BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：木村亮示,‎木山聪,范丹（译）

出版社：时代华文书局

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制试读：

无人可用。

这是经营者们经常抱怨的一句话。当然，实际上不可能没有优秀的人才。

无论哪家企业都必然拥有能带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进，具备傲人实绩且能力与人格魅力兼具的优秀领导。

但借用经营者的话来说，这“远远不够”。现在事业环境日益恶化，且经营复杂性加大，对于人才的需求，在质与量两方面

都有进一步提高。

我们还要面临的问题是“下一代、下下一代无后备军”。大多数日本企业都拥有不少40—50岁左右，经验丰富的优秀中年员工。这一代人多数在年轻时便被委以重任，随着企业的成长自然积累了各种经验，能挑起多种业务重任。

此外，由于泡沫经济后许多企业减少了员工录用，导致40岁以下人员的绝对数量更少，加之人们普遍认为上一代的人才更为可靠，所以年轻一代往往难以得到机会积累管理经验。

而当商务交流变为以E-MAIL为中心后，企业组织内的情报流动也发生了变化。

包括cc（抄送邮件）在内，所有情报都会实时地传送给管理层，所有企划案都集中于高层。信息及时当然能让决策更为快速高效，但同时也可能导致缺少机会来锻炼部下的情报处理能力和判断能力。

最近的事业环境也在日益恶化，随着景气持续上涨的时代结束，企业越来越难于像过去一样在短期内获得成果。大多数主管都得面对与其花时间培养部下，不如自己直接处理业务更快更有效果的局面。其结果就是越来越多的人放弃培养部下，自己来处理工作。在烦恼“不知该如何权衡人才培养与成果获取之间的矛盾”时，最终选择了牺牲人才培养。

随着这种时代的变化，管理层最终得出的评价是：“与BCG合作最大的好处能让本公司员工获得成长。”“通过项目合作，每1名BCG成员能刺激并锻炼本公司5名年轻员工。”“战略框架已经存在，BCG就是在进一步研究战略后，打造能够实现该战略的团队。”

以上都是真实客户最近的评价。而最后的问题则是这个：“BCG究竟是怎样培养人才的呢？”■BCG的“秘传诀窍”

波士顿咨询公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都会有新成员加入。除了录用大学或研究院毕业的新人，也会从国内外的MBA吸收人才，并且还大量接受从其他公司跳槽的员工。

这不仅包括银行、商社和制造业等事业公司，近年来，医生、律师与会计等有专业背景的转职者也人数不少。虽然其中包括很多在前一个职位成果斐然的人，但总体是以年轻人（或中坚层）为中心。当然，他们转入BCG的第一天还远远谈不上是“一流的咨询顾问”。

但咨询顾问被要求的成长速度极为惊人（不过大多数咨询顾问都能达成期望）。他们被要求进入公司后一年成为中坚，2年成为老手，3年后以更高的定位挑战工作。

另一方面，针对客户企业方，BCG一般会对重要企划案派出“严选精锐部队”或“千锤百炼的现场老手”。BCG团队与客户团队的平均年龄差达10—15岁是司空见惯的事。倘若本方所派出的某个人没有表现出相应的性价比，将会受到严厉的斥责。

此外，由于有不少长期合作的客户，自然会将新成员与过去经常合作的成员进行比较，这也是BCG咨询顾问必须迎接的挑战。

因此，BCG在培养人才时会面临3个障碍。

①要面对的问题难度本身极高。

②人才背景多样。

③所追求的培养和成长速度极快。

而这些都是人才培养面对的固有障碍。

当然，如果无法跨越这些障碍，咨询团队也就失去了存在意义。事实上，人才培养的技巧之一就是彻底研究“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”。

那么“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”究竟是什么呢？这就被称作BCG的“秘传诀窍”。

经常被误解的是咨询顾问的实战能力，将其与“实用性知识”等技能混同。■误以为咨询顾问的经验=技能

信息、利用信息进行分析、逻辑性思维、简介的资料收集术、简报技能、谈判技能、图像型表现方式……

在书店的商业书籍专柜，不少现役或原咨询顾问所写的“实用性知识书”堆积如山，其中一些甚至能提供MBA方案，不少实用性技能都颇具实践性，许多商务人士都期待它是能立竿见影的“速效药”。

虽然实用性有所差异，但事实上咨询公司也会利用这些技能进行训练。作为商务中的“读写算”基础技能，也会对其进行彻底练习。

但这些技能并非必要条件。

要提高商业性价比，BCG所重视的并非这些技能，而是被称作“充分条件”的能力。举具体的例子就是“准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。这些能力到目前为止并不太受关注。而如何掌握这种“充分条件”，也就是尝试将“秘传诀窍”语言化，就是撰写本书的初衷。

这次，日本经济新闻出版社的野泽靖宏先生、赤木裕介先生向我建议，要将这些诀窍汇集成书，应当尽可能多地参考商界人士和团队，再挑战将其语言化。■关于本书

本书由以下4章构成。第1章和第2章将介绍BCG人才培养的两大基础思维。这也可以看作掌握前述“充分条件”的基础。

接着将揭示“秘传诀窍”，从必须自我成长的员工视角（3章）和培养人才的主管以及团队视角（4章）来进行具体介绍。

第1章：成长的方程式①：态度+技能

第2章：成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识第3章：加速成长的铁则

第4章：利用PDCA让成长“自动化”

另外，在结尾处还将提及客户企业的“状况”变化，以及BCG咨询顾问的变化，以此证明咨询顾问相关的人才培养也能有效用于普通企业。

本书的共同作者木村与木山是在2000年代初期转职进入BCG工作，他们作为咨询顾问也曾遭遇诸多困难，可以说是当时的客户与主管“培养”了他们，与他们共同成长（现在也依旧难以避免在发展过程中碰壁）。

