作者：周庆 易鸣 向升瑜
出版社：中国人民大学出版社
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给客户一个理由——华为销售谈判与沟通技巧试读：
前 言
销售谈判是绝大部分一线营销团队都必须面对的常规性活动，这一活动不仅考验营销人员的专业能力，也考验他们的沟通技巧。但是在实际工作中，许多一线营销人员对于如何进行谈判却缺乏系统的认知和结构化的能力，只能依靠自己一点点去摸索。因此，他们亟待系统、全面地了解并掌握一整套高效与客户进行沟通和谈判的方法。
作为世界领先的通信设备供应商，华为的一线团队遍及全球170多个国家和地区，所服务的客户不乏沃达丰、德国电信（T-Mobile）、英国电信（BT）等世界一流的电信运营商。华为的一线团队“从无到有”，逐渐从“不懂谈判的菜鸟”成长为能够与世界一流电信运营商“坐而论道”的专家。在这个过程中，虽然他们交了一定的“学费”，但也积累了丰富的经验，并依靠法务、财务等平台部门提供的专业支持，拥有了自己的一套销售谈判的方法。
如今，许多企业在管理上向华为看齐，“向华为学管理”成为许多企业和管理者的共识。基于这样的出发点，笔者希望能够系统地梳理和总结华为销售谈判的经验和方法，呈现给广大读者——特别是身处一线的营销人员，以帮助大家提升自己的谈判能力。
笔者在华为工作期间，一直在海外奋斗，从产品经理，一直做到系统部主任，在漫长的一线工作经历中，积累了诸多宝贵的经验，对于如何在销售谈判中应用相关技巧，以及如何与客户进行沟通有着切实的体验和深刻的认识。
销售谈判本质上是人与人之间的交流活动，而承担这一活动的便是一线团队的营销人员。因此，一线团队的营销人员只有不断提高自身的能力、掌握良好的沟通技巧，才能更好地掌控谈判进程，达成谈判目标。
客观而言，许多营销人员对于销售谈判的认识并不充分。笔者希望通过本书，使更多的营销人员以及企业管理者认识到像华为这样的世界级企业在销售谈判方面的先进之处，这也是笔者写作本书的一个很重要的原因。
本书结合了创作团队自身的管理经验，同时也参考了许多经典的管理学书籍，通过大量的案例，对华为销售谈判的逻辑和方法进行了梳理。本书从理解需求、分析优势、确定目标、制定策略、拟订计划、控制节奏、调整心态、化解僵局、持续合作九个方面，对华为销售谈判和沟通的方法进行了深入浅出的解读。
在本书的写作过程中，笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助，在此一一表示感谢。另外还要感谢本书的两位合作者，我们一起交流思想，碰撞火花，通过对各个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成了更深层次的思考。
衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发，并能够提供切实有效的帮助。限于笔者能力，书中难免存在不足，希望读者朋友不吝赐教，提出宝贵的意见。易鸣2018年12月
第1章 准确理解客户需求
我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变的、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力的、有歧变的、由政策行为导致的需求，就不是真正的需求。—任正非
1. 了解客户背景及经营现状
在现代市场经济条件下，企业之间要达成合作，通常需要经历比较漫长而复杂的商务谈判。可以说，谈判实质上就是一个双方交换信息，并根据这些信息决定是否可以达成合作的过程。这些信息包括企业背景、经营现状、产品信息、合作条件及方式等。其中，了解客户背景和经营现状可谓谈判之前的最基本准备事项，对最后的谈判结果有着举足轻重的作用。
1.1 多维度、立体化收集客户的信息
一般而言，客户信息既包括公开的信息，比如上市公司的财报、企业规模、员工数量、业界影响力等，也包括许多不公开的内部信息，如投资方向、战略规划、前沿研究等，还包括与谈判直接相关的信息，如统计资料、客户意见、竞争者报价等。企业客户基本情况的调查内容如表1-1所示。表1-1 企业客户基本情况调查内容
对谈判双方而言，谁掌握的信息多，谈判时谁就掌握更大的主动权和话语权。因此，成功的商务谈判，不仅要收集那些公开的客户信息，还要尽可能获得客户的内部信息和谈判信息。多维度、立体化地收集相关信息，才能全面地掌握客户的动态，为制定谈判策略、拟订谈判合作条款提供翔实的依据。
新世纪初，华为大力拓展欧洲市场的业务，成立于2006年的波兰移动运营商P4进入华为的视野。不过，这家刚成立不久的公司既需要供应商提供技术方案，也需要提供融资方案。当时国家开发银行与华为达成了100亿美元战略合作协议，力推“走出去”战略，P4、华为、开行三方的战略诉求碰撞到了一起。
P4提出的总体融资需求，高达数亿欧元。而P4的股东仅仅是两家私募基金，没有资金雄厚的母公司担保。况且，当时的P4一切都是从零开始，要建网、获取用户、开展业务等等，不确定的因素太多。面对这样高风险的融资项目，即便是操作过大量海外融资项目的开行也心存犹疑。
为了达成合作，华为融资经理李嘉楠深入了解各方“牌面”，一方面，从宏观经济、政策环境、市场空间，到发展战略、管理层经验、股东投入等各个方面作出理性的考察和评估；另一方面，亲自走出去，从电信监管局到客户办公室，从各大运营商大楼到街头，以更深入地了解对方的情况。这些深入挖掘的信息，使华为对客户有了清晰的了解，也为后来顺利谈判打下了良好的基础。
在收集客户信息的过程中，尤其要重视以下几个方面：全面性、及时性和准确性。客户的资料和信息当然不可能全部拿得到，但是多一份信息就多一份参考，尤其是与谈判直接相关的信息，如谈判风格、客户目标价格等。而任何信息都有一定的滞后性，如果收集的信息滞后太多，不仅不能发挥参考作用，反而会误导企业作出错误的判断或决策。因此，要多注意收集客户的最新信息，过于陈旧的信息则可以放弃，或者作为后期信息整理的部分参考依据。另外，在商业活动中，客户主动释放出不准确的、甚至假的信息也是常见的情况，在收集客户信息时，也要确保消息来源的真实性。
