作者：陈春花,任颋,李飞
出版社：机械工业出版社
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组织管理案例与公案教学（第一季）试读：
前言
继年初出版《商业模式案例与公案教学》（第一季）之后，《组织管理案例与公案教学》（第一季）要与大家见面了。这是《商业评论》与管理学术界联合推出的系列著作第二部。
组织管理在现代企业中的重要性毋庸置疑，但是进入互联网时代，传统的组织管理模式正在受到严峻的挑战。比如，在传统组织中，个体对组织的依赖度很高，可以说是依附于组织生存。而在互联网时代，个人能够更容易地超越组织边界并得到资源支持，个人的自由度大大增加，企业必须要重塑组织和个体的关系。在指数级增长的组织中，怎么保持组织的灵活性，诸如此类的问题在新的时代扑面而来。
在这种形势下，在战斗中学习战斗，开展案例复盘就是最有效的方法。在数年前，《商业评论》杂志已经敏锐地捕捉到了这个趋势，而且《商业评论》杂志历经10多年的能力积累，打造了一支国内最强的案例开发团队。从2012年开始，《商业评论》开辟“案例复盘”栏目，以实战案例的形式，对企业进行跟踪、挖掘，复原企业的关键决策点、决策背景以及决策思考过程，以给其他企业提供借鉴。
这些案例最大的特点就是鲜活、接地气，案例开发编辑深入企业，与企业高管、一线员工、客户、供应商等全方位访谈，并体验他们的心境，从而将企业的状况和企业家决策的历程活生生地描绘出来。另外，这些案例都非常新锐，案例开发团队能够敏锐地察觉到企业变化的趋势，所写的企业案例往往在企业界得到广泛扩散和借鉴，发展成为管理范式。因此，我们将这些案例称为“正在发生的未来”。
这一系列案例复盘的确对中国企业帮助匪浅，在商界产生了巨大影响，《商业评论》因此被誉为“中国管理案例专家”。在推广案例复盘的过程中，我们也遇到了一批志同道合的好伙伴、中国管理教育的改革者——公案教学团队。“公案教学法”是对传统的哈佛商学院案例教学法的一个突破，更符合企业家能力提升的需求。
公案教学团队认为，管理知识和管理工具固然重要，但那应该是管理教育之“术”，而培养全面的管理认知模式，提高经理人管理能力，直至管理智慧，才是管理教育之“道”。在商业世界中，我们能够从杰出的经理人身上发现一些共性，即他们都能迅速抓住复杂问题的本质，准确地判断问题，而且思考的高度明显高于常人，思考跨度比常人更宽，能打破一般人的思维局限并提出更高明合理的解决方案。这类经理人身上闪现着智慧的光芒，我们可以把这种能力称为“商业智慧”。
商业智慧是可以培养的。“公案教学法”（也称“商业智慧学习法”）是将商业问题以公案呈现的方式，综合使用感性直觉、理性直觉、归纳思维和演绎思维方式，引导学习者基于自身背景，通过共同学习，多角度和个性化地拓宽认知途径，提升认知层次，启迪商业智慧，提高解决问题能力的学习和教学方法。在学习过程中，针对管理实践问题，教授会不断地发问，引导学习者进行思考，把学习者习以为常的下意识的思维过程显像化，并引导学习者发现原有思维过程的局限性，从而拓展思维过程更多的可能性，各种思维之间不断碰撞，每个学习者都会有意识地接受新的观点，修正、完善自己的认知背景，学习者的认知层次会在这个过程中很快提升。
鉴于各方对于案例教学理念的共识，我们很荣幸地邀请到组织管理领域的知名学者陈春花教授，以及企业发展研究专家、北京大学任颋副教授和企业实践者李飞共同编著了《组织管理案例与公案教学》（第一季），将《商业评论》开发的实战案例改编成了公案教学的示范样本，里面包含了《商业评论》开发的多个商业模式实战案例、公案教学法的介绍，以及公案教学的示范样本。我们也很感谢北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任魏炜对于这个项目的推动，是他牵头让更多中国优秀的管理学者参与到公案教学法的开发、运用和提高中的。
管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）说过：“组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。”本书的各个案例都充分展示了这一点，无论是芬尼克兹的裂变式创业、韩都衣舍的小组制，还是悉地国际（CCDI）的组织变革等，外部环境变化、新技术的运用、人员的更新换代等因素促使企业进行了管理范式的种种尝试，尽管做法各有千秋，但这些企业都实现了组织的目标，释放了员工的潜力，使平凡人做不平凡的事。我们也希望有更多的人加入案例复盘和公案教学的行列，大家一起开创不平凡的事业。颜杰华《商业评论》主编2016年10月第1章 澳洋顺昌：内部公司制王海杰 袁小彤“90%的企业都是平凡的。”这是澳洋顺昌公司总经理陈锴经常挂在嘴边的一句话。勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是‘平凡’的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它就是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无须主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无须请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”“民主”“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系——内部公司制。1.1 管理是一项结构工程
澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在行业的特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。具体参见图1-1。图 1-1
对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。
对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。
由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。1.2 自行开发的ERP系统
澳洋顺昌自行开发的ERP系统的特点是：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计的，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。
澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助——外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力、人力和物力，干脆自己动手建设ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂，所以第一个版本的ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个版本的ERP是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计的，与第一个版本的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思始于2008年年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量。货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比。比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基本原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。
2008年5月，第二个版本的ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一个版本还可以参考外面的ERP系统，第二个版本则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。1.3 内部核算：打破财务“准则”，只为管理驱动
特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。
这一管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。
为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。1.3.1 内部核算采用货币化标准
澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准。公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，还可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。这就相当于把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和盈利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看作猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本。如果人事部门能够以较低的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就较高。
同理，人事部门下属的车队也可以看作一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。
再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。比如说，公司现在需要1000万元资金，财务人员就要考虑这1000万元该怎么筹措，如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。
内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。
最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的盈利。有可能这个月加工部门赚了100万元，业务部门亏了100万元，但其他部门盈利，公司还是赚了100万元。也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。
澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。1.3.2 选定核算要素
在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？
比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。
再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。
澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权——客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买到款项收回的整个过程，会细分成各个阶段，原材料的价格和资金款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，要收取在制品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收账款还没有收回的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润。1.3.3 确立核算规则
澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致。比如，对于事业部应收账款的利息，公司会细分成三个阶段来计算：客户提前还款，客户在信用期内还款，客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同，甚至每天的利息计算方式也不同。（1）假如客户提前付款，公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”，奖励给相应事业部。（2）应收账款在信用期内，则第一天应收账款的利息=应收账款×基准利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期时，占款利息=应收账款×基准利率×132%；到了120天信用期时，占款利息=应收账款×基准利率×159%，以此类推（线性增长）来计算事业部的应收账款利息。（3）应收账款超过信用期后，利息则按基准利率×200%来计算，此逾期罚息由事业部承担。
如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价、风险成本以及公司利息政策的偏好，从而指引业务方向。
精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时，业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据，如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。1.4 绩效考核体系：多元立体的组合式考核
特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位的特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。
澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：①只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素；②对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。1.4.1 效益法
效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们的劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。
用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。1.4.2 工分法
为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。
工分可分为“日常工分”和“项目工分”。“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。
对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果，但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%～20%，占据大比重的还是工分法。
在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。1.4.3 二次分配
一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配合起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。
