作者：刘伯莹,周玉清,周强
出版社：清华大学出版社
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ERP原理与应用教程(第3版)试读：
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图书在版编目（CIP）数据
ERP原理与应用教程／周玉清，刘伯莹，周强 编著．—3版．—北京：清华大学出版社，2018（普通高等教育经管类专业“十三五”规划教材）
ISBN 978-7-302-49062-3
Ⅰ．①E… Ⅱ．①周… ②刘… ③周… Ⅲ．①企业管理－计算机管理系统－高等学校－教材 Ⅳ．①F270.7
中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第296263号责任编辑：崔 伟 马遥遥封面设计：周晓亮版式设计：思创景点责任校对：成凤进责任印制：沈 露出版发行：清华大学出版社网 址：http://www.tup.com.cn，http://www.wqbook.com地 址：北京清华大学学研大厦A座邮 编：100084社总机：010-62770175邮 购：010-62786544投稿与读者服务：010-62776969，c-service@tup.tsinghua.edu.cn质量反馈：010-62772015，zhiliang@tup.tsinghua.edu.cn印刷者：北京富博印刷有限公司装订者：北京市密云县京文制本装订厂经 销：全国新华书店开 本：185mm×260mm印 张：23.75字 数：623千字版 次：2010年6月第1版 2018年1月第3版印 次：2018年1月第1次印刷印 数：50 801～55 800定 价：45.00元产品编号：077369-01内容简介
本书全面介绍了ERP的基本原理，包括基础数据的建立、物料管理、客户需求管理、销售和运营规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购订单和生产订单的处理、财务管理和成本核算，涵盖了企业经营运作的全过程；特别是详细讨论了ERP计划功能中的重要概念和方法，如资源计划、粗能力计划、计划物料清单、可承诺量（ATP）、计划时界和需求时界、最终装配计划以及两级主生产计划、MRP重排假设、反查物料清单等，最后通过一个应用ERP的综合模拟案例，将所学的知识联系起来使读者能从中体会计划功能的核心作用。
本书还介绍了ERP软件系统的选型、ERP实施和运行管理的方法、国际上广泛使用的ERP实施应用的评估方法以及一个具有典型意义的实施应用案例，讨论了和ERP相关的诸多论题。
本书可用作高等院校工商管理专业和计算机应用专业的本科生和研究生，包括MBA、EMBA的教材或教学参考书；还可用于企业系统学习ERP知识的培训教材，供企业领导、各级管理人员、ERP实施和应用人员以及从事企业资源计划研究与实践的教师、科研和工程技术人员学习参考。
本书配套课件的下载地址为http://www.tupwk.com.cn/downpage。第3版前言
ERP是enterprise resources planning的缩写，中文含义是“企业资源计划”。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理的理念和方法。这种理念和方法已经通过计算机软件得到了体现，因此ERP也代表一类企业管理软件系统。
ERP产生于美国。在我国，ERP也已走过了风风雨雨几十年的历程。如今，面对日趋激烈的竞争形势，信息化成为中国企业理性的追求，ERP因此受到了理性的关注。
为了满足社会需求，已有越来越多的高等院校为不同层次的学生开设了ERP课程，其中包括本科生和MBA。在这种情况下，教材建设是十分重要的。
本书前两版均获得了读者的好评，第2版被评为“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材。本书第2版出版至今已有3年多，为更好地为读者服务，现推出第3版。
作者认为，任何一个学科领域在其发展过程中，都会积淀下一些基本的概念、理论和方法，它们是学科领域的内涵。在学科领域的不断发展过程中，内涵会变得更丰富、更深刻，但不会有“与时俱进”的变化。“与时俱进”的，只能是学科领域的外延，例如，实现的技术，应用的方法等。换言之，这些基本的概念、理论和方法是相对稳定的。正是这些基本概念、理论和方法的稳定性支持了一个学科领域的存在和发展，它们是这个学科领域的根。ERP领域也是如此。
出于这样的考虑，第3版延续了前两版的写作风格——既不追求高瞻远瞩，也不着意高屋建瓴，只以平实的笔触和理论与实际相结合的方法在知识结构的内在联系上下工夫，把ERP的基本概念、理论和方法讲清楚，目的在于提高读者（当前和未来从业者）的职场境界。
第3版更加强调案例教学，专门增加了一章，给出一个ERP应用的综合模拟案例。这样，在第3版中就有了两个综合案例：一个是ERP应用的综合模拟案例，可以验证、巩固和提高所学的知识，并把所学的知识联系起来，从中体会到计划功能的核心作用；另一个是完整的ERP实施案例，详细介绍了ERP实施的过程、关键的做法和企业实施人员的实践体会。此外，在许多章节的论述中也增加了一些案例，以帮助理解。
第3版也重新审校了所有的习题，并且根据内容的增强也相应地进行了一些增补。
在增加以上内容的同时，作者也对全书多处文字做了精炼。所以，全书的篇幅并未增加。
本书基本内容如下：第1～13章全面介绍了ERP的基本原理、计划功能、效益，特别是详细讨论了销售与运营规划和主生产计划功能及其相关的重要概念和方法，诸如总量和构成、资源计划、粗能力计划、计划物料清单、可承诺量（ATP）、计划时界和需求时界、最终装配计划以及两级主生产计划等；还有一些重要而实用的概念和方法，如预测消耗逻辑、MRP重排假设、反查物料清单、需求反查以及设置安全库存的理论依据等也作了介绍。
第14章给出一个ERP应用的综合模拟案例，通过这个案例可以验证、巩固和提高所学的知识，并把所学的知识联系起来，从中体会到计划功能的核心作用。
第15章介绍了ERP转变企业的经营机制。
第16章讨论了软件系统的选型。
第17章介绍了ERP实施和运行管理的方法，其中融入了作者多年的实践经验。
第18章介绍了国际上广泛使用的ERP实施应用的评估方法，既满足了企业对应用ERP状况和业绩进行评估——提高——再评估——再提高的需求，也扩大了读者的视野。
第19章基于作者的实践经验，选择了一个具有典型意义的实施应用案例，详细介绍了ERP实施的过程、关键的做法和来自企业实施人员亲身实践的真切体会，既为准备实施和正在实施ERP的企业提供借鉴，又便于案例教学。
