作者：叶斯水
出版社：宁波出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
品管圈活动有问必答试读：
叶序
至今为止，品管圈活动仍是全世界现场管理改善活动的最佳武器，只要品管圈持续推行，现场问题均可迎刃而解；只要品管圈活动持续活动，现场就会生气蓬勃。因此，全球著名企业都在推行品管圈活动。
然而，一个活动要长期持久性地运作，实属不易，品管圈也是一样。在推行一段时间后会进入低潮期、痛苦期，乃至无疾而终。这些都是正常现象，企业不用太担心。但如何找原因，下对策，让品管圈走出低潮、茁壮成长才是企业重点，这些现象的发生都可以从历史过程中找出蛛丝马迹，作为经验学习借鉴，这方面台湾、日本有许多案例可以参考。
财团法人先锋品管基金会成立30余年，在台湾推行品管圈活动，有数千家企业辅导实绩，有丰富的推行经验，可作为大陆企业推行品管圈活动的参考对象。王德雄董事在先锋品管基金会兼任执行长，不但在台湾推行品管圈，早在十余年前就进入大陆辅导品管圈，历经近百家企业、数百圈的品管圈，最能了解推行过程中遇到的困难、圈员心中的疑惑以及种种问题点，这些经验值得初期推行者陷入低潮期时作参考借鉴。
现今王德雄老师将这些资料汇集成册，将品管圈的各种问题一一列出，根据他自己的经验一一作答，非常值得品管圈的推行者以及辅导员、圈长、圈员研究学习。企盼大家一起参与，把贵单位的品管圈活动带入红红火火、轰轰烈烈的境界。台湾健峰企管集团董事长 叶斯水
王序
笔者从事品管圈活动的实施、推行以及辅导工作逾30年，认为品管圈活动对改善现场问题以及提升基层人员水准，仍然是目前最有效的方法。
在经营管理上，无论是制造业或是服务业，在人、机、料、法、环中，“人”确实是最重要最关键的一环。只要提升人员的水准，尤其是占百分之八十的基层员工的水准，那么现场的异常现象必然会大大地减少，即使偶尔产生了问题，基层员工也能很快地、自动自发地加以解决改善，这就是品管圈活动最具威力之处。
品管圈活动与一般的教育培训最大的不同点在于品管圈活动是一种实践的培训，它是动态的，无论是观念上、态度上、手法上，都是学以致用的实践。每一个品管圈学习了QCC后，就要在自己工作现场中发掘问题，并透过QC-STORY加以解决改善，如此周而复始，熟能生巧。
品管圈活动可以在各行各业、各个不同的部门中实施，然而各企业有其不同的背景、规模以及工作流程。虽说品管圈活动适用于各行各业，但难免会产生各式各样的问题，笔者对企业做回访时，以及在健峰全国品管圈大会上观摩人员的质询中时常会碰到，问题虽五花八门，但只要掌握住品管圈的基本概念，在实施上加以融会贯通地应用，必定会产生QCC预期的效果。
笔者将这些问题整理成162道题，合并成83问，并一一解答，再依其性质归类成九章。
第一章：品管圈活动的重要概念
第二章：品管圈推行组织及扮演的角色
第三章：优秀的圈长及开好圈会的要诀
第四章：问题解决型QC-STORY进行方法
第五章：课题达成型QC-STORY进行方法
第六章：品管圈发表会及其表扬做法
第七章：品管圈活动低潮的原因及克服方法
第八章：品管圈活动与其他管理之结合
第九章：QC手法之活用
本书适用于已实施或尚未实施品管圈活动的企业，无论是TOP、推行人员、中高阶人员、辅导员、圈长或是圈员们，如能将之作为轮读的教材，将更具效果。
本书取名为《品管圈活动有问必答》（QCC Q＆A），顾名思义，只要读者们有任何疑问，就可参阅本书，如仍得不到满意的答案，亦可透过健峰集团联络笔者，必将于最短时间内给予满意的答复。
本书得以顺利完成，要感谢健峰集团叶斯水董事长的共同编著外，还要感谢健峰叶玉娇副总、赵履中经理的大力协助，以及熊立群小姐的文书资料处理，希望本书能对读者有所帮助，这是笔者最大之心愿。台湾健峰企业管理顾问股份有限公司资深顾问师 王德雄2010年8月
第1章 品管圈活动的重要概念
品管圈活动是尊重人性的管理问1 品管圈活动是什么？可否简单说明？
1.何谓品管圈活动
品管圈活动（Quality Control Circles）简称为QCC，1962年日本石川馨博士首创，是对企业内的基层员工进行全员品管、全员改善的一种极为有效的活动。
在同一工作现场，工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管制的活动，所组成的小集团，称为品管圈。这个小集团，作为全面品质管理（TQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法，全员参加、对自己的工作现场不断地进行维持及改善的活动，称之为品管圈活动。（取材自钟朝嵩教授著《全面品质管理》）
2.关键点的说明
对其中的几个关键点作如下的说明：（1）一个圈的成员人数以4～7人最为恰当，最好在同一工作现场，工作性质类似的基层人员，以工厂言之，指的是班组长、领班及以下的员工，不是中高阶的主管人员。（2）要自动自发地进行品质管制活动，不是强迫式的，如果谁不参加就处罚的话，那是不会有自动自发的活动效果的，因此，如何使员工能自动自发参加活动，是实施QCC的关键所在。（3）品管圈与品管圈活动是不同的，前者只是4～7个人组成的一个圈，是静态的，当然不会有什么大效果，我们要的“品管圈活动”，是一种动态的，是依照QC-STORY的步骤，好好进行活动，才是真正的QCC，这样才能产生QCC的预期效果。（4）品管圈活动是TQM的一环，也就是说，QCC只是TQM的一部分内容，千万不要以为实施了QCC就等于实施了TQM，那是大错特错的。
TQM就是Total Quality Management即全面品质管理之意。（5）实施QCC要自我启发、相互启发，要经常实施教育培训，读书会、轮读等等，使自己不断成长更要经常交流学习，相互切磋，取人之长，补己之短，增加见闻，才不至于成为井底之蛙。（6）活用QC手法，“工欲善其事，必先利其器”，要能好好改善现场问题，也要先有好的工具，这个工具就是QC手法，否则凡事只凭KKD（经验、感觉、胆识），是不可能做到有效改善的。QC手法有很多，但最常用、也最有效的是QC七大手法。圈员们应好好学习并加以活用。（7）现场的维持及改善。维持就是维持现状，使现场稳定，改善就是改善现状，使现场更好。虽然要不断地改善，但改善之后，一定要先维持住，稳定之后再做改善，使现场变得更好，现场是经维持→改善→维持→改善→……一步一步地向前进行，不是一步登天的。也就是所谓“稳定中求进步”的意思。
3.实施品管圈活动效果大
目前全世界实施品管圈活动的国家地区约有70个，其中亚洲地区做得最好、最有效，并组成了国际品管圈连盟，共有十三个会员。品管圈活动在台湾已实施40年以上，很多企业经过实施品管圈，提升了品质，尤其体现在作业人员的素养、观念、敬业精神、责任心的提高，强化了企业的体质，在两次能源危机上，QCC都扮演了极为重要的角色，对台湾经济的发展贡献颇大。
实施品管圈活动，必能产生极大效果，但一定要落实，千万不得随便、草率。在实施前，关键要非常了解品管圈活动的意义、精神、目的，实施品管圈活动才有大效果的。
问2 品管圈是如何被创造出来的？其背景又是如何呢？
1.品管圈活动的创始者——石川馨博士
QCC是1962年由日本科学技术连盟，以石川馨博士为首的一群品管专家研究创始的。
1962年之前，日本工资节节高涨，当然制造成本也就跟着高升，提高售价又不行，因此几乎没有利润可言。当时，日本在这种严酷的经营环境下，苦不堪言。一群品管专家，在石川馨博士的率领下，经一段时间的思考，共同找出了解决之道。他们经过一番讨论研究，得出共识：日本的工资虽然高出很多，如果日本工人的效率能提高10倍，那么就能大大降低成本。有了这个共识之后，他们继续研究……
2.要比脑力，不要比劳力
要把效率提高10倍，如果单单靠劳力是不可能达成的，一定要靠脑力，因为员工都有无穷的脑力资源，一定要善于开发。
因此，他们开始对基层员工实施一连串的教育培训，印制大量的读物，还通过全国广播网，不断灌输一些有关品质、效率、改善以及相关的QC手法，同时在工厂内，由数人组成一个小组进行讨论、轮读，甚至将所学马上应用在现场问题的改善上，试着解决现场的一些不良问题。刚开始实施时遇到了许多困难，但慢慢地产生了好的效果。现场很多的问题都被基层员工们解决了，这进一步激起了员工们的信心。
