颠覆性创新：如何改变公司，撼动行业，挑战自我？(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：威廉·泰勒(William C.Taylor),南溪

出版社：中华工商联合出版社

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颠覆性创新：如何改变公司，撼动行业，挑战自我？试读：

谨以此书纪念——

露西尔·泰勒（Lucille G. Taylor），1935年5月14日～2010年2月27日

爱她，就要了解她。引言：应运而生的变革创新者

用同一种角度是无法解决问题的。——阿尔伯特·爱因斯坦

如果你没有创新，那么你将一无所获。——不知名的得克萨斯天才

本书是为各行各业的领导者编写的行动指南——当他们向身边的员工吹起变革的号角，希望解决公司里的现有问题，希望推动最新的帮助公司实现成功的创意，或者重新思考管理的逻辑等。换句话说，在变革成为一切代名词的历史时刻，这是一本汇聚了各种变革方法的宣言，也是指导管理者成功实现变革的指导手册。

早在几年前，当我开始思考写这本书时，我并没有预料到美国以及全球经济即将经历自大萧条之后最严重的一次危机。而且，说实话，当股市危机显现、市场恐慌刚开始蔓延时，我刚开始写作的思维定势是：在面临各种变革甚至面临公司发展误入歧途之时，变革者如何才能制定出新的游戏规则？当市场上那些推动经济车轮滚滚前行的大型企业处于岌岌可危之时或者领导的相关理念面临各种责难之时，我如何为公司的转型提供卓有成效的远见和建议？在这充满恐慌、困惑甚至分裂的经济大危机的环境下，我应该如何给公司及其管理者注入积极乐观的精神和态度？

在我苦思冥想的时候，一件极具启发性的事情发生了：我抛开了我的焦虑，不理会危机感的蔓延，而是潜心研究了20多家经历了令人难以想象的逆境却成功突围的企业。像大多数的商业思考家一样，我研究了行业竞争、企业的努力以及它们取得的业绩，包括媒体的报道、学术文章、专业书籍、博客笔记，以及商学院的实战案例。但是，真正对我有深远影响的还是亲自去体验商业世界的真实情况，这种体验一定是深入而且是亲力亲为的：和管理者以及一线员工聊天；参观他们的公司和工厂；参观他们的实验室、仓库以及商店；参加公司的会议以及公司的培训项目；尤其是发现公司的发展战略、公司文化以及日常工作的行事方式与现有的思维模式及传统理念背离时，我可以学到更多。

当我拜访的公司越多，观察得越仔细，我就越发相信，危机时刻是公司进行彻底变革的最佳机会。我曾私下参加过许多行业的创新大会：一家致力于改善顾客服务并且创建了自己特有标志性品牌的互联网公司；一家拥有95年历史、位于美国最不景气的城市但彻底改善了医疗服务水平和病患体验的医院；一位亿万富翁拯救瑞士手表行业于危难之中并成为全球企业巨人的不可替代的企业；一家以低收入人群作为目标顾客并以其独特的经营模式抗衡大型竞争者的巴西零售商所创建的企业；一家原本挣扎于破产的边缘却通过充分利用广大员工的热情和智慧东山再起、创造佳绩的医疗保健公司。

我在研究的过程中也尽量突破传统商业界限，在那些高风险行业里探索关于重大变革的研究。因为在这些高风险行业中，成功与否并不是由利润或亏损来决定的。我研究了各种不同的高风险行业，包括政府的、社会性机构的，甚至文化类机构的创新者们所运用的战略和策略。比如，一位来自全球最著名的打击犯罪组织的领导人，他曾经访问了125个国家，呼吁警察如何正确应对21世纪最为危险的威胁；还有一位美国历史上在职时间最长的警察局局长，他将警局贪污腐败的恶习彻底根除，转变为推崇卓越表现和不断创新的新风尚；还有一家世界顶级的室内管弦乐队，尽管他们没有传统音乐世界里象征绝对领导的指挥家及唯我马首是瞻的管理体制，但是他们超凡脱俗、大胆精准的现场表演给全球听众带来了无与伦比的震撼；还有美国一家最具代表性、拥有最多会员的公司的首席执行官，他曾经发动了一场轰动全美国的活动，启发你如何让一家百年老店更有意义和充满活力。

这些创新者以及创新企业并没有因为企业创新过程中的种种困难而阻碍改革创新之路。相反，企业所遇到的困难正是推动他们进行变革的原动力。他们用全新的方式来进行改革和创新，用一种全新的思维方式使企业的运营得到改善和改观。重新塑造企业的盈利方式，变革整个行业的格局，这些往往是需要多年才能实现的。他们面临一系列的挑战，重新界定各行各业领导者的工作职能，这些挑战使得全球经济危机及后期影响变得比以前更加紧迫。

有着广泛影响力的经济学家保罗·罗默（Paul Romer），他最伟大的学术（同时具有高度的技术价值）贡献就在于，他帮助我们更好地了解创新、技术改革与发展的关系。但是对于普通大众而言，我们更为熟知保罗的贡献是他对《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）所说的那句俏皮话，而现在成为上至白宫下至硅谷公司的至理名言：“危机是变革的最佳时机，是最不应该被浪费的。”

我们都希望利用千年不遇的危机来进行变革，期望重塑未来的经济模式或者重振企业文化，从过去的挫败中汲取经验教训，从而在行业重振的过程中引以为鉴。但是令我担心的是，许多企业的领导者并没有真正地吸取经验教训，反而变得更加保守或者抗拒风险，在机遇到来的时候把握不住，放弃了颠覆传统的、使企业从低谷反弹的变革机会。这是一个非常致命的错误。

科特·安德森（Kurt Andersen）是著名的小说作家、电台主持人，在他创作的《重置》（Reset）这篇令人备受启发的文章中，他认为应该重新评价美国的政治、文化以及社会，他甚至还列出了商业变革的日程表。他认为，企业的管理者应该认识到变革的紧迫性，应该质疑他们的工作优越性，重新调整他们的战略部署。不仅如此，科特还认为：“我们现在不可以过于谨慎，没有任何雄心壮志，像吓破胆的小猫。我们不能被危机吓怕，束手无策，歇斯底里地紧紧抓住手中仅存的资金不放，期待着危机赶紧过去，甚至期望还能回到以前的经营……你要知道，我们过去所熟悉的那个时代已经终结，但是，这绝不是世界的末日。”实际上，“现在是最好的机会，企业的管理者应该开始重新思考，而且要启动重大的创新”。

我非常赞同安德森的说法。可以确定的是，在某种程度上，企业的保守主义——开始是削减成本，然后为削减的成本发愁——是多年以来逃避创新主义的自然反应。在这次的经济危机中，是哪些天才发明了次级债和债务抵押？难道我们不能将这些疯狂的天才们驱逐到厄尔巴岛呆上10年吗？（这听起来似乎很公平，拿破仑也曾在这里待了三百天。）如果没有蔓延全球的金融衍生品的创新以及难以理解的金融协议，没有这些深深植根于资本市场的万恶之源，我们就不会深陷今天的经济危机。难道我们不应该承认，我们曾经对于颠覆性科技和突破性商业模式的过度痴迷和追求，它们给我们带来的恶果是不是远远超过它们所创造的福祉呢？