第20章从各种管理思想和方法相互融合的趋势出发，讨论了和ERP相关的诸多论题，包括JIT、TQM、SCM、电子商务、CRM和BPR等。
依据《APICS字典》最新版本，在附录中给出了常用名词解释，这既有助于读者理解ERP的基本概念，也有助于读者扩大视野去阅读ERP的英文文献。
本书每章之后都提供了思考题。为了教学的需要，还提供了200多道习题。这些习题大多是以选择题的形式出现，但是有经验的教师很容易把它们转化成所需要的形式。所有习题均有参考答案，对于稍难的习题，则做了详细的解答。
本书配套课件的下载网址为http://www.tupwk.com.cn/downpage，习题答案可发邮件至cuiwei80@163.com索取。
本书编写分工如下：周玉清编写了第1～12章和第14章；刘伯莹编写了第15～17章和第19章；周强编写了第13章、第18章和第20章，审校了原有习题并根据正文的变化增补了新的习题。孙婉对附录中的名词解释做了校订和增补。
由于作者水平所限，书中难免存在错误和缺点，殷切希望读者批评指正。作者2017年7月1日第1章 初识ERP
ERP是enterprise resources planning的缩写，中文含义是“企业资源计划”。它代表着当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法的理念已经通过计算机软件得到了体现，因此，ERP也代表一类企业管理软件系统。
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ（manufacturing resource planning，简记为MRPⅡ，中文含义是“制造资源计划”）软件以来，MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广已经历了几十年的风雨历程。在这几十年中，ERP曾被视为灵丹妙药，也曾遭受到猛烈的抨击，如今它又被人们重新认识，受到普遍关注，而且应用ERP的企业越来越多，这都是为什么？
感觉到的事物，不一定能理解它，只有理解了的事物，才能够更深刻地感觉它。我们在本章先来解开这些谜团。1.1 财富、制造业和竞争
财富从哪里来？财富来自自然资源、生产制造和服务。但是，未经过加工的自然资源是价值低的或者没有用的，服务也必须和生产制造联系起来才能增加财富。只有生产制造才是增加财富的核心手段。
生产制造广泛地被人们用来增加财富。人们买来原材料和零部件，或把原材料加工成零部件，再把零部件装配成产品，或者是车床，或者是汽车，或者是飞机，或者是各种各样的日用品，总之，比起原材料来，这些产品极大地增值了。我们重视制造业，就是因为它是创造财富的主要方式，是国民经济的支柱产业。
由于现代技术特别是交通和通信技术的发展，地球变得越来越小。一个制造业公司，总部可能在欧洲，原材料要到南美洲去采购，加工在我国的海南，客户却在东南亚、美国和加拿大。这需要协调每一个环节。但是，一些世界级的制造企业却可以利用先进的交通和通信技术以及以计算机为工具的计划与控制系统，把这些事情做得很好。
任何企业要想生存就必须赢得激烈的竞争。要赢得竞争，就要知己知彼。那么，今天西方的和东方的世界级企业的竞争优势是什么呢？容易看到的是产品和技术，而深层次的东西则是管理的理念和工具！ERP是什么？就是这些世界级的企业正在使用着的管理工具！1.2 制造业悖论—— 一些难解而又必须解的问题
悖论，是逻辑学上的一个名词，它反映逻辑上的一种不可调和的两难境地。人们把这个名词用在制造企业管理中，反映了某些问题是如何严重地困扰着制造业的管理者们。让我们来看如下一些问题：（1）如何满足多变的市场需求？（2）如何准确及时地作出客户承诺？（3）如何处理紧急的客户订单？（4）如何保持均衡的生产计划和活动？（5）如何准确及时地了解生产情况？（6）如何管理供应商？（7）如何避免物料短缺？（8）如何避免库存积压？（9）如何提高产品质量？（10）如何降低产品成本？（11）如何及时作好财务分析？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？（12）如何使企业的各个职能部门能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？
这些都是在制造业中常见的问题。在这些问题中隐藏着一些制造业悖论。
市场需求是多变的，但人们总是希望生产计划和活动是稳定的。生产计划已经安排好，但是突然接到了紧急订单，对客户订单的承诺也往往难以兑现。那么，能够以相对稳定的生产计划和活动来应对多变的市场需求吗？
在很多企业中，一方面仓库里积压着价值几千万的库存，而另一方面在生产过程中却又时时出现物料短缺！那么，能够做到既没有库存积压又没有物料短缺吗？
通常人们认为，低成本和高质量是不可兼得的。要得到高质量的产品，就要付出高成本，反过来，要追求低成本，那么产品的质量就得将就些。能够在实现高质量的同时实现低成本吗？
在一个企业中，有着许多不同的职能部门，这些部门往往有着相互矛盾的目标。例如，为了尽可能地满足客户需求，市场营销部门和销售部门希望保持比较高的产品库存量。为了保证生产过程的顺利进行，生产部门希望保持比较高的原材料库存量。但财务部门为了降低成本，则希望库存量尽可能地低。能够使企业的各个职能部门以统一的观点和共同的语言来考虑和处理问题吗？
这些悖论可以消除吗？答案是肯定的。要消除悖论就要消除产生悖论的条件。如何才能消除产生悖论的条件？一个以计算机为工具的有效的计划与控制系统是绝对必要的。而ERP就是这样的计划与控制系统。1.3 制造业基本方程和MRP
制造业的基本特点可以通过它的基本方程来体现。一个制造企业，只要生存着，就要循环往复地回答并解决以下4个问题：（1）要制造什么产品？（2）用什么原材料或零部件来制造这些产品？（3）手中有什么原材料或零部件？（4）还应当再准备什么原材料或零部件？
这4个问题构成制造业的基本方程。如果用A（制造产品数）、B（每件产品所需零件数）、C（库存现有零件数）、D（尚缺零件数）分别表示上述的4个问题，那么，这个方程可以表示成一个概念公式：A×B-C=D
文献[25]指出：制造业基本方程就像地心引力，我们只能面对它，而不能改变它。
众所周知，ERP的核心是MRP，即物料需求计划（material requirements planning）。MRP就是模拟和解决制造业基本方程的。它的基本逻辑是：根据主生产计划、物料清单（即产品结构文件）和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量满足需求并避免物料短缺，从而得到合理的物料需求计划。其中，主生产计划、物料清单、库存记录和合理的物料需求计划分别对应上述概念公式中的A、B、C和D。这种基本逻辑充分体现了供需平衡的思想。
