机研究专家和民航危机管理研究学者的思想和观点，在此，我们也致以深深的谢意！最后我们要特别感谢学院领导给予的关怀和支持，感谢相关编辑人员以及其身后的清华大学出版社的团队协助，使本书能够顺利出版。
由于我们对民航危机认识的局限，对许多问题的分析还可能存在不全面、甚至偏颇之处，敬请读者指正！作者第一章 危机概述危机，从管理的角度来讲，是量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。了解危机，了解危机的主要特点，准确地认识和判断危机的类型，辩证地认识和把握危机中的“危”与“机”的关系，可以帮助我们正确地处理危机，可以实现组织的转“危”为“机”。转“危”为“机”是组织管理真正的体现。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中，在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。第一节 民航危机实例【开篇引言】“狼来了”或是“狼真的来了”艳阳天。山坡上，草儿都笼罩在了苍白僵硬的阳光里。一群羊儿，膘肥身健的羊儿，正慢慢地啃着草。它们在咀嚼着，很安静。彼此分隔着，又聚拢着。没有声音。小男孩儿坐着，在一小块赭色的沙砾岩上。低着头，拨弄着草儿。明晃晃的阳光，努力地撞击着沉闷的空气。山坡上没有第二个人。小男孩儿站了起来。一双乌黑的眼睛非常清澈，却毫无神采。走动，他走得很慢，沿着那些羊儿走过的方向。他停下。又回来。没有一点声音。太阳依旧。他被浸溺在这遍地泛滥的阳光里。在这里看不见一个人。他们都在山底下忙碌着。阳光凝住了，非常耀眼。又一次站了起来。小男孩儿走动着。朝着下山的方向。然后，跑起来。快速。急迫。四周死一般的寂静。突然，冒出一声叫喊。小男孩朝着山下发出的叫喊。“狼来了！”至此，故事开始了……脚步声响起。撕破了滞重的空气，划开了呆板的阳光。响声越来越大。小男孩儿的眼睛亮了起来。草地，到处，一连串的人。“狼呢？”口气十分迫切，嘈杂。小男孩举起手指指四周。张了张嘴。他想回答。“到底在哪？” 一个粗暴的声音盖过了他，沙哑，愤怒，有力。小男孩嗫嚅着。他还想试着回答，他们并没有等他开口。斥责声响了起来。小男孩儿吃了一惊。他的目光闪烁，随即又黯淡下去。沉默。双唇紧闭，面色苍白。没有回音。空气也如阳光般凝固了。羊儿还在咀嚼着，有滋有味。斥责声越来越响。天上一丝云彩都没有。很久。声音渐渐小了，没了。人群散开。小男孩儿的眼神暗了下来。一动不动。小男孩儿保持着站立的姿势。羊儿，草，羊儿，草，羊儿，草，羊儿，羊儿，然后是他。一丝真空的孤寂扫过他的脸庞。他凝神注视着阳光下重重叠叠、厚重的影子。表情冷得出奇。他没做声。他走动了起来。转身。他朝前冲，冲。他发出一种叫喊声。如同塑料泡沫在玻璃上划过。尖厉。急促。僵硬。“狼来了！” “狼来了！”……几秒钟后。纷纷沓沓的脚步声往山坡上伸延。刹那间他所惯有的那种僵硬消失了。他停下来。一丝调皮的微笑掠过他的脸庞。声响加剧。所有的眼睛都定住了。他丝毫没注意到自己成了别人无比关注的对象。他忘了。看见他们，他忘了。等待他的却又是劈头盖脸的叱骂。一阵又一阵。他张开嘴巴，僵立着。目光穿过了人群。声音好像被切断了。一团阴影遮蔽了太阳。渐渐稀了。在空中回响，消失。阳光依旧。山坡上已空无一人。小男孩儿静默着。目光钉在了草地上。成了一个小小的、小小的黑点。几片云飘来又飘走。所有的影像都睡着了。寂寞加剧。狼来了！真的。这时。一阵狂慌，小男孩声嘶力竭地叫喊着。“狼来了……”声音在整个山坡上回荡，似有若无。落在了草上，落在了光影下……最终，这个小男孩儿就这样眼睁睁地看着那匹狼把他的羊一只一只地吃光了。“狼来了”的故事是小时候常听的，但随着时间的推移，渐渐地已经淡漠了，可面对中国民航的危机和危机管理，是“狼来了”还是“狼，真的来了”？
中国的经济正在进入一个长期高速的发展阶段，航空运输企业也获得了前所未有的发展机会。伴随着社会现代化水平的不断提高和急速发展的经济全球化，民航企业经营环境的变化程度也逐步加剧，民航企业无法避免随时都有可能发生的危机。不断变化的外部环境也给企业的管理带来了挑战，特别是互联网的快速发展，直接带来媒体舆论监督力量的加强，传统媒体的权力加上网络传播的速度，引导着公众舆论快速变化，航空服务隐藏的危机也因此被迅速放大。特别是近年来，航空运输企业发生危机的频率明显增高，处理不好不仅会造成企业声誉受损，还会带来航线被取消等后果，使企业领导者为之焦头烂额而又束手无策。【案例一】某航空公司就集体返航事件道歉东方网报道 2008年4月6日下午，某某航空公司向媒体发来一封致歉信——对于3月31日航班返航事件给旅客带来的诸多不便表示诚挚的歉意。同时，某某航空公司仍表示，返航缘由是“天气原因”。不过目前该公司正在开展进一步调查，如若查实是人为原因，将视情依法依纪严肃处理。3月31日，某某航空公司云南分公司18架航班“集体返航”，某某航空公司随即立即组织运力保证次日航班恢复正常。某某航空公司表示，在事发之后和未开展调查之前，根据运行控制部门和当日返航机组的报告，此次返航的原因是天气不够落地标准，“因此，某某航空公司依据运行规章如实向媒体发布”。不过，社会各界和媒体对“因天气原因造成返航”提出了质疑，对此某某航空公司高度重视，正在开展调查工作，将收集包括航路和机场天气实况的数据。某某航空公司表示，如证实确有机组人为原因故意返航的，将视情依法依纪严肃处理。此外，记者在某某航空公司云南分公司了解到，因航班延误遭受损失的旅客将登机牌、姓名等信息报给公司，经核实后，可依据票价获得相应赔偿。当天，中国民用航空局派出工作组，对某某航空公司航班不正常原因进行详细调查。这是民航局首次对某某航空公司航班不正常事件作出回应。3月31日，某某航空公司云南分公司18个航班返航，影响后续航班安排，造成千余名旅客滞留机场。中国民航局有关负责人表示，3月31日，中国民航局得知某某航空公司云南分公司航班不正常、造成旅客滞留机场的情况后，高度重视，民航局领导亲自部署，责成民航西南管理局具体协调处理，要求相关单位采取有力措施，确保航空公司正常运营。4月1日下午，所有航班恢复正常，滞留旅客疏散完毕。4月4日晚上，民航局进行研究后决定，民航云南监管办封存所有返航航班资料、目的地机场天气实况，以及相关飞行数据。民航局派出的工作组将对返航原因进行详细调查。民航局这位负责人表示，如果发现飞行员有故意延误航班等有悖职业道德的行为，将责成有关方面视情依法依纪对当事人作出严肃处理。(资料来源：东方网，作者：王玉君)【案例二】专家谈某某航空公司黑名单案：黑名单虽合理但需法制化一名航空安全员因参加考核未获通过而被航空公司解聘，心存不满的他便用各种方式要挟领导，直到最后因出手殴打航空公司领导而被警方行政拘留。然而，让这名安全员没想到的是，他的上述行为竟导致其被航空公司列入了旅客“黑名单”，无法乘坐该航空公司的任何航班。为此，某某航空公司离职员工范某将某某航空公司告上北京市朝阳区人民法院，要求对方赔偿其5.5万元精神抚慰金和5800余元经济损失。(资料来源：法制日报，2009-07-16)【案例三】飞杭州飞机被调飞常德？乘客“堵门”索赔如果机场告诉你搭乘的航班由延误变为取消，再由取消变成飞机被调往另一个城市“还在天上”，而航空公司领导明确表示不会给予乘客任何赔偿，你是什么心情？昨日，欲前往杭州的潘小姐就遭遇到这么一件事。潘小姐昨日由广州白云国际机场搭乘某航班前往杭州，该航班本应在中午12时50分起飞。但中午12时许，她与众乘客得知飞机下午2时50分才能起飞。令众人没有想到的是，下午1时10分许，航空公司又通知乘客称杭州天气不好，该航班被取消。与杭州的朋友联系后，有几名乘客告诉同行者：“杭州那边只是天阴，没有雾，航空公司在撒谎。”部分乘客开始表达强烈不满。乘客傅先生说，约30分钟后，航空公司领导出面解释说：“飞杭州的飞机被调到常德，没飞机了。”乘客潘小姐说，该领导称一再延误是出于调度原因，“飞机还在天上，下午4点40分可以起飞”。有部分乘客听闻该消息后，当即要求给予赔偿，但该领导表示不会给予乘客相应补偿，理由是按照相关规定，延误时间4个小时以上才会赔偿，“现在我们才延误了3小时10分钟”。经过调解，该航班乘客被转移至下午4时05分起飞的某航班，但由于数十名乘客堵在该航班飞机舱门口要求赔偿，最终航空公司决定赔偿每名乘客，飞机推迟至下午5时30分才起飞。此时，原某航班乘客在白云机场滞留将近四个半小时。事后，记者联系该航班相关方面，对方回应表示因华东地区大雾，影响了多个航班的正常运行。为了避免机组超时飞行，对航班进行了临时调配。(资料来源：南方都市报，2010-02-09)