石川馨博士及一群品管专家们认为，这种做法确实有效，
也把一些成果通过发表会宣传出来，制订了更具体的做法，供全国各企业学习实施。推广至全国，效果确实大，不但可以改善现场的问题，更能提升员工士气、信心及向心力。
后来石川馨博士就将这一做法命名为“品管圈活动”（Quality Control Circles）。目前全世界约70个国家、地区实施了QCC，至今已有50年的历史，在日本，尤其一些获得戴明奖的企业，仍然在实施QCC，其对日本的经济贡献甚大。
3.宣导很重要
当时，石川馨博士等品管专家们，为了能顺利将此概念推广至全日本，发行了一本刊物，日本称之为“FQC”，中文可称之为“现场的QC”。
因为品管圈活动的主要成员是基层的作业员，当时这些员工的教育水平没有目前这么高，因此FQC的内容，措词就必须简单易懂，理念的沟通最重要，其目的是：·让企业主能彻底了解QCC，并全力支持·让企业的中层干部也同样能配合支持·让现场的基层员工重视QCC、学习QCC并实施QCC·提高企业品质以及员工的素养·在现场能现学现用，解决现场问题
后来，很多企业争相实施，效果很不错，日本也成立了全日本的品管圈推行总部，设在日本科学技术连盟（JUSE）内。为了能让实施QCC的各企业有机会相互学习，相互交流，分享心得，在1963年，日本举办了第一届品管圈大会，激起了开展QCC的高潮，QCC的推行总部也接着在日本各地设置了分部，品管圈大会也不断扩大举办规模。
问3 为什么要实施品管圈活动呢？品管圈活动是一种怎么样的活动？
1.动手动脚更要动脑
我们都知道，品管圈活动就是现场基层员工4～7人组成一个圈，给予观念及QC手法的一些培训，在整个企业内，有组织地推动，使圈员们在工作中，动脑思考：·为什么要如此做呢？·没有更好的方法吗？·为什么会产生不良产品呢？·是哪里出了问题呢？·太可惜了……
辛辛苦苦地工作，却产生了不良产品，真是太可惜了！有了QC手法的培训后，员工就会自动自发地思考，发掘现场的问题，通过所学的QC手法以及QC-STORY加以解决。
让我们再反过来想，如果没有实施品管圈活动，那么员工们天天做着同样单调的工作，时间到了就下班，不会思考现场是否有不合理之处，做出了不良产品就报废，也不会去收集数据，寻找问题发生的原因，当然就不会改善现状。由于员工们没有品质意识、问题意识及改善意识，做起事来就显得被动，做事不到位，产生了更多的问题。
2.基层员工也要学改善
同样是员工，一种是做事积极的、负责任的、做事到位的、会不断思考的，偶尔生产了不良产品或发生现场问题，还会收集数据、分析原因、想办法解决改善……而另外一种员工，做事消极、被动，讲一句动一下，主管没讲就停住了，做事又不到位，生产了不良产品，不会检讨自己，却说是别部门造成的。
请问哪种员工做事效率高呢？当然是前者。现场一直会有层出不穷的问题，各位读者可以审视一下自己公司的内部，是否常常发生下列情况的问题？·不良产品多，常常要返工；·设备常常会出故障；·来料不及时，品质又不好；·检验漏检多，客户常抱怨；·仓库料账目不清，出货有差错；·生产量不足，出货来不及……
这些问题都不是责骂、处罚、扣钱所能彻底解决的，一定要强化员工的认识水准，只要员工认识提高了，做事不但不容易出错，还有能力解决问题、改善现状。要实现这一点，实施品管圈活动是一个行之有效的手段。
3.员工是企业最珍贵的资产
大家都知道“员工是企业最珍贵的资产”，笔者也同意，但笔者要加上几个字，即“优秀的员工才是企业最珍贵的资产”。
不优秀的员工与优秀的员工差别在哪里呢？
不优秀的员工做事不主动，不积极，不负责，不重视品质的重要性，更不会自我改善。不喜欢工作，每天上班显得很无奈，更不爱公司，员工间的聊天内容总是一些埋怨主管、埋怨老板。
而优秀的员工恰好相反：做事主动，触类旁通，举一能反三；做事积极、负责、到位，不会忘东忘西，在工作前、中、后都会动脑思考，非常重视品质，知道“品质不好，顾客不上门，没有顾客，企业哪来赚钱，企业不赚钱，哪来薪水、福利……”因此，个个认真工作，配合上司、主管，也对老板、企业、工作怀着一份感恩的心。品管圈是使员工更优秀的不二法门
问4 企业如果不实施品管圈活动，会有损失吗？有人说：不实施品管圈活动，是最大浪费。这话怎么讲？
1.没有实施品管圈活动，是一种浪费
笔者从事“品管圈活动”实施、推广及辅导的30多年经验中，得出一个结论：没有实施品管圈活动，真是一种莫大的浪费。
为什么呢？我们从石川馨博士对品管圈所下的定义中，很清楚地了解到，品管圈是将最基层的人员，依组圈原则，4～7人组成一个圈加以培训，使基层员工们对品质、对问题、对改善有正确的观念，使之更爱公司、更爱工作、更有敬业精神，进而能在日常工作中，将事情做得更到位、更负责，还会时时刻刻地关注周边，是否哪里有异常，哪里有问题，更能通过所学知识，找原因，出对策，使现场的问题得以解决，甚至有更大改善，品管圈不但可以使员工们变得更有水准，更有效率，同时还可减少公司、工厂不必要的浪费，提升绩效，强化竞争力。
企业内是否有如下的问题：·员工开会，会而不议，议而不决，决而不行，行而无果，开会简直是浪费时间；·设备故障频频，影响产量、品质、效率；·产品来不及检验，来不及交货，顾客催货严重；·好不容易生产出来的制品，不良品很多；·检验时，不良品又返工，甚至出现报废；·订单出错，发货出错；·仓库库存账不清，要领料了却说没料了；·门卫管理漏洞百出；·现场产品，摆放零乱，走道不通；·顾客抱怨、投诉不断；·采购出错，料进不来，影响生产线，甚至来料质量不良；·业务账收不回来等；·工厂车间内杂乱，垃圾满地。
2.全员品管——全员改善
企业、公司、工厂中上述这些问题都存在，有问题并不是坏处，主要是要去发现，要去解决。如果不做QCC，员工们就只顾上班、下班，工作只动手、动脚，不动脑，那么上述这些问题又由谁来发现、谁来改善呢？难道事事都要由主管们处理吗？主管们有那么多时间吗？如果真由主管来解决、来改善（假设主管们真有能力及时间），那么请问，主管们自己该做的“管理”工作又由谁去执行呢？是否又要请更高主管，如经理、副总，甚至总经理去解决呢？果真如此，不是全变成“不务正业”了吗？这种企业怎么可能会有好的绩效？
如果实施了品管圈活动，基层员工们会很负责、很敬业、很重视品质，效率又高，又会发现现场问题、解决现场问题，现场自然而然地变得井然有序，主管可以有更多的时间处理“管理”工作。
实施品管圈活动并不需要增加人员，只要给基层人员灌输理念，使之活化、强化起来。换言之，只是在教育培训上多些费用，再认真学习推广就可以了。实施品管圈活动，开发员工无限的脑力资源
问5 实施品管圈活动，员工们可以学到什么？
实施品管圈，使员工变更优秀
笔者于1997年受聘到深圳华为公司辅导品管圈活动，前后约3年，辅导了上百个品管圈，在第一期全公司发表会上，华为公司任总裁极为肯定品管圈活动对公司的贡献，致词时说道：“今日的品管圈活动将使明天冒出一批批优秀的管理干部……”的确，实施品管圈活动、参与品管圈活动，员工可以学到很多的东西，使圈员们成长很快，尤其是圈长。
品管圈活动是将现场基层员工4～7人组成一个圈，由圈长带领，每周或每两周开会一次，讨论一些现场的问题及解决的方法，最后还要整理资料，向上级呈报，发文件传达学习，久而久之，圈长圈员们就可学习到很多事项：（1）领导力：品管圈是由4～7人组成，人数不多，可“麻雀虽小，五脏俱全”，圈长要带领大家进行品管圈的一些活动，而圈员之间也会有各式各样的状况发生，如不配合、找借口、不负责、不主动等等、都要由圈长来处理、解决。时间长了自然就会增加领导经验，领导能力就会不断提高，将来一定更能胜任更高的主管工作。（2）开会的技巧：品管圈活动很重视开会，一般而言，每周必有一次，少则每两周一次，每次约1小时。一期活动下来，以半年为一期，总的开会次数约15次至20次。圈长懂得如何主持会议、如何准备、如何激励与会人员发言、如何对所提意见做个适当的结论，甚至如何分配工作、如何执行等等，这些都是很难得的学习经验，而圈员们也可学到如何相互尊重、如何发言、如何活用脑力激荡术等等。（3）数据的观念：品管圈活动要发现问题，找原因，出对策，一定要有根据，要有事实依据，因此到现场收集数据是非常重要的一环节，要收集什么数据，要在哪里收集，要如何收集，收集到了数据又该如何整理，如何解析出其真因，继而对症下药。（4）灵活的思维：思维影响言行，言行影响结果，结果影响一生，足见思维灵活的重要性，思维的灵活性是可以透过训练提高的，而品管圈活动中，尤其在开会讨论问题时，不停地、反复地活用脑力激荡（Brain Storming），又配合“异想天开”、“搭便车”等手段，更可提升思维的灵活性，思维灵活了，点子自然就多了，问题即可迎刃而解。（5）表达力：学问好不如做事好，做事好不如做人好，而做人很重要的一环就是处理好人与人之间的关系，但表达力不好，就无法让人了解你所要表达的是什么。而实施品管圈活动，不但在每个月1～2次的会议中，会有发言及表达的训练机会，而且在活动结束的厂内QCC发表会或厂外QCC发表会，必须上台，面对广大观众，做约20分钟的报告，自然可以提高表达力。