这数年来，他们作为培养BCG咨询顾问新手的责任者，每天都在培养新人的过程中进行着各种错误尝试。

两人的共同价值观就是“人拥有无限可能性”。在BCG工作让他们目睹了许多客户企业领导的诞生，也亲眼看到BCG公司内部不少年轻成员飞速提升并活跃于一线，于是更坚定了这种想法。

此外，他们还亲身感受到被称作“徒弟制度”的BCG培养方式的有效性。

本书以木村和木山作为“被培养方”和“培养方”两者的经验为基础，浓缩了BCG的人才培养思维和实践方法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。

为了让本书更为简明易懂，我们将事例都进行了简单化处理，希望各位能看到最后并活用于自己的日常工作中。

如果本书能让读者在“培养”和“被培养”方面有所收获，提高所属团队的效率，并且让工作中的每个人的人生更为充实的话，将是我们最大的荣幸。第1部分成长的两个方程式第1章仅靠收集技能是难以成长的■成长的方程式①：态度+技能

每个人都有不同的个性，加之员工既有新毕业大学生，也有中途跳槽人士，所以BCG团体中的成员背景极其多样化。进入公司后，参与的项目内容、性质、客户的状况和企业文化、一起工作的部门管理与成员等，积累经验的环境相当复杂。因此成长的过程也因人而异。

但与大量工作人员接触并进行深入对话会会让人增广见闻。

虽然每个成员的背景和所处状况各有不同，不过成长中的瓶颈却大多来自于共同的原因。如果本人能发觉并接受这一要点，几乎都能实现“巨大的改变”。

作为培养人才的人，如果能在此时伸出援手，也能为员工的成长开辟突破口。接下来要介绍的BCG人才培养两大方程式的大原则就是像这样通过积累经验促进成长或培养。

本章先介绍两大方程式中的“①态度+技能”。首先要介绍的是作者们对于这个方程式背后常见瓶颈的观察与分析。

从该观察与分析中发现的就是技能的“使用方法”以及态度的重要性。接着，本章的后半部分将通过“别人的回答”摆脱对工作的“盲从”，通过“自己的回答”成为工作的“领导”，让人思考什么态度是必要的，为什么要保持这种态度。

接下来涉及的现象不仅限于顾问咨询，更涉及多种业界团体，应该会让培养者和被培养者都能有所感悟。你身边是否有技能狂热者■技能狂热者的两种类型：收集型、钻牛角尖型

经常看书，或是热衷于在下班后或周末去学校或研讨会继续学习，总是忙忙碌碌，时常加班……

这种人表面看来似乎是工作能手，但不看工作量的话，与他实际共事就会发现，他对工作成果的贡献度很低—这类人很有可能就是“技能狂热者”。

这样的技能狂热者中常见的类型也包含不同倾向（图1-1）。

一种是虽然积极看书和参加研讨会，但仅专注于“收集”技能。

另一种只追求自己关心的某些特定技能。比如喜欢研究数据库软件，自己也能制作复杂的数据库软件这类人。

前者也许更适合称之为“收集型技能狂热者”。比如excel、powerpoint、access等级别的办公软件使用方法，或是统计、财务、计算机编程、简报制作等具体技能，甚至簿记、理财规划等资格证书，市场管理的分析手法和速读法等，他们都要一一学会。当自己所掌握的技能看似无所不通时，其本人就会产生成就感和满足感，在必要的时候还会将所有技能都填写在简历中。

但能否有效地将该技能活用于工作中，往往与你所掌握的技能数量无关。

另一方面，后者作为“钻牛角尖型技能狂热者”，由于拥有特定技能，难以被一般人取代，大多被周围的人崇拜，当其技能为别人发挥作用时，也会让这种人产生某种满足感。

但他们大多不会判断“什么时候”“在哪”“有什么必要”，每次只要受人所托就满口应承，往往被当作杂役使用。

加之从“对于成果的贡献÷本质的成长”这一视角来看，无论是收集型还是钻牛角尖型都得打一个大大的问号。■想要弥补不足的多选型心理状态

年轻人，尤其是在商务方面经验尚浅的人往往更依赖于技能。他们将自己的成长投影于增加能写在履历上的一目了然的技能。

其结果就是误认为“掌握技能=成长”。

当工作发展不顺利时，他们经常会以为其理由是“简报技能不足”“缺乏逻辑性思维”“财务分析能力太差”等等，总之归结于缺乏“某种”技能。他们的思维更倾向于将事物的因果关系做直线型联系，觉得“正是因为该技能不足才导致发展不顺”。

于是为了避免下一次失败，他们或是阅读简报、逻辑性思维和财务分析的书，或是参加研讨会，强化自认为不足的技能。

出于填补多选型的心理而收集不足（他们认为的）技能或钻研特定技能的人，就是技能狂热者。

对于工作发展不顺，我们必须分析其原因。特定技能的不足也许的确是失败原因之一，但以作者的经验来看，仅仅是技能不足绝不会是导致工作发展不顺的所有原因。

相反，以为掌握了特定技能就能获得成功和成长，这就太小看商务工作了。我们最终只能通过各种错误常识找出工作发展不顺的正确答案，并将在这一过程中找出的结果活用于下一次工作。