ERP的发展过程就是一个资源计划与控制的集成范围不断扩大的过程，计划与控制的范围从物料到能力，到企业所有的资源，到面向供应链的资源，集成的范围不断扩大，但是它的核心仍然是MRP。而供需平衡的思想也体现在集成的范围不断扩大过程的每个层面上。
制造业基本方程在制造业中是普遍存在的。在制造业中应用计算机技术来提高企业的管理水平，其核心问题就是求解制造业基本方程。那么，计算机技术和制造业基本方程相结合的结果是什么呢？就是ERP！1.4 ERP能够做什么
这是一个大题目，本书大量的篇幅都是讨论这个问题。本节我们只是就上面谈到的制造业悖论作简单的讨论，以期读者对ERP的功能有一个初步的了解。其中所涉及的一些概念将会在以后的章节中详细地介绍。1．ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题
在库存管理的问题上，企业经常处于两难之中。要多存物料，肯定会占压资金；少存物料，又怕出现物料短缺，影响生产。物料短缺和库存积压总是同时存在，成为库存管理的难题。
面对动态的生产过程，用手工方式来计算物料的采购需求量是非常困难的，只能大概估计，而且一般来说要估计得多一些、买得多一些。因为买多了，不会有人提意见，而买少了，一定会受到指责。而且，买多了也没有人去查，即使有人查，也查不清。因此，很多企业的仓库里都存放着许多陈年呆废的材料，而且谁也搞不清楚这些呆料是怎么产生的。而另一方面，所存的往往不是所需要的，物料短缺就时时出现了。因此，既有物料短缺又有库存积压是手工管理条件下的一笔糊涂账。
解决这个问题实际上是解制造业基本方程的直接结果。供需平衡了，这个问题自然就解决了。ERP的核心部分MRP恰好就是为解决这样的问题而发展起来的，从MRP的基本逻辑就会发现，MRP所追求的正是既要满足需求，又没有库存积压。换言之，要在正确的时间以正确的数量得到正确的物料。所以，通过ERP，既有物料短缺又有库存积压的问题可以得到解决。2．ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾
市场是多变的，而企业希望生产活动是均衡的，这是制造企业面对的一对基本矛盾。但是，面向市场，以客户需求驱动生产，并不意味着让企业的生产活动亦步亦趋地去追踪需求，只要在一个时间段内让生产的产品与市场需求相匹配就可以了。事实上，亦步亦趋地追踪需求来安排生产对于企业是非常有害的，而且也不是总能做得到的。
ERP系统的计划功能就是要使得生产计划量和市场需求量在一段时间内的总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上的匹配。在这段时间内，即使需求发生变化，但只要需求总量不变，就可以保持相对稳定和均衡的生产计划。所以，通过ERP，可以解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾。3．ERP使得对客户的供货承诺做得更好
要提高市场竞争力，就要迅速响应客户需求，并按时交货。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，最主要的是由于企业缺少一份准确的生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。因此，供货承诺只能凭经验作出，以至于按时供货得不到保证。
有了ERP，在主生产计划的支持下，市场销售和生产制造部门可以有效地合作。ERP系统会根据产销两方面的变化，随时更新对客户的可承诺量数据。只要把客户对某种产品的订货量和需求日期录入ERP系统，就可以得到以下信息：（1）客户需求可否按时满足？（2）如果不能按时满足，那么在客户需求日期，可承诺量是多少？不足的数量何时可以提供？
这样，销售人员在作出供货承诺时，就可以做到心中有数。4．ERP可以提高质量并降低成本
通过ERP，企业的所有员工在自己的岗位上按部就班地做着自己的工作，但合起来是在执行一份统一的运营计划。执行一份协调统一的运营计划当然要比被一组混乱的计划所驱使要愉快得多。通过ERP系统，员工的工作更有秩序，而不是忙于“救火”。在这种情况下，员工的工作质量提高了，不出废品，一次就把工作做好。于是，提高生产率、提高产品质量、降低成本、增加利润都是相伴而来的事情。5．ERP可以改变企业中的部门本位观
传统的企业观强调分工，因此，人们往往更注重本部门的利益。ERP强调企业的整体和流程。它把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，各子系统在统一的数据环境下工作。
把ERP作为整个企业的通讯平台，使得企业整体合作的意识加强。通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看作一个一个部门的组合。每个部门可以更好地了解企业的整体运营机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而可以改变企业中的部门本位观。1.5 ERP实施的可靠路线
ERP重新得到人们理性的关注并不意味着实施和应用ERP变得轻而易举了。如何才能实施应用好ERP？这仍然是关键的问题。为回答这个问题，许多专家考察了实施ERP不成功的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。● 基础数据不准确。例如，库存记录不准确、物料清单不准确、工艺路线不准确等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。● 企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在做ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。● 实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。● 关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重。● 公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。● 教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的理解。不了解如何维护系统，也不了解如何度量系统的运行情况。● 最严重的问题往往是企业的高层领导——特别是“一把手”——不重视。认为是技术专家的事，认为是下面的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。人们往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题。殊不知ERP的实施和应用需要做大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程。经验表明，实施应用ERP的关键因素有三个：技术、数据和人。其中，人的因素是最重要的。关于人，过去只强调企业内部，即企业领导和广大员工。这无疑是最重要的，但还不是全部。经验告诉我们，除了企业内部人员，外部专家，包括ERP软件供应商的实施顾问，也是重要的。如果ERP软件的实施顾问只了解软件的一个个屏幕，而不能从管理的角度向企业提供服务，也是造成企业实施困难的原因之一。