类似的案例经常发生，但是通过个别典型危机事件以及事件发生后民航企业的处理方式来看，我们可以毫不夸张地说：危机真的来了。
近些年来，世界民航业内发生过许多重大危机事件，其中包括空难、“9·11”恐怖活动、SARS爆发、劫机事件等。其中 “非典”危机和“9·11”恐怖活动使世界民航业遭受了最惨痛的打击。对此，我们必须充分地认识到危机管理的重要性！
危机猛如虎，实力再强大的企业也难以经受危机的不断折磨与冲击。然而，在一些民航企业领导者心目中，并没有对危机管理给予重视，更不能够未雨绸缪地建立危机管理体系以应对危机的发生。所以，每当危机事件发生时，企业往往应对无措，损失惨重。危机管理正是在这种情况下应运而生的，它是帮助企业巧渡危机的一件重要法宝。对于民航企业领导者而言，危机管理实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。实际上，管理危机与如何运营企业同样重要，良好的危机管理可以保证企业沿着正确的、成功的道路前进，可以为企业营造出一个和谐的、有利的发展环境。
高超的危机管理不仅能从“危”中寻“机”，将企业的损失降到最低，甚至可以通过对危机事件的处理达到提升企业的品牌形象效果。如果企业对危机视而不见，不但会造成经济上的损失，更为严重的是企业的品牌形象也会受到伤害。那么作为危机程度最高的民航行业，应如何避免危机的发生？危机发生前如何预防？危机发生后如何对待、处理、恢复？危机过后如何总结经验、提高抗危机能力？这就是本书所要回答的问题。第二节 危机概述一、危机的定义
人们一直试图全面而确切地对危机下个定义，但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景，很难一言以蔽之。我们来回顾一下学者们从不同角度对危机的理解判断。
赫尔曼(Herm ann)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
福斯特(Forster)：危机具有四个显著特征：即未快速及时地作出决策，严重缺乏必要的训练有素的员工，相关物资资料紧缺，处理时间有限。
罗森塔尔(Roster)：危机对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。
巴顿(Barton)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。
班克思(Banks)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事件。
里宾杰(Lerbinger)：危机是对于组织未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展为危机，必须具备以下三个特征：其一，该事件对组织造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍组织目标的实现；其二，如果组织没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。
从不同的角度看，以上的定义或多或少都有些偏颇。我们可以把危机定义为：由于组织的管理不善、同行竞争、不可抗力甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊原因的影响，而使组织或品牌遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短的时间内会波及很广的社会层面，对组织或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使组织在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间内，做出关键性决策和具体的危机应对措施。
从管理的角度来讲，危机是由量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。
1.危机与紧急事件、突发事件的比较
紧急事件强调对事件处理的时间紧迫，而突发事件则强调事件发生的不可预测性，这两者都不能等同于危机。保夏特(Pauchant)米德罗夫(Mitroff)举了一个很形象的例子来说明二者之间的区别：一个工厂里的水龙头坏了，如果仅仅导致会议时间被拖延，那就是事故；但如果由此造成工厂停产，甚至引起倒闭，那就成为危机。也就是说，事故影响较小，是对组织的局部破坏；而危机则影响较大，会对组织造成根本性的毁坏。
2.危机与风险的比较
所谓风险(Risk)，是指发生对组织不利事件的可能性。对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时，危机就会发生。也就是说，风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理，可以防范危机的发生。组织如果对各种风险熟视无睹，或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变成明天的危机。因此危机与风险的区别可以概述为以下两点。
(1)风险是危机的诱因。
(2)并非所有的风险都会引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定的程度时，才会演变为危机。二、危机的特点
了解危机的主要特点，既有助于我们认真做好危机的预防工作，又有助于在危机发生时，我们能够更好地处理它，减少损失，减轻负面影响。所有的危机都具有以下较为明显的共同特点。
(1)偶发性：危机事件是一种突发性事件。它大多是在人们毫无察觉或准备的情况下偶然发生的。它让人们既感到意外、吃惊，又感到恐惧、害怕，并给组织带来一定程度的混乱。
(2)未知性：未知性又称为潜伏性，是指危机包含许多未知因素，具有不可预测的特点。一般来说，航空公司会遇到空难事故、服务冲突等，但我们不知什么时候会发生。
(3)不利性：危机事件一旦发生，会使组织面临十分困难的局面，对组织的生存和发展产生极为不利的影响。当1999年2月西南航空公司的T 154型飞机发生空难事故后，次日，所有的T 154型飞机全部取消飞行计划。当然，许多乘客也不愿意再乘坐令人有不愉快记忆的T 154机型的飞机。
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，因此不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给组织造成破坏，造成混乱和恐慌。由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。而且危机往往具有连锁效应，会引发一系列的冲击，从而扩大事态。
(4)严重性：危机事件不同于一般的矛盾或小问题，它涉及面广，影响巨大，危害严重，造成组织或组织多方面的损失和伤害，甚至遭到灭顶之灾。
对于组织来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使组织遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及媒体的快速传播，如果给公众留下反应迟缓、漠视公众利益的印象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间和信息是极其有限的，而这也正是对决策者最严峻的考验。(5)关注性：危机事件常常成为社会舆论关注的焦点和热点。它往往是新闻传播媒介最佳的新闻素材与报道线索。正如国外危机管理专家所指出的，每一起意外事件都不尽相同，相关机构应变的态度也颇见差异。但有一件事是无疑的：当悲剧发生的时候，群众和媒体的注意力一定集中在出事的公司。有时，危机事件不仅引起国内各界公众的关注，而且还会引起世界各国的注意。