换言之，商务工作中的事物因果关系更为复杂，并不是“非A即B”“非C即D”这么简单。往往是各种因素复杂地交织在一起，由此产生了某个结果。

如果对这方面的认识有所偏差，则会成为成长之路上的障碍。■越是“优等生”越容易落入陷阱

学生时代被称作“优等生”的人更容易落入技能狂热者这一陷阱。

在学校的学习、具体的入学考试中，“不及格”的理由就是分数不够，举例来说，譬如“英语听力较弱”或是“物理分数太低”等等，原因一目了然。“分数低”→“尤其是国语的长文阅读不够平均分”→“强化国语长文阅读”，按照这一流程来强化不足的部分就能提高成绩。

这种考试学习型的思维完全不适用于工作中，“只要弥补不足就能完成最终蓝图，工作也会变得得心应手”仅仅只是幻想。这种幻想会导致将工作失败或某个工作饱受挫折的理由归咎于技能的欠缺，最后成为收集或追求技能的狂热者。

技能狂热者认为要填补“不足”就要去学习各种技能，但这么做等同于毫无计划地新建违章建筑，不仅浪费空间，更会因为过于复杂而让人陷入迷惑，所以必须将其简单化，变成便于使用的建筑。

增加技能或钻研某个技能绝不等于“成长”。那不过是单纯地学习“模板”和“技术”而已。

新员工还处于纯新手阶段时，可以通过学习技能来对团队或公司作出贡献，将这一阶段看作成长也可以，但它仅适用于最初的几年。

永远只着眼于收集和学习技能将无法摆脱技能狂热者的陷阱，也不可能实现真正意义上的成长，更无法对工作成果作出应有贡献。■难以摆脱“守”的人

虽然本文告诫各位不要对成长产生误解，但是掌握技能（“模板”与“技术”）并不是坏事，甚至可以说是必需的。

日本传统武士道和技艺道中，将钻研其“道”的阶段用“守破离”来表现。

第一步就是“守”。这是指遵守基础，学习已有模板的阶段。换言之，在最初学习“模板”毫无疑问是非常重要的。这也意味着工作的开始几年需要学习技能。

当度过“守”阶段之后，接着就该步入“破”与“离”之路了。“破”是指以学习模板为基础，加入自己所思考的“好想法”进一步发展。而“离”则是指自己创造出模板。

但陷入多选型心理状态的技能狂热者往往只停留于最初的“守”阶段。无论增加多少技能，始终无法逃脱“守”的围城。加速成长的两大要件■“使用方式”比收集技能更重要

这里需要再重复一遍的是，各位不要误会本书是在传达“技能毫无用处”的观念。技能当然是必需的，但“仅仅”追求收集某些技能是无法持续成长的。

那么要摆脱技能狂热者状态成为能持续成长的人，究竟该怎么做呢？

为了实现持续成长，需要追求两大要件。

要件之一是掌握技能的“使用方法”。

在商务工作的现场，最重要的是能快速应对接连发生的各种问题。钻研某个技能固然重要，但遗憾的是仅凭特定技能，能应付的问题并不多。并且有些情况下使用自己所掌握的技能反而会对实际应对造成妨碍。

如果是中途录用的咨询顾问，在进入公司半年左右，分析能力和幻灯片（用于简报等的幻灯片制作）技能一般都会达到一定水准。

当掌握以前不会的技能时，人们一定会想要将其运用于某个东西，但结果未必会成功。“由于想要采用极其细致的分析方法而导致拖慢了决策速度”“本应用诚意与热情去解释的事却用理论去说明，导致失败”等等，很多不可思议的情况都可能在现实中发生。

无论你拥有什么技能，如果不具备判断在什么时候以什么方式去使用它的能力，就不会获得任何成果。■仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的

学习某个技能很重要，但不懂“使用方法”则毫无意义。这在日常生活中也是常识，令人惊诧的是，在商务领域却有很多人都没有意识到这一点。

从体育角度来看，就一目了然了。接下来我们以棒球的投手为例。

之前介绍的“收集型技能狂热者”就像是拼命增加球技的投手，而“钻牛角尖型技能狂热者”则是只闷头提高球速的投手。这种比喻是否就很好理解了呢？“技能的使用方法”可以看作是“掌握能让打者出局的投球术”。当然，这在提高胜率方面既不如增加球技也不如提高球速，但无论怎样去增加球或提高球速，倘若没有优秀判断力则不可能获得胜利。

上次比赛时的战术、对方打者的情况和状态、是否受伤、擅长或不擅长的球技、有没有出垒者、防守阵容的实力与状态、打者和跑者的脚下速度、投球计数……

即使不太懂棒球也能想象作为优秀的投手需要考虑多种情报来制定战术吧。

即使掌握多种球技也不可能仅凭这些球技而无往不利，当然，只靠千篇一律的直球也不可能有什么高胜率。

棒球有时会根据捕手的暗号来制定投球战术，但作为一流的投手，就算是同一种球技也能制造出微妙的变化，比如控制球速

等，根据对手或状态来自行判断。■不使用所掌握“技能”的选项

在商务领域，我们也和投手一样需要制定战术。

无论你的简报技能多么优秀都可能遇到只需要全神贯注听对方要求的情况。即使你是英语达人，也可能遇到用先日语对话再使用翻译更合适的情况。就算你了解3C和4P等分析框架，但也会有不适合套用这种框架的局面。