数十年来，国内外成千上万家企业实施应用MRP、MRPⅡ、ERP系统已经取得了丰富的经验，搞清了应当做什么，不应当做什么，已经形成了一条“可靠的路线（proven path）”。我们将在第17章详细地讨论这条可靠的路线。实际上，上述的所有现象都可以在“可靠的路线”的论述中找到避免的方法。按照这条可靠的路线来做，虽然要做的工作很多，但是没有失败的风险。一些过去走了弯路的企业，按照这条可靠的路线来做，也会得到改善和成功。
人们常说：“如果我们比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。”还说：“如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。”只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用按可靠的路线进行下去，一定能使企业的管理得到逐步提高。1.6 ERP及相关名词简析
企业的人士说，为了搞信息化，我们听到的英文字母缩写的名词太多了，MRP II、ERP、JIT、TQM、CIMS、BPR、SCM、CRM……每个都有人说好，这些缩写词都是什么意思？到底哪个更好？我们应当做什么？
表1.1列出了这些缩写词的含义。本书第20章将对其中的一些作重点介绍。表1.1 ERP及相关名词的含义
我们认为这些都是好东西，都应当做。但是，它们覆盖的范围不同，强调的管理领域不同，适应的管理发展阶段不同，可操作性的程度也不同。它们有的是哲理或思想，有的是方法，有的是工具。我们的建议是，先从ERP做起，因为ERP的哲理（涵盖了MRP和MRP II）已经通过计算机软件得到体现，具有最好的可操作性。然后，在ERP的基础上，尽可以把其他哲理和方法用上去。各种管理思想和方法的融合是一种趋势，而企业管理水平的提高是无止境的。有一句话说得好：“ERP不是目的地，ERP是长征。”其实，把这句话中的主语换成上述任何一个都是对的。正是在这个长征中可以实现各种管理思想的融合，也正是在这个长征中实现企业管理水平持续不断的、无止境的提高。思考题
1．现在，我们听到的表示某种管理方法或思想的英文字母缩写很多，如MRP、MRPⅡ、ERP、JIT、LP、CIMS、BPR、TQM、SCM、CRM等，它们的含义各是什么？
2．市场多变和均衡安排生产是制造企业面临的一个基本矛盾。ERP如何解决这个矛盾？
3．库存积压和物料短缺同时存在是一种在制造企业中常见和棘手的问题。ERP能够解决这个问题吗？
4．ERP如何解决对客户承诺的有效性问题？
5．能够在提高产品质量的同时降低成本吗？
6．ERP对于解决企业运作过程中部门本位观的问题能够提供帮助吗？
7．什么是制造业基本方程？
8．为什么有些企业实施应用ERP未能获得成功？
9．如果一个企业现在应用ERP的情况不理想，那么应当怎么办？
10．实施应用ERP的可靠路线的基本原则是什么？习题
1．按照如下关于ABCD的说明，下面哪个公式正确地表示了制造业基本方程？（ ）● A表示要制造什么产品（主生产计划）● B表示用什么零部件或原材料来制造这些产品（物料清单）● C表示现有什么零部件或原材料（库存记录）● D表示还应当再准备什么零部件或原材料（物料需求计划）A．A×C－D = BB．B×C－A = DC．B×C－D = AD．A×B－C = D第2章 管理需求推动ERP的发展
自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向迅速发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的运营目标，即在给定资金、设备、人力的前提下，追求尽可能大的有效产出；或在市场容量的限制下，追求尽可能少的人力、物力投入；或寻求最佳的投入／产出比。就其外延而言，为追求利润；就其内涵而言，为追求企业资源的合理有效的利用。
这一基本目标的追求使企业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。人们首先认识到，诸如原材料不能及时供应、零部件不能准确配套、库存积压、资金周转期长等问题产生的原因，在于对物料需求控制得不好。然而，当时提出的一些库存管理方法往往是建立在一些经不起实践考验的前提假设之上，热衷于寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理问题。事实上，即使在当时认识到这一点，也不具备相应的信息处理手段。
计算机的出现和投入使用，使得在信息处理方面获得了巨大的突破。
在20世纪50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
大约在1960年，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存与计划控制方法—— 计算机辅助编制的物料需求计划（material requirements planning，MRP）。
MRP的基本原理和方法与传统的库存管理理论与方法有着显著的区别。可以说，它开辟了企业生产管理的新途径。
传统的库存管理理论认为，要想减少库存费用，只有降低服务水平，即降低供货率；或者反过来，要想提高服务水平，就必须增加库存费用。有了MRP，这种信条就不再成立。
成功地运用了MRP系统的企业的经验表明，它们可以在降低库存量，即降低库存费用的同时，改善库存服务水平，即提高供货率。于是在企业管理领域发生了一场革命：新的理论和方法逐步建立，而传统的理论和方法都被重新评价。