华为在全球各大洲、各主要国家的地区部和代表处，积极建立和维持与客户间的互利合作关系，建立了多层面直接面向客户的组织与沟通渠道，包括战略峰会、用户服务大会、客户考察、服务热线、客户认证考察、恳谈会、第三方满意度调查和例行日常沟通拜访等等，积极倾听客户声音，收集客户信息，了解客户需求。
恳谈会：华为每年在全球范围内与客户共同开展服务恳谈会近千场次，覆盖全球的华为价值客户群。
第三方调查：华为委托第三方机构在全球范围内开展客户满意度调查，了解客户的需求现状。2013年，华为的调查覆盖了112个国家、221个客户群、中国大陆的27个代表处，得到一万多个客户的反馈。在渠道和行业客户领域，调查扩展到了企业BG和消费者BG的渠道和行业客户。在消费者客户领域，开始试点手机产品消费者满意度调查。
服务热线：华为目前在全球设立了9大语言技术支援中心，覆盖全球170多个国家，在集中受理、解决客户的技术服务请求后，进一步通过电话访问或邮件回访的方式倾听和了解客户需求，针对客户反馈意见，对产品和解决方案进行改进。
收集到客户的信息后，企业也好，团队也好，谈判人员也好，都应该养成及时整理的习惯，尤其是一手信息，一定要及时整理汇总。这样才能进一步对客户的信息进行分析和总结，进而为接下来的商务谈判做好准备。
1.2 对客户信息进行分析和归纳总结
客户信息的来源不一，类别也不尽相同，如果不加以归纳整理，势必无法有效地利用，无法为销售谈判提供准确的参考。并且客户信息涉及的领域可能相当广，有的与技术有关，有的与采购有关，有的与财务有关，有的涉及当地的法律或政策。因此，企业应该安排专业人员按照谈判的需求对客户信息分析汇总，然后将汇总结果交给谈判人员，这样就提高了工作的效率和准确度。
要有效地对收集来的客户信息进行分析和归纳总结，合适的工具和方法必不可少。在销售领域，大客户“六步分析法”对于理解客户需求起着很好的作用，如表1-2所示。表1-2 六步分析法
以前，华为市场部门实行的是客户经理制，2000年之后开始转变为客户代表制。为什么呢？华为的用意很明显，就是要求市场一线的客户经理多听听客户的声音，理解客户的需求和问题，代表客户监督公司的运作。
2006年，华为和友商竞争非洲某运营商的新网新牌项目。那时的华为在非洲基本没有知名度。在运营商看来，华为只不过是一家毫无名气的中国公司，技术和设备怎么能与爱立信等国际大厂相比？
为了打开非洲市场，华为决心要拿下该项目。华为项目组立即出动，对当地市场进行调研，通过分析，发现客户建设新网最大的“痛点”将会是站点获取。尽管站点获取是运营商的工作，但项目组认为如果帮客户找出解决方案，就能够赢得客户的信任。于是在项目拓展初期，项目组自己开车带着勘测人员和网规人员，一个站点一个站点地跑，获取了上百个A国首都站点信息。
当华为团队将整理的站点资料向客户CEO展示后，客户对华为的看法有了改变。客户大为感慨：“我们不了解华为，华为却如此了解我们和当地的市场，这家公司了不起，至少为我们节约了半年时间。”于是，华为一举拿下了这个规模达一个多亿美金的新网新牌项目。华为的名声很快在非洲传播开来。渐渐地，华为在乌干达、布隆迪、卢旺达等国家树立了自己的品牌形象，与运营商的合作越来越多。
对客户信息进行详细的分析以及归纳总结之后，其大体轮廓就基本呈现出来了，客户的形象也就渐渐地清晰了起来，不再是雾里看花、盲人摸象，而是一叶知秋。
1.3 把握客户经营现状，掌握客户动态
企业的经营状况通常能反映许多信息，比如利润状况、业务的发展空间、风险、市场上潜在的机会等等。也就是说，客户的经营状况是在不断变化的。因此，谈判人员应该准确把握客户的经营现状，掌握客户动态，这样才能使企业及时准确地理解客户的需求，作出合理的判断和决策。
在收集到足够的信息之后，华为对波兰电信运营商P4展开了分析。在外部经济、市场环境方面，得益于欧盟的稳定，当时的波兰经济发展势头向好。波兰电信政策也十分稳定规范，移动运营商呈现三足鼎立的态势，并且每家的利润都相当可观。华为还了解到，波兰监管当局为激活市场、促进企业之间的竞争，有意引入一家新运营商，并提供相应的鼓励政策。P4很有可能就是这一匹“黑马”。
在P4内部，它的股东虽然是私募基金，但投资管理团队有一定的电信投资经验，管理层也基本是业内资深人士。商业计划也很扎实，有很高的可行性。另外，华为还了解到P4的股东愿意继续投入，并力图借助于3G网络实现“弯道超车”。
因此，尽管这家刚成立不久的电信运营商在波兰市场还未站稳脚跟，但华为认定与P4合作是可行的。2006年10月，华为、开行、P4三方正式签署首期商务合同以及融资协议，开始快速布网。华为也由此敲开了欧洲市场的大门。
通常情况下，客户的现状是比较好判断的。但任何事物都是不断发展变化的，现在处于领先地位的企业有可能衰落、落伍、出局，现在弱小的企业可能发展成行业巨头。即便是最优秀的企业，也不敢保证前进的方向一定是正确的。这就要求营销人员要更多地把握住动态的方面，关注发展和变化，而不是依据静态的信息作出死板的决策。
把握动态就是要深入客户现场，积极和客户交流，了解客户发展状况，挖掘客户需求。即便是客户一个普通的员工，也可能为企业提供非常重要的信息。
有“沙漠之狐”之称的隆美尔在谈到将领如何指挥作战时，有一段精彩的论述，其实这样的观点放在商业社会中同样适用。
一个师长若想充分了解瞬息万变的战况，必须亲临现场，带着通信工具奔驰于各个前线阵地之间，并对前线上的各团长直接下令。这样才能充分掌握战况，才能随时应付突来的变局。如果由下级用无线电把情况报告到师部，再由师部发出命令，那就可能来不及了。不过，师长必须不断地用无线电，与留在后方的师部保持着密切的联系，每天上午和下午，师长都应该和他的作战指挥部交换一次意见。实际的战况证明这种指挥的方法是非常有效的。
因此，任正非要求华为的市场人员一定要多与客户交流，多去了解他们的经营状况，坐在办公室里是不可能准确把握客户动态的。他说：“我去了欧洲的代表处，发现一辆车也没有，他们就缩在代表处不出去。这怎么能叫作战部队？上了战场才叫作战部队。”