当你掌握技能后，重点就在于你该如何使用技能了。

要掌握技能的“使用方法”，首先需要明确认识TPO，并在此基础上思考怎样的方法是最有效的。能活用技能当然最好，如果不能有效使用它，就要压抑自己的表现之心。

掌握技能本身其实是很简单的，但磨炼技能的“使用方法”却并不简单。将哪种技能运用于哪种场合，这是无法从别人那里学到，只能通过自己的实践来积累经验并逐步熟练其心得。

而这一过程中最重要的则是第二个要件“态度”。

如果没有态度，即使钻研某个技能也不可能找出其使用方法，也就谈不上成长了。

①拥有作为基础的态度。②学习单个技能。③钻研该技能的使用方法。

强化这3个步骤，就是今后持续成长的关键（图1-2）。三大态度■为什么态度很重要

前一节曾说过，越是优等生越容易落入多选型心理状态的陷阱，导致沉迷于技能收集。其原因并不仅仅是出于考试型心理，也是因为学习大量技能会让人看起来显得聪明。

之前介绍的能持续加速成长的三大要件包括：①拥有态度；②学习某个技能；③钻研技能的使用方法。其中，钻研技能的使用方法这一流程比学习技能更为复杂，很难预测究竟要努力到什么程度才能有所收获。

甚至可以说态度本身就难以定义，也很难与可见的成果直接挂钩。

但也正因为如此，态度才尤为重要。

无论在任何企业，商务人士的职责都会随着工作发生变化。简而言之，被要求的实绩质量会随之改变。

新人员工（尤其在日本企业）大多被要求提交作为工作者的业绩即可，这一阶段他们不过是跟随领导的“从者”，只要能使用技能作出贡献即可。这时主要按照领导的指示工作（作业），所以学习技能可以提高工作效率，也能实现成长。

但技能狂热者们是否愿意一辈子都这样仅仅作为“杂役”或者“从者”生活呢？

如果想从听他人指令行事的从者变成按自己的想法工作的领导，就必须跨越一个障碍。

而跨越该障碍所必需的，就是三大态度。详见（图1-3）。■态度①：想对他人作出贡献的强烈愿望

从极端反论来看，以“想要成长”这一主观动机为出发点来进行工作的人往往很难看到有明显成长。

他们或她们“想要成长”的想法大多出于“想要被表扬”“想要加薪”或者“通过成长的切身感受来获得满足感”之类的理由，主观意愿是为了“自己”。

但成长本身不过只是“手段”。当你将成长当作目的时，遇到阻碍就很难拿出足以跨越它的勇气。因为你将自己的成长当作个人私事，那么当自己想要放弃时，自然也就不会继续努力。

喜欢自我成长的人往往自尊心很高，大多会在失败后选择避免“重复挑战”这种麻烦事，哪怕只要再多一分努力就能有所突破……他们也可能在关键时刻止步不前。

另一方面，在无法对客户提供帮助或不能作出足够贡献时会产生“想为客户提供帮助”“想要做出成果”“想要有所贡献”等想法的人，则会认为自己能力不足，由此想要进一步成长。这种“为了给客户提供帮助而想要成长”的心情会成为最强的成长原动力。

我们咨询顾问所参与的基本都是较难的案例，大多是因为客户无法独立解决才发起委托，所以共同协作后再放弃就毫无意义了。

在没有找到正确答案之前反复挑战的确是件痛苦的事。在这痛苦的过程中是退却还是继续努力呢？选择的不同取决于“想要

提供帮助”“想要得出成果”的心情究竟有多强烈。■态度②：能重复挑战的不屈意志

假如是学校的学习或资格证考试的话，只要在一定程度上解决过去的问题就能掌握出题规律，也就找到了成功（合格）的捷径。但这不适用于商务工作，你也不可能学会所有规律。

通常情况下，商务工作的前提条件会不停地改变，甚至你根本不清楚究竟是否存在前提条件，只能在不安中逐步摸索。由于只能通过积累实地经验来学习，所以也不存在捷径。可以说清楚地认识到“不存在捷径”才是一切的开始。

因为知道“这条路才是捷径”就一直只走这条路，或是因为清楚“这个我做得到”就只做这件事，都不可能得到成果，当然也不会有成长。

在不清楚自己能否做到的状况下不止步，不放弃，才可能有所成长。

之所以会“不安”，是因为不知道现在的自己能不能做到。即使最终还是会失败，也不要屈服于此刻的不安，只要尝试去做就必定有所收获，因为在不安的情绪中也隐藏着成长的幼苗。

倘若就此止步，会导致成长的嫩芽枯萎。只让自己置身于舒适的状况下是不可能快速成长的。

当你感觉“最近很轻松，感觉一切都很好”时，反而需要多加注意。

我曾与某个经营者进行过如下讨论。当我表示“最近进入经营者受难的时代了”时，对方答道：“安定的环境难有变化，我反而认为这个时代对于挑战新事物而言是最棒的环境”。

该经营者认为：“如果公司内有反对势力，反而能让我着手做一些原本做不到的事”。他的积极心态给我留下了深刻印象。

如何管理思维中的“惯性法则”呢？“反对势力”其实也存在于我们每一个人的思维中。

而持续挑战自我思维中的“反对势力”，必然会在某一天遭遇失败。那时最重要的是不要认为“果然应该早点放弃才对”。

世界上有许多东西，你不去尝试就永远弄不明白。这是我某个已经从BCG退休的合伙人曾说过的话。“人要趁着年轻时多经历失败。当你肩负的责任变大时，失败会给周围的人带来麻烦。经历多次失败是只能趁年轻时去体会的经验之一。”■态度③：接受自己事实上无法做到的坦率

无论是新毕业员工还是中途录用员工，进入BCG的人大多有过成功经验，因此都拥有自信。而这种人往往会落入某个陷阱。

当他们碰壁时，几乎都会下意识地认为“是主管的错”“是团队成员的错”“是因为没有数据”等等，将失败的原因推卸给别人。也有人会更直接放弃，觉得“自己不适合这家公司”或“难以发挥能力”。