初期的MRP，即物料需求计划，是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。而20世纪80年代发展起来的MRPⅡ，已延伸为制造资源计划（manufacturing resource planning）。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。到了20世纪90年代，又出现了ERP（enterprise resources planning）的概念，进一步发展了MRPⅡ的理论和方法。
MRPⅡ/ERP的发展经历了5个阶段：（1）20世纪40年代的库存控制订货点法。（2）20世纪60年代的时段式MRP。（3）20世纪70年代的闭环MRP。（4）20世纪80年代发展起来的MRPⅡ。（5）20世纪90年代出现的ERP。2.1 早期库存管理引发的订货点法
在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是，确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料。然后，派人根据缺料表进行催货。
订货点法是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法。这种方法有各种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”的原则。“补充”的意思是把库存填满到某个原来的状态。库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求时间所造成的缺陷。订货点法依据对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。安全库存的设置是为了应对需求的波动。一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。
订货点的基本公式是：订货点＝单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：100×6＋200＝800
当某项物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。订货点法的处理逻辑如图2.1所示。
订货点法曾引起人们广泛的关注，按这种方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”。然而，在实际应用中却是面目全非。其原因在于订货点法所基于的假设大多是不成立的。图2.1 订货点法
下面，我们对这些假设进行讨论。1．对各种物料的需求是相互独立的
订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，就会在装配时发生各项物料数量不匹配的情况。这样，即使单项物料的供货率提高了，但总的供货率却不见得提高。因为不可能每项物料的预测都很准确，所以积累起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。
例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90%，而联合供货率却降到34.8%。一件产品由20个、30个甚至更多零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量是根据订货点法分别确定的，那么要想在总装配时不发生零件短缺，则几乎是不可能的事情。
应当注意，上述这种零件短缺并非由于预测准确度不高而引起，而是由于这种库存管理模型本身的缺陷造成的。2．物料需求是连续发生的
按照这种假定，必须认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中，对产品零部件的需求恰恰是不均匀、不稳定的，库存消耗是间断的。这往往是由于下道工序的批量要求引起的。【例2.1】我们假定最终产品是活动扳手，零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯。活动扳手不是单件生产的，当工厂接到一批订货时就在仓库中取出一批相应数量的扳手柄投入批量生产。这样一来，扳手柄的库存量就要突然减少，有时会降到订货点以下。这时就要立即下达扳手柄的生产指令，于是又会引起扳手毛坯的库存大幅度下降。如果因此引起扳手毛坯库存量低于订货点，则对扳手毛坯也要进行采购订货，如图2.2所示。
点评：由此可见，即使对最终产品的需求是连续的（可以将图2.2中对最终产品的需求近似地看作连续的），由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求也是不连续的。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法是根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但是对于不连续的非独立需求来说，这种平均消耗率的概念是毫无意义的。事实上，采用订货点法的系统下达订货的时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库里造成积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺。图2.2 订货点和非独立需求（文献[15]）3．库存消耗之后，应被重新填满
按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。4．关注“何时订货”
真正重要的问题是“何时需要物料？”当这个问题解决以后，“何时订货”的问题也就迎刃而解了。订货点法通过触发订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期，其实是本末倒置的。
从以上讨论可以看出，订货点法是围绕一些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法作为一个库存控制模型是那个时代的理论错误。因它而提出了许多在新的条件下应当解决的问题，从而引发了MRP的出现。在今天的制造企业里，订货点法除了对维护、维修与操作物料（maintenance, repair, and operating supplies，MRO）仍在使用之外，它已不再是库存控制的主要方法了。2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP2.2.1 时段式MRP和订货点法的区别
