作者：关英著
出版社：中国言实出版社
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德鲁克管理精义试读：
序言
PREFACE管理不仅是一门科学，而且是一门艺术。
企业要健康地发展，从成功走向卓越，就必须在管理上有所突破，用最新的管理理念武装自己，不断推动新的管理实践，这也是众多企业管理者必须面临和解决的问题。
经济在发展，社会在进步。管理也不能一成不变。管理必须要有所突破，才能适应经济形势的整体变化，才能满足企业经营实践的需求。这是众多优秀企业管理精英的共识，也是企业管理者必须树立的观念。
与欧美企业相比，中国企业的管理在很多方面都存在明显的缺陷和不足。虽然在这短短的二十多年当中，中国企业取得了长足的进步，但我们必须清醒地认识到，在现阶段，中国企业需要解决的问题还很多。
在人力资源方面，许多企业人力资本的匮乏现象非常严重，企业家为人才难得、人才难留而苦恼。
在核心竞争力方面，很多企业在打造核心竞争力上，还不够自觉，还非常盲目。怎样有意识地发现自己的比较优势，进而发展成竞争优势，对中国企业来讲是一段未尽的路程。
在战略方面，不少企业没有真正意义上的发展战略，很多企业普遍陷入无战略危机。
……
这些问题的解决，需要中国企业在管理上有所突破，突破传统观念的束缚，突破主观偏见的束缚，突破那些不合时宜的管理机制的束缚……也就是说，在当代中国走向世界的过程中，国际化的趋势越来越明显，中国企业必须用一流的国际化的管理观念来武装自己，大力推动企业的管理实践。因此，本书试图通过对国际公认的管理学大师德鲁克的管理理念的阐释和解读来让中国的企业管理者们能够站在大师的肩膀上，学习到最新和最好的管理理念。
本书的一个特色是严格遵循管理大师德鲁克的管理理念，突破了不合时宜的传统的管理观念，更有利于提高企业管理者的管理水平，有利于企业做好自身的经营管理，有利于企业的健康发展，有利于企业不断从优秀走向卓越。
此外，本书精选了大量世界知名企业的典型案例，使读者深刻地感知世界知名企业是如何运用最新的管理理念进行管理的，从而更好地理解和实施书中所阐述的管理观念。
我们认识到，企业之间表面和浅层的差距是容易拉近的，而更深层次的差距却是难以拉近的。企业发展中至关重要的因素包括：对经营环境的应变能力、创新能力、决策能力、操作和控制能力，而知识管理正是企业赖以持续提高这些能力的基石。因此，缺乏有效的知识管理，是无法在这场企业竞争的长跑中取得好名次的。
学管理已经是个人创业和组织运营最为重要的一个环节，本书融合了德鲁克管理大师的管理理念、管理原则、管理方法、管理系统，通过通读本书，你可以学习到种种的管理智慧并学之能用，用之有效。它完全切合了当今许多专业的管理课程的精华，使之简单易学，生动有趣。
本书对于职业经理人、专业人士以及在校学生和正在为整个职业生涯打基础的年轻人，是一本不可多得的趣味性指导读物，它拉近了我们和世界一流管理大师的距离，让我们和德鲁克大师在管理理念上进行心和心的交流，让每一个对管理知识充满期待的人在不断完善个人的知识体系、知识内容和知识结构的过程中，获取一种完美的心灵沟通。第一章人力资源是最重要的管理
左右企业命运的不是企业家本人，而是企业的人才数量。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。左右企业命运的是企业的人才储备【德鲁克语录】
传统的人力管理方式并没有把人力当作一种资源，而是看作是成本。【活学活用】
德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而在于企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，公司成立不久，就遇到财政困难。
当时，凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“激励员工努力工作的最重要的方法之一，就是让员工感到前途安全。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是美国同行业中最低的。凯莱赫对此感到非常自豪。“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、3.5万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特的企业文化分不开。
人才是公司最大的财产。孙子说：“夫将者，国之辅也。”意思是说：“将帅是国家的左膀右臂。”将帅左右着国家的命运，是国家最宝贵的资源。一个国家尚且如此，企业更是如此。如果企业轻易裁员，不注重人才的培养和储备，就有可能使企业陷入无人可用的尴尬境地。只有将员工与公司结为一体，共存共荣，才能激发员工对企业怀有热爱之情，树立强烈的公司意识，用心服务于所栖身的公司。吸纳最优秀的人才是企业发展的关键【德鲁克语录】
没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。【活学活用】
德鲁克说，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织各种人参与决策进程。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。
美国纽约的第七街是美国时装业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他绝妙的择人眼光分不开。
斯瓦兹15岁时起在一家服装公司做工，19岁时，用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意并不见起色。斯瓦兹感到亦步亦趋跟在别人后面，将永无出头之日，要想成功就要开创出自己的牌子，便要创新，要标新立异，因此，他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。
一天，斯瓦兹到一家零售店推销成衣。30来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这一句话更让斯瓦兹意识到公司没有设计师的危机性。
老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”“好看多了！”斯瓦兹脱口赞道。“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了撇嘴角，“虽然我只开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们有几个懂得设计？连点美的概念都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹毫不在意，他笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发泄道：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我曾给三家公司做过设计师，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的前老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。”老板说，“要是我年轻十年，这个人就轮不到你了！”“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”“只要他不是无理取闹。”
斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会为公司开拓出新的局面。”
这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待。杜敏夫终于被他感动了，答应出任斯瓦兹的设计师。
在杜敏夫的建议下，斯瓦兹首先采用了人造丝做衣料，一步领先，在美国时装业占尽风光。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，不到十年的时间，就成为令同行侧目的大公司。
斯瓦兹成功的案例充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。斯瓦兹的做法也提醒了企业管理者，一旦发现了这样的优秀人才，就要“咬定青山不放松”，要有礼贤下士的精神，为己所用，为企业的兴旺发达不断注入新鲜血液。管理者要善于寻找不同寻常的人才【德鲁克语录】
从人事决策中就可以看出一个管理者的能力。【活学活用】
德鲁克认为，企业所需要的是能够完成非常任务的非寻常人才，为组织找到这样的人才，是卓有成效的管理者必须努力做到的事情。在德鲁克眼里，管理者应该是一位知根知底的管家，不仅知道企业需要何种人才，更知道如何找到他们。从人事决策中就可以看出一个管理者的能力。
克莱斯勒的老板就是通过请来对手踢出去的艾柯卡，而使公司重新走上崛起之路。
在福特公司，艾柯卡被亨利·福特二世一步步提拔为福特汽车公司的总裁。福特有一个毛病，就是好计较面子，因此艾柯卡和他相处得十分谨慎。
有一天，福特命令艾柯卡解雇一位高级职员。因为这名职员是一名同性恋，福特非常反感他。
天哪！这是什么想法？艾柯卡不得不把朋友请了出去，自己也在提心吊胆中过日子。虽然日子不好过，艾柯卡还是取得了好成绩。但成绩到来的时候，霉运也开始了。
有一次，一百多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者的一致好评。没想到，这让福特发怒了，因为艾柯卡抢了他的风头。他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种场面让我太尴尬了。”
福特毫不理会艾柯卡的意见，决定不再把小汽车推向市场，结果使得公司不断亏损。事后，他对此没有做出任何的解释。当一个记者向他采访这件事时，他只回答了一句话：“我们确实碰上了一大堆麻烦。”
这时，福特决定把艾柯卡踢出去，他的手段一个接着一个，他还到处散播谣言说：“艾柯卡早已和黑手党搅在一块儿了。”他是董事长，艾柯卡是他任命的总裁，也是他的得力助手，他竟如此做，实在让人搞不明白。一年之后的一次董事会上，福特突然对艾柯卡说：“我想你可以离开了。”
就这样，功勋卓著的艾柯卡被福特无情地解雇。美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。
两条新闻同时出现，都和艾柯卡有关系。艾柯卡在福特取得的非凡成绩有目共睹，结果被老板炒了鱿鱼，自然引人关注。另外因为艾柯卡是汽车工业的天才，他加盟克莱斯勒之后，会给新东家带来什么新气象，大家自然是拭目以待。
艾柯卡接管克莱斯勒公司的时候，该公司正面临倒闭的危机，两年之间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法解决了公司一个又一个的危机。
到1983年春，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过了一倍。买股票的人多得排队等候。2600万股在一小时内就全部卖光，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。
这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。
1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。
优秀的人才就是神仙手，能够迅速扭转公司的不利局势。而人才的引进和聘用，都是从管理者英明的人事决策开始的。管理者作出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。“用金银总有尽时，用人才坐拥天下。”及时准确地把人才选拔出来，我们就具备了征服市场的人力资本。给员工合适的岗位发挥他们的优势【德鲁克语录】
人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。【活学活用】
德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
福布斯集团的老板马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯集团工作，只要你有才干，你就能够被安排在合适的岗位上，让你大显身手。
列尼·雅布龙是一名理财专家，但他又是一个出名的“小气鬼”，诸如要求一下班就关冷气，死皮赖脸拖欠他人的货款等。可是马孔·福布斯看重的便是列尼小气的特点，理财嘛，不小气怎么行？事实证明，列尼·雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。
列尼·雅布龙最著名的大手笔是出卖“美国领土”。
1969年，马孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约321.86公里的地方买下一个牧场，面积为68000万平方米。马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场。当一切筹划就绪，准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块土地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处置。
这等于给马孔·福布斯的狩猎场判了死刑。
怎么办？350万美元，以及后期的大量投入，总不能就此付之东流了吧。
正值危急关头，列尼·雅布龙出了一个高招。