不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。1.4.4 流程评估与员工申诉
澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。
评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。
澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的发布会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。
这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。
不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。1.5 专业技能提升：注重在岗培训
澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理，考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款、如何进行信贷管理从而减少坏账等，从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。
澳洋顺昌反对机械的培训方式，并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了，因为企业为员工制定的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训，不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训，能够在工作中不断改善、不断提升技能。1.6 强势文化是土壤
从2003年8月正式投产到如今已近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。
公司总经理陈锴一直提倡强势文化，这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则，公司应当成为员工“多付出，多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。
在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。
澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项：阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键，正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。
不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说：“你们的外派员工驻厂时，从不出去逛街，一直待在生产线，关注产品的品质管控。如果是我们的员工出差，早就不见人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性，与公司的绩效考核制度分不开，因为如果员工没有抓好品质管控，那么产品退货时他的个人利益就受到损害，同时同一个机台的加工人员也会受到相应的处罚。
然而，这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度，对于个人能力很突出的员工可能很适合，但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜，对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现了种种的流程不畅。由此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门主管沟通，在中期则需要向员工耐心宣导，后期更需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断的调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才能顺利实现。
***“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上则刚好相反，“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的真经。”
经济高速发展的时代已经过去，如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司制，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。
这套管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统；其次与“财务”有关，管理层必须具备管理会计的思维方式，这样才能合理划分核算单元和确立内部核算规则；最后一点，也是最重要的一点，企业应当培育实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化氛围。观点总结