进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就像大火借了狂风一样。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使组织危机情境迅速公开化，成为公众聚焦的中心，成为各种媒体热炒的素材。同时，作为危机的利益相关者，他们不仅仅关注危机本身的发展，而且更关注组织对危机的处理态度和所采取的行动。而社会公众获取有关危机信息的来源是各种形式的媒体，因此媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。
(6)危害性：危机事件一旦发生，还会造成一系列的甚至比较严重的危害。比如，空难事故引起的危机，往往在危害组织的同时，还危害当事人及其亲属的心理和精神健康。三、危机的类型
准确认识和判断危机的类型，是成功地进行危机处理的一个必不可少的重要前提。“横看成岭侧成峰”，从不同的角度划分，危机存在不同的类型。
1.一般性危机和重大危机
从存在的状态来看，危机可划分为一般性危机和重大危机。
(1)一般性危机，主要是指常见的公共关系纠纷。对一个组织来说，常见的公共关系纠纷主要有：内部关系纠纷(领导与群众、部门与部门之间不协调)、消费者关系纠纷(消费者投诉)、同业关系纠纷、政府关系纠纷(环境污染)、社区关系纠纷等。从某种意义上说，公共关系纠纷还算不上真正的危机，它只是危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做好应对工作，公共关系纠纷就不会向危机局面发展。
虽然并非所有的公共关系纠纷都会转变为重大危机，但它所带来的危害是不可忽视的。公共关系纠纷对组织的危害，轻则影响组织的声誉，造成形象损失；重则可能危及组织的生存和发展。
(2)重大危机，主要是指组织的重大工伤事故、重大生产失误、重大安全事故造成的严重损失、突发性的商业危机、重大的劳资纠纷等。
2.内部危机和外部危机
按危机同组织的关系程度以及归咎的对象来看，危机可分为内部危机和外部危机：
(1)内部危机。发生在组织内部的危机称为内部危机。内部危机的发生主要是由该组织的成员直接造成的，危机的责任主要由该组织内部的成员承担(如领导对下属批评不当，或在评优评先、晋升、涨工资出现了不公平而引起群众不满，或者由于本组织成员工作不尽责出现失误等)。
内部危机具有下述特点：
第一，波及的范围不太广，主要影响本组织的利益。
第二，责任的归咎对象是本组织的部分人，因而相对来说容易处理。
第三，内部危机的主体主要以本组织的领导和职工为重点。
(2)外部危机。外部危机是与内部危机相对而言的。它是指发生在组织外部，影响多数公众利益的一种危机，本组织只是受害者之一。
外部危机具有如下特点：
第一，危机波及的范围相对较广，受害者大多数是具体的社会公众。
第二，责任不在发生危机的某一具体的组织等社会组织及其成员身上。
第三，不可控因素较多，较难处理，需要有关危机的各方面密切配合，共同行动。
从这一角度具体划分危机的类型时，内部和外部是相对的。因为有些危机的发生，内部和外部原因都有，所承担的责任大小也相差不多。如前所述的“某航空公司就集体返航事件道歉”就是典型的内部和外部原因共同构成的危机事件。
3.制度性危机、突发性危机、过错导致的危机
以下以民航为例，按危机发生的成因看，危机可以分为以下几种：
(1)制度性危机：由于市场经济的发展需要和民航组织体制改革的相对滞后而导致的民航内部利益冲突；社会、旅客对民航发展需求以及民航满足需求的差距冲突；民航管理或服务制度的不完善导致的危机事件等。这一类的危机需要进一步深化改革、完善制度、改变不合理的工作和服务流程来加以解决或控制。
(2)突发性危机：由于社会政治、经济、文化的变化以及战争、灾难、天气和恐怖行为等不可控因素而导致的民航危机。由于突发危机大多出乎预料，非可控因素较多、舆论压力大、时间紧迫、处理棘手，因此处理突发危机，除需要民航以及民航组织建立一系列完整的危机管理(应急处理)机制、有关人员掌握处理的一般程序外，还要求危机处理人员有广博的知识和良好的素质，更要掌握处理危机的策略和技巧。
(3)过错导致的危机：过错性危机是指在民航发展过程中，由于民航行业、民航组织、民航员工自身的失职、失误，或者管理工作中出现问题，或者服务产品和服务质量上出现问题而引发的危机事件。【案例四】打架事件在一个航班上曾经发生了客人打架的事件，而该事件的起因却是空中乘务员的一句不得体的称呼所致。那是某航空公司从北京飞香港的航班，在正常的空中服务快接近尾声的时候，一位老人向空中乘务员提出了需要一杯热开水的请求。这位乘务员随即向该乘务组的乘务长说明此事，在说明的过程中，她错误地使用了“老头”这一称谓，在边上坐着的一位客人听了非常不舒服，于是向乘务员提出抗议，乘务员和乘务长都同时向该客人表示了歉意，客人也没有表示异议，事情本该到此结束。可那位不会得体地称呼客人的乘务员却自作聪明地解释：“老头，在北京话中也不是不尊重，我没有其他意思。我也不容易，现在还在发烧……”乘务员的话还没有说完，就被机上一批刚经历了“非典”的香港客人的愤怒打断了。他们一听到发烧就本能地联系到“非典”，他们觉得航空公司让发烧的人员为他们服务，是对他们生命的藐视，他们要航空公司给说法。一时间，飞机上一片混乱，任乘务员怎么解释都无济于事。这时，飞机上另外的乘客看不过去了，在劝说他们无效的情况下，与他们争执起来，继而发展到双方动手的地步，机上的乘务员也无法控制这一混乱不堪的局面。(资料来源：作者根据相关材料整理)
这种危机的责任完全在民航自身，因此我们必须做到：①果断采取措施，有效遏止事态扩大；②诚恳向公众致歉，以期迅速获得公众的谅解、宽容；③了解公众需求，及时弥补公众的损失；④认真检查，切实做好改进工作；⑤适当宣传，把事态的发展情况、改进措施，对公众的承诺和服务等内容，通过适当的媒介、传播方式公布于众，以消除公众的不良印象，恢复公众的信任。当然，加强员工服务意识、服务技能、沟通技巧的培训是有效避免和预防该类危机的重要手段。
4.民航危机的类型
1)定位错误
在市场竞争中，许多民航组织容易犯一个错误，或走进一个误区，就是一边喊着“旅客至上”或“顾客至上”，一边在实际的操作中却从来没有把旅客服务当回事，在一场场价格大战中，组织忘记自己的根本立足点，总是把目标放在竞争对手身上。中国民航在快速发展的今天，民航产品的供求状况已经发生了很大的变化，同质化的产品供大于求，组织之间的竞争不断升级，没有定位、定位不准、定位不清的状况已经使我们的一些民航组织饱受“失败”之痛。跳出这一恶性竞争怪圈的途径只有一个，那就是准确的市场定位。
准确的市场定位就是站在旅客角度来看问题，旅客是谁？旅客需要什么？
准确的市场定位还包括对我们自身的正确认识和评价，摸清自己的家底是准确定位的基础。我们是市场领导者、市场挑战者，还是市场补缺者？这关系到我们组织的发展战略。
准确的市场定位还包括组织将定位有效地传达到旅客的大脑中。由于旅客大脑记忆空间的有限性，市场定位必须创造新的记忆点，这其中，满足旅客的需求是最重要的切入点。
2)人才危机
据零点调查的数据显示，当前组织最常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品/服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查组织曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其产生了严重影响。企业经常面临的危机类型如图1-1所示。图1-1 企业经常面临的危机类型
中国民航组织所遇到的人力资源危机概括为以下几类：
(1)高层管理人事危机。中国经济改革开放发展的时间不长，而中国民航组织改革开放的时间就更短。在这个很短的时间内中国民航组织面临国际化的竞争，要经历观念转变、经营机制建立、组织管理制度的建立以及组织文化的建立等。大多数民航组织，人力资源发展的时间非常短，受重视程度不高，高层管理的任命制度的局限使得民航组织高层管理的人事危机频发。东航、南航、首都机场、深航等都曾不同程度地出现高层管理的人事危机。高层管理的更迭势必给组织带来伤筋动骨之痛，有的甚至元气大伤。
另外，由于高层管理之间意见分歧、交恶、生活不检点、公开发表不良演说、行贿受贿等而产生的危机。
(2)劳资关系危机。民航业既是资金密集型行业，又是劳动密集型行业。由于民航的高速发展，各民航组织都不同程度地聘用了大量的合同制员工。由于合同制员工的出现，同工不同酬的现象在民航组织普遍存在。劳资关系、正式员工与合同工关系危机随时可能爆发。