市场的情况复杂多变，影响企业经营的因素多种多样。其实有些时候，由于种种原因，客户也不一定十分了解自身的经营状况，比如市场的发展前景、潜在的风险或者机会。一线营销人员如果能及时发现这些，那无疑就能抓住机会，获得商机。
2. 分析客户发展预期和关注点
显然，任何客户针对自身的情况，对未来的发展都会有一个预期，这样他才会寻找可能的合作伙伴去达到他的期望。要与客户达成合作，就得分析和了解客户的关注点在哪里，期望是什么。
2.1 汇总信息，分析客户期望值
合作中，各个客户的期望是不一样的。比如说，在相对成熟的领域，客户期望的可能是个性化的服务、降低运营成本、简化流程；而在尚未成熟的领域，客户期望的可能是在某方面做到领先，甚至全方面领先竞争对手。
因此，谈判人员应该将收集到的客户信息汇总起来，了解客户的期望是什么，需要达到什么程度。对于客户期望值的分析可以分步骤进行，如表1-3所示。表1-3 客户期望值分析步骤
随着网络技术的发展，移动视频的前景被许多企业看好，不过也有一些电信运营商对此存在一定的顾虑，原因在于，高额的流量费用并非每个用户都愿意支付的。
为了说服阿联酋的客户发展移动视频，华为项目组想了许多办法，组织了许多次头脑风暴，依然不得要领。之后，他们认识到不能闭门造车，要主动接触客户，看看客户的想法是什么，他们的期望是什么。经过一段时间的交流，项目组发现客户并不希望简单地复制其他市场的经验，而是希望找到适合该地区的发展模式。
恰巧此时客户推出了流量促销活动，华为项目组对活动用户的行为进行了分析，发现有不少用户对移动视频的需求很高，尤其是观看视频网站YouTube视频的需求很高，他们也渴望有更适合的网络套餐。华为将这项发现提交给客户，终于让客户认识到移动视频值得发展、值得投入。
明确客户的期望值之后，企业就可以基于结论，确定谈判策略。例如，客户的期望值是否超过业界当前水平太多，是改善己方的产品还是说服客户降低标准。再比如，虽然能够满足客户的期望，但企业要做出相当大的让步，那么是否应该让步或者让步多少，就大致能确定了。
2.2 发现客户关注点，找到突破口
作为产品的用户，客户的关注点与销售方在很大程度上是不一样的。如果销售方不能准确识别客户的关注点，抓住客户的迫切需求，那么失去良机也在情理之中了。
事实上，即便是同一件产品，不同的客户对产品功能的关注点也是不一样的。再好的产品，如果不能满足客户的需求，也是卖不出去的。因此，销售方应该基于客户的关注点，使客户认识到你的产品和服务能够满足他的需求。
早期华为有这样一个案例，当时在农村地区，老鼠很多，经常咬断电信线路，导致通信中断。当时那些跨国巨头提供的都是标准化的产品，很少根据客户的特殊需求改进产品。但华为认为一定要满足客户这项需求，就这样，尽管没有技术优势，华为却逐渐在农村市场打开了局面。
2017年，华为拿到马来西亚一个偏远地区的小站覆盖项目，客户方希望能尽快完成首批交付，保证当地居民在大选之前用上无线网络。但由于客户内部相关部门对项目范围存在分歧，迟迟没有下发服务PO （Purchase Order，订货单）给华为，项目陷入了僵局。
于是华为牵头开会澄清，协调客户内部，终于使客户内部就工作范围达成了一致。就在会议快要结束的时候，客户的项目经理突然问： “既然我们已经同意下发PO，那么明天华为能开工吗？”华为项目部只能向客户解释，华为必须收到正式PO，完成合同注册及相应配置才能启动交付。这一解释让客户相当不满意： “华为到底有没有考虑过我们的紧急需求？还是说你们还没准备好交付，用流程当借口？”
面对客户的疑问，华为项目部意识到，客户的关注点在于华为的交付准备情况，而不是PO的问题。于是，为了打消客户的疑虑，华为立即展示项目的货物入库记录和分包资源准备情况。客户项目经理这才放了心，说： “我理解你们的想法，也请你们考虑我们的需求，我们会尽快完成PO的发放。 ”
通过与世界上要求最严格的客户打交道，华为更加深刻地理解了“以客户需求为导向”的内涵，更加懂得如何识别客户的关注点，找到突破口，进而赢得客户的信任。
2014年，中国正式开始大规模地建设4G网络。作为世界领先的通信设备供应商，华为丝毫不敢怠慢，力争在这场大战中尽可能获得更多的份额。由于时间紧迫，给每家参与竞争的厂商的机会相当有限。如果不能在这有限的时间和机会中发现客户最关切的问题，找到一个突破口，那么要打动客户就很困难了。
9月18日，江苏省准备启动正式测试。客户当天的行程早已排满，几番邀请之下，客户决定留给华为半天时间测试。争取到了机会，选择什么内容作为第一项测试就成为华为最纠结的问题。项目组负责人说：“时间这么紧张，如果第一项测试都无法吸引客户，那后面就不好办了。”
此时，有人想起客户此前曾提到过，测试某友商网络传输方案没能成功，项目也由此中断。此模块华为已经有较为成熟的方案，项目组当下决定第一项测试的内容就是该方案。当测试圆满完成时，客户十分满意，主动提出要加测。至此，华为撕开了当地市场的口子。
在任正非看来，准确识别客户关注点、抓住客户迫切需要并解决现实问题的产品和解决方案，就是有竞争力的产品和解决方案。在30年曲折漫长的发展历程中，华为是在不断与客户打交道的过程中，在不断的磨难与历练中，才逐渐领会到“以客户为中心”是多么重要却又多么难以做到的一句话。
2.3 重视客户意见，修正自我认知
在开始谈判之前，企业与客户就已经展开了沟通和交流。显然，无论是哪一方，只有拿出足够的诚意，才能使双方坐在谈判桌前，就合作进行谈判。对于产品和服务的提供方，客户的要求和意见就显得尤为重要了，尤其是在产品规格、交付日期、交付方式等方面。
有时候，营销人员可能不太理解客户的要求或意见，他们往往抱有这样的想法：这类项目我们经验非常丰富，客户根本用不到这项需求，客户提出这一要求过于严苛，那点小问题根本影响不到客户的体验，诸如此类。
这时候，作为产品提供方，应该站在客户的立场上，基于客户的角度去考虑问题：客户为什么要提出这一要求，理由是什么？这样，才能准确抓住客户的需求和关注点。修正自我认知，就是消灭掉思维中的盲区。在这方面，华为也并非一开始就达到了业内领先水平，而是一步步成长起来的，是通过与诸多世界级的客户打交道成长起来的。
2012年，韩国某电信运营商打算采用华为无线微基站产品建设4G网络，这也是全球第一个4G网络。在谈判之前，客户来到华为总部进行厂验。只有通过厂验，华为才能拿到供应商资质，厂验的重要性可见一斑。