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”，即从业务视角出发，以对核心价值的管理为中心，通过内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤五个方面实现这一管理结构。
澳洋顺昌的管理体系不仅仅是从粗放到精益这么简单，现实中可以看到大量的企业同样采取了非常精细化的管理方法，对企业经营活动进行系统的、详细的核算与管理，澳洋顺昌管理体系的五个基本点也是很多企业花大力气去建设的。然而，一方面这些管理体系的运行是有成本的，另一方面取得的收益也未必达到预期，那么差异究竟在哪里呢？应该说核心的差异在于企业与个人（或经营团队）的角色和关系。
企业的精细化管理做得再好，如果没有与企业的核心价值关联起来，没有与核心价值创造的个人或经营团队关联起来，那就失去了精细化管理的意义。澳洋顺昌的管理体系不仅用管理会计工具系统识别了核心价值影响的管理要素，而且通过内部公司制的核算体系和绩效管理，把这些影响因素和员工的责权利直接且密切地关联起来，每个员工成为了价值的直接创造者，而非企业分派的工作任务的执行者，这个角色定位的差异是管理体系有效性的关键点。而业务技能提升为员工赋能、IT系统带来的信息透明和即时性、强势文化带来的管理成本降低，都是支持核心价值提升的必要手段。
当然也要看到，内部公司化的管理体系，在业务相对简单、环境确定性较高的条件下，或许具有更强的适用性。附录1A 澳洋顺昌的工资结构以及考核方法
澳洲顺昌的工资构成如下：
员工的工资=基准工资+绩效工资
基准工资分为几个固定级别，根据资历和职位确定。比如，人事助理和人事经理的基准工资分属不同级别（基准工资保证了员工的基本生活水平。比如，对于加工部门来说，在没有任何订单、不进行生产的情况下，工人每个月仍然能够拿到基准工资）。
绩效工资的评定根据工作岗位的不同而采取不同的评定方法，上不封顶。（1）效益法。针对可量化的工作，分为直接效益法和间接效益法。（2）工分法。针对不可量化的工作，分为日常工分法与项目工分法。
下面以加工科以及人事科为例来说明工资结构以及绩效考核方法。加工科采用单一的直接效益考核法，人事科则以工分法为主。
注：1.效益法收入可以根据核算公式得出，比较精确；但是工分法收入必须通过评估小组的评价（每个季度进行一次）才能算出实得工分，存在一定的模糊地带。
2.效益法和工分法按照一定比例组合而成的绩效考核模式，既全面完成了对员工日常工作的评估及监督，同时也让员工分享了所支持部门创造的业绩，有利于个人及团队的绩效改善。第2章 北京宴：餐饮寒冬里的一把火王一江 崔焕平 柯恩“岁末年初，正是餐饮业最红火热闹的时候。然而今年很多餐饮企业的情况却和往年大不一样。如果用一个关键词来总结，那就是：冷。”2014年1月5日，中央电视台《新闻直播间》播出了一组高端餐饮业调查新闻，主持人用冷峻和赞赏的语气描述当下餐饮业的状况。镜头中，央视记者在一家高档餐馆采访，问生意如何，餐馆老板垂头丧气地说：“每天就三桌两桌，都快关门了。”不过，那位老板伸手一指，说：“你要采访就去前面那家‘北京宴’，它那儿生意好。”
记者按着他的指引来到那家叫“北京宴”的餐馆，进门一看，生意果然火爆。莫不是这里有什么猫腻儿？公款消费以某种方式转移到地下了？但调查过后，央视记者发现，北京宴的生意好，绝不是公款消费带动的，来这儿就餐的都是普通消费者，都是自己掏腰包。
事实上，之前北京宴的政务宴请也一度占到90%以上。但自从中央出台了“八项规定”，这块业务全没了，生意最清淡的时候，“中午一桌，晚上一桌，一天的流水只有两千块钱”。“八项规定”是2012年12月发布的，效果可谓立竿见影，北京宴2013年1月的净利润环比下降51.4%，2月更是亏损296.41万元。但是，北京宴迅速实施了转型，从过去主要面对政务宴请的高端定位，转向面对高品位普通消费者的高端定位，吸引了大量自费消费者，到5月份就转亏为盈。
2013年12月15日，《人民日报》第8版头条以《高端餐饮政务宴降温，百姓餐火了》为题，正面介绍北京宴的转型经验。文中引用北京宴的投资人之一王钧正的话：“反浪费并不是反消费，高品位也不是高消费，反对官场的奢靡之风，更不是反对人民群众体验更高层次的消费。”我们可以看到，面对当前形势，几乎所有高端餐饮企业都提出了转型。然而，很多企业的转型并不顺利。北京宴周围的几家高档饭店相继关门。包括给央视记者推荐北京宴的那家店，那次采访之后很快也歇业了。那么，为什么北京宴的转型成功了呢？
如果你亲自去北京宴吃一顿，应该很快能找到答案：无微不至的服务背后，是北京宴员工的高昂士气和饱满激情，他们对自己和企业的未来充满信心，员工群策群力的创新点子层出不穷。而这些表象的背后，则是北京宴董事总经理杨秀龙重点打造的“家和文化”——视员工为家人，把客人当亲人，视社会为恩人，把供应商当朋友，视股东为兄弟。有这样的企业文化做底子，作为顾客的你在北京宴便能感受到一份明显不同：北京宴的服务员比其他餐馆的服务员更亲切、更热情、更自信、更有激情。
北京宴一位质检员对我们说：“我们的总经理是从洗碗工干起来的，太传奇了，跟着他，有奔头儿。公司马上还要再开分店，每个人都有发展机会。”一位服务员说：“我在北京干过好几家餐馆，没有一家按时发工资。到了北京宴，一切感觉都太不一样了，跟其他餐馆比，这里简直是天堂。”
