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作者：宋培义,卜彦芳,杨强,卢佳

出版社：中国传媒大学出版社

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媒体战略管理试读：

总序

随着社会与科学技术的进步，中国的媒体事业和产业得到了迅猛的发展。近些年来，随着社会主义市场经济体制的完善和改革的不断深入，我国的传媒领域异常活跃，报纸、杂志、广播、电视、互联网络等媒体的发展势头迅猛，媒体产业经营与管理的改革、创新和探索也令人目不暇接，无论是印刷媒体，还是广电媒体纷纷上市或进行体制改革、资源重组，传媒市场呈现日趋繁荣的景象。

但是，在这种看似繁荣的背后，国内各类媒体也深感竞争所带来的巨大压力和自身管理中的不足。特别是随着一些境外媒体逐渐进入中国市场，媒体国际化势不可挡，我国媒体如何在这样残酷的竞争中保持强势就是一个值得深入研究的重要的课题。

目前我国媒体正处在一个全面而深刻的历史转型期，改革的重点是体制改革、机制创新、面向群众、面向市场。在体制上强调一是要搞好宣传，二是要搞好经营，三是要将事业与产业相分离，事业要按照事业方式运作，产业要按照产业方式经营。在机制上从用人制度、分配体系、成本核算、资源开拓、事业发展等诸多方面探索符合市场规律、符合我国国情的科学思路，逐步建立起有利于调动广大媒体工作者的积极性，有利于媒体创新、多出精品、服务大众的管理体制和运行机制。

总体而言，中国的媒体管理理论与实践仍处于探究阶段，有许多理论和实践问题有待进一步研究和解决。深入开展这一领域相关课题的研究，既能弥补我国与国际媒体在经营管理领域之间的差距，又能完善高等学校媒体经营与管理学科体系的建设。另一方面，深入开展该领域课题的研究对于传媒产业的生存与发展也具有重要作用，这对于造就一批高水平的媒体管理人才，切实提高我国媒体经营管理的水平和综合竞争力，具有现实意义和深远的历史意义。鉴于上述原因，中国传媒大学媒体管理学院的部分骨干教师申请并获准了中国传媒大学“211工程”重点学科建设项目“媒体管理理论与实践”的研究，以此来探索、研究中国媒体在经营管理方面的有关课题，并尽快出版相应的研究成果，以期为我国媒体行业的发展提供理论支持和实践指导。“211工程”重点学科建设项目“媒体管理理论与实践”，由宋培义教授作为总负责人。该项目共包括六个子课题，每个子课题都有相应的负责人，其最终成果是六部著作。这六个子课题的名称及负责人是：

1.《媒体管理概论》　高福安教授

2.影视制片管理基础》　高福安教授

3.《媒体政策与法规》　郭娅莉副研究员

4.《媒体战略管理》　宋培义教授

5.《媒体管理案例研究》　冷述美副教授

6.《媒体财务管理》　黄晓兰副教授

这六本书彼此协调分工，构成相对全面、完整、自成体系的丛书；而又各自独立成书，可分册单独使用。这部丛书的特点是力求理论与实践紧密结合，反映该领域的最新理论成果和最有代表性的实践案例。本套丛书的理论体系主要由三个层面构成：首先是从宏观的角度，研究媒体管理的一般问题，包括媒体管理理论框架、媒体战略管理等问题；第二是从中观的角度，研究媒体的政策法规，特别是媒体政策法规的应用问题；其三是从微观的角度，研究影视制片管理的理论与实践、媒体财务管理以及媒体经营管理的具体案例。

中国传媒大学最早组建了国内第一家媒体管理学院，该学院始终关注中国传媒业发展的前沿课题。参与本课题组的成员是媒体管理方面的教授、学者和年轻的后起之秀，多年来他们与众多的媒体组织有过密切的合作关系，如为中央电视台和一些省级、市级媒体和影视制作公司等单位完成了(或正在进行)多项横向课题的研究，通过教学、科研与媒体实践，积累了较为丰富的教学与科研成果，为编著本丛书奠定了基础。

随着我国媒体行业的快速发展和国际国内竞争的加剧，特别是媒体发展环境的不断变化，这套丛书所涉及的一些理论和实践内容也会不断丰富和向前发展，有些内容仍值得本课题组的成员继续进行深入的研究。毋庸讳言，这套丛书肯定还会存在一些不足之处，恳请业内专家和广大读者给予批评指正。

本课题在研究过程中，得到了中国传媒大学校领导、校科研处和媒体管理学院领导的大力支持，他们为本项目的实施和完成提供了科研经费的支持及相应的帮助。行业内的一些领导、专家也为本课题的研究和丛书的撰写提出了一些建议性意见，有的还提供了一些有价值的参考资料。此外，中国传媒大学出版社领导，特别是阳金洲老师为本套丛书的编辑出版付出了心血。在此，向他们表示感谢，也向参加该课题研究和为本套丛书编写付出辛勤劳动的全体人员一并表示感谢。中国传媒大学副校长　高福安中国传媒大学媒体管理学院副院长　宋培义

序言

21世纪，全球经济更加趋于一体化，未来的中国将以更加积极的姿态参与世界经济的竞争。我国媒体不但将面临来自国际国内市场的激烈竞争，同时也面临着一次重大的发展机遇。优秀的战略管理能够帮助媒体发挥自身的优势，正视自身的劣势，及时抓住机遇，有效规避风险，从而更好地适应环境的变化以实现可持续性发展。

目前媒体领域的“产业化”、“国际化”、“数字化”给中国各媒体带来了巨大的压力和挑战，使之产生了改革和创新的内在动力，迫切需要调动、积蓄和优化其优势资源，建立真正的核心竞争力和竞争优势，以抓住重大的发展机遇。正所谓“预则立，不预则废”，媒体要获得长远的发展，战略管理比策略研究显得更为重要和根本，是形成竞争优势、提高竞争实力的关键所在。

一、我国媒体面临的挑战

我国媒体所面临的环境正在不断变化。社会主义市场经济进一步完善，改革开放不断推进，信息技术日新月异，这些变化都对电视媒体的生存和发展产生着深刻的影响。(一)环境不断变化1.政策与市场空间的变化

随着社会主义市场经济的进一步发展，我国媒体的产业特性得到进一步的界定和认可，我国传媒业已经进入转型发展的重要时期。特别是2005年4月13日国务院出台了《关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，明确鼓励、支持非公有资本进入文艺表演团体、演出场所、艺术教育与培训、文化艺术中介、电影电视剧制作发行、广播影视技术开发运用等众多文化产业领域，并可在文艺表演团体、演出场所等文化公司中持有控股权。还可以在诸如出版物印刷、发行，新闻出版单位的广告、发行，广播电台和电视台的音乐、科技、体育、娱乐方面的节目制作，电影制作发行放映中持有不超过49％的股权。

今后，政府将更多地担任监管和引导的角色，而媒体将被进一步推向市场，必须接受来自国际国内市场的激烈竞争和巨大挑战。这就要求我国媒体必须适应新的形势，确立新的发展观念，根据整体政策框架来制定和调整适合自身发展的战略规划，以建立新的运营机制，谋求更大的发展空间。2.媒体竞争不断加剧

随着国家对媒体经营领域政策的放宽，媒体之间的竞争必将从单一层面向多维层面转变，形成同类媒体之间、不同媒体之间、国内国外媒体之间的立体竞争格局。一方面，随着我国传媒产业化发展步伐的加快，国内许多传统媒体原有的垄断态势必将被逐步削弱，为国内其他媒体共同参与市场竞争提供了机会。另一方面，随着对外开放的进一步扩大，我国将在更大范围和更深程度上参与经济全球化和国际竞争，这样一来，原先受到国家政策长期保护的国内媒体，也不得不面临来自境外媒体的严峻挑战。此外，信息技术的快速发展使观众的选择越来越多，各种媒体之间的竞争也必将更加激烈。因此，为了生存和发展，我国媒体必须努力在竞争中获取优势地位。3.受众需求不断提高

满足受众需求是媒体生存和发展的基本前提。随着我国经济不断发展，人民物质生活水平不断提高，人们对精神文化生活的需求也随之不断增加。受众对媒体传播内容和服务质量的要求越来越高，喜好不断变化，需求呈现出多样化、个性化、精品化的趋势。而我国许多媒体还存在着内容不精、质量不高、缺乏创新等问题，与广大受众不断变化的需求存在相当大的差距。这就要求媒体必须树立以“内容为王”的理念，不断发挥想象力和创造力，以高品质的内容来满足观众日益增长的需求。4.技术不断进步

信息技术的不断进步给媒体带来了新的挑战。一方面，在数字化、网络化基础上构成的传播体系将为内容提供更为丰富的传播渠道和平台。另一方面，新技术在改变受众单一接受传播方式的同时，也给予了受众更多的选择权。这不但给媒体内容的生产制作带来了压力，同时也将加剧受众市场的分化和媒体之间的竞争。例如我国许多地区已经开播了数字电视，采用数字技术后，百姓通过家庭电视机可以看到如DVD般清晰的电视图像，享受到电影院的音响效果，收看频道可从几十套增加到几百套。用户不仅能看到现有的电视频道，还能欣赏到新开办的多样化、专业化、个性化节目，而且可以获得如电视政务、电视商务、即时天气预报、生活信息、交通信息、股票信息、短信彩信等大量的资讯信息和服务。因此，如何有效地利用新技术来谋求自身发展已成为媒体必须应对的重要课题。(二)管理相对滞后

面对这种市场竞争日益激烈、市场环境不断变化、成长性空间层出不穷的复杂状况，我国的媒体越来越感觉到改革与创新的迫切性，并已经开始在实践中进行积极的探索和尝试。但与媒体的快速发展相比，媒体组织的管理显得相对滞后。目前在我国媒体的经营管理实践中，仍然存在以下问题：

(1)疲于应对变幻莫测的市场状况，无暇深入研究管理和战略问题。

(2)只沿袭他人(前人)经验，无心引进科学管理理念与运作模式。

(3)只对媒体组织局部改良，不进行全局性的系统创新。

(4)缺乏全局性的战略意识和系统思维方法。

(5)迫于变革的强大阻力，无法实施已制定的媒体战略。

针对目前面临的环境变化和存在的管理问题，我国媒体迫切需要解决的是如何应对挑战以实现自身的长远发展。如何提高管理水平和竞争能力已经成为我国媒体需要思考和解决的重点问题。媒体组织不仅需要在实践层面不断进行探索，更需要在理论层面得到科学的指导。

二、战略管理是解决媒体发展问题的重要手段

优秀的战略管理，应该能够指导媒体更好地适应外部环境的迅速变化，并产生比现存和潜在竞争对手更多的可持续竞争优势。我们可以从以下三个层面来理解战略管理对促进我国媒体健康发展的重要意义。(一)战略管理关注组织的长远发展，为组织提供正确的方向

正所谓“站得高，看得远”，战略管理是组织最高层次的管理，从组织的整体性、全局性角度出发，关注组织的长远发展。它综合考虑内外部环境因素并建立一个统一的长期发展目标，协调各部门共同为之努力，让组织能够在迷雾中始终坚持正确的方向。如果只从媒体管理的中观和微观角度去考虑问题，没有一个明确的战略目标，那么组织的目标和任务就容易局限在某一个问题上，往往是“头疼医头”、“脚疼医脚”，盲目发展，甚至将被引到毁灭的歧途上。(二)战略管理使组织更好地适应外部环境，取得可持续性发展

媒体组织是社会大系统中的一个组成部分，其发展在很大程度上受到外部环境的影响。战略管理在制定、选择、执行战略的各个阶段，都时刻关注那些影响组织的因素及其影响程度。它能够让媒体组织成为一个开放性的系统，使其善于分析自己的地位和所处的环境，从而更好地适应外部环境，在复杂多变的环境中取得可持续性发展。(三)战略管理有助于合理配置组织资源，发挥组织的系统力量

战略管理是立足于整个组织的，并不局限于某一个具体的业务领域或职能范围。通过战略管理，媒体不仅可以把近期目标与战略目标结合起来，把局部战术与总体战略统一起来，而且可以将组织的各种资源进行有机协调和科学配置，有利于使各项资源得到充分利用，大幅提升协同效果，最大限度地发挥媒体组织的系统力量。

因此我们认为，运用战略管理思想及相关理论，根据中国媒体的特点，研究中国媒体如何进行战略管理，并深入系统地分析适合中国媒体的战略管理方法，具有重要的意义。

三、本书的思路及内容安排

战略管理理论作为西方管理学理论的重要组成部分已相对成熟和完善，目前的应用大多集中在企业。那么对于具有特殊性质的媒体组织，其战略管理模式和一般企业有什么不同？如何建立媒体管理的战略观点，进行战略层次的管理？媒体战略管理的过程、方法是怎样的？应立足于哪些重要环节？如何实施战略管理的目标战略、市场战略、品牌战略、整合战略及国际化战略？怎样保证所选择的战略能有效执行？对上述这些问题的解决正是本书要研究的主要内容。

近些年来，伴随着我国媒体环境的变化，对传媒领域研究的热点也聚焦在媒体经营行为和生存发展的探讨上，并分流为不同的研究取向。一种是从传播学、新闻学的角度进行研究，另一种是从经济学、管理学的角度进行研究。前者将媒体纳入社会公共管理体系，研究大众传播和社会政治变革的互动关系，即社会(包括政治制度、经济体制、文化价值观、社会结构)和社会变迁对传播媒体的决定作用，以及传播媒体对于社会和社会变迁的反作用。后者将媒体纳入社会经济体系，将媒体作为特殊的商业组织，研究其经济价值产生及运营管理规律，产生了媒体经济学、媒体经营管理学等分支学科。这些研究成果深入地挖掘了媒体的本质特征，并对媒体发展的各个阶段进行了剖析。本书对我国媒体战略管理的研究，也极大地受益于这些研究成果，并基于以下基本观点：

(1)“战略回归”已经成为中国传媒产业发展的重要特征。重视战略并切实采取行动，是媒体组织发展的迫切需要。

(2)主流媒体的改革创新是整个传媒业发展的关键，其个体的发展具有示范作用，并将带动整个媒体行业的发展。

(3)企业战略管理理论同样可以应用于媒体管理，但由于媒体本身的独特性质而使其应用具有一定的特殊性。

战略管理领域的研究主要包含两个方面：战略内容和战略过程。前者旨在揭

第一章 媒体战略管理概论

第一节 战略的概念

将战略的概念引入到企业管理大约始于20世纪中期，特别是自从1965年美国的安索夫(H.L.Ansoff)发表了《企业战略论》以来，企业战略一词获得了越来越广泛的应用。经过20世纪60年代初到90年代末的发展，企业战略理论形成了较为完整的理论体系。实际上，企业战略并不是一个简单的概念，它可以从多个不同的角度加以描述。总结在这一领域的重要研究成果，可以看到企业战略的主要论点有下列一些：

(1)战略是决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。(Chandler，1962)

(2)战略是指组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法。(SteinerandMiner，1977)

(3)战略是将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部的相对能力、预期的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独特而可行的姿态。(Quinn，1980)

(4)战略是保证企业基本目标实现的统一、综合、总体的计划。(Glueck，1980)

(5)战略是一系列行动或决策的模式。(MintzbergandMcHugh，1985)

(6)战略是企业在资源、技术、风险、环境和目的之间取得平衡的过程，它分为总体战略、经营战略和职能战略三个层次。(H.Schendel)

(7)战略可以从五个不同的侧面来理解：战略是一种计划；战略是一种计谋；战略是一种模式；战略是一种定位；战略是一种观念。计划：行动的明确预定方向；计谋：战胜竞争对手的手段；模式：无意中出现的随时间而形成的行动模式；定位：企业与竞争环境联系的方式；观念：企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式。(明茨伯格，2002)

战略思想对企业的发展起着重要的作用。同样，战略思想也完全可以应用于媒体组织，并对媒体的经营管理产生决定性的意义。因为媒体的长期目标和战略的选择确定了媒体的发展方向，规定了媒体经营管理机制的建立以及媒体资源的配置和使用。离开了战略目标的经营管理就如同失去了灵魂的躯壳，就会缺乏长远的发展计划，就会盲目投资和扩张、追求短期行为，结果必然导致低效、浪费等行为的发生。

借鉴企业管理的战略思想，这里归纳出媒体战略的概念及要点如下：

(1)媒体战略就是媒体组织的谋划和决策。

(2)战略谋划的主体是媒体组织；这里的“组织”是指由人们组成的、具有共同的明确目标和系统性结构的实体，这个实体可以是一个媒体集团、一个媒体公司、一个电台或电视台、一个报社、一个出版社等。