一个部门主管，必须经常向上司、下属或平行部门人员表达想法，所以一个优秀的主管干部，必须拥有优秀的表达能力。
其他还有很多可学习、可提高的地方，比如如何尊重别人、如何整理资料等等。优秀的员工是企业最珍贵的资产
问6 QCC是TQM的一环，是什么意思？只实施QCC而不实施TQM，可以吗？
1.学会开车，更要有车才有用
就让笔者举个例子来说明，或许会比较容易理解。假设某落后国家派了一群人到国外学习驾驶汽车，学成了，驾驶执照也有了，回国后，却没有汽车可开，就算把汽车也一起带回吧，能不能就此开车上路？一定要有一些配套设施才可以，比如：马路、汽车修理厂、加油站、轮胎充气站、交通法规、行人拥挤之处需要红绿灯，甚至人们守法的观念等等，否则是开动不了的。即使能开，也会是一团乱糟糟的局面。
品管圈活动就如同开一部车子，而TQM是其他相关管理，因此说，QCC是TQM的一环，若只实施QCC而不实施相关的其他管理，如部门营运管理、人才培训、标准化管理、进料管理、制程管理等，就很难达到预期效果的。
2.TQM与QCC
Total Quality Management，即全面品质管理，就是结合企业内所有人员，在各阶段中，以最经济有效的方法，做好品质保证，提供符合顾客需求的产品或服务所实施的品质管理活动。
而品管圈活动，指的是企业内基层员工4～7人组成一个圈，经培训，提升观念，熟练QC手法，能自动自发地发现现场的问题，并通过所学知识加以分析改善，产生有形及无形的效果。一般公司、工厂的营运流程：首先高层经营者将公司内外的环境状况加以总结分析，开会讨论出公司短中期的营运方向，即经营方针、目标以及实施的重点方案，然后落实到各部、各课的实施项目及部、课目标，而部门主管还要做好实施计划，教导所属员工依此计划执行，因此也必须制定相关的作业标准，并做教育培训，使基层员工们能负责、主动、敬业地将上级的计划无误地执行，进而达到上级目标，最后达到公司目标。
然而，基层员工们也不能听命行事，只动手动脚，果真如此，效率必差。换言之，现场会产生很多的问题，说得贴切一点，当初主管规定的一些做法、标准，甚至计划，也不一定是十全十美。如果有百分之八十的基层员工，在工作中动脑思考，发现问题，找真因出对策，现场问题便能一一解决，这也就是QCC的目的之一。
3.QCC不等于TQM
很多人误以为公司工厂实施QCC就以为是实施TQM，错了！QCC只是基层员工的改善活动，更要有其他的配套管理措施，尤其是中层主管的参与，及高层主管的支持、决心，才能达到QCC的预期效果。QCC是TQM的一环
问7 我们工厂也经常开会，遇到问题也有设法解决，这与QCC一样吗？
1.这种开会是应急措施
很多工厂都有类似的做法，碰到了问题，如来料不及时，设备突然出故障了，量不足来不及出货，或发生了什么不良状况等等，马上就找上司商量，开会讨论，很快就有解决之道，又恢复运转，但不久又发生了类似的情形，为此周而复始，主管们疲于奔命，问题仍然层出不穷。
上述做法确实是必要的，即发生了问题，马上召集相关人员讨论、解决，这些都是属于“应急”对策，所谓应急对策，其目的是把不良状况消除。如：·来料进不来，马上换品种生产，或向友厂借料；·设备突然出故障，马上换机台或抢修；·出货来不及，就拼命加班赶产量；·发生了不良状况，就找人员处理……
问题好像是解决了，其实只是把不良的状况处理掉，却没有把发生问题的真正原因，即所谓的“真因”消除掉，斩草要除根，否则春风吹又生。真因不消除，问题随时都会再发生，天天如此，何时了？
2.应急重要，防止再发更重要
前一阵子，笔者家里厨房流理台旁边湿答答的，擦干后，只要开自来水，就又湿湿的。经验告诉我：一定是水管（流理台接到排水口的橡胶软管）破裂，花了好大工夫，把它给换了，结果不再漏水，舒服多了……
次日起床，地上又是湿答答一片，头痛不已，再拆下软管详细查看其破洞，发现有利齿咬过的痕迹，判断是老鼠咬的，老鼠一定是从排水口爬进来的。因此上街买了一个捕鼠器，里面放了一小块肉，当天晚上就把老鼠捕捉到了。另将排水口改善了一下，从此不再漏水了。
工厂难免常常发生问题，应急对策很重要，但防止再发（除去真因）之对策更为重要。因此必须掌握现状，收集数据，分析调查其真因所在，将隐患消除才能实现真正的“解决”或“改善”，而QCC的做法是很严密的，其做法在前面已说明，不再阐述。总之，QCC的做法才是真正的好方法。学员的满意是讲师最大的成就感
问8 品管圈活动是日本人创始的，我们国内适用吗？
1.品管圈是符合人性的管理
让笔者先肯定地说：“百分之百适用。”
因为品管圈活动是一种“尊重人性的管理”，是开发基层员工无限脑力的管理，其目的有三：
第一是改善现场的问题；
第二是提升人员的水准；
第三是强化企业竞争力。
再看看品管圈的精神：
一、尊重人性，建立愉快和谐的工作现场；
二、发挥潜力，开发无限的脑力资源；
三、繁荣企业，强化企业竞争力。
2.有人的地方就适用品管圈活动
每一个企业，从事的无论是制造业、服务业，还是医疗业，不都希望如此吗？日本品管圈创始人石川馨博士说：“只要有人的地方就适用品管圈活动。”目前全世界有70个国家和地区实施品管圈活动。
当然，日本人与我们国人有不同处，如生活习惯、教育方式，对规定（标准）的遵守程度，以及对管理的认知等等。因此在辅导企业实施品管圈活动时，其教导说明方式、所举的例子就必须采用适合国内各行各业员工的方式，才能达成预期的效果。
在国内，很多企业已实施品管圈活动，不可否定的是有很多失败的例子，笔者也常常到企业去诊断品管圈活动的实施状况，其失败或无效的原因决不是品管圈活动本身，主要是当初导入时的教育培训没有好好实施所致。石川馨博士也说过：“TQM（全面品质管理）始于教育，终于教育”，可见教育培训的重要性。所谓的教育培训包括了高层经营者、中层管理者、班组长以及基层员工，每一阶层都很重要，虽然品管圈活动是基层员工自主的改善活动，但必须要有上司的支持参与，活动才能持续，才能慢慢地落实、成长，进而开花结果，否则会空洞化。我们知道，实施品管圈活动成功的要件有两大块：一是圈本身，即圈长、圈员们的改善活动，体现在：·如何从工作现场发现问题；·如何调查现场，收集事实的数据，解析出原因；·如何找出关键的重点；·如何透过圈员们的脑力激荡提出改善对策，进而实施，并产生效果。
另一块就是营运部分，换言之，就是公司当局如何使品管圈能按照上面的内容进行改善活动。
这些都是高层经营者、中层管理者、主管们，尤其是事务局很重要的责任。如：·高层经营者方针是否明确，是否有决心、耐心；·中层主管们是否予以支持、指导和关心；·事务局是否有关心、有转动PDCA等等。
品管圈活动不仅可以适用于国内各企业，而且会有很大的效果，但一定不要应付了事、表面化。
问9 QCC适用于制造业，请问适不适用于服务业呢？
1.品管圈活动适用于任何行业、任何部门
QCC确实是从制造业开始实施的，确切地说，是从制造业的制造部门、生产线开始实施的，因为效果显著，再加上TQC（全面品管）及CWQC（全公司品管）的提倡，很快地在制造业的生产线以外的各部门展开实施，同样获得了很好的效果，这些部门包括了营业、市场、R＆D、生管、品管、采购、仓储、设备、保养维修、总务、人资、售后服务、资讯，甚至会计、财务等部门。我们在企业辅导品管圈时，几乎每一个部门都组有品管圈，笔者在1997～1998年到深圳华为技术公司辅导QCC时，除了生产部门组圈之外，如市场部门、业务部门、研发部门等也组建不少圈，实施下来效果都很好。