曾经有个客人来吃饭，吃完饭要坐飞机去外地，服务员得知后，送了他一张爱心卡，上面写道：“听说您今晚坐飞机去外地，我特意查询了一下当地的天气，今天当地有雪，请您一定要多穿衣服，避免着凉，我特意给您包了一个平安果，祝您一路平安。”客人非常感动，说这个苹果能让他温暖一冬天。北京宴随即给这件小事儿命了名，送爱心卡的服务员叫张静，于是这个苹果被命名为“张静平安果”。
北京宴的顾客大多为商务人士，你相信吗，北京宴的优质服务竟能促成商务合作。北京一所驾校想和奔驰公司合作，谈到一半到吃饭时间了，驾校就带着奔驰的代表去北京宴吃饭。北京宴了解客人信息后，立马制作了一个沙盘摆在餐桌上，上面是驾校和奔驰公司的Logo，中间是握手的标识，欢迎屏上打上了“合作共赢”的字样，包间内还摆开了两家公司的照片和中德两国国旗。奔驰的德国代表一进包间就惊呆了，看到了照片、国旗、沙盘和欢迎屏，以为是驾校专门做了这些，十分感动，于是双方在友好的气氛中达成了合作协议。此后，这家驾校的商务宴请就全定在了北京宴。
餐饮行业有三大难题：服务上的高投诉率、管理上的高出错率、人员上的高流失率。而北京宴平均每月收到顾客表扬信130封左右，有的顾客被服务员感动得要出双倍工资来挖人却挖不走。宴会七部服务员刘路平的男友也在北京宴工作，考上了外地某大学的研究生，犹豫要不要离开北京宴去读研，刘路平对他说：“你要是走了就不用回来了，因为就算你开着宝马、奔驰，也赶不上我们在北京宴的发展速度。”这种强大的企业文化是怎么培育出来的？让我们从北京宴董事总经理杨秀龙说起。2.1 从洗碗工到董事总经理
杨秀龙个人经历颇具传奇色彩。他是山东人，父亲是海员，常年不在家，母亲和姐姐身体有病，下面还有一个上学的妹妹。自古寒门出俊才，杨秀龙从小就知道这个家得靠他撑着，所以处处都表现出一个“孩子王”的领导潜质。上初中的时候，有一次他给了母亲一个巨大的惊喜，他发动班里十几个小伙伴来家里割麦子，激励是请大家吃自家包的大包子。然而，不幸却在1992年高考前降临，杨秀龙被查出患上了肺结核，不得不住进传染病医院，没能参加高考。杨秀龙自小当小队长、大队长、班长，成绩一向优异，他所在的山东诸城繁华中学升学率很高，那年他们班54个人，除他之外都考上了大学。20世纪90年代初社会风气很保守，落榜复读不是一件光彩的事，得过传染病的人更是不受待见，因此，病愈出院后，杨秀龙就决定不上学了，到社会上去打工养活家人。
杨秀龙的第一份工作是洗碗工，选择这份工作仅仅是因为离家近。不过，说起这份工作，他到现在都觉得自己很幸运，因为他进了一家极为优秀的企业——当时的国家计委青岛培训中心，后来改制更名为青岛海景花园大酒店。青岛海景花园大酒店此后发展为国内酒店业的一家标杆企业，以“亲情一家人”的服务品牌闻名海内外，业内经常流传这家酒店的两句话：“没有给顾客留下美好回忆和值得传诵故事的服务是零服务”“服务的最高境界是让顾客惊喜和感动”。在这家酒店，杨秀龙从洗碗工干起，一干就是18年，最后成长为高级管理者，他在工程部、前厅部、培训部、奥运接待组等12个部门任过职，当过其中7个部门的一把手。
担任酒店培训中心主任期间，经常有慕名而来的参访者问杨秀龙，这里的企业文化确实好，但是能复制到其他企业吗？一番思考之后，杨秀龙离职创业，于2009年创立了青岛世源海景酒店管理有限公司，为服务行业提供咨询。他的创业理念是，要在海景花园亲情服务的基础上继续升级，帮助中国的酒店培养和推广“家和文化”。例如，他在广州从化碧水湾温泉度假村、甘肃兰州宁卧庄宾馆等企业都推广了这套文化，给企业带来了很大改变。最有意思的是，有一位浙商，开了十几家饭店，为了验证这套文化的有效性，指定两家效益低的饭店让杨秀龙代管，结果这两家饭店很快从倒数第一、第二变成了正数第一、第二。
然而，在别人的企业实施自己的想法，总有些事情不能完全按自己的意愿来。如果能自己开一家企业，把各种优秀服务企业的优点都集中在自己身上，那威力该有多大啊！杨秀龙脑子里蹦出这个念头后，很快找到了几位志同道合的投资者，决定开一家不一样的饭店，打造一个不一样的品牌。股东们说，得北京者得天下，就在北京开吧！于是，2011年4月，由山西天星海外海餐饮有限公司、新疆火宴山餐饮有限公司、武汉人家餐饮有限公司三家餐饮集团六位股东共同投资2亿元人民币，成立了北京宴禧餐饮管理有限公司，由杨秀龙担任董事总经理，开工建造了一栋欧式博物馆风格的大型酒店——北京宴。2012年5月18日，北京宴正式对外试营业，仅三个月就实现了盈利。
杨秀龙最喜欢的一本管理书籍是稻盛和夫的《干法》。杨秀龙经常复述稻盛和夫老先生的话来激励自己和员工：“要让神愿意伸手援助，你就必须刻苦钻研，全身心投入工作。这样的话，不管面临多么困难的局面，神一定会帮你，事情一定能成功。”“真的已经‘尽人事’了吗？真的已经竭尽全力了吗？你身体里的力量真的全部用尽了吗？你真的已经将自己的灵魂注入产品中，并且坚持不懈地付出了不亚于任何人的努力了吗？只有抱有这样强烈的愿望，使出浑身的力量，这个时候‘神’才会愿意现身，才会向你伸出援手。”杨秀龙认为稻盛和夫的这种精神和山东人的倔劲儿有相通之处。做服务，他会琢磨到极致。别人看电视是在看新闻，杨秀龙看电视则会仔细研究国家元首桌上的水杯、纸巾如何摆放，桌椅之间隔多远才让人舒服。在北京宴，杨秀龙对各种细节苛刻至极，连厨房的地沟都必须每天擦洗得干干净净，绝对不准留任何死角。