厂验一开始，客户就要求华为立即解决产品“高温老化”的问题，并称如果不能及时解决，他们立即结束厂验。这让华为人心存疑问： “这又不是室内产品，搞不通风的高温老化做什么？”
此外，客户还提出了产品方面的一些小问题，一位华为员工向客户强调：“这些问题不会影响产品的质量特性！”这让客户很不满意。不理解的情绪也在华为内部蔓延。好在项目组及时意识到问题的严重性，指出：“这是全球第一个4G网络，双方都没有成熟经验可循。客户要求严格一点是没有问题的，一定要按客户的需求做。”
但“高温老化”方案的开发一般要一个月以上，为了缩短开发流程，华为紧急从上海、成都调来研发人员，支援产品开发。当时正是春节，但开发人员都留下来继续攻克难关，总算通过了准入认证厂验。
数月之后，开始量产厂验，客户仍有许多不满意的地方。这次项目组有了经验，特地请客户吃饭。双方在饭桌上畅所欲言，客户那些严苛的要求得到了解释。原来，有些设备安装在建筑玻璃幕墙后面，长期暴晒不通风，所以客户才提出要解决产品“高温老化”的问题。华为人这时方才恍然大悟。
该客户的一番解释让华为人认识到每个人的思维都会存在盲区。只有扫掉盲区，不仅仅从自己的角度看问题，还要从客户的角度考虑问题，才能与客户达成合作关系，为谈判铺平道路。
后来，华为还邀请该客户给华为的工程师们讲课，学习该客户认真严谨的态度和对质量问题高度重视的理念。由此可以看出，华为坚持“以客户为中心”的核心价值观的决心。正如该客户所说：“从为什么要我做，到这个是什么问题、怎么逐步解决，这是所有伟大企业成长的基本道路。”
3. 理解客户的明确需求
一般而言，客户明确提出的需求是产品最基本和最核心的功能，当然，也包括客户的一些个性化需求。只有透彻理解客户明确提出的需求，才能更好地为客户提供服务，在营销谈判中赢得客户的信任，进而促成双方的合作。
3.1 尊重客户，重视客户需求
透彻理解客户明确提出的需求，首先要做到尊重客户，重视客户方面的需求。其实，“尊重客户”看似容易，也是谈判方应该做到的，但在实际执行的过程中却往往出现偏差。原因不外乎客户的规模大小不一样，能给企业带来的价值也不一样。对于那些大客户，企业自然恭恭敬敬地对待，有求必应。可对那些小客户，便难免区别对待了，他们提出的需求往往也得不到重视。
企业想要实现长远发展，不能一味地只对大客户好，而不重视小客户。因为市场在不断变化，企业规模也是此消彼长的，小客户也许在不知不觉间就成长为大型企业了。因此，还是要平等地对待客户。
2017年，杨山雄作为客户代表去海地出差。在拜访客户的规划与运维总监时，他本来想向对方介绍华为的解决方案，结果对方对华为提出的解决方案并不感兴趣。原来当地的电力供应并不稳定，一天只能保证8小时的用电。因此，客户只能自己找解决的办法，便建了一个柴油发电站。发电厂一天需要2 500加仑的油，光油费一天就是1万美元，成本十分高昂。客户急需低功耗、易维护的解决方案，比如太阳能供电。
杨山雄此时才意识到，他们原本给客户提供的解决方案并不是不够好，而是根本没有抓住客户的痛点，因此客户才不感兴趣。出现这种情况主要还是由于华为不太重视海地市场，认为标准的产品已足够满足客户各方面的需求。但现实情况并非如此。
了解到客户的需求，杨山雄也认识到，这是一个重大的机会，因为华为实际上是有类似的解决方案的。如果他不来到这里，不从客户的角度考虑问题，不了解客户的想法，那显然就失去机会了。
任正非说：“产品路标不是自己画的，而是来自客户。”任正非举了“波音777”飞机的例子。为了更好地满足各大航空公司对新一代大型客机的需求，波音公司在设计“777”时，把各大航空公司的采购主管都邀请到波音公司总部，让这些采购主管直接与飞机的设计人员面对面地交流和讨论，比如下一代飞机应该是什么样的、要满足哪些需求、多少个座位合适、有什么设置。波音公司记录下他们的讨论，整理和综合他们的需求，设计出了“777”。后来，“777”果然成为波音公司非常成功的一代产品，在市场上大受好评。
2011年，印度某客户向华为提出了一项特殊的需求，那就是交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下能够正常工作。正常来说，如果停了电，交换机就算能工作也没什么意义。因此，华为一开始认为客户这一需求没什么必要，而且市场上主要的友商也没有推出类似的产品。但客户既然提出了这样的需求，显然是有一定道理的。
华为市场部门进行深入调查后发现，原来印度经常停电，每次停电会持续几分钟，一般的照明和生活供电都有不间断电源备份，但当时印度市场上主流的交换机都没有备份电源，因此经常断网，用户体验很差。而印度本地有几家交换机厂商就设计了支持不间断电源供电的交换机，市场反响很好。
于是，华为的市场部门将客户的需求反馈给研发部门。研发部门接到需求之后，去了印度实地考察，针对客户使用场景和痛点，设计了多套方案，并与客户仔细沟通、讨论产品的细节。不久，华为带内置蓄电池的交换机诞生了，而且比印度当地厂商的交换机性能更好。华为的交换机在印度受到了广泛的好评，许多企业纷纷购买华为的交换机。
所有企业经营的根基，永远都是基于客户的需求，有针对性地为客户提供价值，帮助客户实现商业成功。任正非曾指出：“我们反复跟客户推销，说我们的产品好，但到非洲投标没有成本优势，客户说其他运营商的简易基站也能用啊。要因地制宜，根据不同客户的要求和标准给他们不同的产品。”
3.2 建立与客户充分沟通的基础
展开谈判之前，建立与客户充分沟通的渠道相当重要。实际上，对于一个合作项目，客户从产生意向到规划再到立项决策，有时候是比较长的一个过程，尤其是重大项目，客户更会慎之又慎。在这中间，客户的需求发生变化也是常见的情况。因此，畅通的沟通渠道，不仅能使企业及时了解客户需求的变化，还能增进双方之间的了解，增强双方的互信，为接下来的谈判和合作打下良好的基础。
2012年，哈曼公司向华为表达希望合作的意向。哈曼是车机及车载影音领域领先供应商，客户包括奔驰等著名公司。这突如其来的惊喜让华为人既有些激动，也怀揣着一些不安。