劳资关系危机还包括由于历史的原因，重组后的各民航集团组织与各分/子公司之间同工不同酬或地域文化的差异与组织文化的整合等方面带来的危机。
(3)人才缺乏危机。人才缺乏危机最突出的表现是民航组织缺乏高级人才，缺乏具有世界眼光的高级管理人才、高级技术人才和高级专业人才；缺乏具有市场感悟能力的高级管理人才、高级营销人才。由于这些人才的缺乏，最突出的表现是，在世界民航业持续竞争的环境下，中国民航企业的竞争力令人担忧。
(4)飞行员队伍欠稳定。飞行员队伍是民航一支重要的人才队伍，由于民航发展与飞行员队伍培养的不同步，致使现阶段民航飞行员队伍出现较严重的短缺，特别是有多年飞行经验的成熟的机长就更是紧缺资源。当今愈演愈烈的飞行员跳槽风暴逐渐让航空公司，特别是大航空公司经营者意识到，组织人力资源必须做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织人才战略的高度，充分认识到人才流失对组织经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给组织带来的巨大损失。【案例五】天价索赔因为提出辞职，竟然遭到了单位1257万元的天价索赔！这对一般人来说是根本无法想象的事。但这的确是发生在中国某航空股份有限公司云南分公司(简称云南分公司)的一名飞行员身上。记者昨日从昆明市劳动争议仲裁委员会了解到，此案已于8月14日开庭审理，裁决结果将于8月24日上午10时宣布。据悉，以往飞行员辞职遭遇原单位的最高索赔金额最高是只达到1200万元，该名飞行员遭遇的索赔数额1257万余元已在原来的基数上有了新突破，创下“新高”。(资料来源：生活新报，2007-08-17)相关信息：“飞行员是特殊群体”，公司为培养飞行员要付出巨额费用，有些隐性培训费用无法计算，飞行员跳槽会造成公司国有资产流失。依据中国民用航空总局2004年出台的《关于规范飞行人员流动管理保证飞行安全的通知》，国有航空公司有权将辞职飞行员的“飞行执照”交由公司所在地的民航地区管理局暂存保管，在6个月内可以封存保管辞职飞行员的“飞行记录本”和“航空人员健康记录本”。为了遏制航空公司向跳槽飞行员索赔天价培训费，五部委文件规定了“参照70万～210万元的标准向原单位支付费用”。
3)信任危机
信任是一种态度，是一种主观愿望，表示愿意相信包围它的环境、周围的世界和他合作的人及行为。
我们处在一个诚信的时代，消费者对组织、对产品的诚信度要求更高。但是由于部分民航组织在对待旅客时，曾经有意或无意地欺骗过旅客，致使旅客对民航组织的信任出现了严重的危机，信任危机有蔓延和发展之势。一个严重的诚信危机往往带来的是更严重的市场危机、公共关系危机、客户关系危机等。这样的危机对一个民航组织的发展来说应该是致命的。
4)服务危机
2005年7月31日，由零点调查与前进策略和《东方组织家》杂志联合编制发布的2005零点航服指数——中国公众航空服务传播指数在北京揭晓。
这项指数是通过调查消费者在与民航业直接或间接接触及互动过程中，基于直接经验或其他渠道所形成的感受和印象，是对当前民航业整体服务水平的主观量化评估，是民航业在中国民众心目中基本形象的全面反映。
调查显示，相比最近两年中国民航业500亿元购机预算的巨大硬件投资，中国民航业的软件——总体服务形象指数得分73.62分，仅仅介于一般和良好之间，与全球知名航空机构相比差距明显。
综合服务价值层级和服务价值保障两方面的调查结果，计算出相应的服务指数，能够在众多方面全面反映目前民航业的服务质量。
这次由零点调查与前进策略和《东方组织家》杂志联合编制的“2005零点航服指数——中国公众航空服务传播指数”揭示了九大核心结果。
核心结果一：2005年民航业总体服务形象一般，指数得分73.62分。
核心结果二：“信任危机”影响公众对民航业服务质量感知和服务形象评价。
核心结果三：民航业“服务价值保障”体系对服务形象感知具有更为重要的影响作用。
核心结果四：民航服务高效性较好，便利性和规范性不足。制约便利性的主要因素是航空票价因素，而影响规范性感知的首要因素是民航业行业法的公平合理性不足。
核心结果五：民航服务在知情和事前解难方面做得较好，而事后解难水平和救济水平较差。
核心结果六：投诉问题的反应速度和解决效果是影响事后解难水平的首要原因。
核心结果七：民航服务六大亮点为工作人员着装和服务用语规范、业务高效、票务服务便捷、主动介绍乘机常识、标志牌清晰明确、环境舒适，得分均在79分以上。
核心结果八：民航服务六大遗憾为行业法有欠公平合理、票价难以承受、设施设备人性化不足、机场商品价格管理混乱、投诉不方便、投诉反应速度和解决效果不尽如人意，得分均在70分以下。
核心结果九：民航服务五大提升关键点为事故后的服务补救(重于事故本身)、对投诉问题的快速反应和有效解决、解决纠纷的社会机构和法律途径的完善、机场商品价格管理规范、设施设备的人性化。
调查显示，2005年民航业总体服务形象一般，问题状态下的服务表现不及常态下的服务表现，而问题状态下的服务表现对于民航业服务质量和服务形象感知具有更为重要的影响作用。如何提升“问题服务”是民航业整体服务形象提升的关键。
5)媒体曝光“不怕上，不怕下，就怕媒体曝光”，这是当前许多民航组织干部和员工的普遍看法。笔者想说一句：换个心态看媒体曝光。心态影响行为，行为决定结果，换一个心态去看待媒体的责难，笔者会发现媒体并不可怕，媒体的从业者也不是那么可恶。
当然，近年来旅客对服务有意见“不找组织找媒体”的现象并不正常，但是，为什么会出现这一现象呢？在这一现象背后是不是包含这样一层意思：只有媒体曝了光才可能引起组织重视，才可能被纳入组织相关部门查处、解决的视野，而且找的媒体层级越高，问题就越有可能解决。如此一来，旅客会不会进一步强化这样一种认知——不找媒体甚或不找高级别的媒体，就甭指望问题能获得解决？
一方面，惧怕媒体曝光；另一方面，也暴露出长期以来某些民航组织干部、员工的思维存在的一个问题——媒体曝光依赖。媒体曝光的事，马上解决；媒体没曝光的情况下，尽管问题存在，也熟视无睹。媒体曝光实际上是有着偶然性和不确定性的，由于媒体人员的专业知识的欠缺，做出的判断可能并不专业，有时还难免带有一定的随机色彩，甚至仅凭旅客的一面之词。这样曝光的结果，将严重损害组织形象，带来巨大的公共关系危机。
6)组织病症
组织在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。民航组织在发展过程中，常犯下列病症。
病症之一，股权不清。现在有不少民航组织是由国有组织改制而来的，股权的设置是否合理？有没有国有资产流失的风险？董事长或总经理的权限是否可控？
病症之二，战略不明或战略多变。尽管许多民航组织都在或曾经轰轰烈烈地作了组织发展战略，但是据我们了解，许多民航组织的战略却束之高阁。组织缺乏发展战略或组织的战略多变导致组织高层思路不清，甚至思维混乱。由于高层的人事变动或高管的战略不明，导致战略的变化，组织中层抱怨，员工无所适从。
病症之三，决策失误带来经营风险。决策作为各项工作运行的起点，它对社会的发展、经济的运行起着决定性的作用。民航组织经营者最容易出现的问题中“决策失误”因素排在第一位，其他依次是：“用人不当”、“经济问题”、“独断专行”等。上述问题的产生既与中国经济转型过程中很多制度不配套有关，也与约束监督制度不健全有关。要避免决策失误，减少经济损失，唯有建立一套行之有效的决策机制，向那些不负责任且盲目决策的领导干部亮“红灯”。
病症之四：组织管理的无序。组织管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至不知道该由谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的组织和在军舰顶部晾晒衣服的军队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。
病症之五：部门间的协调和沟通不畅。这是指组织管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。
7)公关危机
组织与客户发生冲突常是因为双方信息不对称且缺乏沟通，危机公关在此时作用重大。民航部分组织服务态度上尚存“傲慢与偏见”，反映了其改革的滞后。