(3)谋划的目的是媒体为适应未来环境的变化，寻求持续与稳定的发展。

(4)谋划的核心是具有全局性、长远性和纲领性的重大问题。

媒体战略是媒体组织最重要也是最高层次的谋划和决策，媒体组织内部的各种机构、各种经营单位的发展规划、经营行为和资本运作等均应服从媒体组织的发展战略，职能部门应围绕其开展具体管理工作，因此，媒体组织的战略应具有全局性和权威性；同时媒体组织的发展战略是对媒体组织在未来较长时期生存和发展的全盘筹划，具有前瞻性和长远性；作为对媒体组织长远目标、发展方向的规定，战略设定的是媒体组织的行动方针和基本步骤，因而还具有纲领性和原则性；媒体组织的发展战略是在充分调研和论证基础上制定的，战略不可轻易变动，但战略环境一旦有了重大变化，战略管理应做出相应的调整，因而媒体组织的战略应具有相对稳定性和调适性。二、媒体战略的要素

狭义战略论者对战略的构成要素有着不同的认识。一般来讲，媒体战略的要素应包括：指导思想、业务范围、战略目标、资源配置、竞争优势、协同作用等。(一)媒体指导思想

明确党和国家对媒体发展的指导思想是制定媒体战略的前提。如党的十六大报告中对文化属性进行了科学分类，把文化事业和文化产业分开来说，这既是一个重大的战略部署，又是今后文化体制改革的指导方针。目前广播电视媒体改革的指导思想是“体制改革、机制创新、面向群众、面向市场”。在体制上强调一是要搞好宣传，二是要搞好经营，三是要将事业与产业相分离。宣传就是要坚持正确的舆论导向，将社会效益放在第一位；事业与产业不能混淆，事业要按照事业运作，产业要按照产业运作。在机制上从用人、分配、成本核算、资源开拓、事业发展等方面探索符合市场规律、符合基本国情的科学思路。逐步建立起有利于调动媒体工作者的积极性，有利于文化创新、多出精品、多出人才的文化管理体制和运行机制。(二)媒体业务范围

业务范围是指媒体组织从事宣传、生产和经营活动的领域，它反映出媒体与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出媒体组织计划与外部环境发生作用的要求。媒体组织应根据自己的传播内容、产品和市场等来确定自己的业务范围。(三)媒体战略目标

战略目标是指媒体组织在其宣传和经营领域所期望达到的成果水平。衡量媒体的成果水平有两类目标：绝对数指标和相对数指标。例如某电视台的年广告收入要达到几千万元或几亿元，这是绝对数指标。相对数指标通常有两个：一是媒体在行业中要进入的名次，如行业第一、第二等；二是媒体的市场占有率或收视率。(四)媒体的资源配置

即媒体组织过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响媒体实现自身目标的程度。当媒体组织根据外部环境的变化采取战略行动时，一般要对现有的资源配置加以调整，以支持其战略的实施。(五)媒体竞争优势

媒体竞争优势是指媒体组织通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。在这个快速多变的市场环境中，媒体组织必须通过不断创新，寻求建立一种全新的、与众不同的、其他同类媒体无法比拟的核心竞争力，以此来保证媒体的长久和强大的竞争实力。(六)媒体协同作用

媒体协同作用是指媒体组织从资源配置和业务范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。一般来讲，媒体的协同作用可以分为宣传协同作用、投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用等。

第二节 媒体战略管理

战略管理在西方国家被誉为企业管理的顶尖石。企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称。企业通过战略管理来回答下列三个主要问题：企业如何对环境做出反应？企业如何对资源进行配置？企业如何选择正确的业务领域？因此，我们可以将战略管理理解为是一项“综合性的管理活动”，是一个“无止境的管理过程”，是一门“决策的科学和艺术”。

前面我们所讨论的战略，是指对全局的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策的结果，以及组织将要采取的重要行动方案，而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的过程以及如何加以评价和实施等。换句话说，战略的制定、评价和实施过程需要一定的技术和技巧。一、媒体战略管理的内涵

与媒体战略相对应，媒体战略管理就是对于媒体战略的管理，是媒体组织为了长期的生存和发展，在充分分析内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。由于媒体组织的性质与一般的企业有所不同，即不能仅考虑经济效益，还要考虑社会效益和舆论倒向，因而媒体的战略管理所需要的技术和技巧也更为复杂。在媒体组织中引入战略管理，应根据媒体组织的特殊性进行创新和科学融合，这也是媒体战略管理所要解决的主要问题。媒体战略管理的核心内涵有下列几点：(一)媒体战略管理是媒体组织最高层次的管理活动

媒体战略是以媒体组织的全局为对象，根据媒体组织总体发展的需要而制定的。媒体战略管理并不是某一职能部门的操作性事务管理，而是着眼于未来，对媒体组织长远发展目标的全盘策划。它的努力是为了整个组织的利益，而不是组织中某个部门的利益。从整个组织管理的角度来看，战略管理是最重要、最高层的一项管理活动，具有全局性、长远性、纲领性。管理者的其他职能活动都应服从于它并与之协调。(二)媒体战略管理是一个动态的管理过程

媒体战略管理是将媒体组织内部资源管理、组织的使命目标以及组织与外部环境之间相互作用、相互联系的过程。它不但是媒体组织致力于战略分析、制定、选择的过程，也是媒体组织按战略目标和决策采取行动的过程。在实践中，战略不是拘泥于刻板程序就可以制定出来的，战略实施也不是必须在战略制定之后才开始的。战略分析、制定、执行的一系列活动之间是高度依赖的，并没有清晰的界限。战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而每一次循环，都是对前一次战略的取舍。(三)媒体战略管理是一项复杂的系统工程

媒体战略管理受到外部环境、内部资源、愿景目标等的影响，是一项复杂的系统工程。媒体组织所处的外部环境包括政治、经济、技术、文化、国际等社会环境，还包括产业结构、竞争格局等竞争环境。内部资源包括媒体组织的资金、技术等有形资源，还包括人力、品牌等无形资源及组织能力。愿景目标则是指引着媒体组织前进的方向，将所有的努力凝聚在一起。系统地进行媒体战略管理，不但需要媒体高层管理者具备战略思维的能力，而且也需要利益相关者(股东、员工、顾客等)的积极参与和支持。二、媒体战略管理过程

媒体战略管理过程可以看作由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成。在整个媒体战略管理过程中，包含五项基本的管理任务，即制定愿景与使命、设置目标体系、制定战略、实施战略、评价与控制。(一)制定使命

媒体组织的使命是其管理者确定的媒体未来业务的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映媒体组织管理者的价值观和媒体组织力图为自己树立的形象，揭示本媒体组织与同行业其他组织在目标上的差异，以及界定媒体组织的主要产品和服务范围及试图满足顾客的基本需求。因此，一个媒体组织不是由它的名字、章程和组织条例来定义，而是由它的使命来定义的。

国内外很多大的媒体组织都从战略的角度确定了自己的使命，如：

新闻集团的使命：在全世界制作、传播高质量的新闻、体育和娱乐节目。

贝塔斯曼(中国)公司的使命：以独特的多渠道方式，向目标群体提供信息、教育、娱乐产品。致力于提供高品质服务，创造独家内容和建立长久的客户关系。

中央电视台的使命：打造世界一流大台。

可见，使命必须传达一个理念，即媒体组织希望对社会做出何种积极的、负有责任的贡献。使命不但能够起到激励从业者行为，凝聚从业者思想的作用，由此使整个媒体组织形成共同的奋斗目标，而且能把所有利益相关方联系在一起，给它们带来一种承诺。这就要求所有的从业者都应该理解媒体组织的使命，并理解他们的工作与媒体组织的目标和理想之间的联系。通过确立使命，可以为组织的战略决策提供基础。(二)设置目标体系

媒体组织的目标是媒体组织在一定时期内，依据其使命，考虑到媒体的内外条件和可能，预期达到的成果。媒体组织目标的作用是使组织成员了解媒体组织的总体发展方向，明确自己在其中的地位和作用。同时目标还必须具有挑战性，以鼓舞斗志、挖掘潜力、调动员工的积极性。

目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。一般来讲，媒体组织的目标由四个部分组成：(1)目的，这是媒体组织期望实现的标志；(2)衡量实现目的的指标；(3)媒体组织应该实现的指标，或者媒体组织希望越过的障碍；(4)媒体组织实现指标或越过障碍的时间表。

媒体组织目标体系应包括三个层次：

(1)战略目标。这是指媒体组织在其战略管理过程中所要达到的管理绩效和竞争地位的目标，包括在媒体行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、传播技术能力、收视(收听)率、广告市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率，以及媒体组织形象等。战略目标的时间一般在4～5年以上。

(2)长期目标。这是指媒体组织在一个相对较长的期间内，所力求实现的结果。长期目标的时间一般在2～3年。

(3)年度目标。这是指实施媒体组织总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与组织的长期目标有着内在联系，为监督和控制媒体的传播和绩效等提供具体的可以衡量的依据。

下面是几个大的媒体集团的战略目标：

贝塔斯曼直接集团(中国)：直接集团(中国)努力确保愉快的工作环境和健康的个人发展，以成功完成业务目标。竭尽所能，向飞速发展的中国市场提供高品质的信息、教育和娱乐产品及服务。以社会进步为己任!

新闻集团：“本土化内容“和”全球化传播”相结合。

中央电视台：立足中国，面向世界，争取在2005～2010年间，建设成为亚洲一流、世界前列的电视大台。

维亚康姆公司：成为传媒市场上以软件取胜的一流传媒企业。坚持以“内容为王”。

通常，媒体组织的目标制定应满足以下条件：媒体的目标要与组织的使命一致；要有单一明确的主题；有希望取得的结果；有可以进行评价和考核的方法；有完成目标的时间期限；具有挑战性与激励性。

满足上述条件的战略目标对媒体组织是非常有益的。首先，它可以帮助将媒体组织的员工吸引到共同目标上；其次，具有挑战性的目标可以激励和激发媒体组织的员工的努力和投入程度达到更高水平；第三，媒体组织的不同部门总是有追求部门目标而不是整体目标的倾向，当它们之间发生冲突时，有意义的目标就会有助于冲突的解决；第四，适当的目标为奖励和激励提供了一个标尺，这不仅使领导者的激励水平更高，而且保证了在奖励分配时有更多的公正和公平。(三)制定战略

制定战略就是在使命和目标的基础上进行的战略决策过程，即制定若干个可行的战略方案，并进行选择。制定战略时应综合考虑是否有利于媒体竞争优势的构建，是否有利于维持或改善其竞争地位，并围绕“什么样的战略才是最有竞争力的”这一核心问题进行。

制定媒体战略时可以拟定几个最基本的战略方案，并通过科学、明确的媒体战略评价办法对每种方案进行评价，最后选定一套相对合理可行的战略方案。其中，将组织内部的优势和弱点与外部的机会和威胁进行匹配，是建立有效备选战略的关键。而最终进行的战略决策则是整个战略管理的关键环节，所选择的战略直接关系到组织是否能够实现发展目标。同时，战略管理者还需要重新审视组织的目标，评价组织运行的环境，对备选战略进行评估。评估主要包括适用性评估、可行性评估、可接受性评估等几个方面。常用的战略制定和选择工具有SWOT模型、经验曲线、波士顿矩阵等。但制定的战略绝不应是各种数据的简单推导，还应体现着决策者的判断和决心。

此外，媒体制定战略还应考虑利益相关者的需求，并尽可能让众多的利益相关者参与到决策的制定过程。利益相关者指的是那些对媒体成功与否有直接影响的个人、团体和组织，包括内部员工、广告商、社会公众、政府等。为了保证成功的战略发展，媒体组织应该与利益相关者保持良好的关系。

这一过程包括战略分析和战略选择两个阶段，其目的是分析并明确媒体的外部机会与威胁、内部优势与弱点，选择并形成战略，以实现媒体组织的目标。

战略分析是要了解组织所处的环境正在发生哪些变化；这些变化将给组织带来哪些影响，是更多的发展机会还是更多的威胁。对媒体来说，上述环境不仅指政治、经济和传播技术等宏观环境，还包括媒体行业结构的特点、变化趋势等。此外，战略分析还要了解媒体组织所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；与媒体有关的个人和群体的价值观和期望是什么，对媒体的愿望和要求又是什么。这些因素将决定媒体组织会采取什么样的战略。

通过上述的战略分析，接下来的任务是为媒体选择一个合适的战略。媒体的战略选择是一个复杂的决策过程，涉及的因素很多，如媒体组织的经营业务和服务的目标顾客如何定位、进入哪一类市场和以何种方式进入、拓展业务是通过内部开发还是外部收购等等。在做这些决策时，应尽可能多地列出可供选择的方案，而不要只考虑那些比较明显的方案。所列出的方案一方面要具有实用性，即媒体组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内；另一方面方案还需要具有可行性和可接受性，即所选择的战略既不违反媒体的政策法规，又不致伤害利益相关者的利益。在对所提出的多个方案进行比较和评估之后，确定哪种方案最有助于组织目标的实现，最终选择一套可供执行的媒体战略。(四)战略实施

战略实施就是将战略转化为行动。包括在媒体组织内部进行有效的配置和使用资源，重新调整并建立有效的组织结构、控制体系和报酬激励制度，培育支持战略实施的媒体组织文化以及对组织内部从业人员在技术和方法等方面的要求，以此有效地执行所制定的战略。

由于媒体组织既具有事业属性又具有产业属性，因此媒体战略管理在实施时应坚持以下基本原则：坚持媒体的正确舆论导向原则；坚持统一领导、统一指挥原则；坚持与时俱进、创新发展的原则；坚持随机应变的原则。(五)评价与控制

媒体组织对正在实施的战略必须进行监督和调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差要及时纠正。实际上，由于媒体的内外部战略环境常常处于不断变化之中，因此所有媒体战略都必须依据环境的变化不断地进行动态调整，包括重新审视媒体的内外部因素、评价绩效、采取纠正措施等。

媒体战略管理的模型如图1-1所示，在这里，媒体的战略制定、战略实施和战略评价三个阶段包含了上述我们所讨论的五项基本任务。该模型清楚地描述了媒体战略管理的整个过程和战略管理过程中主要要素之间的关系。

在实际的媒体管理实践中，媒体战略管理的各个阶段与活动是很难截然分开的，战略管理者也并不一定按部就班地照此行事。例如，媒体的战略制定与媒体的战略实施是不能截然分开的，在战略制定时就必须要考虑这些战略如何实施，否则所制定的战略的可行性是值得怀疑的。三、媒体战略管理与业务管理的关系

一般来说，当媒体组织的管理者通过媒介产品的生产、利益分配和财务预算等来提高组织的绩效时，他所解决的是提高组织的效率问题。而战略主要解决组织行为的有效性问题，即更多地考虑组织的前途和方向性问题。图1-1　媒体战略管理模型

安索夫(H·I·Ansoff)指出：在进行战略管理时，管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未尝试的途径；而在进行业务管理时，管理者是变革的被动接受者，总是小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色。业务管理者的领导才能与进行战略管理所要求的领导才能是不同的，前者所做的只是激励人们去提高和改善效率，而不是改变组织方向。媒体战略管理与业务管理的主要区别如表1-1所列。表1-1　媒体战略管理与业务管理

虽然媒体战略管理与业务管理所涉及和解决的问题影响范围、重要性以及复杂程度等都有很大程度不同，但也不能将它们完全割裂开来。一方面，媒体的战略决策是业务决策的基础和前提，业务决策的方向应与战略决策的方向一致；另一方面，小范围的日常变革及其效果也会对战略形成制约，而且战略管理要解决的问题也要靠日常的管理行为逐步实现。四、媒体战略管理与规划和计划

媒体战略管理考虑的是媒体组织长期、全面、原则性并以定性为主的长远发展问题；规划也涉及媒体组织的长远发展目标，但相对于战略管理来讲，这种发展目标会更具体和明确一些；而计划是针对媒体组织的发展所做的近期的、详细的、定量性的、全面或部分性的工作部署。它们三者之间的区别见表1-2所列。表1-2　媒体战略管理与规划和计划

由于战略管理和长期规划都涉及媒体组织的长远发展问题，都要为媒体组织确定总体目标，所以人们往往将二者混为一谈，实际上，这两者之间是不同的。下面将重点分析一下两者之间的差异。

(1)很多媒体组织在制定规划时，依据的是现在的计划或是过去的计划，甚至就是现在的计划或过去的计划的简单延伸。换句话说，规划更多的是与过去或现在的状态有关，而战略管理基于对将来趋势、数据和变化的预测，着眼于未来，因而更具前瞻性。

(2)战略和规划的制定过程有所不同。一般来说，制定规划时倾向于由下而上，主要由组织的中层而不是高层决策者来提出规划；而战略决策是由上而下，即由高层做出决策并将信息传递给下层管理人员。