上述这些部门，他们没有生产制品，但他们是在为生产部门服务，使得生产部门能顺利地生产出品质好的制品。如：·市场部门：调查市场顾客需要的东西，供生产部门制造；·业务部门：将顾客喜欢的东西销售出去；·采购部门：购入原材料，供制造部门生产；·品管部门：做好入料检验，制程管理以及出货检验等，做到不流入不良物品、不流出不良产品；·设备维修：保持设备正常运作，使生产顺利；·仓储部门：将库存品妥善储存并运送。
虽然不是制造产品，但也都是在执行工作，服务使顾客满意，在此所讲的就比较偏重服务内部管理，即所谓的“下一道工序也是顾客”的想法。虽不能说是服务业，但都是在做“服务的工作”。
2.品管圈活动必然适用于服务业
因此，QCC当然也适用制造业以外的服务业。所谓服务业，范围很广，如百货公司、酒店、医疗院所、金融银行、交通运输、学校以及很多行政机构等都是服务业。同样地，是经过“人”的工作、服务使顾客获得满意的服务品质，同样是有“执行工作的员工”以及“接受服务的顾客”，使员工做出顾客满意的服务品质，正是实施品管圈活动最重要的目的，也就是实施QCC的有形成果以及无形成果。
石川馨博士说过：“只要有人的地方就适用品管圈活动”，因为QCC是尊重人性的管理，是开发员工无限脑力的一种活动，可以提升员工的品质意识、问题意识以及改善意识，使更重视品质，更能发现自己工作现场的问题，也能以更灵活的脑力提出有效的对策加以改善，员工们水准提升了，做任何工作都会更负责、更到位、更积极，就不容易出差错，现场的异常现象必然减少，顾客当然就更满意了。
QCC可适用于制造业，也可适用于服务业，但两者的做法是有些不同的，如组圈的方式，题目的选定，数据的收集，QC手法的应用以及圈会的运作等等，因此必须要找有经验的辅导机构协助导入，否则失败的几率会非常大。
问10 将设备汰旧换新，效率马上提升，人员的培训是不是不重要呢？
1.人、机、料、法、环五大要素
我们都知道，在生产制品或服务的过程中，很重要的要素是人员、设备、原物料、方法技术、环境五要素，简称之为人、机、料、法、环（4M1E）。
即人员要优秀，做事负责、积极、主动且到位，凡事不马虎，不应付，做事到位。
机械设备要精良，操作顺畅，精度足够，不会有生锈、螺丝松动、零件磨损等保养不良的状况。
原物料品质合格，备料及时，尤其供应商管理完备、品质稳定。
方法技术要得当，温度、压力、速度等保持最佳组合，一切操作检验、管理、维修、输送等方法都要有规定及标准，不得有任何失误。
环境更是很重要的要素，大至整洁、卫生、走道畅通；小至湿度、尘粒、振动乃至排水、排气等污染的处理等等。
这些都是不能忽视的重要因素。
2.“人”是最重要的要素
然而，在人、机、料、法、环中仍是以“人”为最重要的角色，因为其他的设备，原物料、方法技术、环境等都是靠人去购买、处理的。只要人能做事，不应付、不马虎，那么其他的事情就可实现最好的状况。反之，如果人员做事马虎、不认真、不到位，再好的设备、原物料、方法技术、环境也都没办法得到充分的发挥。因此说，“人”是企业最珍贵的资产，“优秀的人员”更是企业最珍贵的资产。
3.更新设备、效率提升的同时更要重视人的因素
是的，这句话完全正确，不但是设备，其他如原料、方法技术、环境如能做更好的改善，效率更加提高，且提高速度也快。但是，“人”仍然是最主要因素，万万不可忽略，更不可认为“更新设备，效率更快”就忽略了人的重要性。不论设备如何更新，或是原物料品质如何高级，仍然需要“人”的处理，处理得当，才能使新设备或新原物料的高效能充分发挥出来，如果人员做事马虎、随便，那么再好的设备、原物料也发挥不出应有的效能。
4.自行车与汽车
今以自行车与汽车为例来说明，以便有更清楚的了解。
假设今天我们一直骑着自行车，速度虽然很慢，但也比走路要快得多。此时骑车的人如能很勤快地保养车子，那么该自行车就可以跑得比较顺畅、省力。反之，如果该主人懒惰，只骑车不擦车、不添油，到处生锈，轮胎没气，那么骑起来就费力且速度也不快。人员做事马虎，再好的设备也无济于事！
这位主人因懒得保养自行车，认为只要换成了汽车，那么一下子就可以跑每小时60公里以上，比自行车快上好多倍，就认为“只要换新设备就可快速提高效能，而人员并不是最重要的”，那就大错特错了。试想，当你买了车子，时速可达每小时60公里以上，这时你的车必须要有人好好地驾驶、保养，反之如果没有好好地开车，车子没有好好保养，还不是一天到晚出故障，搞不好还违规被罚，甚至出车祸呢，虽然比自行车快，但却比不上别的汽车。
因此，不论设备、原物料、方法技术甚至环境变得多么高档，仍然要有“优秀人才”的操作、使用及维修，才能发挥其该有的性能，人员仍是最重要的，而能提高人员素质的品管圈活动就显得更为重要。工厂保安人员在品管圈大会上的发表情景
问11 品管圈活动导入之后，要如何使其落实进步呢？品管圈活动要经常实施QCC的教育培训吗？
1.品管圈的导入期最重要
一个企业或公司要实施品管圈活动，首先必须做好导入期的工作，导入期就如同建一栋大楼的基础，基础好，容易成功，基础不好，必定失败。导入时很重要的几点是：·让种子圈的圈长、圈员们产生兴趣及享受改善的成就感；·让辅导员们、主管们了解QCC，并产生信心；·让公司高层对QCC有更深的理解，并产生实施QCC的信心与决心；·透过第一期的全公司品管圈发表会，使种子圈的圈员们更想继续好好实施QCC，另外可使尚未组圈的员工们也想学学组圈活动，进而达到推广的作用。
2.导入后必须继续落实实施
种子圈（约8～10个）导入之后，第一期的发表会也举办过了，高层、中层主管们也有信心了，之后才要正式开始落实实施，导入期的种子圈必须继续选题，落实活动，其所使用的手法等都与导入期的完全相同，如此做了数期，才能真正尝到品管圈带来的甜头，之后才慢慢学一些较深的手法，或选较难的主题，或做更深入的解析、对策等，使QCC技巧慢慢进步，那么QCC的效果就会越来越大。如果没有继续学习，一直使用简单的、较浅的手法及解析方法，不出几期就会枯萎，而变得形式化、表面化，最后一定销声匿迹。
至于圈数要不要增加，增加为多少，就要看各企业、各公司的规模人数及其做法。
3.导入期所学较简单，要慢慢强化
导入期所学较简单，不能一下子太难，以免吓跑了圈员，此时所使用的手法是查检表、层别法、柏拉图、鱼骨图、推移图、雷达图等，且是粗浅的使用，其实每个手法都可以做较深的应用，效果才会大。至于直方图及散布图可以慢些，因这两种手法的使用，数据收集上都较难一点。
4.圈长及辅导员都要强化
导入期，时间很短，大部分都是辅导老师带着做，集中培训，依照QC-STORY一步一步进行，但导入期结束后，如果没有继续聘外部讲师辅导，那么一切都将由公司内部的人员自己担任。
辅导员要有辅导圈员任何问题的能力，圈长要有带领圈活动的能力，遇到有圈员不配合、不开圈会、不完成分配到的工作任务时，圈长应知道如何处理，这都是非常重要的工作，因此，在第一期结束，第二期开始前的空当，实施“品管圈辅导员、圈长培训”，主要是训练辅导员及圈长，使能独当一面。
另外事务局人员的培训也是很重要，事务局人员是全公司品管圈活动的推动人员，是灵魂人物，应如何做好P-D-C-A也是非常重要的工作。
5.QCC进阶教育
除此之外，经过4～5期的活动之后，应继续培训QCC进阶的课程，如：·直方图的活用；·散布图的活用；·查检表、层别法、柏拉图、鱼管图、推移图等更深入的应用；·对因果关系、问题分析、要因解析及有效对策的提出作更深入的培训；·课题达成型QC-STORY的培训，以便针对课题作突破性解决的做法等等。
6.品管圈活动始于教育，终于教育
总而言之，一定不要把导入期所学的品管圈认为是品管圈的全部，那只是起步而已，就以种树为例，只是种下了种子，开始发芽而已，之后一定要不断地给予施肥、换土、浇水、阳光等等的照顾，种子才能长成大树，开花结果。
品管圈活动也是，导入期只是开始而已，要不断地继续落实、轮读、培训、激励、参加各种活动、发表会，吸收别人好的经验，不断学习、不断进步，种子才能有更好的效果。如要使品管圈活动在企业内开花结果，使人人有学习的好习惯，形成一种良好的企业文化，也是要花上好几年时间的。