小说作家科特认为：“在这个时代，企业管理者必须进行创新和大胆变革。”“股神”沃伦·巴菲特（Warren Buffett），曾经为我们提供了可以借鉴的宝贵观点。他在美国公共广播公司接受查理·罗斯（Charlie Rose）长达一小时的访问时，向我们详细阐述了世界是如何走向危机的，以及我们从中能吸取哪些经验教训。他在这次访问中所表达的观点很独特，令人受益匪浅。

访谈间，罗斯提出了一个值得学者、权威人士，甚至原告律师可能会争论数年的问题：“聪明的人是否懂得很多知识呢？”巴菲特回答说，毫无疑问，聪明人一定学识渊博，但是有时候一些奇妙的新想法也可能会转变为不好的、错误的想法，这就是“自然退化”。巴菲特把这个过程归结为“3I”。首先是创新者（Innovators）。他们看到了别人没有发现的机遇，并创造了真正的价值；其次是模仿者（Imitators）。他们复制了创新者的方法，他们也可能会在原创意见上有所改善提高，但经常是亵渎了这些创意；最后就是那些疯子（Idiots）。他们无止境地贪婪破坏了这些他们竭力推广的创意。

也就是说，“自然退化”并不是出在创新本身，而是后来的模仿者和贪婪的疯狂人士所为。巴菲特告诉查理·罗斯：“在贪婪面前，人不可能变得有智慧。”巴菲特绝对是天才。那么，我们为什么不理性地学习、吸取过去十年的经验教训，而做出一些突破性的成就呢？

从这一点来说，以史为鉴是非常重要的。历史告诉我们经济的混乱以及随后的低迷不前，给人们心理上造成创伤、造成国民生产总值的跌落、造成国民信心的减弱、造成市场需求的消退。作为企业管理者，我们不能控制市场的发展速度，或者华尔街如何精明地拿老百姓的钱去博弈，但是我们可以掌控我们的思想模式和“动物精神”（animal spirit）——这一理论是由一位比沃伦·巴菲特和保罗·罗默更有影响力的思想家约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）提出的。

凯恩斯在经济大萧条中解释了“动物精神”的含义。他说：“我们做出的大部分积极行为，在于我们的自动自发性，而不是运用数学算式计算出来的精准预期。更重要的是，我们做出正确的决定大部分是由‘动物精神’带来的结果。动物精神是一种自发动作，是主动应对而不是消极应付，也不是根据各种量化概率加权平均后算出来的结果。”

2009年，在凯恩斯书写“动物精神”以后最低迷的经济时期，两位著名的经济学家出版了一本关于人类精神如何推动经济发展，以及如何对全球资本市场发挥重要意义的书籍。乔治·阿科尔洛夫（George A. Akerlof）教授和罗伯特·希尔（Robert J. Shiller）教授将这本书命名为《动物精神》，并重新提及了凯恩斯在20世纪30年代的言论。他们写道：“为了弄清楚经济是如何运行的，以及如何推动经济的繁荣和发展，我们必须重视我们自己的思维方式，只有我们的思维才能激活我们的想法和感觉，也就是我们的动物精神。我们只有认识到，某个事件的发生是心理上自然认知的过程，才可能真正理解这个事件。”

像阿科尔洛夫和希尔这样的当代经济学家也已经开始通过行为分析来解释为什么市场、技术以及其他行业刚开始能够飞速发展，而之后又如何会一落千丈的。人类行为分析也可以用来解释，为什么一些行业在经济繁荣时发展很快，而行业的管理者在危机时期却束手无策。例如，如果你看到一份充满预算赤字的、对未来毫无把握的财务报表，你必然会心生胆怯，难以进行任何形式的变革。但是如果你拥有敏锐的神经，如果你能够唤醒自己体内所存在的凯恩斯以及当代经济学家所阐述的“动物精神”，那么，即使是困难时期，也可能成为一个机会，让你迅速翻身，甚至创造出数年才能创建的领先优势。

当然，这也是一个关乎信念的问题，用凯恩斯的话说，这是“一个自发的主动出击而非被动应付的内心渴望”。历史上有多次记载，经济大萧条时期就是一个创新的时间跳板，众多的耐用产品应时而生，而且出现了许多商业创新，从而使那些敢于变革的创新者脱颖而出。例如，在一篇名为《在大萧条中受益的设计行业》（Design Loves a Depression）的文章中，迈克尔·坎内尔（Michael Cannell）详细阐述了20世纪30年代的大萧条如何成为设计行业的黄金发展时期。对于一个出色的设计师来说，困难的社会环境创造了自己空前的创新力。设计师们运用各式的新材料、新形式，以及新风格来创造卓越非凡的产品，非常契合一个全新的时代和文化。

如果你看到一份充满预算赤字的、对未来毫无把握的财务报表，你必然会心生胆怯。但是如果你拥有敏锐的神经，即使是困难时期，也可能成为一个机会，甚至创造出数年才能实现的领先优势。

坎内尔曾认为设计师拉塞尔·莱特（Russel Wright）是“大萧条时期的玛莎·斯图尔特”（Martha Stewart）。拉塞尔设计了既美观又便宜的家具，而且开创了简约和休闲的消费风格。他设计的美国现代整体餐具在美国餐具历史上销量始终稳居第一，并且他在所有家具底部的签名也首次成为一个市场品牌，以后的签名品牌还有玛莎·斯图尔特以及拉夫·劳伦（Ralph Lauren）。莱特的官方自传这样描述他的传奇人生：“拉塞尔·莱特推动了美国家居生活方式的改革。他设计的便宜餐具、家具、器皿以及纺织品不仅仅是视觉和技术上的创新，同时也成功推广了他的‘简单生活’的理念，这已经成为美国独特的生活方式，既优雅，又简约而且富有现代气息。”

坎内尔在文章中也特别提到了查尔斯（Charles）和蕾·伊莫斯（Ray Eames）的夫妻档：“在20世纪40年代物资贫乏时期，这对夫妇使用诸如塑料、树脂和胶合板等廉价材料生产出许多家具和其他耐用商品。”在这个资源匮乏、想象力丰富的时代，用美国国会图书馆的评语就是：“他们重新塑造了美国的20世纪。他们的生活和工作代表了美国当时积极倡导的社会改革运动：西海岸的新生力量崛起，国家由制造业到信息产业的转型，以及美国文化的全球普及趋势。伊莫斯夫妇倡导的关于当代设计理念的颠覆性视觉定义，恰恰成为整个社会变革的代名词，提升了整个国家的高度和层面。”