(3)从所反映的内容看，战略与规划的构成形式不同。一个媒体组织的规划往往是其亚组织规划(计划)的合并或折中，实际上，许多媒体组织常常先由各部门或分支机构做出自己的规划，再将它们汇总成媒体组织的规划，这样做虽然反映了各部门或分支机构的利益和要求，但却可能分散媒体组织的资源，有损于整个组织的利益；而战略是为整个组织提供的一个清晰和严谨的发展方向，以此保证组织整体效益的最大化和目标的实现。

(4)制定战略和规划的推动力不同。规划和计划主要以数据和指标为基础，强调在多长时间内用多少资源投入获得什么样的宣传效果或多少收益；而战略主要强调愿景和经营理念，它的一个重要作用是作为组织的目标或通向目标的桥梁。五、中国媒体组织实施战略管理的必要性

在人类活动的众多领域，战略对成功都起到了重要的作用。无论我们考察战争、对弈、政治、体育、企业还是媒体，个人和组织的成功很少是简单的随机过程的结果。在资源和技巧方面的最初的优势并不是决定因素，战略对于保持持久的竞争优势必将起着重要的作用。事实上，许多国外著名媒体企业的案例中都包含一个共同的因素，即获胜方制定并实施了一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先的计划而存在，或者并没有明确地说明它，但在多数情况下，获胜方总是对所角逐的领域的情况有比较清楚的了解和一致的方向，而且往往能控制局势，使其向有利于自身的方向转化。例如，美国维亚康姆公司的战略定位是坚持他们建设国际传媒企业的三部曲——ABC。A即Acquire(购买)，就是购买和开发最好的内容；B即Brand(品牌)，就是对内容进行品牌建设，并在经济可行的前提下将这些内容在尽可能多的平台和市场进行杠杆经营；C即Copywrite(版权)，就是为自己创建品牌的内容进行严格的版权保护。维亚康姆就是在董事长兼首席执行官雷石东坚持的这种经营思路下获得成功的，并发展成为一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的大型跨国传媒娱乐集团。

媒体产业是属于高风险、高智力、高回报的产业，这其中既蕴藏着巨大的市场机遇，也面临着一系列挑战。我国的许多媒体组织不仅规模小，而且市场发育不完善，缺乏有效的竞争力。在当今竞争激烈、变幻莫测的媒体环境中，没有定位就没有战略，没有战略就没有灵魂，没有灵魂就不能取胜。因此，媒体组织只有实行有效的战略管理，才可以使其根据现有的资源能力，适当地探索其经营领域的范围，确定指导思想并选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，在坚持正确舆论导向的基础上，提高获利能力和经济效益，形成媒体组织自身特有的竞争优势。例如，凤凰卫视创办时的定位是“东西南北大荟萃，为观众提供另类选择”。这表明凤凰卫视一开始就实施了有别于内地电视、为观众提供“另类选择”的差异化战略。目前凤凰卫视正在发展成为一个以泛中华为目标、以全球华人市场为定位、国际化的华语媒体，并取得了良好的社会效益和经济效益。所以，媒体组织制定并实施战略管理是极为必要的。

概括说来，媒体组织实施战略管理有以下几个方面的作用：

(1)对媒体决策的支持作用。战略是关键的成功要素，因为它是大家共同关注的主题，正是这一主题给媒体组织以方向和凝聚力。作为一个媒体组织，即使规模较小，每天恐怕也要做出多个决策，因此，试图考虑每一个决策的意义，从而使其最优化几乎是不可能的。在这种情况下，通过限制决策的范围和简化决策，战略可以为很多决策问题找到可以接受的解决方案。

(2)使媒体组织更好地适应外部环境。媒体组织是社会大系统中的一个组成部分，其发展在很大程度上受到外部环境的影响。战略管理在制定、选择、执行战略的各个阶段，都密切关注那些影响组织的因素及其影响程度。它能够让媒体组织成为一个开放性的系统，使其善于分析自己的地位和所处的环境，从而更好地适应外部环境，增强自身的适应性和灵活性，使其在复杂多变的环境中取得可持续性发展。

(3)作为合作和交流的工具。战略的重要作用之一就是为整个组织确定一个共同的方向，战略不仅有助于保持决策在时间上的一致性，而且也是大型媒体组织中不同部门和个人之间保持决策一致的工具。

(4)有助于合理配置组织资源，发挥组织的系统力量。媒体战略管理是立足于整个组织的，并不局限于某一个具体的业务领域或职能范围。通过战略管理，不仅可以把近期目标与战略目标结合起来，把局部战术与总体战略目标统一起来，而且可以将媒体组织的各种资源进行有机协调和科学配置，有利于使各项资源得到充分利用，大幅提升协同效果，最大限度地发挥组织的系统力量。

(5)作为媒体组织的追求目标。所谓目标是指媒体组织在将来应该达到什么地位。建立这种目标的目的不仅仅是引导战略制定的方向，而且也要为媒体组织树立一个理想，这种理想体现了媒体组织的价值观和员工的精神追求，从而增强他们的荣誉感和归属感。

总之，媒体组织要充分发挥其集约能力和规模效应，持续并强化其竞争优势，真正做大做强，就必须制定发展战略来规范、统筹所属部门的经营目标与行为，实现统一、有序、协调、高效的合力推进。今天我们已有充分理由告别中国媒体无战略的时代，告别单一接受政策指令、行政命令和计划安排的运行模式，转而积极主动地在媒体组织中实施战略管理。

第三节 中国媒体战略管理特点分析

媒体战略管理的目的，就是要建立核心竞争力，以帮助媒体组织在动态的变化环境中获得成功发展的优势。中国媒体是特定环境中带有鲜明特点的组织，区别于其他组织和企业。首先，它是大众传播的重要组成部分，从传播学的角度看，具有同所有大众传播媒体一样的基本属性和特点。其次，它是中国传媒产业的重要组成部分，是存在于中国特有的政治、经济、文化环境中的社会子系统，因此具有独特的个性特征。这些特性无疑会在中国媒体组织的运营实践中体现出来，并直接影响着它们的经营理念、管理哲学、战略使命等根本性问题，使其战略管理显现出自身的特点。

因此，要真正理解中国媒体战略管理的内涵，找到进行战略管理的关键点，就必须从中国媒体的特点入手，对其战略管理内容和过程进行具体分析。一、从媒体的基本属性和盈利模式看其核心竞争力

战略管理以组织的全局为对象，是组织为了长期生存和发展而进行的一系列动态活动。建立组织的竞争优势，是战略管理的一个重要目的。因此，媒体组织必须关注自身的核心竞争力和产生竞争力的核心资源。

我国的媒体是大众传播的重要组成部分，同所有大众传播媒体一样具有三重基本属性和“二次销售”的盈利模式，并以此区别于其他类型的组织。这些基本属性和特点，决定了媒体的基本使命就是要提供信息以满足受众需求，其竞争焦点必然是受众的注意力。而吸引受众的注意力靠的是内容，所以创造力是媒体组织的核心竞争力，人才是其最宝贵的资源。(一)媒体的基本属性1.信息组织属性

传播信息、引导舆论、教育大众和提供娱乐是媒体的四项基本功能，其中，传播信息是媒体最基本、最重要的功能。媒体收集、存储、整理和传递各种信息、数据、资料等，供个人或组织、社会了解周围环境，认识自己所处的地位。它推进社会教育，提供文化娱乐，满足受众的日常信息需要。因此，媒体首先是一个信息组织，这是其最本质、最不可变的固有属性。2.社会属性

媒体生存于一定的社会环境中，是服务于社会系统的一个子系统。社会政治、经济、文化等因素直接影响和制约着媒体。媒体的信息传播引导着受众的观念和行为，是舆论形成的重要源泉和主要动力，对社会制度也发挥着相当程度上的能动作用。著名学者梅尔文·德佛勒和鲍尔·洛基奇在《大众传播学诸论》中指出：“媒介已经渗透到我们社会的体制核心”，“所有的制度都必须在某种程度上对它们的媒介加以管制和控制”。因此，媒体必然成为国家、政党、政府对意识形态的控制对象，必须为国家利益服务、为统治阶级的意识形态服务。同时，它也是大众实现言论自由等政治权力的重要途径。3.经济属性

媒体作为整个社会系统的组成部分，生产并提供信息产品和服务。信息产品具有一般商品属性之外的特殊性，使媒体区别于其他物质产品生产组织。但媒体的生产运营活动仍然属于社会生产活动，媒体的生存和发展也必须依赖一定的物质条件。因此，媒体存在占有更多物质财富的内在利益驱动，经济属性是其重要的基本属性之一。

这三重属性共同决定了媒体的存在形态和发展方式。信息组织属性是其本质属性，而社会属性和经济属性在不同的政治经济环境下侧重不同。经济属性促使媒体必然产生在控制允许范围追求利益最大化的欲望和行为，而社会属性则决定其追求利益的行为必然因外在的控制作用而呈现出某种迂回和隐晦。这两种属性是对媒体生存和变革发生作用的最为重要的内在因素。当两者在某种条件下达到平衡时，则形成信息组织、社会、经济三重属性上都有鲜明体现的产业化的大众传播媒介。这也是当前大众传播媒介在我国发展的主流方向，决定了我国媒体的基本使命就是要传播信息、引导舆论、教育大众、提供娱乐，在满足自身利益需要并接受政府控制的权衡中，满足受众的需求。(二)媒体的盈利模式

媒体的价值的实现和创造是通过其内容生产和传播进行的。媒体的基本属性，决定了媒体“二次销售”的盈利模式。媒体经济的本质是“影响力经济”，媒体的经营运作并不是依赖出售自身产品获得全部回报的，如目前许多报纸的“负定价”发行(即报纸的定价低于它的成本)和广播电视节目的“无偿”收视等。这也是传媒产业不同于其他产业类型的主要特点之一。

早在20世纪60年代，加拿大著名传播学者麦克卢汉就曾经指出：传媒所获得的最大经济回报来自于“第二次售卖”——将凝聚在自己的版面或时段上的受众“出售”给广告商或一切对这些受众的媒介关注感兴趣的政治宣传者、宗教宣传者等等。传媒产品是一种特殊的商品，其价值实现也与普通商品不同。普通商品出售一次即完成其价值交换，而传媒产品存在着二次销售的独特现象。第一次是把信息出售给受众，从而获得受众数量以及消费时间，由此形成传播效能；第二次则是向企业或广告商出售传播效能，从而获得广告收入，如图1-2所示。换句话说，媒体可经营的市场价值就在于媒体所凝聚的受众注意力资源和所传递信息对受众的影响程度。“二次销售”的盈利模式，决定了媒体竞争的焦点必然集中在对受众的争夺上。在同一时间，每一个受众只可能选择一种传播媒体，因此受众的注意力是相对有限和稀缺的资源。满足受众需求，是媒体生存发展的基本前提。媒体要想在日益激烈的竞争中获得发展，就必须提供高质量的、能够满足受众需要的内容和服务，紧紧抓住受众的注意力。这在很大程度上依靠的是媒体的创造力，这种创造力来源于媒体从业人员的专业知识和聪明才智。因此，具有较高的业务素质和创新精神的优秀人才是媒体最为宝贵的资源和优势来源之一。(三)媒体的核心竞争力

管理学家D福克纳和C鲍曼认为：核心竞争力是专有的、优异的、扎根于组织中的和适应市场机会的，更有可能实现竞争优势，获得超过平均利润的一种复合性、整合性的能力。实际上，企业的核心竞争力是一种综合实力，主要包括产品力、营销力和形象力三大类。一般来说，企业核心竞争力应由以下几方面组成：领导集团的管理决策能力，自身的经济实力，产品创新能力，外部的亲和力和内部的凝聚力等。对媒体组织而言，其核心竞争力是指媒体组织在经营和发展中胜过竞争对手的核心资源和能力的总合。除了资金、技术、管理等因素外，媒体组织的核心人才、核心内容和核心受众群体是其核心能力的重要体现，因为它们具有价值优越性、稀缺性、难以替代性等特点，是媒体竞争取胜的关键。图1-2　“二次销售”的盈利模式

核心竞争力理论作用于一般性的企业，其最终目的是实现利润最大化，而对于各类媒体组织，包括已经按企业方式运作的传媒集团来说这一点还远远不够。媒体组织自身的特殊性使之不能无视社会性、公益性和伦理性，而毫无顾忌地去追求自身利益。我国特殊的政治、经济环境要求媒体必须将追求经济利益与承担社会责任有机结合、互相协调，并将承担社会责任置于首位。特别是在自我发展和与国外媒体巨头的竞争过程中，政府的指导、政策的扶持、文化的先进性、体制的灵活性等因素所发挥的作用对于媒体的影响要远远大于一般性企业。这也是中国媒体行业在打造核心竞争力过程中与其他行业相比的最大不同点。二、使命目标相对清晰，战略方向相对明确

在瞬息万变的市场环境中，商业企业面临着巨大的竞争压力，往往需要通过战略分析不断寻找自己能够取得竞争优势的行业和市场。企业的宗旨和目标确立以及战略设计是决定成功与否的关键。相对于一般商业企业，我国媒体组织的使命和目标的确认相对清晰，战略方向相对明确。(一)党和政府在战略管理中的引导和监管角色

我国媒体具有鲜明的意识形态性质，是“党和人民的喉舌”和“社会主义的重要思想文化阵地”。只有在此基础上，才能建立既符合社会主义市场经济要求、又符合社会主义精神文明建设需要的发展模式。

我国的媒体是政府的媒体，是在中国共产党领导之下的媒体。这是认识我国媒体性质和阐述其功能的最基本原则，绝不能忽视。也正是这种性质，决定了我国媒体是一种不同于国有企业，也不同于普通事业单位的特殊组织。无论在整个媒体产业的战略规划中，还是在媒体组织个体的战略发展中，党和政府都扮演了重要的角色。一方面，党和政府对整个媒体产业的发展进行总体规划和设计，为媒体组织的发展提供大的方向和目标，并给予一定的政策和资源支持；另一方面，媒体组织发展必须遵循党和政府的引导并接受其监管。

因此，可以说我国媒体组织的战略制定是受党和政府的政策限定的，是有的放矢的，必须在党和政府对媒体产业发展的整体规划框架内进行。这使媒体组织战略设计的难度相对降低，媒体组织个体所要做的，就是在整体发展战略指导下寻找一种更有利于自身发展的行动方案，确定具体的目标和实现手段。同时，这也使媒体的战略制定具有了一定的“阶段性”和“非自主性”，必须根据环境和政策变化调整其目标和战略。(二)中国媒体的战略发展方向

中国的媒体在改革开放过程中，大多已经从单纯的文化、精神生产事业单位，沿着经营、竞争的理性发展轨迹向着企业化状态过渡。伴随着中国媒体政策的调整变化，到了20世纪90年代中期，除了极少数重要媒体，整个媒体业中的大多数个体都已经告别国家财政拨款，走上了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的道路，并逐渐向着独立的企业法人转变，开始以市场的平等、竞争原则来构建内外关系，特别是1996年以来各地纷纷组建的报业集团，极大地带动了我国传媒产业经济的发展，是中国大众传媒业发展中历史性的突破。

党的十六大之后，中国的传媒业又面临着难得的发展机遇。十六大报告中对文化属性进行科学分类，把文化事业和文化产业分开来说，这既是一个重大的战略部署，又是今后文化体制改革的指导方针。作为文化建设的重要组成部分，无论是从社会发展的逻辑上来说，还是从传媒产业本身的发展状况来看，都为把传媒产业进一步做大做强，进一步回归它的本质功能，进一步理顺相关的体制提供了条件。在对中国媒体发展历程和目前格局的分析中，我们可以看出中国媒体日渐清晰的战略发展方向。

目前，中国的媒体行业正经历着许多重要的变革：从适应计划经济体制，向适应社会主义市场经济体制转变；从粗放式发展的分散经营，向集约式发展的规模经济转变；从以数量扩张为主，向以素质提高为主转变；从相对封闭状态下靠行业垄断而迅速崛起，向对外开放形势下凭借实力参与国际竞争转变。中国媒体在转型期间，内外部各类因素都在迅速变化，这将在很大程度上引发转型式战略变革的发生。这种战略变革的突出表现就是中国媒体现阶段的各种改革。因此，现阶段中国媒体组织的战略管理必然以改革为特色。这一点，我们可以在中国媒体行业改革先行者的实践中看到。例如，包括中央电视台在内的许多媒体在深刻认识到竞争的压力和生存危机后都坚定地采取了变革措施，涉及组织结构、人事制度、绩效考核、频道运营等多个方面。1.中国媒体改革的基本原则

首先，坚持正确的舆论导向，确保社会主义先进文化的前进方向。对新闻媒体机构，无论怎样改革，我们都应坚持其党和人民喉舌的性质不能变，正确舆论导向不能变，坚持马克思主义在意识形态领域的指导地位。