2013年1月21日，北京宴以超过标准分23分的高分通过了国家白金五钻级酒家评审团评审——这是目前餐饮行业的最高标准，从开业到成为北京市第一家白金五钻级酒家，仅用了半年多时间。
不仅如此，北京宴还成为商务部重点推荐的全国服务商贸流通行业优质服务现场经验交流企业，它还是中国饭店协会命名的中国饭店业优质服务公益培训基地——自开业两年多时间内，北京宴先后给全国300多家餐饮企业做过关于“优质服务从文化到行为”等主题的培训，代表企业如首旅集团、中国国际航空公司金凤乘务组、甘肃宁卧庄宾馆（五星级）、广州从化碧水湾温泉度假村（四星级）、内蒙古呼伦贝尔宾馆（四星级）等，这些都是国内服务行业的重量级企业，却反过来向一家新成立的企业学习。不仅如此，培训已经成为北京宴的一个盈利渠道：一场为期两天半的培训，北京宴可以收入18万元（含食宿、授课、参观等），一年时间就开了14期班，每个月来北京宴参观学习的同行超过500人次。2.2 优质服务的关键：自驱力
北京宴员工对顾客的热情、对工作的积极性究竟来自何方？尤其是当“85后”“90后”逐渐成为服务员队伍的主体时，这种热情如何能一直保持下去？“我对员工的判断基于‘人之初，性本善’，改变人是很难的，要想让员工保持工作热情，首先不能把他当工具，否则员工会产生逆反心理，而是要让员工发自内心地喜爱自己的工作，要让员工明白工作是为了实现自身的梦想，是为了创造个人价值，是在书写个人的未来而不是为别人工作。”在杨秀龙看来，只有通过自驱而不是他驱，才能让员工成为发动机，而不是齿轮。这样，员工才能把喜爱之情传播给顾客和同事。
因此，北京宴在招聘员工时不只看学历和经验，而是重在理念相合。直到现在，北京宴招聘时，所有的员工（包括洗碗的大姐在内）都要经总经理亲自面试，总经理面试员工时不考察业务，而是主要问三个问题：你来自哪里？你要到哪里去？你要成为谁？不怕“一张白纸”，关键看是否热爱服务行业，是否认可北京宴的事业，是否勤奋好学。“员工工作干不好原因很多，但所有的原因都可以归结为两个，一个是不想干，另一个是不会干。很显然，首先要解决的是员工想干的问题。”杨秀龙说。北京宴的面试重点就是要筛选出理念一致、有发动机潜力的人。总经理面试管理人员时，先演讲20分钟左右，从服务行业的发展，到北京宴的愿景等，后续的三个步骤决定了员工是否被录用，第一步是看面试者的眼神，眼神不放光的不要，眼神放光的进入第二步——握手，手心不出汗的不要，手心出汗的进入第三步——工资减半，不答应的或三秒钟内没有反应的不要，毫不犹豫答应的留下。
实际上，北京宴开业之前，酒店还在施工建设中，管理人员的临时办公室设在附近租来的一个民工房里，每天几百只苍蝇乱哄哄地飞，而杨秀龙就在这样的办公环境里口若悬河，向面试者讲述未来的宏图大计。不少面试者都当他是骗子，或者是搞传销的。宴会一部以金牌微笑而著称的服务员刘梦回忆说，北京宴是她的第一份工作，当初来面试时看到的是一片工地，心里直打鼓：“这不会是来招我当建筑工的吧？”原来在一家五星级酒店任职的蔡文轩，来面试时被杨秀龙描述的愿景深深打动。杨秀龙回忆说，蔡文轩听得两眼放光，临别时握手，他的手心里全是汗。回去之后，蔡文轩又给杨秀龙发了短信说，从业这么多年，从未听过这样的理念，一定要跟随你！蔡文轩有20多年的烟龄，每天抽两包烟。杨秀龙在面试时闻到他身上有烟味，就问，我们是餐饮企业，你能不能戒烟？蔡文轩说，我尽力。之后，蔡文轩在入职的第四天就彻底戒了烟。现在，蔡文轩担任北京宴的运营总监，成为杨秀龙得力的副手。2.3 家和文化
如何让员工从心里喜爱自己的工作呢？杨秀龙的答案是：把员工当家人，当他们把公司当成家时，就不会再机械刻板地对客人服务了，而是会把客人当作亲人，用心、用情关照客人，让他们满意。这就是亲情的家和文化——“视员工为家人，把客人当亲人，视社会为恩人，把供应商当朋友，视股东为兄弟”，员工是“家”里的主体。那么，怎样才能让员工感到自己被公司当作家人？2.3.1 优质食宿
北京宴认为“有满意的员工，才能有满意的顾客”，并且由于北京宴的顾客群体是高端人士，这就要求员工的品位不能低，因此北京宴的理念是：所有员工都是为绅士和淑女服务的绅士和淑女。
餐饮业的员工大多住在公司外的群租毛坯房或地下室，而北京宴在酒店六楼，划出1200多平方米的营业面积，投入500多万元，打造温馨的“员工之家”，可同时容纳500人住宿。从成本计算的角度来看，这些场地面积可以打造成9间标准包房，按照北京宴目前的包间使用率35%、每桌平均消费3300元来计算，每月可以贡献的收入为31万元；目前北京宴在职员工人数为280人，如果在外面给员工租宿舍，每月费用大概是6万元，以此计算，北京宴打造“员工之家”每月多花费的成本大概是25万元。
不仅如此，北京宴在员工生活的各个方面都很讲究。每位员工会配备两套不同颜色的床上用品，枕芯是荞麦皮的，被褥、床单、枕套、被套一律是纯棉质地，统一清洗和更换。员工宿舍配有中央空调，可随时洗热水澡，可以免费上网。北京宴还给员工开辟了专门的娱乐和休闲区域，包括小卖部、员工理发室、健身房、乒乓球室、台球室等。员工食堂每餐给员工提供四个热菜、六个凉菜、两种主食、两种汤类，定期更换品种，员工可以根据自己的口味进行选择。员工过生日时，北京宴会为员工发放生日礼物和生日贺卡，并准备生日餐。2.3.2 未婚、已婚人员承诺书