即使是在航空业最发达的欧美，航班延误也是常有的事。但在这些国家，很少发生由于航班延误引发的乘客与航空公司之间的冲突。在国内却往往发生飞机晚点后乘客拒绝登机或下机这类过激事件。究其原因，除了有国人与洋人的道德修养差别之外，更主要的是民航组织缺乏处理这类事件的能力。
航班延误引起乘客不满，这就是航空公司出现了公关危机。航班延误有多种原因，有些是人为的(如调度不当等)，更多的是难以避免的(如天气，或机场空中管制)。如果了解了真实原因，乘客也会理解。
2005年度诺贝尔经济学奖得主谢林和奥曼都把冲突的原因之一归结为双方的信息不对称和缺乏沟通。这不仅适用于国际问题的重大冲突，也适用于民航晚点这类并不大的事件引起的冲突。民航和乘客之间应该是一种相互信任和合作的态度。这种信任与合作建立在信息沟通上。在这个问题上，航空公司的态度是至关重要的。
由于不可抗拒的原因引起的航班延误，航空公司和乘客都是受害者。但在处理这种公关危机时，航空公司应该主动向乘客道歉，并采取各种补救措施。道歉应该是诚心的，不能是应付了事，补救措施(如安排休息、供给饮食、解决特殊乘客的困难等)应该及时而周到。国内一些航空公司正是在这些方面欠缺才引发了冲突，甚至对抗。是把大事化小，还是使小事生大，关键在于航空公司的态度。【案例六】“浪漫”登门道歉：深圳南航危机公关赢顾客登门道歉一向都是令人尴尬的事，但工作人员的耐心和诚意却可以消除一切的隔阂、化解所有误会，还可以收到意象不到的效果。近日南航深圳公司投诉处理中心就通过工作人员细致到位的上门解释和诚意的致歉，不但挽回了公司的声誉，更遭遇了一场“浪漫”的登门道歉。2009年11月2日，一封来自法国电力公司驻深代表处的投诉信寄到了南航深圳公司。这封特殊的投诉信立刻引起了投诉中心的高度注意。拥有丰富经验的投诉处理员老成负责这个投诉，在接到投诉的第一时间他就对事情经过进行了解，并与法国电力公司驻深办事处取得了联系。原来，这个投诉主要原因是由于语言翻译的疏漏造成的，按旅客要求机票进行4次变更后，机票的舱位将变更，但旅客并不知情，旅客在机场补差价时找不到国际刷卡机，只能将身上所有的欧元兑换成人民币，十分狼狈。老成及时与代表处的施特朗先生取得了联系，并在电话中为旅客带来的不便进行了解释和道歉。但令老成意外的是，素以热情、浪漫著称于世的法国人的固执也同样根深蒂固，无论他如何解释、沟通，对方代表虽然可以理解工作的失误，但始终都不能满意。经过几天的沟通，为了挽回公司的形象，也为了给旅客一个满意的答复，南航深圳公司决定向旅客登门道歉。11月5日，老成和南航南头售票处领导一行4人，驱车140余公里来到了广东惠州岭奥核电站法国电力驻深圳代表处。该代表处的人员为他们每人倒上了清水。与老成一直在电话中联系的施特朗先生颇为惊奇地说：“你们真的来了。”当翻译告诉施特朗南航员工是驱车百余公里专门赶来致歉的，他感动了，立刻站起来给了在座的每人一个热情的法兰西式的拥抱，并让接待人员换上浓香的法国咖啡。施特朗一边喝着飘香的咖啡，一边向南航人敞开了他的心扉。“我还以为你们只是打个电话，但没想到你们这样认真。我是一个做事认真的人，做事的态度决定一切。你们愿意登门道歉足以说明南航的诚意和态度。中国也有这样认真的组织。”经过深入的交谈，除了盛赞了南航员工的敬业和专业精神，施特朗先生更提出要与南航建立长期的客户关系。临走之前，施特朗更是又给了每个人一个法兰西式的拥抱。第三节 危机的辩证认识
从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。“危险与机遇”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。中国有一句古语：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。一、危机的系统性
俗话说，祸不单行。对于组织危机来说，它并非是孤立存在的，而是与组织内部管理和外部经营环境相关联的。“千里之堤，溃于蚁穴”。组织中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致组织危机的发生。因此我们要摒弃西医“头痛医头，脚痛医脚”的管理方法，而要运用中医系统调理的理念，对组织的方方面面进行系统管理，这样才能堵住危机的源头，或者在危机来临时，最大限度地避免或降低危机的损害。二、危机的发展性
通过以下的事例，来说明危机的发展性。一只母鸡发现自己所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其他蛋有明显不同。母鸡心想：可能是天生的吧。过了几天，她的孩子们一个个破壳而出，而那只外观不同的蛋钻出的小家伙和其他的孩子们长得相差悬殊，但母鸡心想：可能他比较难看吧。一天天过去，鸡宝宝慢慢长大了，而那只与众不同的蛋也显出了本来面目：那是一只鹰。但是已经来不及了。母鸡和她的孩子们都被母鸡自己孵出的鹰吃掉了。从中让我们明白一个道理：不要对潜在的危机视而不见，更不要纵容危机！
一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。组织危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，组织危机大致可分为以下四个阶段。
1.危机孕育期——星星之火
在这个阶段，各种对组织不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往被人们疏忽。
2.危机爆发期——大火猛烈
在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要反应及时，还是可以控制住的。
3.危机扩散期——火势蔓延
大火顺风以燎原之势蔓延。由于媒体和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”，公众和媒体出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。
4.危机消失期——大火熄灭
通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度地披露，组织逐渐走出了公众及媒体的视线。 危机处理得当的组织从此走上复兴之路，而危机处理不力的组织，从此无力回天，走上衰亡之路。
根据组织的发展特点，要求我们对危机具有敏感性，尽量把危机消灭在萌芽阶段。如果错过时机，没能在引爆之前把导火索掐灭，后果可能就是灾难性的。据说以色列的飞行员是全世界反应最快的。因为他们的战斗机都从不熄火，只要有敌情，就可以马上升空歼敌。同样，危机的来临也犹如敌人的进攻一样，是让人防不胜防的。因此，要做好危机管理，就必须不间断地进行监测，一旦有风吹草动，就以迅雷不及掩耳之势歼灭之。三、危机的矛盾性一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物。找了很久，却一无所获。就在它饥饿难忍之际，它发现了一块宝玉，但它却扔掉了宝玉，说：“我需要的是一粒麦子，而不是一颗宝玉。”
面临危机就要这样，你可能因为没有找到麦子而挨饿。但是当你没有找到充饥的麦子，千万别扔掉拾到的宝石。你虽然会因为未找到麦子而必须忍受一段时间的饥饿，但是那枚宝石会为你换来成千上万粒的麦子！
任何事物自身都包含既对立又统一的矛盾关系，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，风险和机会就像一对孪生兄弟一样，总是形影不离，在风险中孕育着机会，在机会中也有风险在暗流涌动。它同样存在相互矛盾的两方面：一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少，甚至组织亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机同样存在可被组织借势的有利因素，提升组织和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，从失利的边缘赢得胜利。
转“危”为“机”是组织真正的能耐。管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显英雄本色；在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。四、对危机的认识