其次，调整重组原则。坚持以加快发展为重点，面向人民群众，面向市场，积极推进媒体资产、资源和业务重组，进一步深化管理体制和运行机制的改革，不断增强媒体的实力和竞争力，推动经营性产业的发展壮大，更好地实现社会效益和经济效益的有机统一。

第三，稳步推进原则。坚持大胆探索，勇于创新，细致稳妥，有序推进，对涉及媒体组织广大职工切身利益的改革举措必须充分考虑原有干部职工的承受能力和接受程度，对特殊情况采取灵活的办法，正确处理改革、发展、稳定的关系，确保改革和日常运营两不误。2.事业与产业相分离，相互之间协调发展

2003年，中共中央宣传部、国家文化部、国家广电总局、国家新闻出版总署制定了《关于文化体制改革试点工作的意见》，明确将文化单位分为公益性文化事业和经营性文化企业两类。目前，媒体改革的重点是“体制改革、机制创新、面向群众、面向市场”。在体制上强调一是宣传与经营要分开，二是事业与产业要分开，事业要按照事业方式运作，产业要按照产业方式经营。在机制上从用人、分配、成本核算、资源开拓、事业发展等方面探索符合市场规律、符合我国国情的科学思路。逐步建立起有利于调动媒体工作者的积极性，有利于媒体创新、多出精品、多出人才的管理体制和运行机制。

以广播影视行业为例，中国广播影视行业的变革在经历了二十多年的发展历程之后，其当前的产业发展格局日渐清晰，即公益性事业由政府主导，经营性产业由市场主导，同时加强对两者的政府监管，从而形成公共服务体系、市场运作体系并驾齐驱，政府监管体系调控引导的局面，如图1-3所示。

目前，我国的广播影视行业正处于“计划向市场转变”、“事业与产业剥离”的特殊时期，正从“事业主体性产业”向“企业主体型产业”发展过渡。但“事业”与“产业”并不是相互对立的，两者的协调发展才是我国广播影视的发展方向。国家广电总局党组副书记、副局长赵实在2003年全国广播影视局长座谈会上的总结讲话中指出：“事业和产业是社会主义市场经济条件下国家管理和调节广播影视生产，落实人民群众文化权益，满足人民群众文化需求的两种基本形式”，“广播影视事业和产业是相辅相成、互相促进、协调发展的关系，要通过发展产业更好地为事业发展服务，事业的壮大也会为产业发展提供更多的社会基础资源和广阔的市场空间”。赵实还指出：“广播影视公益事业要以政府为主导。政府主导就是要建立政府四级管理，行政推动，国家投入，事业运营，社会支持，提供公共服务的事业运行模式。政府主导不等于政府包揽一切，更不等于事业单位可以躺在政府身上，事业单位同样要面向市场，引入和借鉴市场机制，搞好内部管理，做好服务，增强活力，提高效率。广播影视产业发展要以市场为主导。市场主导就是要建立以市场需求为取向，以市场满足为目标，一次投入多次产出，多媒体营销，政府调控，社会参与，企业运营，依法管理的产业运行模式。市场主导不等于不要政府管理和国家调控，市场主导中同样要发挥政府制定市场规则、培育市场主体、加强市场监管的功能。决不能将政府主导和市场主导割裂开来，对立起来。”图1-3　中国广播电视产业发展格局3.资本逐步开放，竞争合作加剧

在媒体产业发展格局日渐清晰的同时，一直严格受到政策控制的资本运作也逐渐放开。特别是近几年连续出台的政策，进一步明确了各种资本进入媒体的领域和途径。例如，2003年12月30日，国家广电总局向全国的广播影视机构下发了《关于促进广播影视产业发展的意见》，提出“扩大投融资渠道，放宽市场准入”的原则，为各类资本进入广播影视产业领域消除了政策障碍。其中，允许各类所有制机构作为经营主体进入除新闻宣传外的广播电视节目制作业；电台、电视台和广电集团(总台)内重组或转制为企业的单位，在确保控股的前提下，可吸收国内社会资本探索进行股份制改造，条件成熟的广播电视节目(包括电视剧)生产营销企业经批准可以上市融资。2004年11月28日，《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》(总局44号令)正式实施，明确了境外有实力有影响的专业广播电视企业可以与我国广播电视节目制作机构和境内其他投资者在中国境内合资、合作设立中方控股的专门从事或兼营广播电视节目制作发行业务的企业。2005年4月13日国务院又出台了《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，国家明确鼓励、支持非公有资本进入文艺表演团体、演出场所、艺术教育与培训、文化艺术中介、电影电视剧制作发行、广播影视技术开发运用等众多文化产业领域，并可在文艺表演团体、演出场所等文化公司中持有控股权。还可以在诸如出版物印刷、发行，新闻出版单位的广告、发行，广播电台和电视台的音乐、科技、体育、娱乐方面的节目制作，电影制作发行放映中持有不超过49％的股权。政策限制的放开使我国广播电视业的资本运作明朗化，各种资本力量的竞逐将以全新的态势展开，这必然带来广播电视产业竞争格局的新变化。

第四节 战略管理发展历程、主要流派及发展趋势

战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代。1962年，美国著名管理学者钱德勒发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。纵观战略管理理论发展历程，自从战略管理理论受到理论界和企业界的高度重视以来，名家辈出，学派纷呈。按照各理论的观点和角度，可将战略管理理论发展历程划分为三大阶段，如表1-3所示。由于各理论并非按时间顺序依次出现，因此这里主要依据理论观点而非时间进行划分。表1-3　战略管理理论发展历程及主要流派二、战略管理理论发展趋势

在战略管理的实践方面，美国企业界在20世纪70年代就进入了战略管理时代，日本宣称在80年代初也进入了战略经营时代。随着战略管理理论的发展和日趋成熟，西方的战略管理实践也更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化。中国的企业界直到上个世纪90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论，目前战略管理还与西方市场经济发达的国家存在一定差距。近年来，国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量带有中国特色的企业战略管理实践不断涌现。

在40年来战略管理实践的基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态，由战略制定与实施相分离转为相结合，由单一转向综合。根据战略管理理论的研究规律和最新进展，可以预见战略管理理论的发展趋势如下：(一)应用领域的发展——各类组织

随着战略管理理论的不断发展，战略管理的应用范围也更加广泛，不仅在工商企业中得到广泛应用，也开始应用于公共组织、社会团体等各类组织。根据不同组织的特点，如组织性质、规模等，战略管理也有所区别，表现在战略管理的目标、战略管理的模式、战略管理的正式程度和公开程度、战略管理的实施手段等方面。

战略管理原本在工商企业管理中受到重视，但公共组织等其他组织与企业同样处于变化日益频繁的不确定环境中，需要面对来自各方面的压力。因此，在企业战略管理的示范性影响下，战略管理问题越来越受到其他各类组织的重视，成为推动组织提高绩效的新管理思维方式。在1994年出版的《管理学》一书中，斯蒂芬·洛宾教授这样写道：“战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。”事实上，自从20世纪90年代开始，西方的政府机构、教育系统以及卫生部门就都开始研究战略管理。目前在我国，战略管理同样开始在各类组织中得到重视，对不同领域不同性质组织中的战略管理研究正在成为新的方向，媒体战略管理就是其中的一种。(二)战略内容的发展——合作竞争

美国学者詹姆斯·莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》一书中，提出了一种新的竞争战略形态——企业生态系统观，提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。纳尔巴夫和布兰登伯格在1996年出版的《合作竞争》中，认为企业经营活动是一种可以实现“双赢”的非零和博弈，企业的经营活动不仅有竞争，也应该有合作，提出了合作竞争的新理念。这种新思维有效地克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为战略管理的理论研究注入了新的理念。

随着产业环境的日益动态化，企业或组织的技术创新步伐不断加快，竞争趋于全球化，顾客的需求也日益多样化、个性化。企业要想增强自己的竞争能力，开拓新的市场，并获得持续发展，就需要与其他公司共同创造顾客感兴趣的新价值。企业不必为了一个与竞争对手高度重叠的位置而展开“两败俱伤”的竞争，而应着眼于寻求与竞争对手的合作，最终目标是为了获得与竞争对手的“共同进化”，即互惠互存，和谐发展，共同生存于“商业生态系统”中。现代企业应该寻求双赢的共生环境，在合作中竞争，在竞争中合作，这是当今战略发展的一大趋势。(三)战略过程的发展——非线性、动态性

进入21世纪，信息技术和日益增强的市场力量正在重塑全球经济，伴随而来的是技术进步、管制减弱、保护降低、收购兼并、顾客需求多样化、竞争全球化等。组织所处的环境不再是相对稳定的和可预测的，而是复杂庞大、变化频繁和难以预测的。

因此，战略决策需要考虑的因素越来越多，这些因素的变化也越来越快。战略管理作为应对环境不确定性、动态性、复杂性的学问变得越来越重要。基于理性主义的战略过程不能适应新的发展要求，理性主义与非理性主义相结合的战略过程将受到更多重视。战略管理必须增加战略的柔性以实现对组织的快速调整和变革。基于非线性的、动态性的战略管理过程，才能更好地适应环境的不确定性、动态性和复杂性。

此外，战略过程与战略内容的界限将更加模糊，两者将相互交织，逐步深入到战略智慧、管理哲学的层面。战略设计、演变、变革将成为新的战略过程重点，而战略演变与战略变革将变得越来越重要。

第五节 案例分析：贝塔斯曼(中国)的发展战略

创建于1835年的贝塔斯曼从一个家族式的印刷企业挺进世界传媒领域，变成叱咤风云的世界著名的四大传媒巨头之一，也是世界500强企业之一。目前贝塔斯曼集团包括六个子集团：在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团(成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选)；欧洲最大电视广播集团——RTL集团(旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等)；全球最大图书出版集团——蓝登书屋(旗下在全球拥有150多家出版社)；欧洲最大、世界第二杂志出版集团——古纳亚尔(旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站)；世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司——贝塔斯曼音乐集团(BMG)(旗下在全球拥有200多家唱片公司)；欧洲最大传媒服务供应商——欧唯特服务集团(旗下拥有包括世界第二大CD生产商和欧洲第一大CD-ROM生产商、在欧洲处于领导地位的印刷公司、呼叫中心、数据管理、客户关系管理公司等)。

贝塔斯曼集团能获得今日的辉煌，一个重要的原因，是能够敏锐地捕捉具有战略意义的发展机遇，及时采取具有前瞻性和战略性的对策。20世纪50年代，贝塔斯曼公司从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，开始建立以书友会为主要形式的图书直销模式。后来这种模式得到迅猛发展，成为其图书销售的主要渠道。它在发展过程中认识到：建立一个全球性的传媒集团，不打入并占领美国市场是不可能的。因此它一直虎视眈眈地关注美国市场的变化，终于抓住了几个难得的机遇，收购美国几大出版公司，在此基础上成立了一个大型出版集团和贝塔斯曼音乐集团，在美国的传媒及娱乐市场确立了稳固的地位。

2001年世界网络经济陷入困窘状态，贝塔斯曼乘机对全球媒体传播市场成功地进行了重组。2002年集团又确定了新的发展战略，将多媒体产业和娱乐业，包括电影、电视、广播电台和音乐作为今后发展的重点，让科技与经济、产业和文化更好地结合。同时，积极开展在东欧和亚洲的业务。

贝塔斯曼集团的领导层始终重视“人”的作用，从20世纪50年代末，贝塔斯曼就主动让员工参加公司的盈利分成和享有购买股票的优先权，至今贝塔斯曼有将近30％的股票是由在职职工掌握的。为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，从2001年3月起，在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动后，5万贝塔斯曼员工收到了免费联网的个人电脑，由应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以五种语言提供娱乐内容。为此，贝塔斯曼投入了9000万欧元，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。二、挺进中国图书市场

贝塔斯曼对开辟中国市场早就寄予厚望，并实施跨国集团兼并中常用的手法“本土化战略”——以“书友会”的形式轻轻叩开中国市场的门扉。早在1993年德国总理科尔首次访华时，贝塔斯曼公司的代表就作为访华团成员来到中国。1995年贝塔斯曼与上海中国科技图书公司合资建立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。书友会举办各种研讨会、征文比赛、系列讲座、书友征文和笔会等，为读者提供更多、更新的权威图书信息，免费赠送杂志等，推出了轻松便捷的订购方式和一系列周到的服务。1996年贝塔斯曼音乐集团(BMG)在北京设立办事处。

与此同时，贝塔斯曼文化实业有限公司在上海投资200万美元，开始第二期工程建设。1998年为了提高在中国的知名度和日后营销获利，推出“书友会在线”，下属的音乐集团BMG在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资公司。1999年它在中国的书友会会员达50万；到2000年12月，贝塔斯曼全额投资成立上海贝塔斯曼商业服务有限公司，开通中国在线，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用，“书友会”成员已超过120万人，创下了在华销售1.4亿元人民币的佳绩。目前，贝塔斯曼在中国已有150多万书友会会员，13家会员中心，47家连锁书店。贝塔斯曼书友会已发展成为国内最大的中外合资图书俱乐部，通过目录邮购和网站向全国100多万会员传递最新的、精选的产品信息，包括图书、CD、VCD、DVD和电脑游戏等。

贝塔斯曼在线(BOL)2000年底进入中国后，称作“贝塔斯曼在线中国”(BOLChina)。它在付款、配送、发货和客户服务方面可以提供较完美的服务。同年上海贝塔斯曼咨询公司成立，按总裁米德尔霍夫的说法，尽管公司在亚洲的销售额当时只占公司总销售额的0.1％，但公司计划在未来12年中将这个比例提高到10％至15％。从长远来看，中国将是公司最重要的市场之一。

贝塔斯曼咨询(上海)有限公司和贝塔斯曼亚洲出版公司则致力于加强与国内出版社的联系，并提高贝塔斯曼书友会的产品竞争力。贝塔斯曼直接集团整合了媒体产品直销业务，是贝塔斯曼集团除媒体内容和企业服务之外的第三大业务支柱。特别是2005年5月24日，辽宁出版集团与贝塔斯曼合资组建的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司在北京宣告成立。辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司是贝塔斯曼所属的贝塔斯曼直接集团取得的进入中国图书分销市场的批发许可证，也是我国加入WTO后，第一家完全由国有资本与外资共同组建的图书发行公司。此次作为首批申请图书批发业务的外资公司，贝塔斯曼直接集团以合资形式开始参与中国图书分销市场的批发业务。这是贝塔斯曼集团在中国业务拓展的最新举措，也标志着他们已经从邮购、网上销售到连锁零售再到批发，全面进入了中国出版物分销市场。

目前，贝塔斯曼直接集团代表了贝塔斯曼集团在中国的主营业务。贝塔斯曼对于中国的图书零售业，就像沃尔玛、家乐福对于中国的零售业，不同的是，贝塔斯曼在中国的发展因为种种政策限制，还不可能完全大施拳脚。以贝塔斯曼的规模而言，在中国的十余年，发展速度相对比较缓慢。也许因为要染指的是政策限制比较多的传媒业，贝塔斯曼一直小心谨慎，不过，这并不影响它觊觎出版、电视等行业的野心。三、贝塔斯曼直接集团的战略分析

从贝塔斯曼集团进军中国的历程，我们可以看到它与美国传媒开拓中国传媒市场的战略有明显不同。“谋定而后动”和“蓄势待发”是贝塔斯曼集团的最大特点，它总是在把一个战略的优点研究清楚之后，再采取行动。而在事先，它能耐心等待，采用低调的“蚕食”的方式，寻找东西方文化的结合点。它不仅向中国出口传媒产品，还与中国伙伴合作制造适合中国市场的传媒产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象，这是一种经营本土化的战略。

贝塔斯曼直接集团中国的使命是：“我们以独特的多渠道方式，向目标群体提供信息(Information)、教育(Education)、娱乐(Entertainment)产品。我们致力于提供高品质服务，创造独家内容和建立长久的客户关系。”

贝塔斯曼直接集团中国的远景目标是：“直接集团中国努力确保愉快的工作环境和健康的个人发展，以成功完成业务目标。我们竭尽所能，向飞速发展的中国市场提供高品质的信息、教育和娱乐产品及服务。我们以社会进步为己任!”