坎内尔在文中最后总结道：“设计产业在经济萧条时期最能获得蓬勃发展。”但是在困难时期，能够得到较快发展的不仅仅是设计行业。布莱特利·约翰逊（Bradley Johnson）作为《广告时代》（Advertising Age）杂志的数据分析部主任，将危机时期和各行各业的发展机遇联系起来。约翰逊研究了大萧条时期（1929年8月~1933年3月）、大滞胀时期（1973年~1975年），以及卡特-里根经济衰退时期（1980年~1982年）。对于这三个经济萎靡时期，约翰逊提醒读者说，正是当时的各种社会问题激发了人们的创造力，带来了市场的巨大变革，而且是以前多年都未曾实现的变革。

一个典型的例子是：当时在大萧条时期，通用汽车公司一直在研究，如何能够在经济不景气时保持别克汽车奢侈品牌的市场销量。解决问题的方法是什么呢？公司激励消费者购买二手的别克车，而不是鼓励他们购买新车。通过这种方式，不仅可以缓解经销商的压力，还可以在竞争中处于有利地位，抵御其他竞争品牌的市场挤压。这个办法在当时的确是一个非常大胆的想法，不仅仅重新定义了经销商经济，而且偏移了营销的重点。（可能只有当时通用汽车公司的领导者能够在危机时刻提出这样的创意。）

约翰逊也提到了20世纪80年代航空业起死回生的事情。20世纪80年代初，经济衰退十分严重，而且航空业缺乏有效监管，这推动了美国航空公司的创新改革之路。1981年5月，美国航空公司推出了一项飞行常客奖励计划。这个短期创新活动促进了顾客的忠实度，同时也改变了航空业的竞争格局。

在低迷而不确定的经济环境中，还有许多“动物精神”发挥作用的例子。亨利·卢斯（Henry Luce）在1930年2月正式发行了超级奢侈和昂贵的（当时每年年费10美元！）《财富》杂志，这可是在1929年经济大危机爆发的短短几个月之后。这种不可思议的举动取得了轰动性的成功，并从此成为具有标志性的杂志报刊。在时代集团，卢斯的接任者于1974年3月发行了《人物》杂志，这次在大衰退时期的举动也同样取得了空前的成功。到现在为止，这本杂志在广告数量和总利润上依旧处于领先地位。

约翰逊在文章中这样说：“危机时刻是建立创新公司的最好时机，随着经济的不断复苏，新成立的公司也会逐渐在市场上占据一席之地。费里德里克·斯密斯（Frederick Smith）在航空燃油价格飞涨的1973年创建了联邦快递公司；现在的房地产行业龙头老大雷麦克斯地产公司（Re/Max）成立于1973年，那时的房地产市场正处于低迷时期；比尔·盖茨（Bill Gates）和保罗·艾伦（Paul Allen）在依然处于危机时期的1975年创立了微软公司。”

我必须要说明的是，在危机时期创业一定会遇到风险、压力以及挫折。詹姆斯·苏洛维尔奇（James Surowiecki）作为《纽约客》（New Yorker）的专栏作家，和约翰逊一样，也归纳总结了许多企业和行业的创新者在危机时期大胆的战略决策。詹姆斯比较了珀斯特公司（Post）和凯洛格公司（Kellogg）这两家包装谷物类食品公司在面对危机时的应对措施。珀斯特公司“采取了可以预见的措施”，也就是“削减开支并减少广告费用”；而凯洛格公司却“增加双倍的开支和预算，制作了大量的广播电台类广告，而且大力推动他们的新产品——脆米花”。结果，凯洛格公司超过珀斯特公司，一举成为业内的领军人物，目前依然是行业大佬。

得州仪器公司的例子也值得一提。在经济全面衰退的1954年，得州仪器公司推出了半导体收音机。苹果公司在“9·11”恐怖袭击后的第六个星期推出了苹果公司音乐播放器（iPod），这几乎是任何人最不看好的流行音乐可能盛行的时刻。正如之前所阐述的，苏洛维尔奇（Surowiecki）认为，衰退时期“为许多行业的挑战者创造了更多的机遇……这也就是为什么根据贝恩咨询公司的调查，在1990年到1991年的大衰退期间，大约有两倍多的企业从行业排名末端一跃而起，成为行业领军企业的原因”。无论过去还是现在，这都是事实。

既然许多事实证明，经济动荡时期是许多企业起死回生的最佳时期，那么为什么又有那么多的公司一遇到问题就迅速收编呢？约翰逊认为，其中一个重要原因就是风险的差异性。“风险差异性”这一理论是在25年前由两位商业教授提出来的。彼特·迪克逊（Peter Dickson）和约瑟夫·吉格里拉诺（Joseph Giglierano）在《市场营销》（Journal of Marketing）杂志上发表了一篇文章，该文章主要阐述了企业家和创业家所面临的两种最主要的风险。他们称一种风险为“破釜沉舟”，即企业可能在这个时刻做出的大胆抉择令他们彻底失败；另外一种是“错失良机”，即企业并没有把握机会做出大胆的抉择，结果延误良机而彻底失败。大多数管理者更担心“破釜沉舟”而非“错失良机”的风险，所以许多企业即使是在利好的情况下，都可能持有过度谨慎和保守的态度。但是我认为，对于企业家和管理者来说，危机之中最好的解决办法是“乘风破浪”，即打破现状，努力寻找好的创新想法，在企业内部和外部寻找矛盾最少的方案，使你巧借东风，改变航向，拯救企业于危难之中。

希望大家能够根据这本书的理论、建议以及案例研究积极行动起来，不要把萧条的经济当作不思进取和放慢发展的借口。在萧条时期，任何行业的管理者都可以通过与顾客的互动、从员工那里得到的灵感和创意以及独特的战略方式从众多竞争者中脱颖而出，成为行业中的佼佼者。那些让我大开眼界的企业和开启我丰富想象力的企业都秉承了这一点，它们都采用了独特的方式来改变现状，而且把变革作为唯一的解决方案从而创造了一个美好的明天。

正是为了这些富有创见的领导者和那些想要在危急时刻推动变革的管理者，我撰写了这本书。我坚信，将来会有越来越多的管理者认识到，保守而谨慎的管理方法（人云亦云，缺乏自信心和说服力），必然会将企业引向毁灭之路，而不可能逃避经济风暴的摧残或将此作为长治久安的生存方式。本书探讨了公司颠覆性转型的问题，可以帮助那些拥有远大抱负、力求变革的管理者打破常规、改变现状，取得绝地逢生的成功。同时，绝大多数的管理者都非常注重现实，他们也许会因为新的创意和想法而感到兴奋，但是他们也会认识到公司本身、员工甚至自身的局限性会对改革造成阻碍。基于这一点，本书提供了改革的步骤以及便于操作的技巧，这些实践性的措施可以引领你的企业走向成功之路。