他把这片土地划分成许多面积为20200平方米的小块，然后分块出售。他们的宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一块美利坚合众国的土地。这一招立见奇效，许多人纷纷购买。
20200平方米的售价是3500美元，每平方米是17.33美元，而马孔·福布斯买进时的价格，才不过每平方米0.54美元。这一笔生意，赚进了3400万美元，超过当年的杂志主营业务收入。
福布斯的弟弟华里士·福布斯是哈佛的工商管理硕士，并且有一定的工作经验。作为一个家族企业，如果对华里士·福布斯委以重任，这是理所当然的事情。
但马孔·福布斯让弟弟到投资部担任副主管，还亲自向投资部的主管雷·耶夫纳保证，投资部的事情全权交给雷·耶夫纳，华里士·福布斯的职权仅仅限于处理业务。
华里士·福布斯也高兴地接受了这样的安排，并且与雷·耶夫纳相处得很好。
马孔·福布斯这样安排，是因为他弟弟的长处在于企划方面，而不在于高层管理方面。
德鲁克认为，用人其实就是在用人的长处。用最合适的人胜过用最优秀的人，精明的企业管理者对待人才，最应该做的就是要发现人才的优点，使得人尽其才，将合适的人才放在合适的位置上。要警惕管理中的“劣币驱逐良币”现象【德鲁克语录】
如果连一个平庸、喜欢拍马屁、爱耍小聪明的人都能得到奖励，那么这个企业将会走下坡路。因为这个企业只会鼓励这种人。【活学活用】
德鲁克认为，企业鼓励哪种人，哪种人的数量将会在企业内增多，哪怕是这些人的品行不端。
16世纪，英国的金融市场上流通的是金属铸币。时间长了，人们发现足值与不足值的铸币可以一样使用。于是，人们就把成色好的足值货币（良币）储藏起来，而把不足值的铸币（劣币）赶紧花出去。结果，劣币反而成为市场上的主要流通货币，良币被劣币驱逐出了市场。
这一现象，最早被当时的金融家、商人托马斯·格莱欣发现。他由此提出了著名的“劣币驱逐良币法则”，这一法则因此也被称为“格莱欣法则”。
后来，人们用这一法则来泛指价值较低的东西把价值较高的东西挤出流通领域的现象，“劣币驱逐良币”在很多领域都非常常见。如盗版软件对正版软件的冲击；官场上，清官可能会受到贪官的排挤；医院里，拒收“红包”的医生可能被乐于受贿的医生孤立起来。
管理者在人才管理中，要谨防出现“劣币驱逐良币”的现象。这一现象最常见的表现，就是公司的不当裁员。经济学家甚至将公司的不当裁员，用一个很不雅观的词来形容：“茅坑症候群”。
企业不当裁员的行为主要体现在优秀的人才离开了，平庸的人留了下来。“茅坑症候群”是形容留下的人一定会“占着茅坑不拉屎”，毫无贡献度可言。“茅坑症候群”会对企业竞争力造成严重创伤。这个名词有两层意义：第一层意义是没本事的庸才别无选择，因此会抓着原本职位不走，这正应了一句歇后语：占着茅坑不拉屎；另一层意义是：正常的茅坑功能在于清除粪淤，保持畅通，而平凡之辈在组织人才短缺之下，多会升到高位，生杀大权在握，招聘新员工时，会让企业受到帕金森定律的严重干扰。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森曾写了一本名叫《帕金森定律》的书。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人才协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
对于领导者来说，第一条路肯定是不会走的，因为那会丧失权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，只能上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织体系。
经济学家对管理者的建议是：要确定出清晰、科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，最大可能地分出哪些人是企业的良币、哪些是劣币，并对员工能力的变化进行规范的动态观察。如果企业不幸染上“茅坑症候群”，就必须痛下狠手，彻底换下庸碌之辈，以釜底抽薪之计来换回企业青春。要将人才的卓越表现与企业的需求相匹配【德鲁克语录】
世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。【活学活用】
德鲁克认为，管理者要促进人才发挥专长，而不是要求他必须是个全才。任何人的卓越只能表现在一个方面或极个别的几个方面。将人才的卓越表现与企业的需求相匹配，这就是最成功的人事决策。
美国著名的西华公司的创始人理查德·萨耶是做小本生意起家的，他的事业发展到后来特别兴旺，连他自己都感到吃惊。他的成功之处在于他善于发现人才和使用人才。
萨耶最初的时候是在明尼苏达州一条铁路上做货物运输代理业务。后来他与卢贝克一起成立了“萨耶·卢贝克公司”。两个人搭档后使生意突飞猛进，他们实行了多种经营，突破了运输代理范围。
当他们的生意越做越大时，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理。但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。
突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。“你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢？”“这种布料的花式很特别，流行！”妻子说。“就这种布料，也能流行起来？它不是去年上市的吗？一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。”“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”
萨耶感到有些好笑。想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。
到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他的妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。
更奇特的是，在游园会上，每个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这时，萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！
第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。远远的，他们就看见那家店被女人们挤得水泄不通。萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。“这个人就是我们要找的人，不管他长得高矮胖瘦，不管他是老是少，也不管他是男是女！”