在本土化和协作基础上的分权经营是贝塔斯曼集团在全球的战略原则。

从贝塔斯曼的发展历程可以看出，贝塔斯曼实施的不单纯是“本土化”战略，而是“本土化”加“全球化”或者在“全球化”基础上的“本土化”战略。他们按照从全球运营中总结出的模式，利用全球范围的资源，使用本土化的人才，制作适合本地人口味的本土化内容。

协作基础上的分权经营是指贝塔斯曼集团各个业务经营单位在最大限度内享有自主权，作为传媒企业的主人，他们能充分发挥聪明才智，开发市场的资源，树立并实现经营目标。传媒集团要在复杂多变、竞争激烈的市场中立于不败之地，就一定要有分权经营带来的灵活性、责任感和高效率；而协作能确保整个集团的利益，同时顾及合作伙伴的利益。

此外，贝塔斯曼集团在中国的投资都是从战略投资的角度考虑，着眼于长期的战略目标，不会计较短期的利润。这些投资有10～20年的规划，因此他们会允许5～6年，甚至7～8年的亏损，而不急于赢利，主要是发展市场，形成规模。但是他们不会只埋头耕耘，不问结果，每年贝塔斯曼都会对这些项目进行严格的评估，以保证所有的经营性及战略性的决策都是建立在资本的有效配置基础之上。

核心竞争力是一个企业或公司取胜市场的关键所在。贝塔斯曼直接集团的核心竞争力在于拥有已经发展成熟的离线(书友会)和在线(BOL)并进的零售平台，并有完善的基础设施和物流体系，包括有中国本地特色的客户关系管理系统、库存管理、配送和支付系统对运营的强大支持。在服务领域，贝塔斯曼的“客户关系管理”和“信息系统管理”都有强势的国际客户背景，几十年积累的专业知识和经验增强了他们在中国的竞争力。

在传媒企业的管理方面，贝塔斯曼集团实行的是一种“松散性管理”。正如贝塔斯曼集团总裁君特·迪伦所说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场做出反应。又因为他们了解当地情况，做出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。

给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”，使之“形散而神不散”。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说，贝塔斯曼集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人，然后给他们自由发挥的空间。另外，公司使用激励机制，鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。他说：“我们有最好的人才，并给他们最大的发挥空间，我们的企业自然做得最好。”

第二章 媒体战略管理的环境分析

媒体的环境分析分为媒体外部环境分析和媒体内部条件分析。外部环境是指存在于媒体组织之外、媒体组织不能控制但是能对媒体决策和绩效产生影响的外部因素和环境。外部环境主要包括一般环境和行业环境，通过外部环境分析，媒体组织可以明确外部环境中存在的威胁和机会。内部条件分析的目的就是通过对媒体组织资源和能力的分析，找准自身优势和弱点，特别是明确作为媒体组织竞争优势根源和基础的特异能力，由此明确媒体组织应该做什么。

第一节 媒体外部环境分析

外部环境分析对于媒体战略管理而言非常重要。由于媒体的特殊性，使其对外部环境比其他行业更具有依赖性。我国媒体正处于转型发展的重要时期，面对着具有复杂性、多元性和某种不确定性的外部环境。政府政策的调整、技术的变革以及媒体行业竞争格局的变化等，都直接影响和制约着媒体组织的战略发展。因此，在制定媒体战略时必须对其所处的外部环境进行详尽和确切的分析，尽可能辨别出机遇与威胁。

外部环境分析可分为一般环境和行业环境。一般环境是指对所有行业和媒体组织的运行产生影响的环境因素，主要分为政治/法律环境、经济环境、社会/文化环境、技术环境和国际环境五大类因素。这些因素对媒体战略制定和实施产生间接影响。行业环境是指直接影响媒体组织及其竞争行动与反应的一组因素，包括进入威胁、竞争强度、供应商、购买者和替代品。这些因素一般称为决定行业赢利性的五种力量。一、一般环境分析

一般环境能显著影响媒体战略的因素组成。通常，媒体组织在预测一般环境中的趋势和事件方面能力很小，控制这些因素方面的能力很差。(一)媒体政治/法律环境

政治/法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，还包括其他一些重大的政治事件。这些因素常常制约、影响媒体的经营行为和投资行为。

媒体政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括的要素有：(1)政治制度；(2)政党和政党制度；(3)政治性团体；(4)党和国家的方针政策；(5)政治气氛。国际政治环境主要有：(1)国际政治局势；(2)国际关系；(3)目标国的国内政治环境。

媒体法律环境分析的主要因素有：(1)法律规范，特别是和媒体相关的法律法规，如《公司法》、《合同法》、《环境保护法》、《广告法》、《税法》、《著作权法》、《广播电视管理条例》等。(2)国家司法执法机构。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机构。与媒体组织关系较为密切的行政执法机构有工商行政管理机构、税务机构、物价机构、计量管理机构、技术质量管理机构、专利机构、环境保护管理机构、政府审计机构。此外，还有一些临时性的行政执法机构，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。(3)媒体的法律意识。媒体的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是媒体对法律制度的认识和评价。媒体的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成媒体不得不面对的法律环境。(4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

与其他行业相比，媒体与政治/法律的环境联系更为密切。鲜明的党性原则是我国媒体行业的根本。党的宣传方针政策，国家有关媒体传播活动的法律、法规，政府主管部门颁布的相关行业管理条例及国际政治环境变化等，这些对媒体的影响是直接的、不可抗拒的和巨大的。正确领会、把握并充分适应政治环境，无疑是我国媒体生存与发展的前提，也是媒体制定战略的重要前提。例如，广电管理部门相关政策的倾斜或者限定直接决定了电视媒体在获取节目及播出权等方面的能力或程度。如果某种媒体获得了政府的政策支持，它就能获得特许经营，甚至能形成垄断资源；如果政策对其进行限制，它就只能被动经营，直至资源逐渐匮乏，失去竞争力。

例如，新闻集团董事长鲁伯特·默多克针对巨大的中国市场以及严格的管制政策所制定的中国战略攻略为：“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”(二)媒体经济环境

任何产业的发展都与地方、国家以及国际经济环境休戚相关，传媒产业也不例外。所谓媒体经济环境是指构成媒体生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对媒体经济环境有着重要的影响。

媒体经济环境是一种多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况；经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准；经济体制是指国家经济组织的形式；经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，主要包括产业政策、投融资政策、货币政策等。

因此，媒体的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，如对媒体的产业结构变化动向进行分析，对消费者的收支模式和消费倾向进行分析等，运用各种指标，通过准确的分析宏观经济环境对媒体的影响，从而制订出正确的媒体经营战略。

随着我国市场经济体制的完善，市场成为在资源配置中起基础性调节作用的一种手段，并要求一切经济活动都须纳入市场关系中。对媒体而言，有两个重要因素发生了根本性的变化：一是大部分物质资源进入市场，资源配置通过市场进行，这使得媒体既感到有压力，又觉得有发展的空间；二是大众消费剧增，消费需求多样化，这在很大程度上制约着媒体的市场行为。因此，媒体产业之间就会出现越来越激烈的市场竞争。同时，媒体所生产出来的产品与工业品一样，供求关系越来越表现为由市场来调节，与此相应，起主导作用的是价格，媒体产品市场营销的计划由不同的媒体根据自身的目标及条件而制定，政府一般不加以干涉和限制。随着媒体产业化进程的深入，媒体组织更应主动关注社会经济结构的变化动向，密切注意国家制定的调控市场的政策，从而及时妥善地调整媒体经营活动，主动适应宏观经济环境的变化，确保媒体产业的健康发展。(三)媒体社会/文化环境

媒体社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度、审美趣味、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。从影响媒体战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为人口、文化两个方面。1.人口因素的影响

人口因素对媒体战略的制订有重大影响。人口数量和人口增长率是媒体用来衡量其市场潜力的重要指标。例如，人口总数会直接影响着媒介生产与消费总规模；人口的地理分布是影响着媒体组织是否会进入一个地区的重要因素；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了媒体的社会需求结构，进而会影响媒体的社会供给结构和媒体组织的生产；人口的教育文化水平直接影响着媒体的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与媒体产品的市场需求和变化有密切关系，因而也就影响到媒体产品的生产规模等。

目前世界上人口变化的主要趋向是：其一，世界人口迅速增长，已达到65亿，世界人口的增长意味着媒体消费将继续增长，世界范围的媒体市场将继续扩大。其二，世界许多国家人口趋于老龄化，我国老龄化趋势也日见明显，老年人媒体市场正在逐步扩大，老年人的消费能力也在逐渐增强，因此，媒体应当认真研究老年人市场的问题。其三，许多国家的家庭状况正在发生变化：家庭规模变小，知识层次上升，因此对媒体的需求呈多元化趋势。其四，在许多较为发达国家，非家庭住户也在迅速增加，非家庭住户包括单身成年人住户、暂时同居户和集体住户。住户绝对数量的增加为媒体新业务的拓展提供了可能，如发展有线电视及付费电视业务等。2.文化环境的影响

文化环境对媒体的影响是间接的、潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术、价值观念和审美观念等，它们共同构筑成文化系统，对媒体文化有重大的影响。

媒体组织对文化环境的分析过程是媒体组织文化建设的一个重要步骤，媒体组织对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为媒体组织的内部文化，使媒体的宣传及一切经营活动都符合环境文化的价值检验。另外，媒体对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效地激励员工，有效地为受众服务。

由于媒体是大众传播，因此媒体组织在制定发展战略时，尤其应重视社会/文化环境的分析。社会/文化环境在影响和制约着媒体发展的同时，媒体通过传播与交流，也改造着社会/文化环境。因此对社会/文化环境更要用动态、弹性的眼光去分析把握。(四)媒体科技环境

媒体科技环境指的是媒体所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略地划分，媒体的科技环境基本要素有：目前的社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。

社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用三个方面。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。科技体制指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。国家的科技政策与科技立法指的是国家凭借行政权力与立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。

如今，变革性的技术正对媒体的传播和经营活动发生着巨大的影响。当今的媒体市场竞争已经由传统的规模与数量之争转变为速度与效益之争，而要加速媒体产品开发和投入生产的过程，就必须依赖媒体组织外部的技术和力量。因此，媒体组织要密切关注与本媒体的产品和服务有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，抓住新技术带来的机会。对于新的硬件技术，如新材料、新工艺、新设备，特别是互联网技术的飞速发展，媒体组织必须随时跟踪掌握；对于新的软科学技术，如现代管理思想、管理方法、管理技术手段等，媒体组织要特别重视。

实际上，媒体产业是广泛引入先进科技的产业。现代媒体的采、编、制、播工作均是靠各种先进技术完成的，新技术的不断涌现给传媒发展既带来一些挑战，又提供着发展机会。计算机技术、网络技术、数字技术、通信技术、卫星技术的发展和结合，不但改变着媒体的物质面貌，而且改变着信息传播的形态和运行模式。制定媒体战略同样要重视科技发展带来的深刻影响，并思考如何吸纳和分享科技进步带来的成果。(五)媒体国际环境

我们生活在一个彼此高度关联的社会中，很多最佳的增长和获利机会都存在于媒体组织的本国之外。借助全球化，一些跨国传媒公司把已经在本国产生过价值的媒体内容输出到国外市场，再获取一道“剩余价值”，而不需要支付额外的成本。同时，为了取得成功，媒体组织必须避免陷阱和风险。

媒体国际环境与国内环境既有相同之处，又有许多不同点。媒体国际环境远比国内环境复杂得多。为了更好地、不失时机地参与媒体国际竞争并有效地抵御境外媒体的入侵，国内媒体应当做好媒体国际环境的分析研究，努力学习西方发达国家成熟的经验，并结合我国的国情，尽快提高媒体的经营管理水平，改革目前国内体制中不适应外部环境变化的部分，使我国的媒体产业发展尽快适应市场经济运作和国际环境的变化。媒体国际环境一般包括政治和法律环境、经济环境、社会文化环境及市场环境等。1.政治和法律环境

媒体国际政治和法律环境主要是指各个国家的媒体政策和其他有关的政策法令以及政治制度对媒体国际市场的影响。这种影响有时是直接的，即通过强硬政策规定一些限制，比如一些国家对进口电视剧和电影有明确的规定，不符合规定的不能被引进。这里最重要的是对政治风险和政府干预行为的分析。

政治风险是指政治事件对媒体经营产生不利影响的可能性，如战争、暴乱、罢工等能迅速恶化媒体的国际经营环境。另一方面，政府政策的变化也能迅速改变媒体在国际上的市场环境和市场地位，使其对媒体产生有利影响或不利影响。

政府干预措施也是媒体国际分析中的一个重要的政治环境因素。政府的干预措施主要有四种：进口管制；关税政策；价格管制；外汇管制。政府在国家的经济活动中扮演着重要的角色，它是国家法令的制定者。政府对信息传播和媒体经营的态度将对媒体国际经营产生极大的影响。各国政府出于对本国利益的考虑，会对媒体国际活动采取不同方式和不同程度的限制。例如，2004年国家广电总局和商务部共同颁布了一项政策，就是允许外资以不超过49％的比例进入中国的影视制作业，这可以说既是一种开放，也有一定的限制。

例如，法、德两国广播电视业在传播民族文化、抵御外来文化的侵袭方面意识十分强烈，因为它们意识到，有效的防范措施是抵御外来文化侵蚀的保证。它们都曾明确表现出对以好莱坞影视作品为代表的美国文化入侵的反感和不满，对于抵制美国文化的侵袭采取了一些有效的做法。比如法国的广播电视机构在节目设置、制作等方面都十分注重本土化、原创性，对节目推出特别是本国节目与其他外国节目的播出比例都有明确规定。同时，法、德两国政府也积极推进节目制作方面的改革，使其朝着专业化方向发展，出现了大量专业化的节目制作公司，为本国的广播电视机构提供符合本国文化特色的影视节目。总体看来，欧洲国家的做法是通过立法设置一些政策障碍，以制止外国媒体产品在本国市场和社会空间的泛滥，同时也为本国媒体产业的增长尽可能地提供法律保护。这些是我国媒体在参与国际竞争和保护民族文化方面应该借鉴和学习的地方。2.国际经济环境

当媒体准备走国际化战略时，就必须了解目标国家的经济规模、经济指标的水平、投资状况、国民生产总值、人均收入水平、产业结构、就业率、国际收支偿还能力、汇率制度、媒体经济能力及发展状况，还应了解目标国家的人口数量、受教育程度及年龄结构、自然地理因素、交通、能源和通讯等基础设施情况。

对于经济不发达地区和国家，其通讯技术、信息技术、网络与数字技术及人们的支付能力等都比较差，媒体在进入时要谨慎行事。对于经济发达的地区和国家，其基础设施完善、市场体系比较成熟、人们的消费能力也较高，因此这些国家应该是媒体产业进军的首选。媒体国际化战略通常也是针对这些国家制定出来的，媒体一旦打入这些目标国家市场，就意味着可能会取得较高的利润回报，但对风险也应有充分的估计，因为经济发达国家其自身的媒体产业也十分发达，没有充分的实力是很难参与竞争的。3.国际文化环境

国际文化环境主要包括物质文明、社会结构和观念。

物质文明的程度会影响所需媒介产品的种类、数量、价格、质量等。发达国家这方面的需求也会上升。

社会结构包括家庭、教会、部族和政治结构等。社会结构在很大程度上决定了人们之间的相互关系，影响人们的行为。在社会结构中，家庭是最基本的单位。对不同国家家庭规模、成员组成的研究对媒体制定战略具有重要意义。

观念包括信仰、知识、价值观和语言文字。在媒体国际经营中，考虑信仰和宗教习惯十分必要，如在荷兰，天主教和耶稣教各有自己的报刊、电视台及出版社，国外媒体要想打入这一市场，就必须考虑要满足双方的要求。知识水平的高低影响人们对媒体产品的选择，如在经济发达的国家，受教育水平普遍较高，因此受众对媒体产品的要求也较高，他们对媒体新产品、新形式的鉴别能力较强，购买时会富有理性，容易受文字宣传的影响。人们的价值观对媒体的消费行为影响很大，如在一些发达国家，人们的时间观念很强，他们往往要求在较短时间内消费真正高水准的媒体产品，否则他们就会认为是在浪费时间和金钱。不同国家使用的语言文字往往不同，媒体在推广自己的产品时，必须注意本国语言文字与外国的差别，在翻译上要力求准确，否则也会影响媒体产品的销售。4.国际市场环境

在经济全球化的背景和高速发展的传播技术手段如卫星技术和数字通信技术等的推动下，全球化的媒体市场环境逐步形成，因此，也出现了一些跨媒体企业和跨国传媒集团。媒体要走国际化之路，就必须对目标国家的媒体市场容量、媒体竞争结构、媒体代理商和经销商、当地人力资源和目标国家的媒体消费需求、消费价值观、消费结构、消费行为进行深入的分析。对媒体产业而言，国际市场环境分析主要应解决好两个问题：一是媒体市场需求量大小和媒体产品购买特点；二是媒体竞争分析。二、行业环境分析

行业环境对媒体组织的行为和绩效产生直接的影响，是媒体所处的直接环境，而一般环境被认为是媒体的间接环境。行业环境的分析对于竞争战略的选择是非常重要的，行业环境分析的目的在于：

(1)明确影响媒体竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。

(2)根据媒体行业的回收投资能力评价某一媒体行业的吸引力。

(3)根据媒体行业结构的变化趋势预测其未来发展及获利能力的变化。

(4)帮助媒体组织寻找影响行业结构变化的机会以缓解媒体组织之间的激烈竞争，进而改进行业的获利性。

(5)深入分析媒体行业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确媒体某一行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。