北京宴的员工入职时要签订未婚人员承诺书或已婚人员承诺书，承诺对待感情要专一，确保家庭和睦，践行“家和文化”。“现在外出打工的人中组成临时夫妻的有很多，我觉得要践行家和文化，不能只从嘴上说，而是从每个人的行为上去履行。家和文化是员工心里面的原动力，一个人要想发力，脚底下站的地要踏实，如果脚下站的地不踏实，站在一块浮冰上是发不出力的，发了也会陷下去。心底无私天地宽，所以一定要尊重游戏规则，弘扬正能量。小家安定了，大家才能稳定。”杨秀龙说。2.3.3 四方师徒协议
新员工刚来，由于对公司不了解，很容易犯错误，一旦犯错不仅会对员工积极性造成打击，而且会损害酒店口碑，增加酒店的成本。为此，北京宴的员工上岗之前，部门要选派有较强责任心的优秀员工，或有经验的老员工担当新员工的师傅进行“一对一培养”，并由师傅、徒弟、部门经理、人力资源经理签订四方师徒协议，对新员工进行传帮带：从新员工办理入职手续开始，师傅便亲自指导，引领员工至宿舍，领取工服，到食堂就餐，进行岗上学习，直至考核合格转正。
在北京宴，不存在“教会徒弟，饿死师傅”的现象，因为有一套机制作保障——“徒弟出错，师傅负责；徒弟获奖，师傅分享；徒弟离职，师傅受罚；徒弟出徒，师傅获奖”。这套机制让徒弟、师傅、管理者之间结成了一个利益共同体。“作为徒弟，没考出上岗证之前是拿不到岗位工资和岗位补贴的，只有考取上岗证后才可以，所以他要赶快出徒；而作为师傅，他们也希望徒弟尽快出徒好拿到奖励；作为管理者，新员工未出徒期间是不能独立顶岗的，他会占你的名额，但是不干名额之内的事，因此管理者也希望新员工尽快出徒，好增加一个人手，所以这三方的利益是一致的。”在这种机制下，员工进步很快。北京宴的服务经理马保华，在带徒期间，有一次徒弟听课迟到了，他作为师傅跟着一起被罚站了半小时，此后因为怕连累师傅，这名徒弟再也没迟到过。
我们随机采访的一线服务员乔叶红这样描述她的学徒生活：“刚来时觉得公司跟迷宫似的，我从事餐饮业只有三个月，很多东西都不懂。但公司给我安排了一位师傅，我24小时跟师傅待在一起，她上洗手间我都要跟着她，一个礼拜后我对公司所有情况都熟悉了。师傅教我如何摆台、如何对客服务、如何与客人交流，还教我学习企业文化，从方方面面教我。晚上，师傅还给我打洗脚水，衣服脏了就帮我拿去洗了，像自己的家人一样。我刚来的前两个月，晚上到了九点半，活儿还没干完，我们部门的同事怕我站一天太累了，会让我先下班，她们帮我干活。大家慢慢地就处出了感情。所以我不会离开，就像在自己家里，你说怎么可以随随便便离家出走呢？”2.3.4 我的地盘我做主
把员工当家人，就要像家人那样信任员工。在北京宴，每个人都是管理者。例如，北京宴包间的管理办法是“我的地盘我做主”，每个包间的服务员就是该包间的负责人，包间里几乎所有的事情都可以做主，可以给客人赠送牛奶、爱心果、生日蛋糕，提供婴儿床，赠送鲜花，等等。对于顾客的某些个性化需求，服务员在一定权限之内不需要请示就可以直接满足，如果客人的需求超过了服务员的权限，服务员可以快速反馈至总经理。公司并不考核服务员的营业额，而是考核顾客的满意度和回头客的次数。对员工来说，每一餐都是一场演出，员工不是演员，而是导演和编剧（杨秀龙语），员工可以根据顾客的需求策划每一餐。比如有一位老人过80大寿，包间的服务员在餐桌的沙盘上刻了一个寿字和“祝妈妈健康快乐”的祝福语，并赠送了生日蛋糕和鲜花，还代表老人的儿女说了一段感谢的话，又献上手语操“感恩的心”，老人最后感动得哭了。
在北京宴，员工不是单纯的执行者，而是设计者。北京宴的迎宾有个专有头衔——客户关系主任（guest relation officer，GRO），他们的任务不是简单地迎来送往，而是要为客人做好管家式服务。“酒店所有客人的信息和需求最终都汇聚到迎宾这个口，迎宾每天上午11点和下午5点会出一个总的宾客信息表，梳理新客人和老客人不同的信息、爱好、忌讳，下发给各个部门经理，同时把当餐的顾客信息座位图及信息收集表下发至各个包间，当晚收市后再收回录入电脑中。这样，老客人的信息越积累越多，新客人的信息也得到收集，这就是所谓的客户关系主任。”北京宴的管理部经理孟德威说。2.3.5 春节放假
餐饮业春节一般不放假，因为这时正是生意火爆的时候。北京宴却每年给员工过两个团圆节：一是中秋节，在北京宴过；二是春节放假10天，让员工跟家人团聚。但员工回家期间要做三件事：一是去原来打工的企业找曾经最崇拜的上级聊天，看崇拜程度是加大还是缩小了；二是找当地最好的饭店、当年想进但不敢进去的饭店吃上一顿饭，看自己是不是进步了；三是把自己父辈所走过的人生高度画出来，然后做一件对自己家族的未来有意义的事情，比如促进家族融合，或者给父母洗脚、感恩父母等。2012年春节，杨秀龙收到38位员工家长发来的短信，说孩子的变化非常大，进步很明显。宴会六部的服务员徐宁宁说，以前有北京本地的亲戚来家里时，总觉得他们有事业、有地位，自己和他们没有共同语言，而在北京宴工作一段时间后，她再也没有了这种社交恐惧症，现在能和他们平等相处，对答如流，自信满满。2.3.6 不裁员“八项规定”之后，许多高端餐饮企业裁员降薪，甩掉包袱，毕竟，活下来才是硬道理。然而，北京宴坚持不裁员、不降薪，而是一面进行战略转型，一面借此时机强化内部培训，夯实内功。这对员工的心灵触动很大，北京宴的一线服务员乔叶红说：“杨老师说，餐饮行业不景气，家里日子不好过了，难道就要去卖孩子吗？那难道家里日子过不起了，我们就要离家出走吗？”
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