时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的，亦称为基本MRP，或简称MRP。
MRP与订货点法的区别有三点：一是通过产品结构将所有物料的需求联系起来；二是将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理；三是对物料的库存状态数据引入了时间坐标。
如前所述，订货点法是彼此孤立地推测每项物料的需求量，而不考虑它们之间的联系，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP则通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。
MRP把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目；如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为非独立需求项目或相关需求项目。如原材料、零件、组件等都是非独立需求项目，而最终产品则是独立需求项目，独立需求项目有时也包括维修件（备用件）、可选件和工厂自用件。独立需求项目的需求量和需求时间通常由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定，而非独立需求项目的需求量和时间则由MRP系统来决定。
MRP为物料的库存状态数据加上时间坐标，就是按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。
在传统的库存管理中，库存状态的记录是没有时间坐标的。记录的内容通常只包含库存量和已订货量。当这两个量之和由于库存消耗而小于最低库存点的数值时，便是重新组织进货的时间。因此，在这种记录中，时间的概念是以间接的方式表达的。
后来，这种方法有了一些改进，在库存状态记录中增加了两个数据项：需求量和可供货量。其中，需求量是指当前已知的需求量，而可供货量是指可满足未来需求的量。这样，物料的库存状态记录由4个数据组成，它们之间的关系可用下式表达：库存量＋已订货量－需求量＝可供货量
例如，某项物料的库存状态数据如下。库存量：30 已订货量：25 需求量：65 可供货量：–10
其中，需求量可能来自客户订单，也可能来自市场预测，还可能是作为非独立需求推算出来的。当可供货量是负数时，就意味着库存储备不足，需要再组织订货。这样一个经过改进的库存控制系统可以更好地回答订什么货和订多少货的问题，但却不能回答何时订货的问题。表面上看，当可供货量是负值时即是订货时间，似乎已经回答了这个问题。其实不然。已发出的订货何时到货？是一次到达？还是分批到达？什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？该需求是应一次满足还是分期满足？什么时候库存会用完？什么时候应完成库存补充订货？什么时候应该发出订货？对于这一系列的问题，传统的库存控制系统是无法回答的。
时间坐标法使所有的库存状态数据都与具体的时间联系起来，于是上述问题可以迎刃而解。下面，我们通过例子来说明时间坐标的概念。【例2.2】如果把前例中的库存状态数据以周为单位给出时间坐标，则可能如表2.1所示。表2.1 库存状态数据（以件为单位）
现在，我们便可以回答前面所提出的各个与时间有关的问题了。从记录中看到，这里有一批已发出的订货，总计25件，将在第5周到货；在第2周、第4周和第10周分别出现3次需求，其数量分别为20、35和10，总数为65。另外可以看出，库存总储备，即库存量和已订货量之和，在前9周是足够用的，但供应与需求在时间上不合拍，第4周可供货量出现负值，而已发出订货在第5周才到达。如已发出的订货能够提前1周到达，则可避免第4周的物料短缺。关于这一点，库存计划员可以提前4周从库存状态数据得知并采取相应的措施。第10周的物料短缺应通过新的库存补充订货来解决，其需求日期为第10周。下达日期则可由此根据提前期推算出来。
维护、更新有时间坐标的库存状态记录所要进行的数据处理工作量是相当大的，这是因为既要处理数量关系，又要处理时间关系。本例中，在给出时间坐标之前只用了4个数据项，而在给出时间坐标之后，则用了40个数据项。在一个典型的企业中，如果对25000项物料按周划分时间段，在计划期为一年的情况下，就要处理多达500万个基本数据，这样大量的信息处理只有计算机才能胜任。2.2.2 时段式MRP系统的前提条件和基本假设
时段式MRP系统的运行要有某些前提条件。
MRP系统的第一个前提是要求赋予每项物料一个独立的物料代码，这些物料包括原材料、零部件和最终产品。这些物料代码不能有二义性，即两种不同的物料不得有相同的代码。下面要谈到的主生产计划、物料清单和库存记录都要通过物料代码来描述的。
第二个前提就是要有一个主生产计划。也就是说，要有一个关于生产什么产品和什么时候产出的计划。该计划只考虑最终项目，最终项目可能是产品，也可能是处于产品结构中最高层次的装配件，这些装配件可根据总装配计划装配成不同的产品。主生产计划考虑的时间范围，即计划展望期，取决于产品的累计提前期，即产品所有零部件的生产提前期和采购提前期累计之和。计划展望期的长度应当等于或超过产品的累计提前期，通常为3～18个月。主生产计划的形式通常是一个按时区列出的各最终项目产出数量的矩阵。
第三个前提是在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单（bill of material，BOM）。BOM是产品结构文件，它要指明构成产品的所有物料项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件，直到最终产品的层次隶属关系，而不仅仅是罗列出构成某一产品的所有物料项目。
第四个前提是要有完整的库存记录。也就是说，所有在MRP系统控制下的物料都要有相应的库存记录。
除了以上四个前提条件外，实施MRP系统还要满足以下几个隐含的基本假设。（1）必须保证BOM和库存记录文件的数据完整性。确切地说，这个要求不是针对计算机系统运行而言的。因为即使输入数据不正确，计算机系统也能输出技术上“正确”的运算结果。然而，正如人们常说的那样，“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。垃圾数据当然不能用于实现有效的管理。（2）所有物料的订货提前期是已知的。一般情况下，在编制计划时，每项物料的提前期都应该是一个固定的值。虽然提前期的值可以更改，但MRP系统无法处理订货提前期未定的物料。（3）所有物料的出入库都要有库存记录。（4）构成父项的所有子项都必须在父项的生产订单下达时到齐。因此，子项的需求均在父项的生产订单下达时发生。（5）物料的消耗是离散的。例如，某项物料由50个子项构成，那么MRP在进行计算时就恰好分配出50个子项，并假定它们被一次性地消耗掉。