实际上，有许多媒体行业结构因素影响竞争强度和行业获利性，也有许多理论和模型用来描述行业结构、竞争行为和获利性之间的关系，如产业组织经济学中的垄断竞争和完全竞争模型等。但在实际情况下，上述两个模型描述的竞争状态并不经常发生。为此，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在借鉴了产业经济学中的S-C-P(结构-行为-绩效)模型基础上，提出了分析影响行业竞争性的五种力量模型，以此为行业分析提供了简明、实用且具有理论基础的强有力的分析工具。尽管波特的五力模型是针对企业提出的，但我们认为，对媒体行业的经济因素和竞争能力的分析，也同样可以借助于五力模型。波特的五力模型如图2-1所示。图2-1　波特的行业竞争五力模型

按照波特的五力模型，一个行业存在着五种基本的竞争力量，即竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、供应商的威胁、顾客(购买者)的威胁、替代品的威胁。该模型的目的，就是通过对产业结构的分析，了解自身所处的竞争环境，并采取相应的竞争性行动，增强自己的竞争实力，以使自己处于更为有利的竞争位置从而能够获得持续发展。

五力模型是一种非常实用的分析工具，强调产业中存在的竞争对抗性。对一个媒体组织而言，这些威胁会削弱该媒体的影响力、增加媒体的成本、减少媒体的收入，从而降低媒体组织的绩效。但目前的竞争更多地表现出竞争合作、共同发展的趋势。因此，在运用“五力”模型分析中国媒体行业时，应该加入对这种竞争合作发展态势的考虑，如图2-2所示。(一)行业竞争者分析

一般来说，为某一受众群体服务的媒体不止一个，媒体实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的传播和经营活动。这些竞争对手不仅来自国内同类媒体，而且可能还有国内非同类媒体甚至境外媒体的参与。媒体竞争对手之间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响媒体行业的获利能力，因此必须对媒体行业的竞争状况进行分析。

(1)经济学理论和实践都证明，当媒体行业内的企业(公司)众多，并且它们的规模、拥有的资源及能力大致相同时，竞争是相当激烈的。

(2)当媒体中的某一行业(如电视台、报业、出版业)不能有效地提供差异化的产品(内容)时，消费者就会有多种选择，缺乏品牌忠诚度。由于缺少差异，购买者将以产品的价格和服务作为选择的标准，因此就会导致激烈的价格竞争和服务竞争。图2-2　媒体产业竞争分析图

(3)在一个快速增长的媒体行业中，例如有线数字电视，市场容量不断增大，市场空白点也很多，每个有线电视网络公司都有增长的机会。所以，公司应关注的是如何充分利用自己的资源去满足现有或潜在用户的需求，而不是去挖竞争对手的用户。但是，当媒体行业增长缓慢时，如无线电视和卫星电视，蛋糕很难继续做大，力图增长的电视媒体必须从对手手中抢夺受众群体。这种瓜分既定大小蛋糕的过程往往是十分激烈的，会引发剧烈的正面竞争。

(4)媒体行业中不同组织的战略愿景、使命、目标、所拥有的资源、所采用的战略及所依据的文化和价值各不相同。媒体组织的多样性越大，竞争的多变性和不确定性就越大。媒体行业中总是会有一家或多家，它们往往会采取非传统的战略和竞争行动，从而使得行业竞争的可预见性降低，竞争更加活跃。例如凤凰卫视为了打造自己的品牌，其实施的品牌战略就卓有成效：首先，凤凰实施“三名战略”，致力于打造一批有特色的名主持人、名评论员、名记者；其次，以大创意、有轰动效应的大型活动来创凤凰品牌；第三，利用多媒体平台，形成宣传的“和声”效应，共铸凤凰品牌。

(5)竞争的激烈程度与某一战略的回报大小成正比。某个媒体的战略回报越高，其他同类媒体就越有可能采用相同或相似的战略。例如，某一电视媒体创办的某个栏目收视率很高，那么就会有其他电视媒体的相应栏目跟随效仿，甚至在同一省会城市的省台和市台也会不惜代价去拼命抢夺受众群体。当进入一个新的媒体行业或新的地区市场时，媒体组织的战略定位十分重要，通常该媒体组织将会采取激烈的竞争手段。(二)潜在进入者威胁

对于一般企业来说，潜在进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业中的某些企业正在赚取高于正常的利润。如果没有任何障碍，只要该行业存在超额利润，进入就会继续下去，直到该行业的利润趋于正常水平。当然，进入总会产生进入成本。如果进入一个行业的成本高于可能获得的利润，进入就不会发生；如果进入成本低于进入收入，进入就会发生，直到由进入该行业所带来的利润低于进入成本。新进入者的主要威胁是使得行业的利润率被限制在最低的范围。

但是对于媒体行业，潜在进入者的威胁并不大，因为他们在进入过程中会遇到很多障碍，如政府的准入限制和政策支持，初始投资的巨大(如电视台)，一定范围的受众/消费群体等。为了捍卫自己的领土，媒体组织可以选择下面的方法给潜在进入者制造障碍。1.形成规模经济

规模经济是指在一定时期内，媒体企业所生产的产品数量增加，产品的平均成本下降。这主要是因为媒体企业的产量增大后(如报纸、杂志、DVD光盘等)，其固定成本会被更多的单位产品分摊。当行业的规模效益显著时，必须要让自己形成一定的规模。这样对于小的新进入者来说，成本就会相对提高，一旦进入就会亏本。

当然，潜在进入者至少有三种方法可以克服规模经济的制约：一是提高行业的总需求；二是采用新的技术，降低经济规模；三是使产品差异化，从而能够提高产品价格来抵消高成本。但这三种方法都需要大量的投资，要承担很大的风险。2.控制关键资源

现有媒体组织如果控制了生产经营所必须的某种资源，那么就能受到保护而不被进入者侵犯。具体而言，关键资源可能包括资金、专利技术、原材料供应、分销渠道、客户(受众)群体、经验以及资源使用方法等。关键资源受制于人，带给新进入者的将是瓶颈一样的束缚。这也是最常用的构筑进入障碍的方式。

例如，如果生产某种媒体产品需要投入大量的资金，或者因竞争需要而大量投资，像大制作的电影和电视剧，那么这种巨大的资金需求就是一种进入障碍。特别是，由于新进入者面临更多的不确定性，如对电影和电视剧市场的不确定性，融资成本可能会大大高于现有企业或公司。通常，某一行业对资金的需求越大，其进入障碍越高。再比如，分销渠道也可能成为一种关键资源。产品或服务的差异化对潜在进入者是否构成障碍，这与最终消费者对产品的选择偏好有关。一般来说，由于其分销力量有限，分销其他新产品的固定成本较高以及为了规避风险，分销商往往不愿经销新厂家的媒介产品。为此，新进入者要想确保其产品进入市场，就必须通过压价，分担广告费用等方法使已有的理想的分销渠道接受其产品，或者花大力气建立新的销售网，这些方法都会降低其利润水平。3.建立品牌优势

品牌优势是行业内现有媒体的主要市场优势。在媒体组织的努力下，客户对某种媒体产品的质量和信誉形成一定的忠诚度，或者对某些品牌产生偏好。这时候新的进入者要花费较长的时间来克服这一障碍，就会以一定时期的亏损作为代价。

例如，在电视媒体的激烈竞争中，品牌经营具有重要的战略意义。电视节目的品牌概念一般包括知名度、相对独特的风格和特点、相对稳定的质量和标准三个方面。具有品牌的电视节目能以其独特的内容和风格吸引住一定数量的观众群，并在较长时间内赢得观众的信任，以此在激烈的电视媒体市场竞争中占据自己独特的位置。品牌建立是竞争的产物，品牌竞争的背后是质量之争、技术之争、资本实力之争、产品和营销的技巧之争，最终是市场份额之争。著名品牌是一个全优的概念，它要求电视台、频道或节目在质量、形式、服务、信誉、市场占有率和市场回报率等方面都有优异的表现。这些要求对于新进入者来说，要在较短时间内建立起自己的品牌是非常困难的。4.政府政策限制

一些经济学家认为，政府的有关法律和政策限制是一种最直接的进入障碍。通过制定有关的法规和政策，政府能够限制甚至封锁入侵者对某些媒体的进入。例如国家颁布的禁止报业经营广播电视以及对境外媒体进入我国的限制政策等等，提高了该领域的准入门槛。广电管理部门相关政策的倾斜或者限定也直接决定了电视媒体竞争优势的程度。如果媒体能获取政策倾斜，从某种意义上讲，它就获得了特许经营权，就能形成垄断资源，形成自己的竞争优势；如果政策对其进行限定，它就只能被动经营，或根本无法经营。(三)供应商的威胁

供应商是向媒体组织及其竞争对手提供各种所需资源的企业、公司和个人。供应商的情况如何会对媒体的经营活动产生很大影响，尤其是在所购设备、节目或支付稿酬占生产成本比例很大或供应商的讨价能力非常强时。供应商力量的强弱取决于供应商所在媒体行业的市场条件和所提供产品的重要性，如果供应品市场是完全竞争市场，供应商的力量就很弱，反之，供应商的力量就较强。

就国内电视媒体而言，供应商主要指节目供应和设备供应两个方面。制播分离使国内一批民营节目制作公司加入到竞争行列中，它们制作出的影视娱乐、生活时尚、服务资讯类节目在全国各地方台广泛播出，并采取帖片广告的节目发行方式，逐渐成为竞争格局中的一支重要力量。此外，国外的许多节目供应商由于有了前期提供节目的铺垫，目前也有相当的讨价还价能力，特别是近年来我国电视台实行频道专业化后，各电视台的节目自制能力已不能满足播出的需要，节目供应商的地位日渐提高。所以，媒体组织应加强与供应商之间的联系，建立长期稳定的供求关系，以满足双方共同的利益。来自供应商的威胁取决于下列几个因素：

(1)供应商提供媒体产品的可替代程度。如果所提供的媒体产品是高度差异化甚至是独一无二的，则媒体组织很难找到其他的供给来源，或者转换成本很高，那么媒体组织对供应商的依赖性就很大，供应商的威胁就高。否则，供应商的竞争能力就会受到牵制。

(2)供应商提供的媒体产品对媒体组织的重要性。如果所提供的媒体产品对媒体组织的经营和发展起着关键性的作用，则供应商会对媒体施加较大的压力。如优秀的电视剧对电视台的广告收入是非常重要的，作为制片公司的供应商就会卖一个好价钱。

(3)媒体组织对于供应商的重要性。当媒体组织不是供应商的重要客户时，它对供应商的议价能力很弱；反之，就有很强的议价能力，来自供应商的压力也会减小。例如，对于个人购买一台摄像机，索尼的代理商并不会给你真正优惠的价格，它也不会在乎失去这样一位普通的客户。但是对于一家省级电视台购买类似的设备时，索尼的代理商就会给出较大的折扣。

(4)供应商的集中程度。如果供应商所提供的媒体产品由一家或少数几家公司所控制，则供应商通常会在价格和其他条件上对购买者施加较大的压力。

(5)纵向一体化的能力。纵向一体化是指媒体向价值链的上下游扩展，如让自己的媒体具有兼做供应商的能力，或者具有兼做自己产品购买者的能力，这样就可以减少来自供应商的压力。例如，报业和图书出版业可以拥有自己的印刷厂，这样既能降低印刷成本，也可以和其他印刷厂讨价还价，以满足自身更大的业务需求。(四)顾客的威胁

广义上讲，媒体的顾客包括媒体产品的消费者(如图书、DVD光盘)、电视台的广告客户、报纸和电视节目等的受众。作为媒体要掌握竞争的主动权，就应该正确了解顾客想要获得的理想服务和真正满足是什么。媒体组织的顾客可以是个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门，它们可能与媒体组织同在一个国家，也可能在其他国家和地区。

对于媒体来说，最令其不安的莫过于顾客采取了它所不期望的行为，如一个电视媒体的许多受众开始将注意力转向其竞争对手的栏目或节目，要求它提供更好的新闻或更丰富的节目等。随着社会的发展，受众的选择性越来越大，他们可以不受约束地选择自己喜爱的报纸、期刊、广播电视节目、网站等。如果媒体不知道哪些东西能吸引顾客，以及顾客的选择将来可能如何变化，那么媒体最终将会失去市场上的优势地位。因此，分析顾客的购买或受众行为及特点是媒体组织降低顾客威胁、扩大影响和成功经营的基础与前提。

顾客对媒体的威胁主要表现为要求媒体产品质量更高、信息内容更丰富、价格更低廉、更注重参与感等。来自顾客的威胁主要取决于以下几个因素：

(1)受众掌握的信息。某一地区的受众接受的信息渠道越广、内容越丰富，则对该地区媒体的压力就越大。比如像北京这样的大城市，其媒体形式多种多样，有众多的报纸、杂志，也有许多可以收听收看的广播电视节目，此外还可以通过互联网方便地获取信息，这样一来，对北京地区任何一家媒体都会产生较大的压力。

(2)受众对媒体产品质量的认同感。如果媒体组织的产品在内容、制作质量、形式等方面不能满足受众的需求，或虽然投入较大，但得不到广大受众的认可，那么它就会失去应有的受众群体，影响其社会效益和经济效益。如电视台某一栏目收视率的下降，意味着其广告收入也会跟着减少。

(3)受众的集中程度。如果某媒体产品集中供给目标市场确定的顾客，则这些顾客会对该媒体形成较大压力。因为失去了这些顾客后将很难找到类似的群体。

(4)顾客的收入水平。如果某一地区媒体顾客的收入水平较低，则在购买媒体产品时就会对价格敏感；反之，则不敏感。

(5)媒体产品对顾客的重要性。若出售的媒体产品对顾客而言不是一种非买不可的重要产品时，则来自顾客的压力就大；反之，压力就小。(五)替代品的威胁

随着新技术和消费者的新需求层出不穷，造就了替代品市场。替代品是指在功能上可以部分或全部代替某一媒体产品的产品，如电视在新闻功能上可以替代广播、报纸，互联网在提供新闻和信息方面可以代替报纸、广播和电视，数字电视技术将逐渐取代模拟电视技术等。

一般意义而言，替代品的威胁主要取决于三个方面的因素：

(1)替代品与当前产品的相对价值/价格比。这里的相对价值/价格比是指媒体提供给顾客的价值与顾客为它支付的价格之比。它一方面取决于替代品向消费者/受众提供的差异性的大小，另一方面还取决于消费者/受众是否能够感知这种差异，并承认其价值。由于消费者/受众的主观判断具有很大的随意性，因此，替代品能否替代人们对其内容和价值已有充分了解的当前媒体，在很大程度上取决于它给出价值信号的能力。例如，现阶段我国正在大力推广数字电视，一些地方已经在试点，要使广大的模拟电视用户从现有的收视方式中走出来，那么关键在于向他们说明数字电视可以融传统媒体的声像传播、新媒体的数字信息服务及电子通信服务于一体，能够为用户提供互动的个性化高品质专业服务，并且能大大增加频道的资源，带动内容需求量的不断增长。这些都是传统的模拟电视所无法比拟的。

(2)消费者/受众转向替代品的转换成本。转换成本越高，替代发生的可能性就越小。例如上面我们所举的数字电视替代模拟电视的例子，为了降低用户的转换成本，许多推广数字电视的有线电视网络公司，都为终端用户免费提供机顶盒。

(3)替代品在质量、性能、创新和其他一些重要特性方面的满意程度。通常，新的替代品的出现是以技术的发展为基础的，它们代表着新的技术发展方向。如果一种新的媒体形式在许多主要方面明显优于现有媒体，现有媒体就会全部或部分被替代。例如，现在的一些网络媒体在一定程度上代替了印刷媒体，并逐渐开始变成另外一种广播电视节目产品的播出和发行分配渠道。尽管数字电视目前还无法大面积取代模拟电视，但随着技术的发展及节目内容资源的丰富，这种完全替代终将发生。此外，IPTV也将对现有的电视媒体甚至数字电视媒体提出严峻的挑战。

第二节 媒体内部条件分析

内部条件分析立足于媒体组织的自身条件，分析组织的资源和能力，如组织体系、管理机制、业务结构、财务管理、媒体产品生产和服务提供能力、人力资源等。理论和实践证明，不同的媒体组织拥有不同的资源和能力，有些资源和能力使媒体组织能够选择并实施创造价值的战略，形成竞争优势。内部条件分析的目的就是通过对媒体组织资源和能力的分析，找准自身优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。

内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说外部环境分析的结果明确了媒体组织可能的选择，即有可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了媒体组织能够做什么。只有将外部环境分析和内部条件分析的结论结合起来，才能确定媒体组织应该做什么。