但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德。寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的总经理。”路华德感到十分惊诧，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。他要求给他三天时间来考虑这件事。
三天后，路华德同意了。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长了600多倍。后来，公司更名为西华公司。如今这家公司已有30多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中，属于一流成绩。
技能、知识很容易被教会，而才干则不容易被教会。不同职业和岗位所需要的才干各不相同，作为企业的管理者，要想成就大事，就必须找有才干的人为己所用，而且不必计较他的学历及出身。一线管理者才是企业的根基所在【德鲁克语录】
一线的管理者是权责的枢纽，只有在他们力所不及的情况，他们才会把管理转移到上一级。也就是说，一线管理者就是组织的根基。【活学活用】
古往今来，太平盛世的背后必定有位贤明的君主，战无不胜的队伍当中必定有个指导有方的将军。行军打仗，将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样，作为企业组织的领导阶层，管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱，决定着企业的命运。
具有百年历史的雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。1999年，是美国有史以来最美好的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司运营走入低谷。许多化妆品销售者不愿意推销雅芳的产品，产品销售量也急剧下降，产品似乎已经与时代脱节了。
雅芳董事会成员Ann Moore（现任时代公司执行副总裁）回忆说：“当时确实有那种疑问，雅芳时代已经过去了吗？”事实证明，情况并不会就这样糟下去。因为这年的11月，雅芳在步入生命第43个年头的时候，钟彬娴接手了雅芳。她也是雅芳百年历史上第一位华裔女CEO。
1958年，钟彬娴生于加拿大多伦多。20岁时她从普林斯顿大学毕业，获得英语文学学士学位。在刚上任的短短20个月时间里，钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月，在她上任四个星期后的一次分析研讨会上，推出了一项“翻身”计划。她说，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。
最令人惊讶的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销方式，同时提出通过零售点销售雅芳产品的方式——这是在雅芳144年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头JCPenney商场。
与此同时，为了壮大雅芳销售代表队伍，她实施了一项新的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇佣新的销售代表，并可以得到下家的部分销售收入，但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式，仅一个季度，雅芳的销售代表总数就增长了将近10％。
一个优秀的管理者可以成就一个团队。优质的产品加上高效的销售方式，使得雅芳在竞争中逐渐找回了过去的优势地位，在化妆品行业重新树立王者风范。雅芳因钟彬娴而获得新生。同样的事例在商业史上不胜枚举：比尔·盖茨创建微软王朝，张瑞敏创造海尔神话，洛克菲勒缔造石油帝国……在企业发展过程中，绝大部分成就其实都是在领导者强大执行力的带动下取得的。
管理者是组织执行力之源。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了几十万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范。他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，他能叫出一千多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效地贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
执行是从领导开始的，管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过领导者对员工的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生巨大的示范效应和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。学会激发下属工作热情的方法很重要【德鲁克语录】
管理者的终极任务就是要引导出员工的工作热情和希望。【活学活用】
德鲁克认为，管理者承担着激励员工的使命，他们必须学会激发下属工作热情的方法，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。在管理实践中，正确的人事决策具有强烈的激励导向作用。
有一个聪明的猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只野鸡，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的野鸡都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和野鸡跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你的喜欢而跑，但是野鸡是为了活命而跑啊。”
猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也去为了自己的活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。年底考核，最后一名者被杀掉。”
这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是净挑小野鸡抓？”
诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。
这个方法一出台，猎狗们的积极性再次得到高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。然而好景不长，过了一段时间后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。
猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月规定任务，多于任务的野鸡可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。”这个政策让猎狗们意气风发。
但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增多了许多。
猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧地对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开了。
由这个故事可以看出，猎人一直希望通过打破平均化的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好公平和合理的有效结合，因而他的管理是失败的。一个优秀的管理者必须要考虑到员工的心理承受能力，不至于让他们失去信心，垂头丧气。当员工有了不公平感，管理者可通过出台相应的补充决策，让激励更加透明化，目标设定更加明确化。培养合格的继任者比实施新战略更重要【德鲁克语录】
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。【活学活用】
德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。企业想要挣脱套在身上的桎梏，长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的候选管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制就像马鞭一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
在花旗银行，一项人才培养计划涉及全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。
井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的人才比起“水落石出”中涌现出来的人才在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。
不仅三洋公司，世界上任何成功的公司都验证了一个颠扑不破的真理：企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖励那些作出贡献的人。而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及其代表的精神作出肯定。它们比任何话语更具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。
20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他就在员工之间及早地开始了物色接班人的活动。联想集团的高层干将，多数都是从基层一步步提拔起来的，这些人为了联想的事业作出了很多杰出的贡献，并最终成了联想集团今天的中流砥柱。像郭为、杨元庆、刘志军等这样的少壮派在联想集团中并不是少数。
关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也不是提拔到最高职位的最后一次晋升。一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有四十至五十人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到三至四人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。
懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的几步。同理，有远见、雄才大略的领导者推举接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业保持基业长青的人才。只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务交托给他去做，也只有这样，企业才不会发生“人才荒”。第二章要让有才华的人为你工作
将最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，这是优秀企业的一贯表现。最好的机会一定要给最有能力的人【德鲁克语录】
最好的机会一定要搭配最有能力、绩效最佳的人才。【活学活用】
德鲁克认为，在最有能力的人才手上，机会才能发挥最大效用。受他的影响，通用集团前首席执行官韦尔奇将自己的工作实质定义为“向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源配置”。
比尔·盖茨始终认为，微软的命运是由创新性产品决定的，而能否开发出高技术产品，关键在于有没有具备非凡创造力的人才，同时能不能为他们创造一个好的工作环境。微软公司负责招聘工作的凯瑞·泰比特说：“招揽具有非凡创造力的人才是我们的最高原则。”因此，微软更加注重招聘顶尖人才。
微软不仅需要计算机领域内的顶尖人才，他们把选聘顶尖人才的范围扩展得更大，雇用了不少远远超出个人计算机领域的各类专家，其中包括哲学家、语言学家、民族音乐学家、电影特技专家等。盖茨说：“如果要在软件开发上继续取得成功，我们还必须更多地理解外部世界，并从中汲取营养，使微软公司继续发展。”言外之意，他们要在创新机会上搭配最顶尖的人力资源。
将最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，这是优秀企业的一贯表现。
1978年7月13日，李·艾柯卡被亨利·福特二世赶走。克莱斯勒公司董事长约翰·里卡多力邀艾柯卡加盟克莱斯勒公司，但李·艾柯卡却是有条件的。李·艾柯卡现在要的是成为企业的最高管理者，他当第二把手的时间已经太长了。假如他接受克莱斯勒公司的工作，不出一两年一定要当第一把手，否则就不干！
这就是李·艾柯卡加入克莱斯勒公司的条件。这不仅是由于他与亨利相处的经验而这样做的，虽然那也是原因的一部分。这也是因为他需要有完全自由的行动才能使公司现有的状况转变过来。李·艾柯卡认为：只有我在管理方式上拥有完全的权力，我的政策才能付诸实施，否则，我去该公司之举就将成为一种人们受到挫折时所常采取的传统做法。在这一点上，李·艾柯卡有自己的办事原则。
在他的印象里，里卡多要他当总裁，自己当董事长。但当他告诉里卡多他的要求时，他发现自己想错了。“听着，”里卡多说，“我不打算干下去了。这里只能有一个领导的位置。如果你到我们这里来，那领导就是你。否则，我们就不会找这么多的麻烦来举行这些会见了。”里卡多知道自己的使命：那就是将拯救克莱斯勒的机会给予最有能力的人。艾柯卡是他眼中最好的人选。