MRP系统从主生产计划、独立需求预测以及厂际零部件订货的输入可以确定“我们将要生产什么”，通过BOM可以回答“用什么来生产”，把主生产计划等反映的需求按照产品的BOM进行分解，从而得知“为了生产所需的产品，我们需要用些什么”，然后和库存记录进行比较来确定物料需求，即回答“我们还需要再得到什么”。这一过程如图2.3所示。图2.3 MRP处理逻辑2.2.3 MRP的数据处理过程
MRP系统对每项物料的库存状态按时区进行分析，自动地确定计划订单的数量和时间。物料的库存状态数据包括：预计可用量、计划接收量、毛需求量和净需求量。
预计可用量是指一项物料在某个时区的库存量，当前时区的预计可用量则是现有库存量。计划接收量是指在某时区之前的各时区中的已下达、预计可以在该时区之内入库的订单量。毛需求量是为满足市场预测、客户订单的需求或BOM中上层物料项目的订货需求（可以是多项订货需求）而产生的对该项物料的需求量。净需求量则是从毛需求量中减去预计可用量和计划接收量之后的差。在计算上，净需求量可以通过预计可用量的变化而得到。方法是首先按下面的公式求各时区的预计可用量：某时区预计可用量＝上时区预计可用量＋该时区计划接受量－该时区毛需求量
当预计可用量出现负值时，就意味着出现净需求，其值等于这个负值的绝对值。物料的净需求及其发生的时间指出了即将发生的物料短缺。因此，MRP可以预见物料短缺。为了避免物料短缺，MRP将在净需求发生的时区内指定计划订单量，然后考虑订货提前期，指出计划订单的下达时间。表2.2表达了上述处理过程。表2.2 MRP的数据处理过程
表2.2只是表明MRP的数据处理原理，在实际应用中，对订货数量可以根据所选择的订货策略不同而有不同的做法。2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP
2.2节所介绍的MRP只局限在物料需求方面，这只是生产管理的一部分。物料需求计划要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，而且还必须受到生产能力的约束。因此，只有MRP还是不够的。于是，在MRP的基础上，人们又提出了闭环MRP系统。所谓闭环有两层含义：（1）把能力需求计划（capacity requirements planning，CRP）、车间作业计划、采购作业计划和MRP集成起来，形成一个实现物料计划的计划系统。（2）计划的执行总会出现偏差，于是，在计划执行过程中，要有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划的调整和平衡，使生产计划方面的各种子系统得到协调和统一。
闭环MRP系统的工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程，如图2.4所示。图2.4 闭环MRP系统（文献[12]）
其中，经营规划是企业的战略规划，确定企业的经营目标和战略。
销售与运营规划（sales & operations plan）确定每一个产品族的生产率，通常按月表示，展望期为1～3年。
主生产计划对销售与运营规划作进一步的分解，按产品（或最终项目）确定生产量。一般以周为时区单位，展望期为3～18个月。
物料需求计划对主生产计划作进一步的分解，确定物料清单各个层次上的物料需求的数量和时间。
能力需求计划平衡和调整由物料需求计划所产生的能力需求与企业的实际生产能力之间的关系。由于企业的生产能力是有限的，所以物料需求计划要受能力需求计划的约束。
能力需求计划的逻辑和物料需求计划的逻辑极其相似，如图2.5所示。图2.5 CRP处理逻辑
对已下达和未下达的生产订单，要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线说明自制件的加工顺序和标准工时定额，其作用恰如物料清单对于物料需求计划的作用。工作中心用来说明生产资源，包括机器设备和人，其作用恰如生产能力的库存。分解的结果是按工作中心产生以标准工时表示的能力需求计划，指出为执行物料需求计划所需要的能力。
闭环MRP系统中的各个环节是相互联系、相互制约的。如果一个企业通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求计划所需的生产能力，则应修改物料需求计划，甚至主生产计划。当然，这只是一种不得已的办法，因为制定能力需求计划的目标无疑是要使物料需求计划乃至主生产计划得以实现。
在计划执行过程中，也要有一系列的信息反馈以及相应的平衡调整。
在闭环MRP系统中，反馈功能是非常重要的。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成订单，则应给出拖期预报，这是重要的反馈信息。如果系统不曾收到这样的报告，即认为可以满足计划的需求。这里遵循的是“沉默即赞成”的原则。
以上所有计划及其执行活动之间的协调和平衡、信息的追踪和反馈都必须借助计算机才能实现。正是现代计算机的发展和应用使得闭环MRP成为可能。2.4 生产与财务管理一体化的MRPⅡ1．MRPⅡ的形成和特点
在计算机应用于企业管理的早期实践中，一方面，人们常常为了堵塞某一方面的漏洞而建立一些子系统，漏洞越多，子系统越多。而另一方面，由于在建立这些子系统时缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，漏洞也越多。
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了重复，甚至冲突（数据不一致）。
于是，能否建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复、避免冲突、提高效率呢？凡是已经成功地实现了闭环MRP系统的企业都会认为，这是顺理成章的事情，而且认为不这样做未免可惜：既然库存记录的准确度足以支持MRP系统，为什么不能进而用于财会核算呢？既然MRP系统可以支持生产计划，为什么不能进而通过货币表示来支持经营规划呢？
人们对问题的认识越深刻，问题就变得越简单，就会在纷乱的现象中找到规律。把财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRPⅡ前进了一大步。
在闭环MRP得到成功应用的企业中，市场销售部门的管理人员认识到MRP系统不但与他们有关系，而且是他们的“好帮手”。只有借助MRP系统，才能在各种生产约束条件下制定出合理可行的销售计划。也只有依靠MRP系统，才能使生产迅速地适应销售方面的变化。