车载前装领域在模块市场前景广阔，一旦成功进入，收益颇丰。因此，之前的一年时间，华为一直将哈曼公司作为重点目标客户拓展，但收效甚微。车载前装领域对质量的要求几乎可以用苛刻来形容。一旦涉及召回，对供应商而言，赔偿金可谓天文数字。加上华为在此领域几乎没有任何经验，所以，重重的考验还在后头。
华为项目部开始了细致缜密的前期准备工作，如准备沟通材料，确认规格，预测客户可能的需求以及了解最重要的关于车载前装行业的情况。
很快迎来了与客户的第一次会议。第一次会议并不顺利，华为团队既没有经验，也拿不出事实和数据，就无法准确估算成本和把握报价。但华为并没有放弃，而是提出与哈曼公司建立每周例会制度，便于双方及时沟通。良好的沟通为此后顺利合作打下了基础。
为了与客户进行充分沟通，理解客户的需求，增强双方之间的信任，华为建立了多种多样的客户沟通渠道。其中，workshop便是一种常见的沟通方式。workshop，即小型专题讨论会，当项目推进到关键节点时，华为适时举行项目workshop，不仅项目组的成员要参加，很多时候华为还会邀请客户来参加，就专门的议题展开讨论。
与传统的会议不同，workshop的特点是互动、平等和主动参与，所有与会人员都有发言权，可以平等地阐述自己的见解。在讨论中，大家发散思维，开拓思路，最后达到集思广益的效果，也可以称之为团队的“头脑风暴”。通过workshop等方式，华为很好地建立了与客户充分沟通的基础。
3.3 理解客户需求，统一内部认识
商务谈判是公司层面的对话，是双方谋求共识的活动。现代商务谈判涉及诸多方面，如技术、维护、交付、财务、法律等等。这就意味着，参加谈判的并非单个的人，而是一个团队。
既然参加谈判的是一个团队，那么团队内部就必须保持协调一致，对准同一个目标。在客户需求上也是如此，并不是说，谈判负责人或者某个核心人员理解客户的需求就行了，而是要使内部先达成一致，统一认识。如果部分谈判人员不理解客户的需求，或者理解有误，不能让客户满意，客户便会产生怀疑，怀疑你有没有能力去满足他的需求。
2012年1月，西班牙法电业务平台管理服务项目招标。华为首先在内部统一认识，华为的优势在于有业务平台云化的概念和初步方案，可以和管理服务组合，而竞争对手不具备这样的条件。他们决定聚焦云化与服务方案整合，借助于后方平台的力量，很快推出了成熟的数字业务云化的方案。项目组还持续与客户进行深入的沟通，得到了客户技术部门的认可。
在深入沟通中，华为发现客户的需求不只是通过管理服务来降低成本，还要提升在互联网时代的业务竞争力。理解客户这一需求，华为在战略层面上便与客户达成了一定的共识。一年之后，客户取消了管理服务项目，转而启动数字业务云化网改的可行性调研。在这一领域，华为无疑有着充分的把握。
任何团队都必须有一个一致的目标，朝着目标一起前进。谈判团队也是如此，只有所有成员充分理解客户需求，统一内部的认识，保持谈判团队内部的协调一致，才能为谈判打下良好的基础。
4. 分辨客户表达不明确的需求
交流沟通的过程中，对于自身的需求，客户也不一定会表达得很清楚。这是因为客户可能不知道如何解决存在的问题，或者对未来的市场没有很大的把握，他们需要合作伙伴帮助他们澄清模棱两可的需求，找到市场发展的方向。
4.1 保持敏锐的嗅觉，挖掘线索
在任正非看来，销售人员应该对市场有灵敏嗅觉，这种嗅觉就是对客户需求的感觉，就像香水设计师能够灵敏区分各种香味一样。如果摸不清客户的需求，产品就没有市场，客户就不买账。在谈判之前，更需要保持敏锐的嗅觉，不单单要看到客户表面上的需求，更要循着线索深度挖掘下去，将结果呈现给客户。
当然，这就对谈判团队提出了更高的要求，需要更专业的业务能力和分析能力。如果没有这样的能力，显然不足以支撑深度挖掘客户需求并将结果呈现给客户的能力。
东非某国运营商经过初期的发展，网络规模逐渐扩大，市场份额也稳步上升。然而客户却感觉到了危机的存在：受当地安全形势的影响，该运营商语音收入增长放缓，又无法开通MBB业务（Mobile Broadband，即移动宽带业务） ，发展受到严重的制约，未来的前景相当不明朗。
在这种情况下，客户内部也有人提出将投资放在银行、房地产等回报高的行业，而不是继续投入电信领域。为了双方进一步的合作，华为认为不能只是简单地把产品卖给客户，而要帮助客户找到发展方向、解决根本问题。
华为深入分析客户网络，利用实际的网络数据并结合业界领先的发展思路，为客户量身定制了网络建设计划。明确的发展计划打消了客户的疑虑，坚定了与华为深度合作的信心。经过两年多的发展，客户的用户发展迅速，客户收入和市场份额大幅度提升，利润也相当不错。
任正非要求一线人员一定要贴近客户，并且有随时了解市场的动态、洞察客户需求的能力。在历史上，因为不了解客户需求而被市场淘汰的企业的例子俯拾皆是。无论是那些在市场上呼风唤雨的大型企业，还是处于创业阶段的小型团队，如果不能了解客户需求，显然都无法生存下去。
2009年，王岩来到K国，担任该国代表处的客户经理。王岩每天一早就去拜访客户，但客户一直不见他，也没有给他面谈的机会。不过他并没有放弃，回来以后，认真分析总结，并制订了接下来的行动计划。
过了半个月，他再次到客户的公司，客户见他如此热诚，也不好意思赶他走，就同意他待在公司。他观察客户周围的一切，并记录下来，也和客户的部分员工开始熟悉，于是就有人找他咨询一些方案，他也通过不断回访的方式增进与客户的联系，让客户逐渐感觉到了他的诚意。
客户公司的业务发展迅速，但问题也很多，投诉网络速度慢的用户越来越多，部分用户选择转网。由于友商在该国技术人员少，以代维为主，一直也解决不了问题。客户被逼无奈，只能向华为代表处咨询解决方案。
王岩根据客户描述的场景，以前期准备的材料为客户作出诊断，并对问题提出了多种解决方案。华为的解决方案让客户大受裨益，客户也渐渐信任华为。王岩还将客户的需求一一记下，反馈给华为的研发部门，并将研发的进展每月向客户汇报。就这样，客户向华为发来了招标邀请。华为的产品在该国获得了大份额的市场，首次超过了友商。
正因为如此，华为才强调销售团队贴近客户、发现客户需求并抓住机会的重要性，任正非才要求华为人时刻贴近客户、保持敏锐的嗅觉、发现客户的需求。因此，华为的一线团队可谓最能寻找机会的人群，他们就像饥饿的狼群，能够敏锐地捕捉到猎物的动向。