在经济萧条时期，任何行业的管理者在困境中遇到的挑战都是，通过与客户的密切互动、从员工那里汲取灵感和创意，以及通过独特的战略技巧从众多竞争者中脱颖而出。

这些颠覆性的变革和实践措施适合各种不同身份的人——可以是变革专家、创业者，或者是希望实现个人成功和汇聚财富的个人。有些管理者希望通过自己的努力，在发展稳定的企业里推动变革；有些管理者负责推动一个新的项目，或者在目前企业里开启一个全新业务。所有管理者都担心自己孤军作战：他们如何应对日益加剧的压力、需求，以及如何应对推行新计划和能否收获前所未有成果的担忧。

针对这种情况，本书围绕三个截然不同的模块展开：企业转型、行业变革和自我挑战。这些都是领导者应该关注的重点，所以你可以把本书看作是三本不同类型的书的合订版。如果大型公司的改革创新是你最关心的事情，那么请阅读第一章到第三章的内容。如果你想要（在一个拥有多年发展历史的企业里或者在一个完全崭新的初创公司里）创建一个新部门或是成立一个新公司，那么请仔细阅读第四章到第六章（我猜绝大多数读者会从第七章“自我挑战”开始阅读）。为了效用最大化，每一章结尾我们都设计有实践操作部分。本书的最后一部分内容是一个行动指南，里面列举了十个对企业来说至关重要的问题，每一个想要获得成功的管理者及员工都要针对这十个问题进行认真思考。

本书的重点和写作方式充分体现出我写作本书的初衷，就是尽可能多地涉及各行各业的管理者，同时考虑到现实世界我们所面临的巨大压力，这本书也具有现实指导意义。我写作的最终目的是，为领导者提供富有启发的创意和利于实施的措施，结合思想和行动来帮助管理者在现实世界获得成功。这就意味着，本书的写作着眼于现实，介绍各行各业的管理者成功解决发展困境的案例，并从中汲取教训，引以为鉴，指导企业攻克难关。我虽然不能为你提供现成的答案、快速有效的解决方法或发表其他华而不实的论调，让你误以为实现变革是轻而易举的事情，但是我却能提供一套有效的理论、一系列的案例研究，以及一整套的现实问题来帮助你和你的员工在你的企业、你的行业里取得成功。

作为一名20世纪80年代的诗人、散文家、才华横溢的艺术家，萨缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾经精辟地评价说，再婚代表的是“希望战胜了经验”。我希望本书能够给管理者一次深刻思考他们所在组织的机会，我所研究的这些管理者的经验可以使其他管理者引以为鉴，在他们追求颠覆性变革、采取实践性措施的过程中，能够获得更多的进步和成长。第一部分公司转型第一章所见之物决定你的改革方式

犯罪在大多数情况下不是发生在陌生人的身上，大部分的犯罪是发生在十分亲密和个人的场合。很多罪犯几乎没有离开过他所生活的社区，当然更不用说离开他所在的城市了。这就是为什么有那么多的犯罪行为没有予以报道。你会打电话给你熟悉的人，因为你并不认识片区的警察。经过两代人的发展，我们的人际关系会从这种熟悉亲密的街坊邻居模式，转变到向陌生的蓝衣警察寻求帮助。你身边处处都是陌生人。这就是为什么我需要佩戴编上号码、注明姓名的胸牌。这也成为规范纪律的模型，正是我们所经历的变化。——克罗尼尔·迪恩·艾森曼，罗德岛普罗维登斯警察局局长

现在是周二的早上八点半，在普罗维登斯的市区，经济的不景气比一月份的天气还要寒冷。在这个寒冷的早晨，这个美国最小的州却有着更大的问题：全美排名第二的高失业率、东北地区最低的高中生毕业率、居高不下的房屋收回率以及臭名昭著的官员腐败作风。看来规模小的州并不代表可能出现的问题少。许多专家和官员担心罗德岛的改革计划会因为狭隘过时的观念而难以实施。

虽然冬天的普罗维登斯天寒地冻，但是警局内部却是一番热闹的情景。三层的会议室里热热闹闹，有的人穿着制服，有的身着昂贵的西装，还有一些身穿牛仔裤和T恤衫的。大家互相寒暄，握手并相互恭维，同僚们叙旧聊天。但是会议一开始，大家立刻安静下来，空气里弥漫着紧张的气氛。这是新上任的警察局局长迪恩·艾森曼（Dean Esserman）召开的第一个新年会议。在场的每个人都认为，现在经济萧条的环境正是进行改革的良机。

每个地区发生的案件及令人堪忧的社会局势，由计算机生成的数据、社区地图，以及嫌疑犯的照片都显示在了会议室的大屏幕上。大会将重点放在黑枪及帮派问题上，这两个都是造成城市不稳定的主要因素。很快，大家发现南区的两大帮派，C-Block组织和M.O.P组织，制造了很多的麻烦。当谈到最近枪击案的受害者时，会议桌边的警官向他的下属询问这起案件的来龙去脉，而艾森曼说道：“我知道，受害者是一个有教养的孩子，和他妈妈一起住。他被枪杀只是因为当时他从那里经过。”

这时，一个警官说：“一个无辜的受害者在枪战中就这样被击中，这是很糟糕的情况。”另外一个与会人员补充说：“我昨天和他妈妈交谈过。”这时，一个担忧的声音从会议室后部传来：“一月是一个很忙碌的月份，我去医院的次数多到数不清。我同意警官的说法，我们现在必须粉碎这些帮派。”（这些警告是很有先见之明的，因为两个月之后，M.O.P帮派中一个很有分量的人物在派对中被击毙，五天后，C-Block帮派中一个头号人物也被击毙。）

很快，紧张严肃的氛围被几个好笑的故事给化解了。一个长官说，在他负责的区域，最近发生了一个戏剧化的犯罪案：一个85岁的老人受到他50岁女朋友的人身攻击。这个长官说：“她用烟灰缸向他的头部砸去，但是他所关心的却是如何将他的烟灰缸抢回来。”顿时，在场所有人爆笑如雷。

从表面上看，这个会议就是一个普通的城区警察局会议，就好像威廉·布莱顿（William Bratton）主管纽约警察局时利用电脑技术支持（传奇的计算机统计系统，CompStat）的策略研究会议一样，充斥着《特区刑警》（The District）中流行的各种人性主义剧情和黑色幽默——这部在哥伦比亚电视台持续播映的连续剧就是根据布莱顿以及他的代理局长杰克·迈珀（Jack Maple）的原型塑造的。“这个家伙认识我们吗？我不认识他，他也是系统里备案的人？”一位警官在他的案子里疲惫不堪地询问一位嫌疑犯。“我不相信我们查不到那辆车！”当另外一位警官浏览另外一个案子时，警长倦容满面地斥责道。