一是要辩证认识，全面把握危机与机遇的关系，看到危机中蕴涵着重大机遇的因素。正如英国作家布瑞杰所说：“中文的‘危机’分为两个字，一个意味着危险，另一个意味着机会。”从历史经验看，众多企业就是因为抓住了“危”中之“机”而实现了跨越式的发展。如在萧条后IBM的全球崛起，20世纪70年代石油危机后是日本汽车业的辉煌，亚洲金融危机后三星电子的腾飞，等等。总之，危机往往会动摇旧的规则，促成变革，从而成为重大历史事件的转折点。
二是要从容应对，善于发现和把握稍纵即逝的机遇。机遇总是垂青于有准备的人，所以要加强危机管理研究和实践，在应对危机中趋利避害，化凶为吉，变压力为动力，牢牢把握事物发展的客观规律，把握危机处理的主动权。
三是要因时制宜，因地因时地加强危机对策的研究制定。“非常时期”要用“非常之策”。要按照“出手要快、出拳要重、措施要准、工作要实”的要求，加快危机应对政策的研究制定和出台。“快”就是要迅速出手，争分夺秒，不可贻误危机处理的最佳时机；“重”就是要实施坚决有力的措施，从根本上扭转危机带来的负面影响；“准”就是要抓住危机处理的关键，突出重点，增强危机应对针对性；“实”就是要求真务实，真抓实干，狠抓落实，保证应对危机的措施迅速取得实效。
四是要勇于创新，不断拓展危机管理工作思路。“思路决定出路”，在当前民航形势下，唯有与时俱进，开拓创新，不断调整危机管理的工作思路，才能在危机管理中变被动为主动，化危机为良机。第二章 危机管理概述危机管理(Emergency Managem ent)有两种定义。狭义的危机管理含义通常与危机处理的概念一致，指对已经发生的危机事件的处理过程，即是指出现意外情况后的应对措施。广义的危机管理是指在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程。也是指为实施快速高效的危机响应而建立的完整管理体系。这包括危机响应机制的预设，响应组织的组建、装备、培训和测试。所谓危机管理，就是指组织在经营过程中针对组织可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和组织形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机管理要严格遵从危机管理的6F原则，并建立合理而规范的危机管理体系。第一节 危机管理
令人遗憾的是，在中国部分民航管理者的眼里，组织危机是无法预测和无法管理的，因此，不可能为此设立专门的管理机构，自然也就没有这方面的人才储备。所以，一旦发生危机事件，这些民航组织往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。还有部分民航管理者，面对危机束手无策，处理危机毫无诚意和方法，而又听不得善意的声音，等等。严重影响到中国民航组织的危机管理，影响到民航组织的竞争能力，甚至影响到中国民航的国内和国际形象。因此，加强民航组织管理者的危机管理能力培养迫在眉睫。
那么什么是危机管理呢？危机管理又包括哪些重要内容呢？一、危机管理的概念
危机管理有广义与狭义之分。狭义的危机管理通常与危机处理的概念一致，是指对已经发生的危机事件的处理过程，即出现意外情况后的应对措施，例如灾难救援，事故处理，或者事件处置(Crisis Managem ent)。广义的危机管理是指在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程，也是指为实施快速高效的危机响应而建立的完整管理体系。这包括危机响应机制的预设，响应组织的组建、装备、培训和测试。目前西方社会说的危机管理，主要是指广义的危机管理。因此，所谓危机管理，就是指组织在经营过程中针对组织可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和组织形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。二、危机管理的内容
1.危机的预防
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的费用。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
2.为危机管理做准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如民航组织行动计划、通信计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制订了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想象，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
3.危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。以发生在1994年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%～3%的个人用户更换了芯片。其实，人们并不是真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
在民航业，经常也会出现旅客抱怨的事情本身并不是危机，旅客只是希望有一个情绪发泄或民航对这一事情的态度，所以，有时候我们的处理方式不但没有解决危机，反而更增加了旅客新的抱怨，引发了更大的危机。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听组织上下各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
4.危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。
第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门要在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低限度。在这个时候，让一群人专职从事危机的控制工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上，人们感兴趣的往往并不是事件本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由其负责。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
5.危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人，在第一时间，第一地点将危机解决，平息公众的愤怒，让公众的喧闹很快平息下来，避免危机的蔓延。
6.从危机中追求新的利益
危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
总之，当组织面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织的信誉，而且可以扩大组织的知名度和美誉度。一个优秀的组织越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织与其他组织的区别就在于此。三、危机管理的目的
危机管理的目的是找到表面“果”的直接“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。
危机是不可避免的，绝对没有危机的组织是不存在的，但危机是需要管理的，管理危机的目的就是为了平衡危机甚至利用危机。在危机管理中，有以下原则需要被关注。
(1)不同于多因素分析，在任何时候，影响某个危机出现的重要原因是唯一的。
(2)危机中的因果关系是难以被论证的，往往需要通过实验来验证。
(3)纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代。四、危机管理的过程
危机管理的过程，就是按照危机事件的发展情况而对其展开有效控制和救助的管理工作的全过程。对危机管理过程的划分目前还没有统一，不同的专家学者划分的结果也不同。目前的文献中对危机管理的划分有：六阶段模型、五阶段模型、四阶段模型和三阶段模型。