台湾的统一企业、中钢公司、台湾松下等，实施品管圈都已超过30年，可说已进入了成熟期，形成了一种文化，员工们已把品管圈活动、改善意识、品质意识等视为工作的一部分。
QCC活动的成果很大，但一定要花心血，好好做。
第2章 品管圈推行组织及扮演的角色
高阶主管们的支持与关心，是QCC成功的关键问12 QCC要有组织地推动，请说明做法。应如何建立QCC推行组织？某某课单独做QCC可以吗？（并没有呈报TOP）
1.实施QCC要有全公司QCC推行组织
公司或工厂之TOP不支持或不关心的事不要做，QCC也是一样，一定要经TOP明示，全厂实施起来才会有效果，如果没有呈报TOP，自己课组1～2个圈，很难达不到效果，更不可能成功。
QCC是全员品管、全员改善的一种活动，不但要经TOP明确指示，还需全公司全厂有组织的推行才好，TOP是指总经理或副总经理最高层。
一般实施QCC的公司或工厂，应设有QCC推行组织，结构示意图如下：
2.设QCC推行委员会
QCC推行委员会，由TOP（总经理、厂长等）担任主任委员，下设委员，由经理级或课长级担任，对QCC不关心、没有见解的人，不要聘为委员，因为他们无法提供帮助。
另设事务局（名称可变），设总干事一人，由经理级或课长级担任（视公司，工厂规模大小而定）。总干事下再指派数人担任干事，协助总干事处理事务。其职责简单说明如下：·主任委员（1）QCC活动实施方针的制订及宣示（2）活动办法及相关预算的核定（3）QCC活动的表扬等·委员（1）有关品管圈活动实施计划的拟订（2）QCC活动的评价及考核（3）事务局提出相关事项的讨论等·事务局（1）全公司（全厂）品管圈活动实施办法的草拟（2）对全公司（全厂）各品管圈活动的掌握（3）对QCC活动问题的发掘及改善方案的提出（4）相关发表交流会的筹办（5）QCC推行会议有关事务的处理等。
事务局是全公司（全厂）品管圈活动的关键，人员必须慎重挑选。
问13 QCC推行章程是什么？有哪些内容？QCC推行章程应由哪个部门拟订呢？
1.何谓QCC推行章程
QCC活动是全公司性的（或全厂性的）、持续性的，因此必须要制订全公司适用的办法，称之为QCC活动章程。QCC活动章程可在种子圈导入的第一期成果发表会后，第二期活动之前制订，由事务局总干事草拟，经推行委员讨论决议后，交主任委员核定，最后经TOP（总经理）核准发布实施。
2.QCC推行章程内容
第一章：准则
叙述公司推行QCC的目的、动机及运用范围等。
第二章：品管圈的组成
说明品管圈的组成成员、人数、组成原则及时机，以及组成后如何向事务局登记等，此时应含部门、课别、圈名、圈长、圈员及辅导员的姓名等。
第三章：推行组织
明确推行组织成员，如主任委员、委员、事务局、总干事、干事等的聘任规定及其职责，多久开一次委员会、圈长会议安排的时间等。
第四章：体系
即TOP方针明确后，各圈如何运作，如何改善，如何办发表会及表扬等的PDCA。
第五章：圈的活动
圈组成后，如何开展QC-STORY并开圈会活动，又如何向事务局报备等做法。
第六章：评价及表扬
QCC活动，无论在期中或期末，均应有评价、发现问题，适时提出对策，这样才不会偏离轨道，因此评价的办法、项目要明确。何时办理全公司性或部门内的成果发表会，甚至参加公司外的发表交流会等，均应明确制订办法、表扬方式、奖励的内容。
上述章程属于公司标准化的内容，制订后，要在全公司宣传到位，让全体员工了解公司当局对实施QCC的方针，由此更可激发全员对QCC的兴趣及斗志，产生全员共识，是实施QCC的第一步。
章程明确后，事务局即可依此执行办理，不必事事请示，执行起来就方便多了，如此不断转动PDCA，必将获得QCC的预期效果。
问14 实施QCC活动，常常听到有圈会、圈长会议又有推行委员会议，可否说明一下其做法及目的？
1.开会是很好的check
要使QCC活动得到落实并使活动产生效果，上述这些会议都是非常重要的，如果没有好好进行这些会议，那么QCC活动必定虎头蛇尾，很快就变得表面化、形式化，甚至停掉了，这些会议都属于check的一种。（1）圈会：就是圈本身的会议，一般4～7人，由基层人员组成品管圈的会议。一般而言，每一个圈，必须每周开一次会，至少每两周开一次圈会，活动一期下来，约开10次会，由圈长主持。总之，要开有效率的会，不可应付，不可形式化。每次开会应有一个主题，可依QC-STORY或圈活动计划的进度进行讨论，切记，开会时必须活用脑力激荡术（Brain Storming），全员要热烈发言讨论，并作记录。（2）圈长会议：每个部、课会有好几个圈在活动，每个圈难免会有一些问题，有的已由圈长自行解决，有的尚无解决方案，经活动一段时间后，部门主管可召集这些圈长开会，了解各圈活动状况，每个月或每两个月开会一次。
讨论内容包括有：·各圈长报告各圈活动状况、进度及问题点，并讨论解决方法；·各圈长报告对圈员实施教育训练或有关标准书宣导、教导的做法；·各圈长分享经验；·辅导员可作补充说明；·主管可统筹结论，如有必要可向事务局争取教育训练或出外发表交流等机会。（3）QCC推行委员会
这是QCC推行委员的会议，一般约3个月一次，主任委员担任主席，事务局担任记录及一些事务性工作。主要是针对事务局提出的一些议案进行讨论，做成决议，再提交TOP核准后发布实施。
事务局提出的议案有：·全公司QCC推行方案或计划草案；·各圈活动发生的问题点、困难点的发掘及提出改善方案；·提出有关QCC培训或与标准化有关事项；·全公司成果发表会的筹办状况；·全年QCC活动的总检讨，优缺点的讨论等。
只要好好开会，转动PDCA，则QCC活动必定顺畅、有效。
问15 QCC是以基层人员为主的活动，请问，中高层人员应扮演什么角色呢？
品管圈的圈长，圈员们都是以最基层的人员为主，中层主管如课长是不当圈长或圈员的，这并不意味着课长等中层主管或高层经营就可以不闻不问，置身事外，而是一定要扮演好应扮演的角色，否则品管圈活动无法落实。在此简单说明中高层人员在实施品管圈活动中应扮演的角色：
1.中层主管应扮演的角色·部门的方针、目标及实施项目应明确列入品管圈活动；·说服高层主管重视品管圈活动；·彻底了解并认同品管圈活动；·打造员工们积极参与品管圈活动的氛围；·时时关心所属品管圈活动的状况；·必要时给予适当的教育培训；·掌握所属品管圈活动的问题点并给予必要的协助；·对所属品管圈活动给予适度、合理的评价及鼓励；·召开并主持所属品管圈的圈长会议；·担任品管圈的辅导员；·认真细心阅读品管圈的圈会记录并作适当评价；·争取厂内外发表交流及相关的培训；·做好上级与圈之间的桥梁等。
2.高层经营者应扮演的角色
高层经营者指的是总经理、副总经理、协理、经副理级人员等。
应做好如下的角色：·正确了解并认同品管圈活动的精神、意义及目的；·营造全公司品管圈活动的气氛及环境；·明确品管圈活动的方针；·重视并参加全公司品管圈发表大会，并作适当的讲评及鼓励；·不但重视有形成果，还应重视无形成果；·在某些会议中向与会人员表达对QCC的重视与关心。
中高层主管必须很认真地扮演好上述角色，否则品管圈活动必定难以产生预期效果。张贴QCC板报，可提升圈员成就感
问16 品管圈的辅导员应由谁来担任？如何扮演称职的辅导员？由别的部门的主管来担任辅导员可以吗？
1.辅导员不宜由别的部门的主管担任
辅导员，顾名思义，就是辅导品管圈的人，最好由该圈的直属上级主管来担任，如股长、课长等，不可以由别的部门的主管担任。品管圈活动是要解决现场问题的，也是提升人员水准的，提升人员水准也会提升企业水准。因此，直属主管一定要非常关心品管圈活动，有任何问题都应适时给予辅导，如果由别的部门的主管担任辅导员，因这些圈员都不是他的属员，要解决改善的问题也不属于他负责的问题，就失去辅导的意义，而且辅导也不容易。
万一该圈活动失败了，辅导员（别的部门主管担任的话），可以借口说别的部门属员不听他的指导，或说该圈的主管不支持、不配合等等，而该圈的直属主管也推卸责任，借口说又不是辅导员，很难插手……形成“三不管”地带。因此，辅导员由其直属主管担任最佳。
2.如何扮演称职的辅导员？
那么，应如何扮演一位称职的辅导员呢？有以下几点说明：（1）彻底了解品管圈活动的意义、精神及目的
这点很重要，在本书中对此已有过讨论，品管圈最主要的特点是其成员以基层员工为主的，与QIT（专案改善小组）是不同的。