在战略管理理论中，对组织内部条件进行分析有两个基本理论依据：价值链分析和企业资源学说。在价值链分析中，组织活动被划分为一系列价值创造活动的过程。在企业资源学说中，组织被看作是一个有形资源、无形资源和组织能力的集合体，组织能经久保持的优势往往产生于满足以下四个标准的资源和能力组合：有价值、稀少、难以模仿、组织能力强。上述这两个基本理论各有侧重，一个强调价值形成的过程，一个强调资源发挥的关键作用，但二者并不矛盾。其实从资源发挥作用的角度来看，资源的基本作用就是创造价值。

根据上述观点，可以将媒体的内部条件概括为有利于产生附加值的资产和能力。因此，对媒体内部条件的分析既可以从价值链分析的角度，也可以从资源学说的角度进行。一、价值链分析

早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中加以补充完善。波特价值链理论的核心是：在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

价值链也是分析媒体组织资源与价值形成的重要工具。一个组织的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。价值链分析的核心是，将组织所有资源、价值活动与战略目标联系起来，帮助组织认识日常组织活动的关系及重要意义。通过价值链分析，媒体组织可以衡量每项活动对其战略成功的贡献程度，并可据此研究哪些活动是媒体组织构建竞争优势的重要环节，需要在战略执行的资源配置中给予特别的注意。同时，资源分配还应兼顾整体价值链的资源需求，并考虑如何平衡不同价值活动对资源的不同需求。图2-3给出了媒体组织的价值链具体构成。图2-3　媒体组织的价值链

根据这个价值链描述，媒体组织的主要活动包括五个方面：

(1)信息的采集与制作。主要指媒体信息产品的生产，涉及的主要部门是采编及制作部门。要求采编制作人员进行信息的筛选、加工及编排等。

(2)市场营销。包括市场调研、受众需求分析、节目或信息服务定位、分销网络的建设与运营、节目的广告与促销等。

(3)内容营销。主要指媒体组织为获得有价值的信息所做出的努力。随着媒体间竞争的加剧，同时媒体政策的逐渐放宽，各个媒体都在如何增强自己的内容吸引力上费尽心思。

(4)受众服务。指与受众建立良好关系的相关活动，包括接待投诉、听取受众意见、建立受众俱乐部等以加强多渠道互动沟通。

(5)广告客户服务。指为广告主提供的相关服务。现在的媒体必须将经营理念从以产品为中心转向以服务为中心，在提高收入、控制成本的同时，提供最完美的服务，以达到长期获利的目标。如在广告主投放广告的前、中、后期，媒体主动为其提供所有免费性质的、为提高广告主的广告价值而进行的一切工作。

媒体组织的支持活动包括：

(1)内部后勤。包括各类设备招标、购买、检修、维护等过程，以及媒体组织内部其他的后勤支持服务活动。

(2)组织机构。媒体组织机构的设置要有利于其组织目标的实现，并达到高效管理，以最少成本、最佳流程完成媒体的生产与传播工作。组织机构应包括组织的计划和控制系统；部门之间的信息流通设计等。

(3)信息服务。包括两个方面，一是在媒体组织内部实现信息资源的共享；二是对媒体信息资源进行再加工，产生新的有价值的资产，如通过数字媒体资产管理系统实现等。

(4)人力资源管理。人力资源是任何战略执行都离不开的一种重要资源。媒体产业作为一种典型的知识产业，需要由人来创造和生产出具有吸引力的媒体内容，由人树立起媒体的形象与公信力。因此在资源分配中，必须对人力资源进行合理规划，以更为科学、量化的考核指标，使人力资源效益最大化，并建立人才选聘及发展计划。

在运用价值链对媒体组织内部各关键要素进行分析时，有必要对构成媒体价值链的各个具体活动内容确定评价标准并予以量化，然后再分析各项活动的内在联系。此外，价值活动的联系不仅仅存在于价值链的内部，还存在于媒体组织与其他组织的价值链之中。媒体组织必须以优于竞争对手的方式完成特定的支撑活动或主要活动。当内部支持活动和主要活动都不具备优势的情况下，必须考虑上下游组织间的价值链及其之间的联系。例如，电视台价值链与电视节目生产商价值链之间的各种联系，就为电视台增强竞争优势提供了机会。所以，电视台在进行了自己的价值链分析后，还需要进行与产业链上其他组织的价值链系统分析，如图2-4所示。图2-4　电视台价值链系统分析

当媒体组织通过价值链分析识别出影响其战略成功与否的关键因素后，应将这些因素单独列表，并进行详细分析，以确定这些因素确实就是至关重要的。然后，再将这些关键因素进一步细分为若干关键任务，作为资源调配的关注重点。在此基础上，指出哪些资源是需要获得的，并按照时间的先后顺序、资源的重要程度或某个工作程序来安排资源分配的顺序，编制资源分配计划。例如，如果某电视媒体实施的是差异化战略，那么该媒体组织的关键成功因素就依赖于良好的市场研究、专业化频道定位和精良的节目制作。这就要求把资源分配的重点放在市场调研、人力资源开发与培养等方面。二、媒体资源理论(一)资源、组织能力和媒体竞争力

资源是媒体组织产品生产过程所需的各种投入。资源依性质可以分为有形资源和无形资源两大类，它们是媒体组织进行一切管理和运营活动的基础。但是资源本身通常不能产生竞争优势，而多项资源的独特组合往往能创造并维持组织的竞争优势，这就是组织能力。

(1)有形资源。有形资源是媒体组织拥有的物质资源，是指能看见和量化的资产，包括房屋设备、财务资源、技术资源、正式的组织结构等。有形资源是媒体生存发展、参与竞争的硬件要素。

(2)无形资源。无形资源是根植于媒体组织的历史，随时间而积累起来的资产，它们不以物质形式存在，但对媒体的运营会产生较大影响，如公信力、人力资源、品牌、组织文化等。

(3)组织能力。组织能力不是特定的有形或无形资源，而是整合并利用资源来实现目标的能力，例如，卓越的管理能力、创新能力、市场营销能力等。

媒体组织既要分析资源情况，更要分析自身的能力。在实际分析中，资源与能力紧密结合甚至有时难以区分。资源需要通过媒体组织的能力去实现增值，能力只有通过使用资源才能得以体现。对于众多媒体组织，这些资源中的多数资源都是相似的，只有少数才属于能带来竞争优势的独特资源。其中无形资源和组织能力的重要性越来越突出，往往是获得竞争优势的重要来源。一项资源或能力要成为竞争优势，除了这种资源和能力必须是稀缺的条件外，还必须使这种资源和能力与媒体行业的关键成功因子相联系。换句话说，它们应该为顾客创造可感知的价值。

图2-5描绘了媒体战略、资源、组织能力和媒体组织竞争力之间的关系。独特的媒体竞争力塑造了媒体组织的战略，而战略又导向竞争优势。我们必须深刻地认识到媒体组织可以通过自身的战略创造新的资源和组织能力，或是改善现有的资源和组织能力，从而增强独特的组织竞争力。因此，战略和独特的组织竞争力之间并非简单的线性关系，而是相互作用的，独特的媒体竞争力塑造媒体组织战略，战略反过来又帮助创建独特的组织竞争力。20世纪80年代以来，沃尔特·迪斯尼公司的发展可以说明这种机制是如何发挥作用的。图2-5　媒体战略、资源、组织能力和媒体竞争力

在20世纪80年代早期，迪斯尼公司经历了多年的财务困境。在1984年的管理层震荡后，麦克尔·艾斯纳被任命为公司的CEO。4年后，迪斯尼公司的销售额从166亿美元增加到375亿美元，净利润从9800万美元增加到57亿美元，股票市值从18亿美元增加到103亿美元。这一巨大转变是该公司更加积极地运用资源和组织能力的结果：发挥迪斯尼丰富的电影资料、品牌、制作技术，特别是动画片制作技术的优势。在艾斯纳的领导下，许多迪斯尼的经典老片又被拿出来再次发行，先是在电影院，然后是录像带，这为公司带来了数百万美元的收入。接着艾斯纳又搬出迪斯尼公司的看家本领：动画片长片。迪斯尼将公司品牌与室内制作的能力结合起来，向市场推出了一系列票房大片，其中包括《美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》、《风中奇缘》、《狮子王》等。迪斯尼公司还开设了一个有线电视频道——迪斯尼频道，将品牌和资料片转化为可利用的资产。换句话说，迪斯尼现有的资源和能力塑造了它的战略。

通过艾斯纳所选择的战略，迪斯尼公司在不同的领域形成了新的竞争力。例如，在电影制作部门，艾斯纳在试金石(Touchstone)的品牌下建立了低成本电影制作部门，推出了一连串的低成本票房大片。他还同电脑动画公司Pixar签订了长期的合作协议，迪斯尼由此形成了基于电脑技术的动画片的独特的公司竞争力。这一战略协作产生了好几部大片，包括《玩具总动员》和《怪物公司》。总的来说，迪斯尼的转型不仅仅是更好地利用现有资源和能力的战略产物，这一战略同时也为公司创建了新的资源和能力，其中包括创建了基于电脑技术的动画片的独特的公司竞争力。

由此可见，迪斯尼公司是通过现有的资源和能力塑造了它的战略，反过来该战略又进一步改善公司现有的资源和组织能力，从而增强其独特的竞争力，由此形成迪斯尼的竞争优势，并为公司取得了卓越的赢利能力。(二)用VRIO框架分析媒体组织的内部条件

资源学派的代表人物杰伊·巴尼以资源理论为依据，建立了一个实用的组织内部分析框架——VRIO框架。该框架针对组织所拥有的某种资源或能力，提出四个问题：价值(Value)问题；稀有性(Rareness)问题；可模仿性(Imitability)问题；组织(Organization)问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是组织的一项优势或弱点。下面我们就借鉴VRIO框架，来分析媒体组织的内部条件。1.价值问题

使媒体组织能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使媒体组织难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱点。从这个意义上讲，价值问题将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系起来。

从媒体受众的角度讲，有价值的资源和能力能为受众创造有价值的精神产品；从媒体组织的角度看，有价值的资源和能力使组织能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。许多媒体拥有有价值的资源和能力。例如，中央电视台在国家的政策倾斜、人才资源等方面的能力使其在国内的电视媒体中保持着较强的竞争力，因而获得了较大的广告市场份额。

应当动态地看待资源的价值。随着社会的变革、顾客需求的变化、技术的进步，原先有价值的资源和能力现在可能没有什么价值了。例如，政府与国有媒体之间的关系在计划经济时代至关重要，甚至被政府完全控制，但在社会主义市场经济体制确立后，其作用正在逐步下降，有时甚至会成为媒体改革与发展的羁绊。固守传统的观念会失去重要的发展机会。

不再拥有有价值的资源和能力的媒体有两种基本选择。一是开发新的有价值的资源和能力；二是以新的方式运用传统优势。2.稀有性问题

即使某些资源或能力是有价值的，但如果在媒体行业内很容易得到这类资源和能力，那么，它们将成为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源。换句话说，有价值而且稀有的资源和能力才可以成为竞争优势的来源。

例如，计算机系统能够帮助媒体组织处理大量信息和数据，应对复杂多变的受众和市场需求，提高产品生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在每家媒体都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。不过，这并不能因此排除有价值但不稀有资源的重要性。如果一个媒体组织没有计算机应用系统，完全依靠手工管理，它在竞争中将处于非常不利的地位。当然，虽然家家媒体都有计算机系统，但确实只有少数媒体将计算机信息系统与媒体的业务流程甚至组织文化融为一体，并为它们带来竞争优势。不过，这并不是仅仅因为这些媒体拥有计算机这种资源，而是这些媒体还建立起了如何有效运用计算机的能力，而这种能力可能是稀有的。

例如，包括中央电视台在内的一些有实力的电视媒体已经建立或正在建立自己的数字媒体资产管理系统，即通过充分运用最先进的计算机和网络等技术手段对媒体资产进行数字化、网络化管理，提供了从媒体资产的创建、存储、管理、检索到发布、传输的整体解决方案，从而实现数字媒体资产的保值、增值。一旦建立了有效的媒体资产管理系统，将会改变电视台的工作流程，并极为方便地实现媒体资产的数字化再利用，为电视台带来更大的业务扩展空间，从整体上提高电视台的综合竞争能力。目前，这样的媒体资产管理系统资源是稀有的，它是硬件资源、软件资源、人力资源和业务能力等的综合体现，因此能为电视台带来竞争优势。3.可模仿性问题

有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势至多也只能是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的媒体组织在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的组织，这些资源和能力的模仿是昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。换言之，这些资源和能力是不能完美模仿的。例如，如果某一电视台的某个栏目已经建立了一个知名的品牌(如中央电视台的非常6＋1节目)，并拥有了一群忠实的受众，其他电视媒体仅仅靠模仿其风格是难以奏效的。

模仿主要有直接复制和替代两种方式。直接复制是指进行模仿的组织试图用与具有竞争优势的组织同样的资源去实施同样的战略，达到同样的战略目的。比如，一家报业集团由于其完善的分销网络而赢得竞争优势，进行模仿的报业媒体也试图建立自己的分销网络；某一电视媒体策划了一档非常受欢迎的栏目，其他一些电视媒体也跟着模仿策划相同的栏目，等等。

替代是指进行模仿的媒体组织试图用与具有竞争优势的组织不同的资源去实施同样的战略，或达到同样的战略目的。例如，网络媒体通过提供丰富即时的新闻和信息，与报纸、广播及电视等媒体去抢夺受众市场。4.组织问题

组织是媒体利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制体系和薪酬体系等。一个媒体组织如果拥有有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该媒体必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。

当前，我国媒体正处于转型发展的变革时期，面对的是一个快速变化的环境。原来在计划经济体制下，大多数媒体的组织都带有计划经济的色彩，管理层级过多，权利高度集中，部门壁垒森严，缺乏有效的绩效考核机制，阻碍了资源的共享和信息的流动。这样的组织已不能适应环境的需要，并将严重制约媒体改革的推进和长远发展。因此，媒体需要根据环境变化和战略发展需要，设计灵活的组织结构和绩效管理体系，以优化资源配置，充分调动人的积极性，保证组织运作的顺畅和灵活。5.VRIO框架的竞争意义

如果一种媒体资源或能力是无价值的，则媒体利用它将会处于竞争劣势，从而降低绩效。

如果一种媒体资源有价值但不稀有，利用这一资源制定和实施战略将会产生竞争优势和正常绩效。这些有价值但不稀有的资源或能力是必要的，因为利用它们虽然不会为媒体组织创造高于正常的绩效，但不利用它们会使组织处于竞争劣势。

如果一种媒体资源或能力有价值、稀有但并非模仿昂贵，利用这种资源将会产生暂时竞争优势和高于正常的绩效。率先利用这种资源的媒体会取得先动优势，但一旦竞争对手观察到这一点，就能够通过与先动媒体相比没有成本劣势的直接复制或替代而取得这些资源。这样一来，先动媒体所取得的竞争优势将因其他媒体的模仿而逐渐消失。

如果一种媒体资源或能力有价值、稀有且模仿昂贵，利用这种资源将会产生持续竞争优势和高于正常的绩效。这种情况下，竞争对手在模仿一个成功媒体的资源和能力上将面临严重的成本劣势。即使这些媒体能够获取这类资源和能力，但这样做的极高成本也会使它们处于竞争劣势。

表2-1　总结了VRIO框架及其竞争意义。表2-1　VRIO框架及其竞争意义

与前面谈到的几个问题不同，组织问题是针对整个媒体而言的，而前面的问题是针对某种特定的资源或能力的。组织问题在VRIO框架中是作为一种重要的调节因素在起作用。如果一个媒体组织具有有价值、稀有且模仿昂贵的资源和能力，但未能进行有效的组织来充分利用这一资源，该媒体要取得高于正常收益的潜力也不大可能，甚至会导致低于正常绩效。因此，充分发挥组织的功效对媒体获得竞争优势具有重要的作用。

第三节 案例分析：传媒产业——民营企业竞技的新舞台

一如民营企业成长的早期，不为人知也没人看好，民营文化企业的发展近十年来虽然轰轰烈烈，但在很多地区却也一直未进入官方视野。然而最近一两年，各地进军传媒产业的民营企业突然呈“爆发”之势，其中不少企业手笔之巨大、影响之深远，让一直占据垄断优势的国有文化企业都自叹弗如。一、百亿民资进入

2004年底，浙江著名民营企业广厦集团牵手浙江最有实力的国有传媒机构浙江广电集团，合资组建了浙江影视(集团)有限公司，迈开了全面进军影视制作产业的步伐。在这家兼具产业优势和机制优势的企业发展计划中，除了影视剧创作生产这一主业外，还将进行影视衍生产业的开发，经营影视娱乐和培训，从事市场化节目的生产和广告经营，建设影视高科技后期制作基地，开辟电影院线和电视连锁频道等，努力做大做强影视产业。