但是通过更深入的观察，你会发现这场会议充斥着这个利欲熏心的城市里的一些惯常的伎俩。首先一个与众不同的信号是，谁在这个房间里。这绝不是一个普通的警局会议。联邦检察官理查德·罗斯（Richard Rose）也出现在此次会议中，理查德·罗斯曾以诈骗罪的罪名将普罗维登斯的前任市长文森特·西亚提（Vincent Cianci）送入监狱，服刑5年。除此之外，还有来自罗德岛的社会服务人员——泰尼·格若斯（Teny Gross），非暴力研究实践协会的常务董事，他将前帮派成员培训成为街道工人去维持社区治安；还有牧师杰夫里·威廉姆斯（Jeffrey Williams），他是地区基督教会大教堂的创始者。现场甚至还有来自布朗大学的学生，想要看看象牙塔外面的真实世界。

为什么一群看似不相关的人都参加了这个盛大的警局会议？艾森曼局长将这次会议对外开放，任何想参加的人都可以参与此次会议：无论是政府官员、位高权重的社区领袖、草根运动者、普通市民，还是新闻媒体。事实上，任何与这个问题不断的城市相关的犯罪事件都会在每周二上午八点半的警局会议上对外开放，而且，任何致力于维护城市和平的人都可以出席会议。就像英国《泰晤士报》所说的那样，罗德岛向来以狭隘主义和不安全著称，但是这样的会议没有任何的狭义思想，而且与会者都可以畅所欲言，发表言论。

当地一位强硬的记者曾发表一系列关于暗中调查前市长的文章，这原本应该是机密的调查过程却在文章中披露得非常详细。后来，该记者因为拒绝提供信息来源而被判处在家监禁六个月。这次会议，他也出席了。他对当地警局风气的改变而感到震惊，普罗维登斯竟然有这么多的机构在为整个城市的改变付出努力。他后来记录道，这是有史以来第一次警局的内部会议邀请了普通民众参加，而且警长带着“唐纳德·特朗普式的诚恳和苏格拉底式寻根究底的语气”主持了整个会议。

在会议休息期间，艾森曼回到他的办公室。他的办公室到处堆满了书、报告、白纸、相框以及他多年执法期间所得的纪念品。他向我介绍了他所经历的事情以及为何这样做。他兴致勃勃地说：“我喜欢约翰·韦恩（John Wayne），我看过他演的所有电影，我甚至去过两次他在艾奥瓦州的出生地。去年夏天，我和我儿子开车环游美国，我们就在约翰·韦恩的故居里一起唱着《绿扁帽之歌》（The Ballad of the Green Berets），现在脑海中还经常浮现当时的画面，令我非常感动。”

他继续说：“虽然我崇拜的那个孤独牛仔男孩已经去世了，但还是有很多挑剔的人认为警察不应该是社会服务工作者。我们和社会服务工作者一起在车上巡逻！教会的人曾经因为这个对我们示威游行，但是现在，他们也来参加内部会议。街道工作者在打击暴力活动中起到了重要的作用。记得有一次深夜，我带了很多警察和街道工作者出去喝咖啡、吃烧烤，刚开始整个气氛是紧张的，我恍然大悟，终于明白了他们僵滞的原因。坐在桌子一侧的家伙都曾经被坐在另一侧的警察们逮捕过。而现在，我们却站在统一战线上。”

毋庸置疑，艾森曼拥有不同凡响的创造力，从来不会墨守陈规，他被请来当局长就是要改变罗德岛的不良风气。他极力劝说高中生设计一些有意义的并且有趣的海报（尤其是双关语），他将海报贴在警局的审问室，提醒那些犯人整个城市都在致力于法制规范。如果一个人犯罪了，且没有假释出狱的可能性，就意味着要在联邦监狱里度过一段难熬的时光。当我和局长去拘留所参观时，他对一幅海报很感兴趣，那幅画是由一个高中生设计的，海报上的年轻人被关在离家很远的监狱里，无精打采、充满绝望，标题是：“没有朋友，没有家人，没有自由。”

那些社区服务工作者参加每周的警局会议，也和警察们一同坐在巡逻车上进行巡逻。罗德岛家庭服务协会的服务人员也是24小时当值，随时可以应急反应某个孩子目击的犯罪活动。社会服务人员负责每一起谋杀案，以及所有的家庭暴力事件。有些社会服务人员专门和警察一起去解决、跟踪棘手的家庭问题。玛格丽特·霍兰德·麦克达夫（Margaret Holland McDuff）是罗德岛家庭服务协会的首席执行官，她对当地面向政府官员的主流杂志《管理》（Governing）说：“当地警察已经成为服务提供商，他们有自己的服务工具箱，而我们就是他们工具箱中的一个工具而已。”

但是，普罗维登斯警察局的警察们与特尼·格罗斯（Teny Gross）的街道工人之间的关系是十分有意思的，其实是执法工作者和有前科的违法者之间的关系，这的确是从水火不容的关系到密切合作的最典型案例，为了打击违法犯罪这个共同目标而建立了伙伴关系。杰克·麦康奈尔（Jack McConnell）是一位颇具影响力的普罗维登斯律师，2010年3月被奥巴马总统任命为美国地区法官，他也在《管理》杂志里精辟地描述了这种关系：“特尼和警长之间的关系应该成为全国的榜样。”

格罗斯经营了一家非暴力行为研究和试验机构，他也是个非常有趣的人。他出生在以色列，曾经在以色列军队服役。在投身于普罗维登斯市的街道安全工作前，他曾作为警官在安全压力很大的约旦河西岸大街上巡逻。所以，他在这些暴力事件频发的街区学到了很多经验。他也是非常聪慧的一个人，他从以色列搬到新英格兰地区之后，成功地从哈佛大学神学院毕业，获得硕士学位。而他的妻子在罗德岛设计学校教授摄影课程。当我在每周例行的警局会议上遇到他时（他真的应该和那些布朗大学的学生们待在一起），他刚刚读完了马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的《异类》（Outliers），所以迫不及待地想要和我讨论一下书中的内容。他还问我是否参加过迈克尔·桑德尔（Micheal Sandel）教授在哈佛大学举办的司法研讨会。

格罗斯拥有的这家著名的机构是在2000年由一群牧师建立的，从严格意义上来说，这些牧师并不是常春藤联盟的成员。这个机构雇佣的是曾经的帮派成员、重罪犯（还包括一些谋杀犯），以及其他曾经给当地社区制造麻烦的人，由他们来处理各种邻里矛盾、社会问题，组织课后活动，解决打架和口角争吵，或者将大事化小、小事化了。换句话说，他的街道工作者的团队成员知道什么是有公德心的善良人，什么是墨守陈规的呆子。他们勇敢、坚强、彪悍，而这些特点正是他们在这座城市治安最差的社区里受到孩子们（甚至是帮派）信任的原因，这也是他们对警察很有价值的原因。