但能持续获得成长或成功的咨询顾问在遭遇失败或挫折时，首先考虑的却是“是否是自己的原因？”他们具备能客观审视自己的坦率与谦虚，并从中找出可改善的点，追求更具建设性的答案或方法。

社会对咨询顾问的普遍印象也许都是自信满满且逻辑严谨的人。但实际上能催生附加价值，持续获得成果的咨询顾问都具备坦率且谦虚的品格。

每当碰壁时就将责任推给他人或环境的人是不可能成长的。与此相反的是，积极思考“为什么发展不顺？”“怎么做才会有所帮助？”的人则会将失败或挫折当作成功的基石，继续成长。

不打算改变自己，只关注别人的行动或环境，做事全凭运气的人，最终大多会止步或放弃。

相反，将全部注意力放在自己能做的事情上，反复思考“怎么做才能有所帮助”的人则能实现长期成长，也能对工作成果作出有效贡献。这一规律不仅仅通用于咨询顾问业界。态度是能在短期内改变的■为什么成长的驱动器停止运作了

一般认为，态度是无法在短期内改变的，但是这是真的吗？试着思考现在的态度是如何成型的话，就会发现，它是以过去的经验培养而成的东西。

当然，我们每天都会积累新的经验，所以倘若有意识地去“注意”将经验作为态度的基础，就很有可能改变它。

能否从工作者或从者变成领导者，并不一定取决于能力的变化。即使执行能力或做事能力很高，仅仅作为一个优秀的工作者也很难有所突破，可能一生都无法成为领导者。

加倍努力积累实践经验虽然能提高为突破制造“灵感”和“机会”的概率，但这也仅仅只是概率论而已。那么究竟该怎么做呢？

我试着询问在BCG中实现了飞跃性成长的咨询顾问，发现他们在行动上有诸多共通之处。最近负责培养人才的一方也开始有意识地将这些“共通点”归纳为经验，让被培养者能明确地注意并学习这些行动。

我们可大致将共通点分为以下四种。从逻辑学来看，该四点无法进行MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive：不遗漏，不重复）区分，但我还是想用语言对其经验规律作一定介绍。■成长的经验①：投身于能与客户面对面的场所

对于咨询顾问来说，具有最大影响力的毫无疑问是客户。

客户中也有许多比咨询顾问经验更为丰富，无论作为商务人士还是普通人都是极为优秀的人。与这样的客户面对面接触会给咨询顾问带来非常大的压力，有时会导致他们下意识地屈服于压力，在合作中只说明资料和咨询情况，进行单方面的交流。

而当主管（由于去国外出差或生病等原因）不在，自己不得不处理当前事务时，不少咨询顾问都表示这成为了改变自己的契机。

失去后盾，必须代表团队与客户接触，在这一过程中经常会产生良性的意见冲突。客户的意志、信念和热情往往会让人产生“想为这个人提供帮助”的想法。即使遭遇失败和挫折，也能通过这样的经验让自己更为强大，坚持努力到催生出成果为止。

不可思议的一点是，无论给团队施加多大压力，或者创造紧迫感多高的环境，也不会影响成果的取得。在人才培养中，“放手让他们去做”正是重要的定律之一。

俗语中有“背水一战”“狗急跳墙”等各种形容紧迫状况的词，而是否会有意识地去创造这种情况，则是分辨培养法高低的关键。■成长的经验②：积累微不足道的成功体验

突破自我的另一个“灵感”来源是成功体验。要积累微小的成功体验，可以尝试进行发言或提出计划，先踏出第一步。

当自己踏出第一步后，就有可能得到好评或被人感谢，从而产生与成功相关的良好循环，由此更进一步，逐渐从听从指令做事的从者转变为能自我思考、按目的行动的领导者。这也是改变态度的契机。

接下来的内容也许和前一节“与客户面对面”有重复的部分，但我还是想介绍最近的一个实际例子。这是一个与木村共事的优秀新人的故事。

他负责客户某部门的成长战略立案，每周与客户开会3次。BCG方面负责准备市场数据等用于分析的讨论材料，对方则负责整理好技术战略和预算执行情况等情报，两者在会议上讨论接下来的发展方向。

在某次的会议讨论中，这个年轻的咨询顾问突然对客户坚持的“至今为止的一贯做法”产生了强烈的反对，于是在没有特别分析和其他公司事例的前提下，他以“我个人意见……”为开头大胆地提出了反对意见。

这时，客户的反应一般分为两种。或是引起巨大反弹，或是感谢他提出了新的视点。

幸运的是，当时客户的反应是后者。以该年轻人的发言为契机，客户内部也提出了与过去截然不同的意见，结果让整个会议讨论前所未有地热烈了起来。

而这，就会成为发现“客户追求的是通过有意义的会议讨论推动商业进程”“那种情况下不一定非得使用powerpoint或excel”的“灵感”所在（写下这段话后，连我自己也感到这些内容是如此理所当然）。

以此经验为契机，该年轻人的工作方向也明显发生了变化。

之前他是在与主管讨论提案内容的同时收集资料，并在下一次会议上进行说明。他仅仅是按照既定流程推进工作，并没有积极地去思考要如何推动商务活动本身。

但在经历了这件事后，由于找到了BCG内部议题的新方向性，他在制作资料之前会先一步前往客户公司，直接就提案内容进行交涉。■成长的经验③：回顾挫折与失败经验

回顾和反省失败经验应该是每个人都应该做的事，不过对此是否“拿手”又另当别论。倘若将失败和挫折的原因推卸给他人或环境，那就不必讨论了。这里所指的是自我回顾是与成长密不可分的回顾。