在亨利解雇李·艾柯卡时，包括解雇费在内，福特汽车公司要给他150万美元。但是有一条很重要，福特汽车公司约束性很强的合同包括一项竞争性的条款，它规定如果他到另一家汽车公司工作就将丧失拥有这笔钱的权利。“不要为此担心，”里卡多决心已定，他说，“我们会全部给你的。”
李·艾柯卡终于没有辜负里卡多的期望，使克莱斯勒起死回生，重振昔日雄风。作为企业领导者，为了企业的长远发展和远大前程考虑，应该有里卡多这种主动让贤的胸襟与气魄，甘愿退居幕后的牺牲精神，在最好的岗位上搭配最有能力及绩效最好的人才，让更有活力、更有才华的人引领企业跟上时代发展的新潮流。寻找比自己更强的人才来为自己工作【德鲁克语录】
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。【活学活用】
德鲁克认为，一个成功的企业家就要善于寻找比自己更强的人才来为自己服务。管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比能耐。招募到比自己强的人，实际上已经显示了管理者的高超本领。
美国钢铁大王卡内基的墓志铭是：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”他曾说：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术干将和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能够聘用那些比自己强的人做自己的助手，善于有效地发挥人才的价值。卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。
任用齐瓦勃就是一个典型案例。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。后来，当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上就提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。被提拔为厂长后，齐瓦勃充分发挥出了自己的学识和才干，最终带领布拉德钢铁厂走向了辉煌，以至于卡内基凭借着布拉德钢铁厂不俗的市场占有率而放言：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。就在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
海纳百川，有容乃大。嫉才是管理者的一个大忌。管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能量来为自己服务。这本身就已经证明了你的本事。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打压的领导者是很难变得更强大的，因为他身边总是缺少比自己有谋略的人协助自己，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将整个企业做大做强的。不要过于计较优秀人才身上的小缺陷【德鲁克语录】
管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的充分发挥。【活学活用】
德鲁克认为，如果上级过于注重下属的不足之处，一味抓住下属的缺点和短处，不仅难以有效发挥人才的潜质，也将会毁掉上下级关系中的真诚感。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，那些真正能干事的人才通常不是那种循规蹈矩的人，而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到管理者的好感，但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。某个人在某方面是天才，就意味他有可能在别的方面有缺陷。
李响就是一个这样的人。李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还专注于跨部门研究，经常帮助别的部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常的兴趣，经常为了弄懂一个小问题而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人。李响每次都能出色地完成上级指派的工作。
但是李响有一个致命缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊着他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。部下们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，但别无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
无论是任何级别的管理者，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。管理庸才可能会让管理者觉得心里十分舒坦，但是那些很难管的、动不动就有可能让管理者头疼或者冒火的人才才是为企业冲锋陷阵的精锐力量。
所谓“尺有所短，寸有所长”，以辩证的观点来看，短也是长。清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避免其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，则是管理者的高明之处。只有任用最出色的人才能确保企业的成功【德鲁克语录】
一流人才必须分配到最有可能产生最大效益的领域中。【活学活用】
在企业内部，总是有较为重要的岗位和业务领域。德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应该从外部进行聘用。哪怕要支付高昂的薪酬，企业也绝不能为补缺或应付而在关键岗位上放置平庸的人才。
在美国纽约的华尔街，有一位来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”“华尔街金融大王”。
1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样辨别蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士。他所领导的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。