品管圈活动是自动自发的，不可强迫，否则难以产生有形
及无形成果，尤其难以生产更为重要的无形成果。部门主管或辅导员必须对品管圈有深入的了解、体会及认同，否则连自己都怀疑品管圈，怎能扮演好称职的辅导员？（2）一定要支持，并给予适度的辅导
公司管理层如果方针明确，要实施品管圈活动，则必须全力支持、配合，并给予适度的辅导。笔者也常看到一些辅导员只是挂名而已，不但不懂、不配合、不支持，也不想学习，虽然不敢公然反对公司实施品管圈的做法，但心中就是看不起品管圈，反对品管圈，这是很要不得的，这些人之所以会这样，主要是因不懂品管圈，因此对主管辅导员的QCC培训是很重要的。（3）多关心、多鼓励
品管圈在开圈会时，辅导员最好能到场，不一定要全程参加，鼓励一下，教导一下，圈员们就会发觉主管的关心与用心，使活动更认真。尤其，当圈长将会议记录呈报时，辅导员必须认真阅读，并给予适当的评语，评语应以鼓励为主。如发现有很大的缺点，应以婉转的语气教导之，千万不可责备或浇冷水。对圈员所提的意见要重视，可行的表扬；不可行的，要说出不可行的理由。同时，一定要感谢他们提出的意见，最后还要欢迎圈员们多多提出宝贵的意见。（4）找机会多宣导品管圈的好处
虽然宣传引导是事务局的工作，但身为辅导员，经常与圈员们在一起，可通过早会、晚会，对品管圈关心一下，肯定一下，表扬一下，甚至在适当场所提供圈员制作品管圈园地，都是很好的宣导方式。（5）主持圈长会议
找时间与圈长们沟通沟通，了解各圈的活动进度、进展、困难点，并给予适度的解决，如发现圈员对QCC理解不够，可给予他们短时间的培训，或反映给事务局及时处理。
问17 什么是QCC营运体系？由谁来制订，又应如何制订？
1.实施QCC时，TOP的方针要明确
QCC虽然成员都是由基层人员组成，但笔者一直强调，中高层主管、高层经营者也必须参与、支持、关心，QCC是全公司性的，是持续性的，一定要有全公司的推行组织及相关委员、干事等。
但最重要的应是“TOP的方针”要明确，总经理是否有决心实施TQM、QCC，这是关键点。日本已实施QCC快50年了，我们也常带团前往日本参观一些获戴明奖的企业公司，在他们的简报中都谈到了年度方针、对于全员的改善、品质第一、顾客满意等等，对实施品管圈的指示均很明确，这是实施QCC成功的第一要件。
2.事务局依方针制定QCC营运体系
事务局为落实总经理方针，就要制定全公司品管圈活动的营运体系及一些相关办法、表格以及预算等，只要经总经理核准了，那么就可遵照实施，有所依循，不必事事请示。
在此就将全公司的QCC营运体系作一图示供读者参阅。（1）TOP年度方针明确后，成立推行组织。（2）事务局及推行委员会讨论出年度计划及预算。（3）各部门可开始组圈，并依QC-STORY进行活动。（4）事务局干事们做Check指导的工作。（5）事务局可推派优秀圈参加公司外发表。（6）有关标准化可转移到标准化委员会，有关提案改善可转移到提案改善委员会。（7）事务局要做期别检讨，供TOP制定方针时参考。
3.全公司品管圈活动营运体系
第3章 优秀的圈长及开好圈会的要诀
圈长是品管圈的灵魂人物问18 品管圈圈长一定是班组长吗？当圈长有没有什么必备的条件？有必要设副圈长吗？
1.圈长如何产生？（1）圈长是品管圈的灵魂人物，圈长称职，该圈成功的机会就比较高，如果圈长不称职，必将失败。（2）那么圈长应如何产生呢？
在导入初期，也就是第一期活动时，应由班组长担任最佳，因刚开始活动，大家都不太了解QCC的运作，而班组长平时就是带领该班组成员作业，相对而言，班组长应是资深的，比班组员（圈员）们经验丰富且有领导能力，因此由班组长担任圈长，带领圈员们最为适合，大家也较能心服口服。
但我们都知道，实施品管圈活动的目的，除了可以改善现场问题之外，更重要的是提升人员的素质水准，尤其是圈长，磨炼较多，成长必较快，很多优秀的圈长经数年后，晋升为课长、副经理。笔者辅导的深圳华为科技任总裁在全公司第一期品管圈大会上就说道：“今日的品管圈，明天将冒出一批批优秀的管理干部。”即为此理。
圈长不应由某某人一直把持，最好让每个圈员都有机会担任，都有机会学习、成长。如上所述，活动初期可由班组长担任，但活动数期（视圈员们学习程度而定）后，一些圈员们也了解了QCC，也学会了一些技巧，此时，就可通过圈员的选举，选出合适的圈员担任圈长，在此也顺便劝勉所有圈员们，在进行品管圈活动时，一定要认真学习、配合，以便能早日担任圈长。俗语说得好：“机会永远留给准备好的人。”
2.担任圈长必备条件
应选怎么样的人担任圈长才好呢？列举如下：·能尊重圈员意见的人；·讲话清晰、有力、有胆识的人；·会赞赏圈员的人；·不会动不动生气骂人的人；·乐意协助别人的人；·有领导力、敢分配工作给圈员的人；·能做圈与上司桥梁的人；·能主持圈会的人；·凡事能以身作则的人。
除选出圈长之外，如能配上一位副圈长也是不错的办法，一来可培养圈长人才，二来万一圈长有事请假，亦有人可代理，使圈继续活动。总之，要让所有圈员均有机会担任圈长，可学得更多，成长更快，这也是品管圈活动最重要的目的之一——提升人员素质，以便他们日后能接受更重要的职位。
问19 QCC与QIT有何不同？由课长、工程师们组成品管圈可以吗？品管圈一定是由基层人员组成吗？
1.QIT与QCC是不同的
课长、工程师们组织起来进行现场的改善，当然可以，也应该如此，但这种做法与石川馨博士当初所谓的品管圈活动是不一样的，前者我们称之为QIT（Quality Improvement Team），即所谓的专案改善。后者称之为QCC（Quality Control Circle），为品管圈活动。
品管圈活动，是以基层员工为主，4～7人所组成的，且其工作性质相类似，而所选定的改善主题较小，困难度比较小，所用的QC手法也以QC七大手法为主，其成果、其目的有两种，即有形成果及无形成果，但一般而言，是较重视无形成果，因为只要产生了无形成果，即基层员工的素养，水准提升了，一切工作态度、观念、思维都会提升，那么自然而然地，就产生了有形成果，效率当然会提高。由于QCC所改善的是经常困扰现场的问题，使用问题解决型的QC-STORY就可以达到其目的。当QCC活动改善了某个主题之后，该QCC是不解散的，应继续寻找现场迫切需要解决的问题，继续改善，那么现场的问题就会一个一个地被解决、改善。
而QIT专案改善小组，虽然也要改善某些问题，但与QCC有诸多不同之处。QIT是由课长、工程师等中坚干部所组成，改善或解决之问题较大，困难度较大，因此使用的QC手法，除了QC七大手法外，也会用到FMEA、DOE等深一点的手法，而其QC-STORY则常会用到课题达成型QC-STORY，解决了或改善了一个课题问题之后，该Team（小组）是会解散的，待下次再有较大的问题或课题要做，再依照需要组成适当的小组。换言之，QCC是先组圈再找题目，而QIT是先有题目再组小组，很重视有形的成果。
2.QCC与QIT比较表
今就以QCC与QIT的异同点列表如下：
但无论如何，两者间没有矛盾，如能同时实施，有相辅相成之效果。
问20 如何扮演称职的圈长？我当圈长，觉得很吃力，为什么？
1.圈长是品管圈的灵魂人物
品管圈圈长是品管圈的灵魂人物，圈长如果不称职，该品管圈必定活动不好，甚至停顿，圈长如果称职，品管圈就比较有可能带动起来。
我们知道，品管圈活动除了可改善现场问题之外，更可提升员工水准，尤其是圈长，可以学到的东西最多，如开会的技巧，对数据的观念，对圈员的领导及激励，如何聆听圈员的意见心声，改善的技巧，灵活的思维及表达力等等。因此，难得当了圈长，在此一期半年当中，一定要全心投入地扮演好圈长的角色，才不至于让学习的大好机会白白浪费。
2.如何扮演称职的圈长？
那么应如何扮演好一位称职的圈长呢，下列几点很重要，简单说明如下：（1）要了解品管圈活动的意义、精神及做法。
这一点的范围颇广，要完全了解确实不容易，只是尽量去了解，一点一滴地去了解，尤其在做QCC培训时，一定要认真，听取讲师的讲解，听了之后，还要及时吸收、消化，不是囫囵吞枣，如有不明白，一定要提问，把不懂的变懂，这样才会进步、成长。（2）一定要有“我要把这个圈带好”的决心。