假如自我回顾不尽如人意，就会导致今后重复同样的失败。

我们所有的行动都是自己“选择”的结果。如果“每月减重1公斤”的减肥计划失败，而你仅仅认为是“睡前喝过几次啤酒，下次绝不再喝”的话，那么第二次很可能重蹈覆辙。

不具体分析“为什么”要喝啤酒，“为什么”无法控制自己，就不能明确自己的思维模式，从而导致再次遇到同样情况时无法做出其他选择。

如果能弄清是因为“泡完澡之后喉咙很渴，想喝点有碳酸刺激的饮料”的话，就能通过“家中不常备啤酒”“买汽水放在家中，泡完澡之后喝”等手段来避免“喝啤酒”这一选项。

或者如果发现是因为“想缓解工作压力而忍不住喝啤酒”的话，就必须找出其他方法来消除这方面的压力。比如在下班后去拳击场稍微活动下身体来减压，也有可能避免回家后“喝啤酒”这一选项。

我们要分析的不是“为什么做不到A”，而是“为什么选择了B（而没有选择A）”或“经历了怎样的思考才决定选择B”，不然就无法将这次的失败经验活用于今后的生活中。

当我们回顾挫折和失败经验时，若是能学会细致地分解决定过程，找出其原因的话，大多数情况下都能发现自身“内在的问题”。通过掌握这种回顾自我的习惯，也能逐步改变态度，变为能持续成长的人。■成长的经验④：改变立场

有一种常见的说法是“职位改变人”。而我认为，这一法则在BCG也适用。最容易发生巨大变化的是从员工升职为主管，以该升迁为契机，意识和行为发生巨大变化的人大致可分为两类。

一种是产生“成为主管后必须这么做”的强烈责任感，并随着时间的推移，逐步改变自己的思维模式。在回应他人期待的过程中给予自己某种暗示，然后在不知不觉间变成了能站在第一线引领众人的可靠领导者。

另一种则是彻底转换作为员工的自己和作为领导者的自己的所有意识与行动。这种类型很多都是非常优秀的外国籍咨询顾问。这也许是因为在国外，业务定义（Job description）非常明确，大多数情况下都是以与公司的合同为基础来开展工作。

不过一般而言，职责改变后能立刻重新定义自我意识和行动并进行相应切换是非常困难的。我之所以用“非常优秀”来形容他们也是出于这个原因。

其难点在于要分辨这个人是否是能适用这种方法的人才。与之前介绍的成长经验①~③有所不同，④必须要面对先提升职位的风险。有时也会发生改变职位后无法切换态度的情况。

对于人才培养方而言，要让自己不会后悔，就必须严格地审视所选之人是否具备作为领导者的正直与善良（当然还得拥有一定水准以上的技能）。成为长期性“持续成长”的人才■什么是能持续“成长”的人

虽然如今的时代需要能立即投入使用的人才，但企业所追求的却绝不仅仅是“当前”的优秀人才。他们真正追求的是能适应今后变化的环境（现在完全无法预测的东西），能毫无畏惧地进行各种尝试，并在这一过程中让自己成长的人。

只是出于多选型心理而收集技能显然不合适。一旦技能无用就毫无意义了。

如之前所介绍的一样，如果具备活用技能的能力，就有可能配合环境变化灵活运用既有技能。倘若某些知识或技能自己不具备，那么利用企业内外的网络，通过别人的协助也有可能为成果作出贡献。

此外，拥有正确的态度，就能为获得成果逐步改变自己。“接受自己做不到的事实”，但依旧“为了得到成果或作出贡献”而在多次失败中“持续挑战”。最终加速自我成长。■最后是坚定的信念与思想

前面我们介绍了走出收集技能的误区，学会活用技能，具备正确的态度是非常重要的，因为这能加速成长并让成长保持持续性。而在此基础上要强调的最后关键是：自己究竟想要完成什么或传递什么的信念（理念或思维）。

这里先介绍一个例子。在BCG，我们会为客户企业提供训练，前几天也有一个以客户企业的执行员工为对象，帮助其进行简报研修，对简报态度和简报构成甚至发表简报时的举止等提出建议。

不过BCG不单单是传授他们基本模式，还会让各位参加者实际发表简报，教给他们最适合个人的模板（方法）。由于每个人都能学到量身定做的方法，所以能在短期内提高简报技能。不过，这并不意味着这样就能提交优秀的简报了。

通过与参加者的互动得出的最终结论是“你想向对方传递什么”这一信念是否坚定，是否为此反复锤炼语言。即使能活用模板（技能），不配合内容（思想）也不可能得出成果。

powerpoint或excel的技能不过是达成目的的基础手段。即使使用动画等功能制作出颇具创意的简报资料，也不一定能在演讲时打动听众的心。

相反，即使不使用powerpoint，只要理念强大，哪怕是一笔一划地在白板上写字，也能呈现极具说服力的提案。

我想要这么做，我想要表现这个。这些强烈的信念是推动商务活动，让人前进的关键。如果不具备这一点，你最终只能成为“杂役”或“跑腿”而已。

虽然这一点并不属于人才培养技能本身，但长期来看却极为重要，所以放在本章最后加以强调。总结

√仅仅着眼于搜集或钻研技能是无法成长的。“技能”必须配合“使用方法”和“态度”。

√“态度”是成长的基础。不具备态度将难以实现持续性成长。

√“态度”是可以改变的。无论是“培养方”还是“被培养方”都必须有意识地抓住改变的契机。

√重要的并不是“当前”的优秀，而是成为能配合环境变化持续成长的人才。

下一章将针对“成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识”进行说明。第2章怎样做才能突破“发展不顺”的困境■成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识