由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，蔡志勇在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。
如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨型企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇上任仅4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月升任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。
威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。候选人当时有两名，一名是现任总经理，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地认识到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心。”
威廉·伍德希德以1.4亿美元的天价来收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为我所用。优秀的员工需要富有挑战性的工作【德鲁克语录】
必须让员工感觉到他们的工作具有挑战性。【活学活用】
德鲁克认为，有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。
盖茨及他的微软帝国就特别善于利用给予员工挑战性工作以激发员工潜能。从1981年起，微软就开始开发windows操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但令人遗憾的是，这个项目却迟迟无法完成。就在这时，鲍尔默跳槽进入了微软，微软将这个巨大使命给了他。
鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows1.0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。
其实，比照原定的推出时间，微软已经食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出windows软件时，盖茨曾气愤地说，如果windows软件不能在年底前上柜销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作在很多人看来简直是一个不可能完成的任务。结果鲍尔默不负盖茨所望，当年11月，windows在千呼万唤之后终于登台亮相。
这就是微软的用人文化。“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70％就被限制住了，微软要每个人都做到100％。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70％，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100％”。
给予员工挑战性的工作，其背后显露的是对员工的重视。在玫琳凯看来，一般人只发挥了能力的10％，能不能把人另外90％的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90％的潜能，就要“使他感到他重要”。玫琳凯说：“你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”
美国玫琳凯化妆品公司是具有25年销售经历的玫琳凯女士在她退休的1936年那年创办的。短短二十几年，这个公司由9名雇员发展到拥有雇员5000多人，年销售额超过3万美元的大公司，并且在世界各地拥有20万人以上的经销网。很多人把玫琳凯的成功当作一个谜。事实上，玫琳凯的成功并不是什么神秘不可解之事，而正是她的“每个人都是重要的”“使他感到他重要”的激励艺术的感染力所致。
玫琳凯自己曾有这样的叙述：记得有一次，我和另外57个推销员为了得到一个奖赏——到总裁家作客，做了一次为期十天、极其艰难的推销旅行。我们以车为家，日夜推销，途中还有几辆车出了问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些艰难困苦。我们心中渴望得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面！在回去的路上，大家都很少说话，非常沮丧。
员工如果感到未被重视，工作积极性就会锐减。玫琳凯的经历告诉我们，每一位领导人都应该知道，每个人都是重要的，领导人的重要工作之一，就是让下属觉得自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴。而使员工感到被重视的重要方法就是给予员工挑战性工作，这是在表达公司对他的期望。事实上，只要你给予他期望，他就会尽力达到你的期望。用更高的工作标准来管理优秀的员工【德鲁克语录】
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。【活学活用】
德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。任何生产过程越能遵守科学，它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依次地通过各个环节，整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成）这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司除了对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细的限定和描述。然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
在工作标准化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经，最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准，员工们严格按照标准程序开展工作。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）”能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，
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