1.危机管理过程的六阶段模型
1)诺曼·R.奥古斯丁的六阶段模型
美国专家诺曼·R.奥古斯丁在他的著作《危机管理》中，将企业危机管理过程划分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。
第一阶段：危机的避免。这一阶段也就是危机的预防过程。奥古斯丁认为，预防是控制潜在危机花费最少、最简便的方法。在这个阶段，企业应该把对所有可能对企业造成麻烦的事件都一一列举出来，分析它们可能产生的后果，并且估计进行预防所需要的费用。
在危机避免阶段，管理者必须竭尽全力减少风险；当不得不冒风险时，就必须确保风险与收益相称。如果风险无法避免，就必须有恰当的保障机制。
第二阶段：危机管理的准备。这一阶段是为预防工作万一不奏效作些准备，即要作应急准备。
奥古斯丁提到的准备工作包括：要建立一个危机处理中心、制订出营救行动计划、事先选好危机处理小组的成员、制订出完备的通信计划、保障通信设施的充足和状况良好、举行防危演练并建立重要关系等。
第三阶段：危机的确认。对于危机管理来讲，这个阶段最富有挑战性。奥古斯丁讲到，企业常常会将注意力集中在技术方面，而忽视了职工或公众的感觉。因此，在寻找或辨认危机的征兆时，企业管理者不能只凭已经收集到的资料，还有必要去认真听取企业内外不同人的看法，准确找出预示危机发生的信息。只有在危机发展过程中准确地辨认出危机，才能有效地解决危机。
第四阶段：危机控制。奥古斯丁指出，在这个阶段，企业需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要止损。要做到这点，企业就必须迅速地作出决策，积极采取一些合理、果断的行动来控制和处理危机。
在这个阶段要做的工作有：一是迅速地向危机发生的现场派出高级负责人，表明企业对危机的关注和负责任的态度；二是专门指定一人作为企业的发言人，所有面向公众的信息都由其来发布，以保持口径的一致；三是真诚地对待公众和媒体，不搞欺骗和隐瞒；四是在危机管理小组中应当有唱反调的成员，这样的成员能在任何情况下，敢于说出自己的意见。
第五阶段：危机的解决。奥古斯丁指出，在这个阶段，速度是关键。危机不等人。企业在处理危机时要做到迅速反应，积极回应，掌握主动权，调动一切力量尽快控制住危机的发展。否则，就有可能使危机的危害性进一步加大，使危机蔓延到更大的范围。
第六阶段：从危机中获利。奥斯卡·王尔德说过：人们总是习惯于把他们犯过的错误称为经验。实际上，经验有成功的经验，也有失败的经验。危机的发生是对企业的一次严峻考验。在处理危机的过程中，企业会对危机有新的认识，从中也会学到不少的东西，受到很大的启发。因此，在危机管理的最后一个阶段非常有必要对危机管理工作进行认真的总结，总结成功的经验，找出存在的问题，改进已有的措施，不断提高防范危机和处理危机的能力。
奥古斯丁认为，企业的未来往往取决于企业管理者应对挑战的能力。危机可以置企业于死地，也可以给企业带来发展的转机，最终会出现哪一种结果，则取决于企业处理危机的水平。
奥古斯丁的危机管理六阶段模型的主要内容见表2-1。[1]表2-1 奥古斯丁的危机管理六阶段模型
2)我国学者提出的六阶段模型
在阿里巴巴中国网上有一篇论文《危机管理艺术》，作者将危机管理过程划分为：发现危机、确认危机、处置危机、控制危机、化解危机和总结危机六个阶段，并分析了每个阶段的主要管理内容，具体内容见表2-2。[2]表2-2 危机管理的六阶段模型
2.危机管理的五阶段模型
美国学者米特洛夫将危机管理过程分为五个阶段：危机征兆的发现阶段、准备和防范阶段、损失的控制阶段、恢复阶段以及学习提高阶段，详细内容见表2-3。[3]表2-3 米特洛夫的危机管理的五阶段模型
3.危机管理的四阶段模型
1)张成福的危机管理四阶段模型
张成福在他的《公共危机管理：全面整合的模式与战略》一文中指出，危机管理是一个系统的过程和循环。一个完整的危机管理过程包括四个基本阶段，即危机的舒缓、危机的准备、危机的回应和危机的恢复，具体内容见表2-4。[4]表2-4 危机管理的四阶段模型
2)罗伯特·希斯的危机管理的4R模型
美国联邦安全委员会对危机管理过程的划分为：缓和、预防、反应和恢复四个阶段。美国学者罗伯特·希斯将上面四阶段的术语进行了更换，使其成为：缩减(R eduction)、预备(R eadiness)、反应(R esponse)和恢复(R ecovery)四个阶段，每个阶段英文名称的第一个字母为R，所以又简称为4R模型。具体内容见表2-5。[5]表2-5 罗伯特·希斯的危机管理的4R模型
罗伯特·希斯认为，有效的危机管理就是要积极计划和充分准备，即要按照4R模型开展危机管理工作。他认为，一个组织的生存能力从根本上依赖于该组织的管理者以及组织成员应对危机的能力。这种能力包括物资和精神的储备——了解将要发生的事和适当的反应。他把这种有效生存和反应的能力也称为恢复力，恢复力是进行危机管理的第五个“R”，所以，罗伯特·希斯的4R模型实际上还隐含了一个R。但是，第五个R与前四个R不是并列关系，而是前四个R的综合表现。
4.危机管理的三阶段模型
国内外一些专家学者还将危机管理过程划分为三个阶段，比较常见的划分是危机的事前管理、事中管理和事后管理。
1)张玉波的危机管理过程三阶段模型
张玉波在他的著作《危机管理智囊》一书中将危机管理过程分成三个阶段：危机预防与预警阶段、危机处理阶段和危机总结与评价阶段，详细内容见表2-6。[6]表2-6 张玉波的危机管理过程的三阶段模型
2)饶常林的危机管理过程三阶段模型
饶常林在他的论文《从SARS事件看政府危机管理》中，将危机管理过程也分为了三个阶段：危机的预防与预警阶段、危机的救治阶段和危机评估复原阶段。每个阶段的工作重点见表2-7。[7]表2-7 饶常林的危机管理过程三阶段模型续表
通过分析研究我们可以归纳出这些模型的共同特点。
一是这些模型都是以危机的生命周期为基础来划分的，危机管理工作的内容是随着危机的发展变化而在不断地调整，工作的重点也在不断变化。
二是模型中的危机管理过程都包括了危机事前和事后的管理，都注重危机的事前预测和预防、事后的恢复和总结。
三是不论哪种模型，如果将危机管理过程分成事前、事中和事后三大阶段，则每种模型对每个大的阶段中的具体管理内容的规定都是大同小异的。
四是无论是哪一种模型，模型的设计和具体管理内容的规定都是在以往危机管理成功经验的基础上发展而来的，都具有借鉴意义，也是进一步研究危机管理的基础。
这些模型的不同之处前面已提到，只是划分的粗细不同，还有就是侧重点的差异：有的是侧重企业危机管理，有的是侧重公共危机管理。
综合上述危机管理过程模型，我们认为的危机管理的架构如图2-1所示。图2-1 危机管理架构五、危机管理原则
危机管理6F原则： Forecast(事先预测)原则、Fast(迅速反应)原则、Fact(尊重事实)原则、Face(承担责任)原则、Frank(坦诚沟通)原则和Flexible(灵活变通)原则。
1.Forecast(事先预测)原则
凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“扑救”，只是作为“消防员”在挽回损失。因而，对于任何组织和个人，最大限度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面、四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防患于未然。在危机应对中通过科学分析作出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制订全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！
危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期，组织决策者必须能够准确地判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步加剧。这是危机管理的次一层境界。
2.Fast(快速反应)原则
从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快了解真相、作出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动权。