本章将针对BCG的人才培养第二大方程式：“设定正确的目标+正确的自我认识”进行说明。

该方程式与第一章介绍的第一个方程式一样，来自于无数员工的培养过程中的灵感与发现。

本章首先将该方程式的发源地，也就是培养现场中常见的“发展不顺”现象分为几种类型来进行介绍，找出其问题所在。

后半部分则分别针对该方程式的两大要素：“目标设定”与“自我认识”，通过分析容易落入的“陷阱”探寻其原因，找出设定正确目标和自我认识的方案。明明已经努力过了，为什么还是发展不顺

对工作充满热情（至少外表看来如此）。钻研特定技能在某种意义上来说表示他比其他人更为努力，为自我成长投入了大量时间。然而，这不仅不会被认为与工作成果有必然的联系，还往往被评价为“他（她）最近发展不顺了吧”。

对我而言，或者对培养方而言，这种类型大多很难看得到未来。

事实上，像这样充满热情并为之努力，却烦恼于难以有所成长的人多得远超预期（也许是因为对工作毫无热情也完全不努力的人并不会为此烦恼，更不会阅读本书吧）。

接下来将介绍3种容易陷入发展不顺状态的人。如果你发现现在或过去的自己属于其中的一种，那么请先自我反省。■发展不顺类型①：将手段目的化的人

有些人无论参加多少次市场营销分析相关讲座，只要在工作中一遇到需要制定市场营销战略，就只会按4P或3C之类的框架进行刻板地说明，根本无法提供实际方案。

还有一些人早晚都参加英语会话教室，甚至在上班时间和周末也抓紧每一分每一秒学习英语，托福成绩非常不错，但却不积极接触海外当地的信息，也不进行任何交流，在与海外分社开电话会议时只会埋头记笔记，从头到尾一言不发……

明明是为了“用于某方面”而努力学习，最后却只专注于掌握技能本身，将其与工作成果联系起来的意识过于淡薄。

所以他们的最终目的不过是“提高托福分数”或“学会市场分析手法”，因此努力与成果并不挂钩。

这一倾向在之前介绍的技能狂热者中很常见，他们想要用简单的“标准”来衡量自我的成长。

换言之，也就是将“学习”本身当成了目的，而非为了获得

工作成果提高某种能力。■发展不顺类型②：认知错误的人

有的人对自我的认识与周围的评价背道而驰。以我的经验来看，认为“既然自己擅长××，就应该将其作为自己的优势”的人有大半都属于这种类型。

这句话中的“××”能替换为外语、定量分析、特定话题（网络相关等）、人际交往等等。虽然他们本人是想要凭借擅长的东西为团队作出贡献（或者运用于团队中），但实际上往往只是“徒劳”。

这是因为他们混淆了自认为的“相对”擅长的技能与能用于工作中的专业水准的技能。

正如稍后介绍的一样，虽然利用自身优势来展现自我是非常重要的思维，但这一优势如果达不到能运用于“市场”的水准，就算不上是真正的“优势”。

仅凭自我感觉而产生“认知错误”的人数量并不少，这在某种意义上也说明很多人认为自己达到了具备“市场价值”的水准。

尤其是最近推行半吊子的称赞型交流，更是从某方面助长了这种认知错误。

称赞会给人自信，也会让人产生安心感，本身当然是很重要的，但光是称赞很可能导致被称赞者难以正确地认识自己。

这种自我认识与周围评价背离的人最常见的说法就是“失败原因分配部署（或项目）上司和团队的问题”。

总之既然自己擅长的东西有优势，那么没有成果自然是环境导致优势难以发挥。这就是他们的思维。

陷入这种心理状态后，大多都难以接受他人建议，也不会改变自己的行为，甚至有时还会攻击周围的人。

一旦到达这种地步，不会再有人认为你是可造之才，今后只会打发你做一些“跑腿”的工作而已。■发展不顺类型③：止步于杂役的人

认为“既然自己擅长××，就应该将其作为自己的优势”的人中，当然也有具备真正专业水准，且技能运用水平很高的人。

但他们之中也有人烦恼于“发展不顺”。举一个简单的例子，例如擅长制作excel的分析模型，并热衷于完成精致成品的人。

以前在某个项目的公司内部会议中发生过这样一件事，当时合伙人、主管和数名咨询顾问团队成员正一起观看excel的幻灯片，针对某企业未来业绩的预测进行讨论。

其中一位合伙人问道：“为什么3年后的销售额能提升至此？”

负责项目模拟的年轻顾问回答道：“因为按照过去5年间的平均增长率，3年后将达到8.6%”。

随即主管表示：“考虑到市场成长的趋势与市场份额的增长部分，这种预测恐怕过于乐观了”，并提出应该重新审视。而这一场面给我留下了深刻的印象。

那位年轻咨询顾问的excel操作技术可谓是令人惊叹的水准，在他的操作下能实时展现与议题相关的模拟数据，短时间内就制定了会议的大致方向。

但这种情况正如第1章中介绍过的一样，虽然是能让周围重视的技能，却也带有沦为“杂役”的风险。倘若不能从数据中解读本质，不能对此作出相应的商业判断，就无法进入下一阶段。

像这样的年轻人在BCG等专业团队中并不少见。能提供助益当然比毫无用处好得多，但仅仅只是按照他人要求完成高水平作业而不具备自我判断力是无法成长的。

我们必须明确自己想要走到哪一步或者必须走到哪一步，并以此为目标积极行动，否则就会被评价为“他（她）在年轻人中固然算得上优秀，但……（但很难再进一步了）”。■要获得成长，必须设定正确的目标并对自己有正确的认识