4.2 将客户的隐性需求显性化
很多时候，客户虽然大体清楚自己的需求点在哪里，也知道自身需要什么样的服务，但限于种种原因，例如缺乏专业的技术人员、缺乏分析工具等等，客户无法准确地将自身的需求呈现出来。这就是所谓的隐性需求。因此，作为产品或服务的提供方，就应该利用自身的优势，将客户的隐性需求以数据等直观的方式呈现出来，让客户了解到，这项需求能为他带来多少价值、能增强哪方面的竞争力等等。
2016年，华为竞标刚果某项目。在第一轮竞标中，华为和友商各得一半，也就是说客户同时使用两个厂商的设备。但客户并没有多厂商集成管理的经验，因此希望华为拿出一个多厂商集成管理解决方案。多厂商集成管理项目风险较大，实践成功的案例少，友商就曾在他国实施多厂商集成管理因亏损而中途退出。华为项目组召开内部会，经过一番激烈的讨论之后，认为要想法设法满足客户需求，因此决定试一试。
然而客户自己也不清楚究竟想要什么样的方案。这让华为项目组犯了难，但他们并没有放弃，而和客户一步一步澄清和沟通，将不清晰、不明确的需求直观地体现在方案中。一个月的时间里，方案修改了近10次。最后的方案让客户非常满意。
要将客户的隐性需求明确地呈现出来，就必须加强营销团队的综合能力。在任正非看来，未来团队的定位能力非常关键，也就是要首先找到达成目标的关键点。如果不知道关键点在哪里，就难以区分轻重缓急、做到有的放矢。任正非举了一个例子： “这就好比是‘2012世界末日’海浪涨起来了，去找一个丢掉的戒指，比喜马拉雅山还高的浪，水下还有几千米，汹涌澎湃，要找到戒指在哪儿，这是相当不容易的一件事。 ”
对于营销团队而言，具有定位能力不仅是要找准问题，更是要把客户的需求清晰化、明确化，使客户能够直观地感受到方案带来了什么样的改变、这种变化有多大，这样才能提供令客户满意的方案。
4.3 引导客户认清自己的需求
在任正非看来，华为文化本质上是服务文化，华为的成功源自客户的成功。华为只有用真诚的态度、专业的工作方式以及高标准的服务，帮助客户解决问题，助力客户实现商业成功，才能赢得客户的信任。
因此，除了要用科学合适的方法直观地将客户的需求呈现出来，有时候还要主动出击，学会引导客户，使客户认识到自身的需求是什么。实际上，市场上各式各样的信息繁而杂乱，机会转瞬即逝，客户不一定能够清楚地知道自身的需求是什么。也就是说，很多时候在需求不明确的情况下，作为产品和服务的提供方，要与客户多多交流，在交流中使客户的需求清晰化。
V运营商是B国三大运营商之一，是华为在B国的重要客户。华为代表处负责人陈峰和V运营商一个员工喝咖啡时，了解到B国南部一个小镇每年有一个最重要的活动，叫“ Gramado电影节”，是南美洲最著名的电影节。小镇人口只有3万人，每年8月14日到8月19日举办电影节时，来小镇旅游的人数激增，这意味着小镇的通话量也大幅度上升。此时，V运营商商用GSM网络正好开始运营，陈峰意识到这是一个潜在的客户需求，于是，他召集项目组成员，制订了一份详细的“计划书”。当陈峰把这份电影节网络保障计划和建议书放在客户总监桌子上时，客户总监震惊得说不出话来。看到CDMA网络在电影节期间的通话量数据，客户总监立即说，他看到了一份“商机”。陈峰建议客户召开一个小型的媒体宣传活动，很快被客户采纳了。电影节后，V运营商的用户数在南部几大城市超越了其他老牌运营商。
所以在很多时候，除了客户向华为寻求解决问题的办法外，华为这种主动引导客户需求、为客户出谋划策的方式，也让华为收获颇丰。
为了引导客户认清自己的需求，谈判人员可以根据客户决策者的性格进行有针对性的引导。有的客户比较保守，投资也好，购买新产品也好，都不轻易作出决策，而是等市场成熟之后再行动。这样的客户短时间内一般难以说服，谈判人员要保持耐心，可以用相关的成熟案例来打动他。有的客户则比较激进，一旦认准某个方向便不轻易松手。这样的客户如果认准的方向与你不一样，则可适时提醒其风险，使他仔细权衡利弊。
5. 发掘客户潜在的长远需求
企业之间的合作通常不是“一锤子买卖” ，而是一个长期的过程。任正非曾说： “客户购买设备时首先是选择合作伙伴，而不是设备。因为客户知道，一旦双方合作，就会在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。 ”所以说，客户买的不是产品，不是服务，而是解决问题的办法，是他们的期望。
5.1 帮助客户看清未来发展趋势
当今世界，信息产业革命方兴未艾，“工业4.0”风起云涌，技术的更新换代极快。无论是主导市场的大企业，还是刚创立的小企业，如果不能把握未来的发展趋势，都有可能在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，作为合作伙伴，要满足客户的期望，不仅要让客户在当下获得成功、保持优势，而且应该立足长远，将目光投向未来，使客户能够持续保持竞争力。
使客户持续保持竞争力，首先要帮助客户看清未来的发展趋势。成立三十年来，华为已经从一个在思科等世界一流企业后面的追赶者成长为行业的领导者和标准的制定者，在资金、技术等方面已经具备引导和帮助客户往未来方向前进的实力。在某种程度上，引导和帮助客户看清未来发展趋势是华为应该去做、也必须去做的。
以华为所在的通信行业为例，通信技术几乎每十年就升级换代一次。2G、3G时代，包括华为在内的中国企业是追赶者。到了4G时代，中国企业则是参与者。而即将到来的5G时代，华为等中国企业将成为领导者。
当世界各国热火朝天地建设4G网络时，通信行业众多厂商已经瞄准了下一代通信技术，也就是5G。然而，5G网络应该是怎样的呢？有哪些应用场景呢？与4G网络相比，5G有哪些提升呢？
华为基于自身三十年的技术积累和经验，率先提出了“低时延、高可靠、大连接”这三个5G网络的特征，指明了未来通信技术的发展方向。随着5G技术的成熟，华为也在积极发挥自身的影响力，参与全球5G通信网络的标准制定。华为还呼吁，通信产业界要达成共识，打造一个全球5G的统一标准，以统一标准应对各种各样的挑战和差异化，更好地为客户服务，丰富人们的工作和生活。