但是，这并不是说性格刚毅的警察与曾经作奸犯科的人之间的合作总是畅通无阻、十分轻松的。有时候，警察们非常讨厌社区工作者出现在犯罪现场，不愿意看见他们涉入案件太深。他们甚至更加不能接受街道工作者有秘密情报可以破获案情，但是不愿与他们分享。绝大多数时候，警察能在案情发生之后很快地召集到街道工作人员，让他们缓解紧张的气氛或者驱散闹事的孩子们。格罗斯向一位长期暗中调查这一工作的当地记者介绍说：“按照以前习惯的做法，警察会逮捕这些孩子们，但是现在，他们会诉诸当地的街道工作者。警察给人的感觉就是，‘嗯，好，没问题。’而街道工作者提醒着人们的日常生活，那些曾经做过错事的人也可以改过自新，成为一个对社会有用的人。”

根据艾森曼的说法，那些街道工作者也是他维护城市安全的秘密武器。艾森曼在接受《哈佛杂志》为这位桀骜不驯的校友做专题采访时说：“特尼是我们打击违法犯罪和暴力事件最重要的合作伙伴。不管我去哪里，无论是枪击案现场、医院急诊室、学校教室，每一个地方，都能看到特尼的身影，哪怕是凌晨两点钟。他和街道工作者之间建立了深厚的友情。那些孩子知道我们的街道工作人员是真正关心他们，这种关心是很难从其他成年人那里感受得到的。”

艾森曼并不会装腔作势地评价普罗维登斯市或美国其他城市糟糕而无情的现实。他肩负着避免年轻人产生暴力行为的责任和保卫社区安全的重担，一旦出现不幸事件，你能够很清楚地感受他内心的沮丧和对个人责任的谴责。你从他悲情的嗓音里可以感觉到这一点。他说：“我清楚地记得在‘9·11’事件之后，本·拉登说：‘我还会发起下一次恐怖袭击，到时会有数以千计的人死亡。’在恐怖袭击之后的7年时间里，我们替他做了这些事情。在这段时间里，美国数以千计的居民死于各种形式的谋杀案件。我是看着沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite）主持的时事新闻长大的，因而也见证了越南战争的惨烈。可以说，美国在和平时期的死亡人数远远超过打仗时的死亡人数。全国每天会发生50起谋杀案件，一年就大约有16000个案子发生。而且，每起案件总是有相似的故事：一个年轻人死了，另外一个年轻人或被怀疑或被逮捕，作案工具就是一把手枪。这三个犯罪要素真的是美国制造。说实话，移民潮真的与犯罪无关。作为一个孩子的父亲和一个爱国人士，我真的无法接受这样一个事实，那就是美国已经成为一个葬送年轻人生命却漠然处之的国家。”

在普罗维登斯，艾森曼局长对警察局打击犯罪的管理整顿对改善该地区的犯罪现状起到了很大的作用，这种前景是前所未有的。艾森曼局长是2003年1月上任的。在最开始的5年里，整体犯罪率下降30%，谋杀案减少39%，强奸案件减少64%，抢劫案减少30%，恐吓案减少17%。值得我们注意的是，这个城市治安大为改观的时期正是经济大萧条时期，当时全国的警局局长都在担忧受经济不景气的影响会导致犯罪率大幅上升。当时的警察行政研究研讨会还发布了一篇骇人听闻的关于美国暴力犯罪“兵临城下”的报告。

在2009年，由于经济上的大衰败和难以预料的人类异常行为，普罗维登斯的犯罪案件（谋杀和强暴案）比过去的一年显著上升，尽管其他违法犯罪（抢劫、盗窃等）持续下降。这个时期，家庭暴力往往会造成致命的后果，帮派分子发生了更多因内讧而枪杀或者捅刀子事件，由琐事引起的争吵发展成为更为严重的冲突。这种恶劣的态势影响着逐渐趋向稳定的城市安全环境。每当有人在激烈的枪战中受伤，艾森曼总会去医院亲自探望受害者，表示他非常重视这种暴力失控的局面。2009年，他去医院探望受害者的次数远远超出预期。他告诉当地的记者说：“今年发生了太多的枪击和犯罪案件，很难说我们已经做了很多工作，但是至少我们知道显然做得还不够好。”

不管是短期的犯罪率上升或是数据的波动，无可否认的是，艾森曼打击违法犯罪的策略对普罗维登斯这个城市的街道安全产生了深远的影响。在一次全国性的评价警局创新活动中，权威的《管理》杂志对2003年以后普罗维登斯发生的改变做出了评价：“在艾森曼接管警局前，普罗维登斯警局被很多人认为是一个消极腐败的，没有效率的，与所服务的社区完全脱离干系的机构，但它现在变成了一个模范的公共治安机构。”即使在那些锐意改革的警局局长中，《管理》杂志也高度评价了艾森曼：“对于一个警察局应该在社区发挥怎样的作用，艾森曼所表现出来的钢铁般毅力和决心，足以成为整个警界的榜样。”

艾森曼在工作上表现得更加细致，或者更加务实。他在一次警局会议结束时说：“我的父亲是一位传统的医生，如果你问你的邻居，谁是你的家庭医生，他们一定会说是保罗·艾森曼。如果现在你问周围的人，谁是你的家庭牧师或者律师，你也会很容易地听到某个名字。但是，如果你问谁是你的家庭警察，他们只会给你一个茫然而吃惊的表情。现代社会，随着科技的革新，警力部署基本上是两个警察带着一部对讲机，开着警车四处巡逻。我们已经变成了社区里的陌生人。应该有更好的方式去维护治安，我们应该回到过去那种简单而有效的方式上。”破坏性时期——变革的未来

没有什么比看到一个新兴机构改变行业游戏规则更令人兴奋了：一个能够重塑整个行业的新兴公司（比如联邦快递、谷歌），一个能够重新定义市场的品牌挑战者（比如耐克、苹果、《奥普拉脱口秀》）。同样，没有什么比看到一个历史悠久（一个在技术、市场，或者流行文化领域的发展已经达到顶峰）在全新时代依然为打造自己的霸主地位而努力的企业，更让你感到司空见惯的了。尽管权威专家关于组织变革已经提出了成千上万的金玉良言，尽管企业已经不惜投掷巨资用于企业重组或者其他变革方案，但是如何保持一个企业的稳定发展、开展从下到上的变革仍是最严峻的工作。

没有人比哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）更清楚这个严峻的商业现实，他曾经写了许多关于大型机构进行变革的专著。他最具影响力的图书就是《领导变革》（Leading Change）。这本书提供了8个令人充满期待的项目，提供了企业重组成功的最大可能性。其实，书中谈到最多的，或者说科特的书中谈到最多的，就是如何更有效地避免失败。

科特曾经写过一篇备受关注的论文，而这篇论文也是《领导变革》得以出版的奠基之作。他在这篇论文中写道：“在过去几十年中，我见证了上百家企业希望通过重新定位而赢得更多的市场竞争优势，其中一部分公司转型非常成功，但更多公司的转型以失败而告终，最终不得不大幅缩减规模以求公司不被其他公司蚕食。”