工程技术管理是整个企业管理的重要组成部分。特别是那些生产复杂产品，或引入新产品而需要解决一系列工程技术问题的企业，更需要把工程技术准备计划与生产计划、销售计划、财务计划等有机地结合起来。例如，由工程技术部门提供的物料清单，在过去只是生产管理的参考文件，而在MRP系统中已成为一个控制文件，既用它来控制物料需求的分解路径，又用它来核算成本。
把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，称为制造资源计划（manufacturing resource planning），英文缩写还是MRP，为了区别于基本MRP而记为MRPⅡ。
MRPⅡ有如下特点：（1）MRPⅡ把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。（2）MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。（3）MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决策工具。2．MRPⅡ的重要性和适用性
靠直觉来管理一个规模很小的企业，或许是可以应付的。但是，当企业达到一定的规模，靠直觉来管理几乎是不可能的了。在文献[25]中有一个形象的比喻：“使用MRPⅡ来管理一个公司，恰如靠仪表来驾驶飞机。”这个比喻是非常恰当的。当我们在街道上骑自行车时，仅靠直接观察就可以了。当开汽车时就不完全是这样了，就要有速度表、油料消耗表、后望镜等。那么，开飞机呢？飞机飞行在10000米的高空，要驾驶员通过直接观察来确定气流、云层、飞行高度、飞行方向是不可能的，驾驶员只有靠一系列的仪表来驾驶飞机。这些仪表的信息就是对飞机飞行状况的模拟，而MRPⅡ就是对一个制造业公司运营状况的模拟。所以，MRPⅡ对于一个制造业公司是非常重要的、不可或缺的。
MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。关于这一点，曾经有人提出质疑。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以，产生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题还要回到制造业基本方程。因为制造业基本方程反映了制造企业经营管理的本质规律，对所有的制造企业均是相同的，因此是一种标准逻辑。
MRPⅡ以现代计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的处理来模拟制造业基本方程。由于制造业基本方程的普遍存在，MRPⅡ也是普遍适用的。
MRPⅡ向人们提供了制造业管理的标准知识体系和工具，企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来管理自己的企业，这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。2.5 集成企业内部和外部信息的ERP
ERP是企业资源计划（enterprise resources planning）的英文缩写，作为新一代的MRPⅡ，其概念由美国Gartner Group于1990年提出。在短短几年时间内，ERP概念就被普遍接受。目前，原来的MRPⅡ软件供应商已普遍宣布自己的产品是ERP产品。ERP成了一个流行的名词。究竟什么是ERP？它的功能特点是什么？它是什么背景下提出来的？它的发展状况如何？本节将围绕这些问题进行讨论。1．Gartner Group关于ERP的定义
Gartner Group是通过一系列功能标准来界定ERP系统的。Gartner Group提出的ERP功能标准包括以下4个方面。（1）超越MRPⅡ范围的集成功能。包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理。（2）支持混合方式的制造环境。既可支持离散型制造环境又可支持流程型制造环境；按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力以及在国际范围内的应用。（3）支持能动的监控能力，提高业务绩效。在整个企业内采用计划和控制方法、模拟功能、决策支持能力和图形能力。（4）支持开放的客户机／服务器计算环境。要求客户机／服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助软件工程（CASE）；面向对象技术；关系数据库；第四代语言；数据采集和外部集成（EDI）。
以上4个方面分别从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP作了界定。这4个方面反映了至20世纪90年代，对制造系统在功能和技术上的客观需求。2．ERP的功能特点
上述功能标准1所列的8项扩展功能均是相对于标准MRPⅡ系统来说的。但是，事实上，像质量管理、实验室管理、流程作业管理等许多不包括在标准MRPⅡ系统之内的功能，在当时的一些软件系统中都已经具备了。
关于管制报告（regulatory reporting）功能的扩展，是由于各国政府对制造业强制执行的环境控制、就业安全及消费者保证等法律法规越来越严格，从而引起大量处理各种遵循法律法规情况报告的需求。由于不同的国家可能有不同的法规，这方面的功能不可避免地存在客户化的问题。
上述功能标准2所说的“混合方式的制造环境”可以包括三种情况。（1）生产方式的混合。这首先是指离散型制造和流程型制造的混合。由于企业的兼并与联合，企业多元化经营的发展，加之高科技产品中包含的技术复杂程度越来越高，使得无论是纯粹的离散型制造环境还是纯粹的流程型制造环境在一个企业中都很少见，通常是二者不同程度的混合。其次是指单件生产、面向库存生产、面向订单装配以及大批量重复生产方式的混合。（2）经营方式的混合。这是指国内经营与跨国经营的混合。由于经济全球化、市场国际化、企业经营的国际化，使得纯粹的国内经营逐渐减少，而各种形式的外向型经营越来越多。这些外向型经营可能包括原料进口、产品出口、合作经营、合资经营、对外投资直到跨国经营等各种形式的混合经营方式。（3）指生产、分销和服务等业务的混合。这是指多种经营形成的技、工、贸一体化集团企业环境。
为了支持混合方式的制造环境，ERP系统必须在两方面突破
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