心态很重要，如果有“我要把它带好”的决心，那么做起事来就不一样，一定往“成功”的方向前进，如果心存“管他的，忍耐一下，半年过去就算了……”那么凡事就会应付、表面化、随随便便，其实不管前者或后者，都是半年，如属前者，不但可学到很多东西，还可以获得上级的肯定，圈员们的尊敬，何乐而不为呢？（3）领导圈员们进行品管圈的各项活动。
品管圈的活动包括有早会、晚会、教育培训、感情联谊以及依QC-STORY步骤开展的各项活动，事先做好计划，只要辅导员、上司同意了，即可依计划进行，领导技巧很重要。（4）主持圈会，制造全员参加、全员发言的气氛。
每一期品管圈活动下来，至少约有10次的圈会，身为圈长一定要好好召开，好好主持。如何提升出席率及发言率，脑力激励术是必备技巧，一定要活用。（5）圈活动工作之分配及追踪。
开完圈会，一定有很多的工作要执行，切记不要事事由圈长一人执行，最好是大家分工合作，所以，开完会要做记录之外，更重要的是分配工作给圈员，说明工作之内容及做法。同时要check其执行状况，并作追踪，万万不可变成一个人的圈。（6）关心圈员并做好人际关系。
人际关系，也就是待人处事，是一个领导者很重要的一环，可以趁当圈长的机会，好好学习。某圈员不能出席圈会时，应好好关心，圈员如有任何困难，尽可能给予协助，用心倾听圈员的意见，以身作则。（7）学会并活用QC手法。
品管圈活动常会用到一些QC手法，尤其是QC七大手法，身为圈长的，一定要特别用心学习。这些手法不会太难，应多加练习活用，熟能生巧，如果圈长连QC手法都不会，一定很难带好品管圈。（8）做好辅导员、主管及圈员间沟通桥梁。
承上启下，上有辅导员、部门主管，下有圈员们，上级有要求或属下有困难，身为圈长就要把上情下达、下情上报做好。（9）以身作则。
凡事要以身作则，培养自己成为圈员的模范。
问21 品管圈活动的圈会有哪些形式？品管圈圈会很重要吗？
1.“活动”两个字很重要
实施品管圈活动很重要的目的之一，就是提升员工的素质，不但提升圈员的素质，还会影响其他未组圈的员工们，就是因为品管圈活动的“活动”两个字，换句话说，就是透过一连串的“活动”，提升了员工的素质。
谈到活动，大家都会想到“开圈会”，不错，开圈会是一种品管圈活动，但开圈会并不只局限在会议室里，面对黑板，大家针对一些主题进行讨论等等，这只是其中一种活动形式而已。
2.QCC圈会的种类
QCC活动或QCC圈会，有很多种，钟朝嵩教授认为，下列四种形式都属于品管圈圈会。（1）日常管理的圈会
即每天利用早会或晚会的方式，在早上上班前圈长集合大家，说明今天工作的重点，应注意的事项，达成的目标，或如有一些新的规定、新制度、修订的标准，做一些宣导等等。这也是圈会要做的事情之一。（2）教育训练的圈会
有时利用停机或待料换线等空档时间，即使是短短数分钟，圈长也可以集合圈员，可在自己的圈园地作一些简单的教育培训，此种教育培训虽不一定要作那些复杂或较长时间的，如QC手法等，但可传授一些操作的技巧，对不良瑕疵品的认知，或对客诉的不良现象作简单的说明等等，也是一种圈会。（3）增进感情的圈会
休息是为了走更远的路，在工作之余，如周休、假日、下班时间，安排圈长圈员一起到外郊游、烧烤、踏青等，或到某圈员家中，买些菜亲自下厨，包水饺，轻松一下，这种联络感情的活动也是圈会的一种，照照相也可成为圈会的记录，如能与别的圈员一起举办，更有意义。（4）依圈活动计划，进行讨论的圈会
相信各位读者对这种圈会认识较多，即依QC-STORY，圈活动的计划，每周一次或两周一次，每次约60分钟，针对改善的进度做讨论，提出问题，分析要因，思考对策，激励脑力等。最后由圈长做个总结，并形成会议记录，辅导员如能参与、鼓励、指导，效果更佳。
总而言之，只要对公司有益的事，通过圈员们的努力，所做的活动，都属于品管圈活动。圈长是圈的灵魂人物，要扮演称职的圈长优秀的圈长要领导、教导圈员，使QCC活动顺畅
问22 如何开好品管圈圈会？圈长如何主持圈会？
1.圈长要好好主持圈会
我们知道，圈会有四种形式：早晚会的圈会、教育训练的圈会、郊外活动的圈会以及依QC-STORY进行改善的圈会。应如何开好圈会，这点与圈长的主持技巧有较大的关系。
2.如何开好圈会？（1）首先要把圈活动计划依QC-STORY步骤作成甘特图，持续时间约为四个月左右，依计划，每周或每两周开会一次。（2）开会通知：
圈长应在开会前3～4天，发出开会通知，同时还应通知事务局及辅导员，开会通知内容应包括时间、地点、讨论主题、讨论事项等，如需圈员们事先收集资料或数据，也可在通知单上说明清楚，让大家有所准备，开会时，发言内容可更充实。（3）开会前的准备：
常常发现有很多的圈会，在开会时，丢三落四，忘东忘西，然后再东找西找，耗费时间。因此圈长一定要很清楚地准备相关的事务，以便圈会顺利进行。如开会场所，是否应该向相关部门申请；场所是否备齐了黑板、黑板笔、板擦、电源、冷气或风扇（夏天）、饮用水、桌椅等；会议记录本更不能忘带。（4）圈会的进行：
必须活用脑力激荡术，“不批评”、“异想天开”、“点子多多益善”、欢迎“搭便车”等原则，圈长（或主席）要善于引导圈员，让大家多多发言，一个问题讨论有了结论，才可进行另一个问题。
上次分配给圈员们的工作，也可请圈员做汇报，别忘了指定一人作记录。会议结束前，应由圈长做个总结，并分配工作，限期完成，并嘱咐应在下次圈会中提出报告等。（5）会议结束：
应在三天内，将会议记录整理好，呈辅导员及上级过目，必要时送事务局登记。
如有圈员缺席，记录最好能在事后请他过目、签名，该员如有任何意见，也可登记在会议记录的备注栏内，圈长同样应加以重视。
好好进行圈会，圈员们慢慢就对圈活动产生兴趣，增强了信心，当然就会产生QCC的预期效果。反之，圈员们觉得浪费时间、无聊，就会应付了事，走走形式，也就不再出席圈会，从而形成恶性循环。
问23 开圈会时，圈员都不发言，怎么办？
1.圈会要全员参与、全员发言
品管圈活动关键是“活动”，如活动不好，那么单单4～7人组成一个圈，容易僵化，发挥不了作用，而活动离不开圈会，圈会又离不开发言。因此，如何使圈员们在开会时能多多发言，全员发言，确实是一件很重要的事，而这个责任主要是在圈长。
很多圈员在开圈会时不喜欢发言，每当请他们发表意见时，总是以“没有意见”、“没有问题”、“都可以啦”或摇摇头、低头不语，这种会开起来一点意义也没有，更影响了下次圈员们对开圈会的兴趣与信心。
2.如何使圈员踊跃发言？
如何使圈员们能踊跃发言，有下列几点建议：（1）做好开会前的准备
尤其是开会通知单，应在约3～4天前发出，最好是书面的，通知单除了要注明开会时间、地址之外，“讨论主题”也要明确，并注明：请各圈员们针对主题先思考一下，并记录下来，以便在开会时得以提出讨论。
另外，也要在通知单上注明：上次分配工作之执行状况，要做说明等等。以便让圈员们先作准备。（2）脑力激荡术必须活用
既然要大家发言，发表不同的意见，那么大家的看法角度一定会有所不同，因此，意见就会五花八门。这时，不管所提意见如何，一定要用脑力激荡术中几个原则，即“不批评”、“异想天开”、“多多益善”、“搭便车”。（3）可采用轮流方式发言
当有人没有办法马上发言时，圈长不可逼迫他，可请他慢慢思考，先请后面人先发言。（4）主席可采诱导方式请圈员发言，如：·某某圈员您认为如何？·某某圈员您可否再详细说明一下？·某某圈员有没有相反的意见？（5）相互尊重，做好记录
每当圈员发言完毕，主席应稍为重复一下，表示听见了，不可一言不发，就换下一位发言，会让人怀疑“你到底有没有在听我的意见”。每个人提出的意见不论好不好，都应做记录。此时如能将发言人姓名也记上则更佳，日后可用来统计发言率。
只要大家发言踊跃，开会时间不用太久，一定会有效果。由于大家受到了尊重，这个圈会就能成功。
3.圈会通知单举例
问24 如何活用脑力激荡术？几个人一起讨论时才用脑力激荡术？
1.脑力激荡术（Brain Storming）是1940年美国一家广告公司A.F.奥斯卡为了让与会人员对有关广告的点子能充分提出来而发明的一种方法。方法简单，效果好，至今七十年过去了，仍被广泛使用，尤其运用在成员不喜欢发言的会议中。
笔者必须强调，在品管圈活动中，尤其在开圈会时，务必活用，不但会产生很多好的点子，使会议有效，产生效果，而且通过此种全员发言的过程，让圈员们潜移默化地提升了个人素养。他们不但能提升思考力，更能提升表达力。