任正非指出： “过去我们是小公司，客户因为需要，就不断牵引我们，我们跟在客户屁股后面前进，充分满足客户需求。但现在华为是领导者，除了能满足客户需求外，还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。因此，我们要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求，真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。 ”
5.2 瞄准未来，帮助客户构建未来竞争力
帮助客户成长、助力客户发展、指引客户看清未来发展趋势显然只是第一步。这是在大方向上的行动。在具体为客户提供的解决方案上，也是如此，要确保能够瞄准未来，使客户保持持续的竞争力。
当然，瞄准未来的解决方案一定是满足客户需求的，不能盲目地创新或者让客户更新设备。也就是说，解决方案要从满足客户需求、为客户创造更多的利益出发。举例来说，更新设备虽然能让客户在未来更有竞争力，但过大的投资反而会让客户背上沉重的负担，这对客户显然不是合适的选择。在这方面，华为始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，秉承对客户高度负责的态度和意识，共同面对未来的机遇与挑战。
华为轮值董事长徐直军指出，当前许多行业都面临着转型，客户面对的困难和挑战多种多样。华为不能像过去那样只是满足于被动地满足客户的需求、解决客户当前的问题，而要面对客户的变革与转型，重新思考自身的定位与价值，变为商业解决方案提供商， “成为能够与客户一起探索未来、并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴” 。
欧洲某运营商客户的战略一直很坚定，在技术路线上，主张将过去那些分散的标准统一到一个标准平台上。新世纪之初华为刚进入欧洲市场时，便与该客户进行接触。但那时华为的技术能力和解决方案还存在一定的不足，因此难以满足客户的需求。
近些年华为高速发展，更重要的是，双方的理念始终非常接近。怀着共同的理想，华为开始帮助客户将过去不同标准下的网络一步步进行改进，以构建面向未来的5G平台，并且还大幅度降低了客户的维护成本。可以说，华为的解决方案和路标全面领先，客户直言： “除了华为，没有其他厂商能帮我们实现最初的想法。 ”
随着双方在无线领域的合作稳步推进，双方的合作也越来越紧密、越来越默契，实现了携手共进。
所以，作为合作伙伴，为客户提供的方案不仅仅要考虑到客户当下的需求，也要考虑到客户未来的发展，这样才能使解决方案为客户创造更多的价值，才能从众多竞争对手中脱颖而出，最终与客户建立紧密的合作关系。
5.3 提高满足客户长远需求的能力
客户的需求是不断发展的，企业要满足客户各式各样的需求，加大投入力度，强化自身的能力，使解决方案能够匹配客户不断发展的需求，帮助客户构建未来竞争力。
为此，华为轮值董事长徐直军说： “华为要大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革，大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力，建设对未来复杂网络的维护和运营能力，加快落实面向IT转型的人才结构优化，继续开展全球能力布局，在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。 ”
近年来，华为越来越强调基础研究的重要性。显然，越是处于行业领先地位的企业，就越需要加大前沿研究的力度，使企业保持领先优势。华为成立“2012实验室”正是为了提高这种面向未来的能力。任正非认为华为现在已经走到了“无人区”，前方有什么，没人可以告诉华为，华为必须要依靠自己的智慧和力量探索“无人区”，并且将这种探索的结果呈现给客户。
华为“ 2012实验室”包括16家研究所，8家位于国内，8家位于海外。每家研究所的侧重点都不尽相同。华为根据当地的人才聚集地有选择有目的地建立起这16家研究所。
成立于2001年的华为俄罗斯研究所由华为俄罗斯数学研究所发展而来。如今，俄罗斯研究所已经从成立之初的3个人发展到100多人，涵盖7个能力中心，主要研究方向是基本算法领域。
2007年成立的华为欧洲研究所包括华为法国数学研究所、华为法国美学研究所等等，拥有超过800名的研究人员，与欧洲许多高校和研究机构都建立了合作关系。
位于中国香港的“诺亚方舟实验室”主要研究数据挖掘和人工智能，着力于实现“从大数据到大智慧”的愿景。加拿大研究所是华为的5G核心竞争力研究中心，日本研究所重点研究材料学，印度研究所则专注软件交付。可以说正是有这么多的研究所，才能够支撑华为满足客户需求的能力。
即便是那些尚未确立行业领先地位的企业，或者行业的追赶者，也应该立足长远，不断强化企业自身的创造力，确保能够满足客户长远的需求。在这方面，华为的发展道路也给许多企业启示。当华为还是追赶者时，华为并没有聚焦前沿研究和产品开发，而是利用最先进的技术，注重产品的细节，满足客户各方面的个性化需求。也就是说，华为当时不追求自己拥有先进技术，而是合理使用“拿来主义”，购买思科等领先企业的先进技术，再“借鸡生蛋”，针对客户的个性化需求进行创新。一定意义上，这也不失为追赶者参与市场竞争的一条合适的道路。
6. 分类管理客户需求并排序
显然，客户有各式各样的需求，客户需求管理如今显得越来越重要了。尤其在如今这个多样化的时代，不同类别的客户需求也不同。如果不能很好地将这些需求分类管理起来，那么，在制定解决方案以及在营销谈判时就很难做好有的放矢。
6.1 管理不同层次的客户需求
为了有效地管理不同层次的客户需求，势必要借助必要且有效的工具。这其中，“KANO模型”便是对客户需求进行分类管理和排序的有效工具。由东京理工大学狩野纪昭教授提出的“KANO模型”，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，“KANO模型”将产品的特性分为五类，亦可以看作用户对产品的五种需求类型：基本型需求（Basic Quality）、期望型需求（Performance Quality）、兴奋型需求（Excitement Quality）、无差异型需求（Indifferent Quality）、反向型需求（Reverse Quality）。