3.Fact(尊重事实)原则
任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。
对于处于危机风波中的组织来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知组织在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背Fact原则，弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以致给组织造成不可挽回的损失。
4.Face(承担责任)原则
是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷入危机中的组织对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一是利益的问题，二是感情的问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织都应该主动承担责任。
目光短浅的组织，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的组织，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现组织发展的基业常青。
5.Frank(坦诚沟通)原则
危机管理中的Frank原则是指处于危机中的组织要高度重视做好信息的传递发布，并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树企业形象的目标。
危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。
危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说，组织危机沟通的覆盖范围主要包括组织内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众五类群体。
可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上，陷入危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部的沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。
6.Flexible(灵活变通)原则
危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。
组织危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上，从危机事件爆发前的预防到危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升组织形象的契机。
譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光，或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象，优秀的危机管理者们往往在此方面有惊人的表现。
又如，处于危机中的组织由于利益关系往往与社会公众产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警戒心理、重获信任的效果。【案例七】某航拒载少女致残2006年1月15日，甘肃省酒泉市皮小姐因车祸造成右脚被截断，并送至酒泉市医院急救。后酒泉市医院建议送至兰州的大医院医治。之后，其父皮先生委托朋友前往嘉峪关机场售票处购买当日前往兰州的机票，随后，皮先生的朋友购买了2张(该航班15日当日满客32人，皮先生的朋友购买了最后2张机票)15日18：00起飞的某航班(嘉峪关—兰州，多尼尔328执行)机票。但他们赶到机场后，机场值机人员看到伤者的具体情况后，不同意办理登机手续。航空公司也因受机型限制也不具备承运该名旅客的条件。由于航空公司“拒载断足少女”，悲剧发生了：由于肢体断离18个小时，为了保住少女的右腿，被迫在省城医院做了截肢手术。被截肢少女的悲惨命运在新闻媒体报道后，受到社会各界广泛关注，中央电视台等众多新闻媒体也相继报道并跟踪事态的发展。航空公司面临巨大的舆论压力，于是该航空公司在2006年2月14 日就“拒载断足少女”一事发表声明，声称出于安全考虑拒绝搭载“断足少女”，机场的工作人员为此也给出了几条合理的理由：一是其父的朋友并未向售票处工作人员详细说明伤者的病情，但是少女的父亲说，他们购买机票时，向售票人员做了说明；二是断足少女欲搭乘的飞机小，受机型限制(满客32人)，该架飞机不能载运担架旅客。
专家点评如果有危机意识，这样的事情是可以避免的。不管售票时有没有说明事情真相，当少女来到机场时，有危机意识和爱心的机长可以有下面两种处理：一是向领导汇报并将自己的爱心表达，希望领导能够给予政策上的一些支持；二是与运控室联系，希望能够得到他们的理解和支持；三是将事情的真相向飞机上的旅客告之，告之的同时表达出我们的爱心和对有爱心的旅客的感谢和支持，并同时告之公司为感谢旅客的爱心付出，会给予一定的物质表示(如：领导同意的机票折扣等)。在这样的情况下，相信一定会有旅客主动下机，腾出安置担架所需的空间。当然，我们在表达我们的爱和责任的同时，也必须有自我保护意识。所以，地面服务可以与机长同时进行，第一，要求家长出示可登机的医生签字的医院证明，家长的书面声明或承诺；第二，请医生、家长与病人随行。如果有危机公关的意识，事情发生后我们的处理态度和方式就会有所不同，事情就会在一个很小的范围内控制住，事情也不会走到被媒体反复恶炒的地步。当危机发生后，公司应该在第一时间、第一地点将事情解决掉。而不是事情发生一个月后，通过媒体表了一个推卸责任的态。这样的表态应该只有这样两方面的内容：一是人道主义态度，爱的表达；二是负责任的态度(如：我们会认真调查此事，并妥善处理，一定给当事人和公众一个满意的结果)。这样的作用可以稳定当事人和公众的情绪，避免媒体的炒作，防止公众与组织的对立。同时，公司还要积极与当事人沟通，尽快就处理意见达成共识。然后再通过媒体将公司负责任的形象传播出去。在中外历史上，赢了官司，输了形象和市场的案例比比皆是。如果在等到输了官司，输了形象，输了人心和市场的时候再来进行形象重建吗？这已经从根本上违背了危机管理的理念。危机发生时，第一，我们要“说真话，赶快说”！只有真话，才能让公众感到企业对公众的责任，公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人的态度。冷漠、傲慢、敷衍、拖延只会造成危机恶化。当然，如果这样的真话就是冷冰冰的，不符合人性和人的情绪的规定，那么这样的话请不要说，因为他会给公众以推卸责任之嫌。之所以要说真话，赶快说。就是要我们放低姿态，敞开胸怀，塑造勇于承担责任的诚恳形象。只有这样，我们才可能获得公众的同情、理解、甚至支持。第二，我们要特别注意的是，危机发生后，我们与媒体沟通的技巧显得尤为重要。媒体是舆论“把关人”，事态的发展方向很大程度上是由媒体在左右。这可能是民航企业的弱项，但我们必须学习如何与媒体沟通，特别是在危机事件中，怎样利用媒体的积极作用，而避免媒体的消极影响。第二节 危机管理体系一、危机管理体系原则
优秀企业家游昌乔先生创导了危机管理体系6C原则，其具体内容如下。
1.全面(Com prehensive)
危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。
很多组织将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理，从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，成了“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保组织危机管理目标
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]