在《危机感》（A Sense of Urgency）这本书中，科特重新回顾了以前关于变革项目的发展历程，并对如此趋同的结果“深感震惊”。他在这本书中写道：“太不可思议了，我们发现在那些非常需要实施变革的企业中，有70%的公司没有真正实施转型战略，或者转型失败，或者实现转型了却远远超出预算，只有10%的公司达到了超出预期的好结果。”

如何解释大部分企业的转型失败，而只有一小部分企业实现了超出预期的成功呢？这是我写作本书的一个核心问题。当然，我也会通过本书各个章节从不同的角度提供多种答案。但是，本章所给出的答案，我认为是最有启发而且最有保障的。这个答案给出了一个很奇特的概念，而且实现了不可预测的逆转，这将完全吸引那些已经做好准备进行变革的领导者。

让我解释得更清楚一些：我们如今生活在一个充满混乱的时代，如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不可能成就一番伟大的事业。我所知道的最有效率的主管们并不是仅仅靠鼓舞员士气来超越自己的竞争对手或者超越以前的成绩，他们努力通过独特的想法在大同世界里，重新定义竞争的意义。我们在这个时代最具影响力的挑战就是发现别的公司没有发现的机会。

换句话说，最优秀的领导者总能表现出与众不同的特质。我们都会有这样的经历：在一个陌生的场景里，却感觉这个情景似曾相识。而优秀的领导者则恰恰相反，本来是熟悉的场景（比如工作多年的行业，或者接触多年的产品等），但是你会从中找到不同，而且富有远见，对于未来你会发表截然不同的理念和观点。对于一个求变的领导来说，他所面临的问题是：如何对待投身多年的公司和行业就像第一次接触它们一样？

上述的场景就被称为“记忆幻觉”。这也许是一个奇怪的术语，但是这个术语在那些睿智的创新思想家中间却很流行。汤姆·凯利（Tom Kelly）是艾迪欧公司（IDEO）总经理。艾迪欧公司是硅谷的一个很传奇的设计公司，这个公司用“记忆幻觉”来诠释公司最具创意的员工的思维方式。凯利说“记忆幻觉”这个术语是斯坦福大学的鲍伯·萨顿（Bob Sutton）介绍给他的。鲍伯·萨顿是一个真正的创新思想家，他写了一本非常精彩的书，叫做《有用的奇思怪想》（Weird Ideas That Work）。萨顿说这个术语来自于杰夫·米勒（Jeff Miller）的想法。杰夫·米勒是一名技术娴熟的水手，他还是一位生物化学专业的博士。作为一名出色的水手，米勒告诉萨顿说：“熟悉的东西要用全新的眼光来看待，因为这样才能让我们从每一场比赛中学到新的经验教训。”事实上，让我们很吃惊的是，这个术语可能起源于一位著名的喜剧大师乔治·卡林（George Carlin）。乔治·卡林在他的巡回表演中使用这个名词，并在他写的书《纳帕姆和傻普迪》（Napalm and Silly Putty）中提到这个术语。

但是到底是水手、教授还是喜剧大师创造了这个词语并不重要，重要的是领导人如何在思想上运用“记忆幻觉”在日新月异的时代实现重大的变革。这也正是不可能的逆转发生的原因。“记忆幻觉”的本质是企业如何针对现状进行重组，如何在未来实现突破，但是这并不等于对过去的全盘否定。有的时候，对过去的重新审视和重新解读能够帮助我们更好地制订计划。

我们生活在一个充满混乱的时代。如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不可能成就一番伟大的事业。

当然，有许多方法可以帮助我们打开“记忆幻觉”的魔力。第二章中我会进一步介绍一些案例，从中说明“记忆幻觉”的魔力，比如一个保健公司利用女性运动和政治事件来组织技术的变革、一家医院通过豪华酒店的服务来推动药方的变革等。但是对于变革来说，历史和传统是最重要的推动力之源，因为历史和传统是长期使命感的基础，新进入的公司无法复制这种使命感；历史和传统是一个汇聚智慧的蓄水池，时间越久，价值越大；历史和传统是技术的发动机，竞争者们无法企及；历史和传统是发展方针的提示录，无论潮流如何改变，永远不会过时。

美国麦迪逊大街的李岱艾广告公司（TBWA Worldwide）认真审视过去的经营状况，并由此产生颠覆性创意，为未来的设计提供理念和灵感。该公司作为广告业的标杆企业，在过去十几年中成功推销了很多耳熟能详的著名品牌，比如阿迪达斯和苹果。作为具有创造性的策略家，李岱艾广告公司的市场营销人员为公司持续经营制订出了一套创新计划——“颠覆计划”。这是一个开放的、自由的但却具有严格要求的测试体系，主要针对品牌开发、公司运营或行业发展进行创新。

李岱艾广告公司的主席玛丽·德鲁（Jean-Marie Dru），是倡导“颠覆计划”的重要人物，他坚决拥护那些具有启发意义的核心变革。他曾经在《颠覆——推翻传统，撼动市场》（Disruption:Overturning Conventions and Shaking Up the Marketplace）中提到：“这种颠覆计划是一种工作方法，一种思考方式，也是一种思想状态。它可以质疑事情发生的本质，打破我们过去曾经做的或者曾经看到的事物，从而打破传统。”总之，他认为，这种方法“是非常适合那些求变的领导者，而且鼓励他们开启颠覆性的思维方式”。

李岱艾广告公司对全球的客户（大约25000个机构参与到活动中）设计了超过1500个颠覆计划，而且改革的方法也在不断地得到进步与提高，但是有些技术始终是某些方法的核心。比如，李岱艾广告公司已经设计出了60个假设来引导思维的转变：如果我们把重心从传统竞争者上转移到非直接竞争上会有什么结果？如果我们采用那些我们认为不易成功的策略会怎么样呢？如果我们改变营销策略，从品牌效应变为重新划分营销区间会有什么结果呢？如果我们违背常理会怎样呢？

换句话说，颠覆计划是营销策略、产品发展彻底变革的基础。但是对于塑造未来品牌最重要的方法就是回顾过去，从过去的实践中甄选出来哪些是需要摒弃的，并发现哪些是应该重新被采用的策略。确实，一些最好的营销策略反而是客户公司很久之前的策略方针。

创造性是重要的，但是对过去的重新解读也很重要。对过去的重新发现和重新诠释可以让我们产生新的灵感，从而帮助我们制订出未来的计划方案。

2004年，李岱艾广告公司为宝路狗粮（Pedigree）设计新的营销策划方案。玛氏公司是一家大型跨国公司，大家耳熟能详的产品有士力架巧克力（当然还有巧克力棒和巧克力豆）、本叔叔大米等。宝路狗粮是玛氏公司（Mars Incorporated）的最重要的品牌之一，是全球最有名的狗粮品牌，年销售额可达到25亿多美元。价格昂贵的“健康”品牌变得越来越实惠；廉价的不知名品牌正在逐步提高产品质量。换句话说，宝路狗粮和许多著名的品牌一样，正处于市场竞争的中间阶梯。而它的反应也和其他著名品牌一样，要重新审视市场竞争、提高利润率（改进产品来应对领先的竞争者，降低成本来提高利润），努力成为最好的品牌。