基本型需求，即该产品必须具备的基本功能，或最基本的服务项目，它满足的是客户购买该产品最基本的需求。只有基本型需求达到客户要求的产品，才会使客户考虑购买该产品或服务。可以说，基本型需求定义了产品最核心的功能。
期望型需求，即在某些方面能使客户满意的功能，它能丰富客户各方面的体验，甚至显著提升客户的竞争力。一般而言，客户都希望这类功能能够多多益善。当然，当产品不能满足客户所有的期望型需求时，客户便会进行抉择，或者购买该产品，或者选择别的产品，或者什么都不买。
兴奋型需求，一般是指超出客户意料的功能或服务。这类功能，刚开始会给客户一个巨大的惊喜，但是当客户冷静下来时，则会考虑这类需求究竟是不是紧急需要的，或者要不要为了这个功能舍弃一些其他的功能。在基本型需求和期望型需求都满足客户的前提下，兴奋型需求会令客户相当满意，即便该功能可能不太稳定，他们也愿意尝试。
无差异型需求指的是无论产品具不具有该功能，都不影响客户对产品的体验和评价。反向型需求指的是如果产品提供某功能，客户满意度不仅不会提高，反而会下降。
客户的需求并非一成不变的，而是随着客户自身的运营状况和市场竞争环境不断发展变化的。以电信运营商来说，在快速发展阶段，网速的提升、通话的稳定、技术的先进性是其首先考虑的；而到达成熟阶段之后，如何最大限度地节约成本、获得更多的利润成为其首先考虑的。这就是说，在管理客户需求时，要及时留意到客户需求层次间的变化。
6.2 根据客户需求的重要性进行排序
客户需求的层次始终是在不断变化的。这就意味着，不同需求的重要性也每时每刻都在变化之中。因此，针对客户需求的变化，对其重要性进行排序有着重大而实际的意义。
根据“KANO模型”可以看出，基本型需求通常是客户最重视的需求。只有这一层次的需求得到满足之后，客户才可能会考虑下一层次的需求。
在任正非看来，无论什么样的产品，低端产品也好，高端产品也好，首先要做好的就是最基本的功能。任正非说： “比如说低端手机，我们的策略就是‘标准化、简单化、生命周期内免维护化’。当然低端手机不是真‘低端’，最基本的两个功能必须要做好，一个是通信功能，网络接入速度要快；一个是中文软件功能。”
其次就是期望型需求。在这一类别，根据客户的不同，需求开始多样化。企业想要满足客户所有的期望型需求显然是不现实的。这就需要企业根据自身客户的特点进行适当的排序，列出需要重点关注的客户需求。
最后是兴奋型需求。在尽可能满足客户期望型需求的基础上，兴奋型需求显然能第一时间赢得客户的青睐，也能够极好地展现本企业全面而强大的实力，并且赢得客户的信任。
随着华为成为国内第一大智能手机生产商，为更多人群深度定制满足他们需求的手机成为华为手机部门十分重要的课题。
2016年，近千名视障人士联名在华为的官方论坛发帖，希望华为重视和提升视障人群使用手机的体验，开发更适合他们使用的手机系统。这引起了华为手机规划部门的重视。
数据样本显示，仅在中国大陆，就有7 000多万名存在视力障碍的人。市场调研又发现，此前包括华为在内的几乎所有的手机厂商都未考虑过视障人群使用手机的需求。也就是说，视障人群用户的需求被忽视了。
在华为看来，7 000万已经是一个巨大的群体了。华为终端消费者2017年的智能手机出货量也不过1亿多台而已。如果能为视障人群深度定制手机系统，那无疑能极大地提高用户的满意度和认同度。于是，华为将视障群体的需求列为Top诉求，并很快展开了前期调研工作。
2017年，经过一年多的研究和开发，为视障人群量身定做的信息无障碍“ talkback”功能闪亮登场，赢得市场和客户的一片好评。
当然，随着产品的更新和迭代，客户需求的重要性也会随之发生变化。在一般情况下，客户的基本型需求会得到优先解决。而当部分基本型需求得到满足之后，一些期望型需求可能会变成基本型需求，这些需求的重要性就大大提高了。
6.3 认清形势，聚焦重点需求
现代商业竞争，本质上就是企业之间的效率竞争。谁能更快地抓住市场机遇，谁能更快地满足客户的需求，谁就能在竞争中一马当先。事实上，许多大型企业竞争不过那些中小型企业，根本原因就是响应速度太慢，而非他们的产品不够好。中小型企业面对客户复杂多样的需求时可以灵活应对，并及时响应。
商务谈判更是如此。许多商务谈判的时间要求都比较紧张，可以说是争分夺秒，与时间赛跑。面对客户各方面的要求，如果按部就班地一项一项去澄清，显然时间上不允许。这就要求谈判团队要能够及时地理清层次和思路，摸清哪些是客户重点关注的需求，哪些是相对不太重要的需求。然后集中团队力量，通力配合，聚焦客户重点需求。这样既节约了团队的时间，也能最大限度地匹配客户最关键的需求。
东南亚某国运营商的融合计费项目是华为在海外第一个该类型的项目。客户将整个项目都交给了华为，并且要求华为在6个月内完成交付。这对华为项目组的交付能力提出了极大的挑战，压力不言而喻。项目组每个人都感觉自己身上担负着沉沉的责任。
为了不辜负客户的信任和托付，更好地完成交付任务，华为派出数批研发专家团来到客户现场与客户进行深入交流，最多的一次派了20多个专家过去。来到现场的专家不厌其烦地出入现场、与客户交流，就是要搞清楚客户的真正需求，哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不那么要紧的需求，等等。经过持续而深入的交流，华为向客户澄清了大部分最重要的需求，双方在重要的问题上达成了一致。
这些都为后来项目顺利交付打下了良好的基础。由于准确把握住了客户的需求，并且聚焦重点需求，华为项目组顺利地按客户要求的日期完成了交付，并得到客户方的好评。
在任正非看来，要准确识别客户的重点需求并聚焦于重点需求，营销人员就必须贴近客户一线，与客户面对面地交流。如果营销人员只是坐在后方“遥控作战”，那么显然对客户需求的理解会产生偏差。另外在识别客户的重点需求之后，也要果断进行取舍，“取”客户的重点需求，“舍”不重要的需求。
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