脑力激荡有四大法则：（1）决不批评（2）点子多多益善（3）异想天开（4）欢迎搭便车
·决不批评：任何人发言，提出意见时，不论是好是坏，其他人都不可任意加以批评，除非他是存心捣乱，心不在焉。因为有时被认为很奇怪的意见可能就是非常有价值的意见，何况他人的任意批评，可能就使人不敢再发言，这是莫大的损失。
点子多多益善：圈员们平常在现场工作，相信一定会有一些想法、点子。在QCC圈会中，活用BS大家不任意批评，那么圈员们就会不断提出自己的看法、意见、点子，越多越好，不要切断他的创意点子。
异想天开：异想天开就是思维上要摆脱旧框框，不受旧习惯所约束，可以异想天开，自由奔放。如此一来，其所提的点子就不会“了无新意”，常会有意想不到的好效果。
欢迎“搭便车”：就是搭人家的便车，也就是将别人的点子与自己的想法相融合，或加上一点点或减去一点点，而成为另一个新的点子，这也是增加点子数量的很好的方法。
笔者常再加上一项，就是“全员发言”，因为在讨论会中，如有任何一个人不合作、不配合、不发言，则其成效必将大打折扣。
2.BS应注意的事项
进行脑力激荡时，除了必须遵守四个原则之外，也有几个注意事项：（1）会议进行要轻松愉快，因此其地点、桌椅、气氛及是否有噪音，太冷太热等，都要注意。（2）要有一位有领导力的圈长（主持人）及一位好的记录人员。（3）主持人应先将讨论的主题向大家说明清楚，让大家对此问题聚焦，有共识，讨论将更顺畅。（4）写下所有提出的点子，不论是好是坏，有时你认为是怪怪的点子，会具有极高的价值，况且还有“抛砖引玉”之效果。
3.一人也可脑力激荡
实施BS时，人数并无限制，但人数太多，则运作不易，5～20人较容易施展，品管圈圈员4～7人，可以说是最适当的人数。BS也适用于一个人独自思考问题，因此它也被称为“一人脑力激荡术”。
问25 每次开圈会都要做会议记录吗？会议记录的内容是否有一定的格式？
1.品管圈圈会记录很重要
一期品管圈活动约4个月，就以每两周开一次圈会言之，总共也应开8次以上的圈会，圈会非常重要，一定要落实，不可应付或草率，这是训练圈员们提升水准很重要的摇篮，圈会开得好，品管圈的预期效果才能呈现出来。如果圈会随便、草率，品管圈活动会有多大效果，那是骗人的。因此，在一些较正式的品管圈发表会，或是对圈的评价中，也审查圈会记录，以了解圈会的情形。
品管圈圈会每次持续约50～60分钟，一定要做会议记录。该会议记录人员，一般是由圈长指定或由圈员轮流担任。担任会议记录，也是对圈员的一种训练，无论是聆听、速记、整理，还是书写做结论等，都是很重要的环节。
2.圈会记录簿
通常，会由事务局统一设计并印制全公司性的品管圈圈会记录簿或记录表，每个品管圈开圈会时必须使用这种纸或表，并装订成册，笔者设计如下记录表，可供读者参考使用。
内容包括圈名、圈长、辅导员、开会日期、开会起讫时间、总开会时间（分钟），本次会议主题、发言率（%）、出席者签到栏、缺席者姓名栏、出席率（%）以及会议内容，最底下则是签名栏，有圈长的、辅导员的、主管的，最后是事务局的，这是圈会记录的第一页，当然一次会议下来，一页纸是不够记录的，此时就可由各圈自行用A4纸作为续页填写即可。这些续页就不必印制成任何格式，这样可以节省很多成本，只要第一页有统一的格式，整个记录簿就不会乱了。
3.每次圈会必须有主题
在圈会召开前，圈长都要通知圈员参加。此通知单，除了有时间、地点外，还有“讨论主题”，这可让圈员们事先准备，至少心中有个谱，那么开圈会时，就可提出讨论。因此会议主题是很重要的，如果开会没有主题，大家不知如何讨论，最后也会没有结论，就成了会而不议，议而不决了。
出席率（%）也应记入，在审查委员审查会议记录时，出席率（%）是很重要的一个项目，其计算公式为：
会议出席率（%）=实际出席人数（人）/该圈应出席人数（人）×100%
会议内容的记录方式：
记录人在做会议记录时，并不是只记录会议的结论而已，应将每一位圈员，包括圈长的发言内容，重点记录，连发言者的姓名也应记入，这才能够算出发言率（%），其计算公式为：
发言率（%）=有发言之人数（人）/参与圈会的总人数（人）×100%
4.会议记录表格式，供参考
问26 实施QCC可不可以用“强迫”或“责骂”的方式？要圈员们自动自发，不如采用处罚来得快，可行吗？
1.品管圈活动是尊重人性的
品管圈活动的精神之一，是尊重人性、创造光明愉快的现场，是尊重人性的、相互尊重的、自动自发的。因此，强迫或责骂让圈员们就范并不是好方法，然而，主管们也有话要说：·没有一个员工肯自动自发怎么办？·圈员们都不肯配合，都在应付，怎么办？·要他们自动自发，怎么可能？·不组圈就扣钱，记过，看谁敢不配合？
我们了解主管们的苦衷，但不可忘记，品管圈的目的是想要透过圈员们的讨论，脑力激荡集思广益，提出点子，想出好的创意，来改善现场的问题，提升人员的水准，如果采用了责骂、强迫、处罚等方式，员工们或许会怕，因此就4～7人组成一个圈了，也按规定一个礼拜开一次会，会议记录也如期交出，表面上看，是按规定做，却只是表面而已，开会时，只是做做样子罢了，到底有没有动脑思考，这就没有办法采用强迫、责骂的手段了。
2.事务局（推动单位）一定要用心
有些员工是比较肯配合，而有些员工比较不配合，这也是正常的事。试想，只要主管一声令下，大家就很自动自发，很配合，天下哪有这么好的事？果真如此，又何必要管理，何必要主管？就是因为不是那么容易，所以要主管、辅导员、圈长来设法解决。而“员工们不肯配合”这是一个问题，我们当主管、辅导员、事务局的，也一样，可以通过脑力激荡术找出好方法来克服，如果这个难题都解决不了，那又怎么能指望圈员们改善现场问题呢？只要事务局肯用心，就一定有办法。
如在实施品管圈之前，要先有良好的宣导，并透过机会向全员做短时间的教育培训，宣导何谓品管圈活动，品管圈活动的好处、目的，或贴海报、标语等。在此要注意的一点是，不要把品管圈活动讲得那么难，那么恐怖，要先制造“使大家对品管圈产生兴趣”的气氛。笔者常常讲，实施品管圈活动，不但是可以改善现场问题，更可以提升人员水准，强化待人处世的技巧，这不但对工作现场有用，在家里更是有用……可以消除员工们对品管圈恐惧。
尤其在品管圈导入初期，一定要由有经验、有耐心、幽默、活泼的讲师来教导，且应针对学员们水准的高低来做适当的调整。
在活动初期，一定不要教导太难的手法，改善主题也不要选太难太大的主题，先选些容易解决的主题，经圈员们活动一期即可产生某种程度的效果，圈员们自然而然就会有兴趣，有信心，肯继续活动，经厂内成果发表，又感动了其他未组圈的员工，一步步地、踏踏实实地前进，一定可形成一种“自动自发”的文化。
总之，品管圈活动主要是要把员工的潜力发挥出来，一定要让圈员们在自动自发、心甘情愿，甚至轻轻松松的气氛下，改善现场的问题，产生有形与无形的成果，应采取宣导、诱导的方式，使圈员产生兴趣与信心，用强迫、责骂处罚的方式一定达不到效果的。
第4章 问题解决型QC-ST0RY进行方法
不断检讨，不断改善，不断进步问27 我们公司一直想实施品管圈，但不知如何开始？可否告知做法？
1.QCC是盖大楼，不是搭帐篷
品管圈活动要持续不断，且圈数要多，遍及各部门，效果才会大，但应从何开始，从何下手都是很重要的一件事。笔者曾了解过一些品管圈活动失败的例子，失败的原因几乎都是在开始时，没有打好基础、太过草率。笔者常把品管圈活动比喻为“盖大楼”，基础必先打好，否则就如在沙漠上盖楼，是盖不起来的。
我们健峰集团对TQM、QCC已辅导超过30年，当初台湾的品管圈活动就是我们荣誉董事长钟朝嵩教授首先从日本引进的，我们这方面可说经验丰富，技术成熟。
品管圈活动不像搭帐篷，早上搭下午拆，而是盖大楼，是长久的、持续的，是玩真的、全员的，因此其导入方法必须格外慎重，万万不可随便。
2.健峰集团对QCC的导入做法（1）TOP方针先明确：即TOP要先明确表示公司实施品管圈活动的决心，以方针的方式公布于众。如果TOP对QCC尚有不明或疑虑之处，则可先参加健峰举办的全国品管圈大会，或参加相关QCC的课程，或请QCC专家到公司直接与TOP作沟通说明，这些都是很好的方法。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]