在李岱艾广告公司的支持下，颠覆计划在七个城市（包括伦敦、华沙、上海和洛杉矶）持续了两个月。李岱艾广告公司在它的宣传文案中写道：“这项活动的意义在于了解所有的传统与习俗，作为打破传统与习俗的第一步。参与者完全沉浸在品牌形象、语言、包装、味道、品位（当然，也包括味觉）中，以及一切与狗及狗粮相联系的生活中。”

玛氏公司也将自己沉浸在公司和品牌的历史文化中。这些历史文化可以追溯到1935年的伦敦，就在那时，老弗雷斯特·玛氏（Forest E. Mars Sr.）动身去英格兰扩展他父亲未完成的事业。年轻的玛氏第一步行动（在英国推出巧克力棒之后）是收购查普尔兄弟有限责任公司（Chappel Bros Ltd）。查普尔兄弟有限责任公司于1922年成立的，是一家生产罐装狗食的英国公司。可以稍微提及一下这家公司的黄金时代：这家公司的品牌肯恩狗粮（Ken-L-Ration）以罐装出售，其中瓶罐上的图案是一群小狗在玩扑克牌。

苏珊娜·鲍尔斯（Suzanne Powers）是李岱艾广告公司的全球策略主管。她详细描述了这个变革过程。她对我说：“在场的每个人都对公司和品牌的历史很感兴趣，所以我们设计了一个品牌发展线路图，主要展示了公司产品、策略的大事年表，从而了解公司的历史。另外，我们会搜集一篇50年前的文章，一个关于以前生产、但是现在已经停产的产品的文章来了解到公司的核心价值。玛氏家族是一个爱护动物的家族。宝路狗粮在全球许多地方都占据着一定的市场份额，并得到消费者的一致好评。但是随着新进入这个行业的公司越来越多，竞争越来越激烈，宝路狗粮似乎遗忘了他们公司的核心文化。他们现在已经变成一家单纯的制造公司，在他们绞尽脑汁想要降低生产成本时，却忘记了他们之前经营的初衷只是因为他们喜爱小狗。也就是说，他们把公司创建的灵魂或者初衷完全抛弃了。”

重新认识公司的灵魂可以重新使公司的文化得以发扬光大，并且使得品牌具有一定的使命感。鲍尔斯说：“你不是买一只小狗或者领养一只小狗，你的初衷是与‘家中的其他成员’分享生活。我们意识到宝路不仅仅是生产狗粮，更重要的是对狗的爱护，让它们的生活更加美好，食物更加美味。”李岱艾广告公司的员工李·克洛（Lee Clow）本身也是一个爱狗人士，设计了“苹果电脑，不同凡‘想’”的广告。他总结了一下玛氏公司的广告战略是：“如果你能证明你和我一样爱狗，那么我就让你喂我的小狗。”

这才是宝路狗粮应该做的事情。玛氏公司的首席执行官保罗·迈克尔斯（Paul Michaels，也是该公司最重要的人物）发表了一篇名叫《信条》（Dogma）的文章，文中意味深长地提醒玛氏公司的员工，不要忘记宝路成立的初衷，以及如何为了公司的核心文化而努力。文章开头这样写道：“公司成立是因为我们热爱狗，有些人热爱鲸鱼，有些人保护树木，而我们爱护狗，不论大狗还是小狗，看门狗还是宠物狗。”在《信条》这篇文章中，设计了“爱狗宣言、狗权利法案”，并且明确了宝路的目标客户要求（我们的目标客户是那些不把别人的小狗当消遣的人，是那些愿意给流浪狗分发食物的人，是那些愿意帮助走失的狗找回主人的人）。

下一步就是言出必行。宝路采取了各种以狗为中心的创新来重铸公司品牌文化：员工的名片和身份凭证上都印上了每个员工的狗的图片；公司鼓励员工带狗来上班，如果条件不被允许，鼓励员工将它们寄放在日托中心看管（宝路东京分公司就曾经因为公司所在大楼不允许狗进入而将办公地点搬到别处）；公司为员工养的狗提供健康保险，并且呼吁其他公司也采取相同的政策支持。简而言之，你不能放弃狗狗而单独优雅地在公司里工作。这种创新的文化其实是被过去的爱狗使命所激发的。

当这种以狗为中心的文化慢慢在公司内部扎根之后，宝路开始将公司的这种文化传递给消费者。虽然李岱艾广告公司打着“爱狗法则”的口号设计了一系列广受好评的插播广告，但是营销不仅仅依赖于广告，更多的是要对自己所倡导的理念的高度负责。宝路在全球范围内进行公开宣传，旨在提高狗的生活质量。在巴西，宣传集中于如何帮助流浪狗有安全的居住环境；在美国，宣传集中于如何鼓励大家认养流浪狗，从而使得流浪狗可以有一个安定的家。在2008年威斯敏斯特举行的狗展中，宝路公司在时代广场设立了一家时尚商店作为小狗领养中心，而且传播爱狗文化机制——这本来是为了唤醒宝路内部员工的文化共鸣，但是却在客户心中引起巨大的反响。当宝路首次在2009年橄榄球超级杯的大赛打出广告时，广告并没有推动商品的热卖，反而大大推动了更多的人们去领养狗。《华尔街日报》担忧地写道：“巨额资金投资于这种模糊不清的广告是有很大风险的。”但是宝路公司的营销总经理却说：“这次，我们的确传达了正确的信息。”

2004年启动的颠覆计划为宝路公司的转型带来了不能忽略的重要作用。由于全球文化传统存在差异，广告所传达的信息也不同，与客户沟通的方式也不同，甚至如何把狗的照片印在包装上或呈现在广告里的方法也不同。苏珊娜说：“宝路公司有自己的做事方式，包括如何为狗拍照。如果你真的是一个爱狗人士，当你去公园的时候碰到一只可爱的狗，你会轻轻地抚摸它、用脸去触碰它的脸，这表示：‘让我们四目相视，真诚以待。’这是我们为狗拍照的基本方式，也是用一个很特别的角度去诠释我们的思想。”

李岱艾广告公司的全球创意总监认为，宝路狗粮充分理解过去的做事方式，并运用独特的视角诠释公司未来的发展，十分符合他在2004年提出的品牌竞争的要求。他在公司报告中写道：“玛氏公司员工认为，他们以前每天所做的工作都是为了宝路狗粮，但现在，他们认为自己是为一个爱狗的公司而工作。”过去只是未来的开始

彼得·德鲁克（Peter Drucker）是全球最著名的管理思想家。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为通用电气的首席执行官之后，作为一个善于透过现象见本质的人，德鲁克问这位新上任的首席执行官：“如果你对一个行业还没有做好充分准备，你是否依然会进入这个行业？答案如果是不会的话，那你会怎么办？”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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