那么，怎么努力才能与成长挂钩呢？对于这一点，我希望将包括咨询顾问在内的所有商务人士的成长都统一作出如下定义。

成长=填补“目的”（获取商业成果的状态=目标）与“现状”（现在的自己=自我认识）之间的差距（图2-1）

根据这一定义思考，要获得成长，正确的目标设定与正确的自我认识，这两者缺一不可。

不设定目标，只会闷头努力，偶尔回顾时满足于“今天比昨天好”，那么成长速度将很难提升，也不可能实现持续成长。

此外，假如设定了错误的目标（比如目标是成为优秀的跑腿），那么即使达成目标也不会得到预期的成长。

另一方面，如果自我认识错误，将难以发现问题所在，从而无法制定正确的对策。

自我认识的误区也会引发心理障碍，其结果就是导致不能冷静地判断该发展什么来催生成果，不知该强化哪个部分来为客户和团队作出贡献。

有正确的目标设定和自我认识才能发现问题，从而制定具体对策，弄清什么时候做什么事情。

错误的目标设定和自我认识也分多种类型。以下的章节将挨个介绍我们容易落入的“陷阱”。

通过了解陷阱，我们就可以避开它，并从中得到设定正确目标和自我认识的灵感。目标设定的误区

那么我们来看目标设定中常见的3种误区吧。■误区①：毫无具体性地空喊“口号”

错误的目标设定中最多的就是仅仅设定一个“口号”型目标。在人事面试中问及对未来的计划时，约有8成的人都会作出空喊口号的回答。

比如这种类型的套话：“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”……如果是其他业界，则可能换成“想成为高业绩的销售员”“想要设计原创商品”等等。

表面看来，这些回答似乎没有任何问题。但即使这作为口号还不错，要作为自我成长的目标就远远不够了。

目标设定必须包含以此为目标的具体行动，也就是明确的指针。

而上述口号的清晰度太低，根本没有指明应该怎样去实现，以及究竟要实现怎样的状态。

口号对于长期性成长是有一定帮助的，这毋庸置疑，但想要在短期内取得成果并加速成长的话，就必须明确具体行动，放弃空泛的“口号”。

比如以下的例子。

将“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”改为“希望×年后，当X部长遇到麻烦时会给我打电话，经过30分钟的谈话后能对我说‘现在我思路清晰了’。”

将“我想成为大数据的专家”具体落实为“希望×年后，我能在金融业界的顾客数据利用方面成为BCG亚洲地区的第一人，成为全球化金融机构的CTO（Chief Technology Officer，即企业内负责技术的最高主管）10人之一，构筑定期讨论网络”。

换言之，就是“打算以商业逻辑给顾客作出怎样的贡献”或“我什么时候要做到什么事情”，对此绘制出想象的蓝图。

同时通过明确时间轴，清楚地表示你将努力实现难度多高的目标，以怎样的速度去实现。

仅仅停留于“口号”的话，大多只能得到你现状的延长线上的固有成果，难以达成连续性成长。■误区②：想成为“憧憬的某人”

即使理解了“要实现成长必须设定目标”，人们也很容易在目标设定过程中陷入茫然，于是出现“想成为憧憬的某人”这类目标。他们环顾四周，选择以“醒目的人”为目标，比如“能干的上司”或出现在杂志上的“某个人”。

如果新人咨询顾问表示“想成为（BCG原日本代表）内田和成那样的人”，对于展现所憧憬的目标固然没错，但却不适合将其用于目标设定。因为各人的经验、被要求完成的职责等大相径庭，所以要制定“清晰的时间轴和实现该目标的具体行动”极为困难。

还有一个难点在于随意选定模范后，很容易让自己的目标变成某人的复制品。“憧憬的人”与你在个性与素养等方面都是截然不同的，倘若你想将自己变成“那个人”，一不小心就会画虎不成反类犬，沦为劣等仿品。

而在商业界，对于“可模仿别人做事”这一点的评价并不高，因为“虽然比各种高手差一些，但什么事都能做得马马虎虎”并没有什么存在意义。商业活动是团体战，水准只不过马马虎虎的人对团队的任何方面都只能提供马马虎虎的价值。

相比而言，“短板明显，却拥有突出强项的人”，其突出的部分却能为团队提供巨大的价值。这种人所构筑的团队也能产生突出的成果（当然，前提是他们互相弥补各自的短处）。

从好莱坞电影《碟中谍》和《十一罗汉》或者人气漫画《海贼王》《灌篮高手》等也可以看出，构成团队的成员（即使有明显的缺陷或弱点）必然具备某个强项，该强项不与团队中的其他成员重复，因此他们能灵活发挥各自的强项，共同获得成果。

当然，该构筑作为娱乐性的故事设定被艺术性地夸大了。不过这也在某种程度上说明一个团队要得出成果，必须以职责分担为前提，各自都拥有出色的才能。

对于自己不拿手的领域，只要努力弥补到不拖后腿的地步即可，没有必要均等地去填补所有技能的不足。

此外，不要让自己成为某人的复制品，应当以自己的强项为基础，找出自己独有的战略战术（目标），这才是在商业最前线获取成果的唯一方法。■误区③：热衷于眼前的“打地鼠游戏”

这也是我们经常陷入的误区。将最近“没做到的事”作为目标，力争“做到”，也就是所谓的“打地鼠”。

与前两个误区刚好相反，这一误区的视野极其狭窄且非常短视，其特点是只针对眼前的问题制定目标。

比如在近期项目中被团队领导指责“缺乏逻辑思维”，就会设定

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书