主营建筑和地产的广厦集团，10多年前就已开始涉足影视领域，它旗下的华新、春秋、亚视等影视公司是民营影视产业的主力军，所创作的《绍兴师爷》、《尚方宝剑》、《杨门虎将》等影视剧以准确的市场定位和灵活的营销策略，赢得了可观的市场份额。目前，它旗下的新影视公司已进入影视业全国五强；2003年成立的广厦文化传媒集团，注册资金5000万元，总资产25亿元。

几乎就在广厦和浙江广电合资组建浙江影视(集团)有限公司的同一时间，同样总资产超百亿的浙江民营企业横店集团则请来了国家广电总局的领导，为其即将开工的“中国影视名人荟萃园”、“中华历代皇帝大观园”和“中华历代美人观赏园”奠基。横店集团计划在这三个园中集中展示中国影视100年来走过的辉煌历程和谱写这一历史的影视名人的生平及其塑造的荧屏形象。此外，这三个园也将充实到横店已有的13个外景影视拍摄基地之中，继续保持其全球第一的影视产业基地建设规模。

横店投资传媒产业的领域并非仅仅限于建设拍摄基地。2004年上半年，国家广电总局批准在此建立了中国第一个国家级影视产业实验区，并鼓励其率先探索建立中国影视产业从剧本创作、演员培训、作品拍摄、后期冲印到发行放映的完整产业链。

2004年下半年，随着中国放开外资公司在中国内地的电影和广播电视节目制作、发行，该企业又在第一时间与美国著名电影娱乐公司——时代华纳及中国最大的国有电影公司——中影集团正式签约，组建了中国第一个中外合资电影娱乐公司。

民营经济活跃的浙江，几乎可以成为波及全国的民企投资传媒产业热潮的一个缩影。

据有关部门统计，目前浙江全省共有民营文化企业4万多家，总收入300亿元以上，从业人员50万余人，涉及影视、印刷、演艺娱乐、艺术品经营、旅游、广告、会展等十余个行业。2003年，全省图书批发行业新吸收民资5000多万，新批企业影视剧投资超过6000万元。

在一些准入条件低、市场化程度高的传统产业门类，如印刷、发行、影视、广告、演艺娱乐、文化旅游等，民营企业已逐渐站稳脚跟；在网络游戏、动漫等新兴传媒产业方面，民营企业正加紧布局并峥嵘初现。

据统计，截至2004年，浙江全省超过2万家的印刷企业中，98％为民营企业，总产值400亿元。全省9000家书报刊电子出版物发行单位中，民营单位约8000家。全省目前已有广播影视节目制作公司80家，其中七成以上为民营企业，非国有资本投资4亿元。2003年非国有影视业营业收入达到281亿元，比上年增长20％。又如演艺业，全省共有民间剧团400余家，演出收入近亿元，分别占到全省剧团总数的83％和总收入的73％。

以开发网络互动娱乐为主业的杭州边锋游戏，目前有注册用户1200万，占据了浙江90％以上的市场及东北三省和四川的大部分市场，已跻身我国网络游戏“三巨头”之列。由温州房地产商孙文华创立的三辰卡通企业集团，以卡通片制作为龙头，已形成“蓝猫”著名品牌和跨越音像出版、文化娱乐及其衍生品开发的产业链，年产动画片1万分钟，占国产动画片年产量70％以上，成为中国最大的动画制作基地。二、政策和行业商机

作为民营企业，在传媒产业的发展不仅受到市场的考验，还要面临政策的约束，他们往往是在这种环境下一步步试探，找到自己的生存空间的。许多民营企业在一开始，都是在完全无意间叩开传媒产业大门的。早期的盲目和无意介入，让民营企业尝到了传媒产业这块大蛋糕的诱人芳香，使越来越多的民营企业开始从被动投资到主动投资，转而直接从事传媒产业投资经营。

民营经济的优势在传媒产业领域继续被放大，引入竞争的结果是，越来越多的百姓享受到了丰富而又实惠的精神文化产品。

浙江宋城集团投资5000万元，打造大型歌舞《宋城千古情》，8年来长演不衰，观众超过500万人次，已经成为杭州的一个著名文化品牌。在浙江横店，每年有占全国近1/10的电视剧从这里产出。在台州市，民营企业先后投资30多亿元，创办了6000多家文化企业，建成了大批基层文化设施，从业人员10多万人，对当地文化建设起到了不可替代的作用。

民资在体制内外游走，激活了体制内一些沉寂的资源。更重要的是，深谙市场经济精髓的浙江民资所到之地，带去的不仅是资金，对当前文化体制中存在已久的弊端也产生了巨大的冲击。

浙江省宣传部有关负责人说，从表面上看，民资与国有文化单位的合作，是利用了我们的资源，进入了我们的阵地，好像是在“挖墙脚”。但从另一角度看，国有文化单位在事实上也吸纳和控制了一部分民资为我所用。民企在文化产业领域获得发展空间的同时，也把国有单位搞活搞强了。

这种“双赢”的做法已得到了国家有关部门的高度肯定。有领导在浙江考察文化体制改革时认为：民营资本进入文化产业，有利于活跃和丰富文化市场，有利于推动经营性国有文化单位转换机制，参与市场竞争。

传媒产业是公认的未来最具爆发力的朝阳产业，是各国都在不惜血本争夺的市场。目前，在世界最发达国家的GDP中，80％以上来源于服务业，其中以知识和信息为基础的传媒产业及相关的服务业扮演了主要角色。善于开拓的浙江人，又一次敏锐而迅速地捕捉到了巨大的商机。三、抓住战略机遇

民营企业投资传媒产业、赞助文化活动，由初期树立企业良好社会形象的目的，逐步变为调整企业经营结构、提升企业层次的需要，一些大型民营企业已将文化产业作为新的战略投资方向。但实际上，传媒产业的特殊性决定了其巨大的前期投入，特别是在一些新兴的和朝阳的传媒产业领域的投入，并不是所有企业都能够承受得起的。截至2004年底，横店集团在传媒产业的投入已累计超过30亿元，投入的资金来自集团在磁性材料、高科技农业等领域的收益。

尽管投资传媒产业需要承担一定的风险，但一旦在某个领域站稳脚跟，其巨大而稳定的回报却是很多产业所无法比拟的。

中央电视台2003年的广告收入为70亿元，2004年突破80亿元，2005年超过86亿元。中国目前电视剧的生产数量位居全球第一，一年生产10000部集，且收视率很高，在华人市场的影响力很大。香港、台湾及西方的华人世界争购国产电视剧，播出一次的版权收益高达2万美金。

正因如此，广厦集团董事局主席楼忠福感慨道，做什么都比不上做文化，“文化产业是我们最后的晚餐!”

与此同时，中国传媒产业的发展也正在面临前所未有的大好机遇。国家的执政者越来越认识到：经济全球化的浪潮已经席卷而来，传媒不应该再被当作纯粹的事业来经营。有学者呼吁，传媒产业是一个充分国际化的产业，只有在对外和对内两个全方位开放的环境中，充分整合社会的参与意愿，动员民营资本和民间力量，实施国有传媒资产重组和扩张，才能迎来文化的繁荣。

2005年8月8日，新华社全文播发了《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》(以下简称《决定》)，对非公有资本进入文化产业分成了鼓励、限制和禁止三种情况。这是国家第一次对投资参股文化产业做出如此详细而全面的规定。《决定》明确鼓励、支持非公有资本进入文艺表演团体、演出场所、艺术教育与培训、文化艺术中介、电影电视剧制作发行、广播影视技术开发运用等众多文化产业领域，并可在文艺表演团体、演出场所等文化公司中持有控股权。还可以在诸如出版物印刷、发行，新闻出版单位的广告、发行，广播电台和电视台的音乐、科技、体育、娱乐方面的节目制作，电影制作发行放映中持有不超过49％的股权。

对民营企业来说，《决定》明确鼓励和支持民营资本进入文化产业，并在股权比例和相关领域方面进一步放宽。《决定》还鼓励和支持民营资本参与一些领域的国有文化单位股份制改造。《决定》还规定，非公有制文化企业在项目审批、资质认定、融资等方面与国有文化企业享受同等待遇。《决定》的出台说明国家肯定了上一阶段对非公有资本开放文化领域的成果，并继续鼓励非公有资本参与到文化产业的发展中来，但同时也发现了现在文化产业的发展中存在的一些问题，需要进行规范和引导，加强市场监管，以促使我国文化产业有序、健康地发展。

面对国内政策和媒体环境的新变化，民营企业要抓住向传媒领域进军的战略机遇。民营企业不能仅将眼光盯住国内的市场，还必须面对从本土竞争到国际竞争的战略转型，面对从粗放经营向精细化经营的战略转型。随着国内外环境的日益复杂，民营企业的战略决策正确与否，往往会决定其企业的兴亡。而这一点，恰恰是今后一段时期民营企业家们亟待努力的方向。

第三章 媒体战略管理的目标战略

根据战略管理的理论观点，战略所包含的核心内容有两个方面：目标和路径，即“要去往何方”和“怎么去”。如果没有目标，就没有人知道组织应该往哪个方向发展，更没有人知道应该如何去做，如同在大海中的航船，没有目的地，终将在茫茫大海中迷失方向。大卫·J·科利斯等在《公司战略》一书中指出：“成功的公司是那些能够保持战略目标一致，并将其清楚地表述，同时在相当长的一段时间内致力于实现这一目标的企业。”对任何组织而言，建立战略目标是战略管理的出发点，并贯穿于战略管理的全过程，媒体组织也同样如此。

设置目标战略是媒体战略管理的核心组成部分，是战略管理过程中要解决的第一项重要任务。在战略制定的最早阶段，管理者需要明确媒体组织“要去往何方”，也就是要对媒体的长期发展方向做出谨慎仔细的思考，并寻找出周全缜密的结论。这将推动管理者认真地研究和分析媒体目前的业务，对媒体组织在今后5年或10年之中是否需要变革以及怎么变革有一个更加清醒的认识。为此，管理层必须明确媒体现在从事的事业、前进的方向、意欲占领的市场位置以及为此需要建立的能力等，从而为媒体发展提出一个长期的战略方向，将其转变成要达到的具体业绩标准并推动实施。

设置战略目标应包含三个方面的内容：一是明确媒体组织的使命；二是构建媒体组织的愿景；三是制定可衡量的具体战略目标。

这是一个战略目标体系，层级之间相互联系紧密。如果使命宣言不但清晰地表述了现在的业务，而且阐明了组织前进的方向和未来的业务范围，其使命和愿景就合二为一了。事实上，现在媒体组织的使命更多地涉及“我们现在是什么”，而较少涉及“我们以后要成为什么”。在明确了使命和愿景后，就需要制定具体的战略目标。战略目标是使命和愿景的具体化和任务化。媒体组织的战略制定也必须以战略目标为指导和标准。这一目标层级不应该是凭空想象的空中楼阁，而必须是建立在对媒体所处的外部环境及自身拥有的内部资源的深刻理解和认识的基础之上。

第一节 愿景和使命

这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中。所谓愿景，就是能鼓舞大家的长期战略意图描述，是一种由激情推动并能引起激情的前景展望，无法用具体的指标衡量其实现的程度。如迪斯尼乐园的愿景是“成为世界上最快乐的地方”，麦当劳的愿景是“成为世界上最好的快餐店”。

对未来的前景展望必须要建立在对现实的清醒认识上。但是，仅仅表达当前业务而没有对未来发展方向的阐述是不够的。媒体消费者的需求和期望是不断变化的，市场环境和竞争状态也是不断变化的，管理者必须要能跳出现在的业务范围，战略性地思考该媒体的未来发展。换句话说，管理者对媒体现有使命的设想还要加上对媒体未来消费者、业务组成和市场的设想。媒体正处于一个外部环境不断变化的过程中，局限于现有的状态很可能会失去前进的机会，管理层必须要能不断适应变化着的外部环境和新出现的市场机会。(二)使命(Mission)

媒体使命指明了一家媒体组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任，同时也以此与其他类型的组织、其他的媒体组织相区别。换句话说，媒体使命就是媒体存在的理由或根本任务，它清晰地表达了媒体组织现在所做的业务以及竭尽全力要满足的媒体消费者的需求。如：BBC的使命陈述是教育和引导受众；《纽约时报》的使命陈述是“AlltheNewsThat’sFittoPrint(刊登一切适于刊登的新闻)”；全球发行量最大的英文报纸《太阳报》则以娱乐大众为使命。

与媒体的组织愿景不同，媒体的使命立足于现实，描述的是媒体现在所处的状态和从事的活动，而愿景则更关注较长的一段时间后媒体将要成为什么样子。实践中，愿景和使命的界限并不十分清晰，许多媒体组织以及很多其他行业的企业和公司，对两者都没有非常明确的界定，只有战略展望的描述。并且大多数媒体的目标或使命描述更多地涉及媒体的现状，而不是抱负志向和发展方向。不过，以现在和当前为定位基准的目标和使命宣言往往详尽地阐述了组织当前的业务界限，从这个宣言上，我们往往可以找到一个很好的基础来研究媒体组织未来的发展方向、业务结构、未来媒体消费者的需求重点，并规划出战略道路。这也并不意味着媒体必须分别制定出愿景和使命的描述，只要对这两个方面进行了认真的思考，并在描述中体现出来，就完成了第一步任务。这里对两者进行明确的区分，只是为了概念上的理解和阐述，强调在目标战略中必须对两者都有清晰的认识和认真的思考。

我们再来看几个媒体使命和愿景的例子：

新闻集团：“在全世界制作、传播高质量的新闻、体育和娱乐。”

中央电视台：“中国中央电视台是中国重要的新闻舆论机构，是党、政府和人民的重要喉舌，是中国重要的思想文化阵地，是当今中国最具竞争力的主流媒体之一，具有传播新闻、社会教育、文化娱乐、信息服务等多种功能，是全国公众获取信息的主要渠道，也是中国了解世界、世界了解中国的重要窗口。”

凤凰卫视：“创办一个在全世界有影响的华人传媒”；“东西南北大荟萃，为观众提供另类选择。”“当当”网上书店：“以世界上最全的中文图书使天下中文读者获得启迪、得到教育、享受娱乐为使命。”二、构建愿景和使命宣言的意义

对愿景和使命的界定，就是要通过对战略的综合概括，用简短的词句抓住它的基本要素，表达组织的发展方向和努力目标。这有助于组织上自负责人下至一般员工的所有人将努力集中起来，弄清行动的目标。例如，贝塔斯曼(中国)的使命陈述是：“我们是一家全球化传媒公司，致力于在中国的信息、教育和娱乐领域积极拓展有吸引力的本土化内容。我们提供一流的信息技术解决方案和客户服务理念，并为目标客户提供媒体产品的直销服务。”其制定的目标是：“通过贝塔斯曼在华业务的强强联手，我们希望成为核心业务领域内首屈一指的传媒集团。”从贝塔斯曼的使命和目标中，可以清楚地看到贝塔斯曼的战略原则和战略方向，即本土化和协作基础上的分权经营战略。

愿景和使命的构建非常重要，对整个战略管理过程具有根本性的影响和重要的意义。(一)立足现在，放眼未来，指引媒体的长远发展

提出媒体的愿景和使命宣言是构建媒体组织目标战略的起点，是有效战略领导的前提条件。我们要进入的业务是什么？前进的方向是什么？为满足未来媒体消费者的需求和在竞争中取得成功应发展什么能力？如果首先不对这些问题有一个完美的、合理的结论，管理者在领导媒体组织和制定战略方面就不可能获得成功。只有对此有了一个清晰明了缜密周全的展望，管理者才有了一个真正能指导媒体组织决策的灯塔，有了一个前进的航线，有了一个制定发展战略和管理方法的基础。愿景和使命共同构成的战略指导方向，将在一定的时期内相对稳定，并为媒体的资源配置、财务管理、人力资源管理等日常管理运营互动提供依据，使整个媒体在重大经营的战略决策上做到思想统一、步调一致，充分发挥各方面的协同作用，从而提高整个媒体的运行效率。(二)增强组织凝聚力，激励组织成员为目标奋力拼搏

一个激动人心的发展目标往往可以激活组织的战略，聚拢人心，使组织成员充满热情、跃跃欲试，激起他们主动做出承诺，提高目标感和事业感，把自己的工作看成是建造一个大教堂而不是垒砌砖头而已。

在媒体战略管理中，构建愿景和使命宣言是相辅相成、缺一不可的。如果组织成员不明白媒体现在的业务情况和正在发生的变化，不明白为什么要制定这样一个新的战略发展方向，那么新提出和制定的愿景和使命就不太可能赢得组织成员的承诺和全心全意的合作。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领组织走向何方而毫无意义。而组织成员由于不能理解和接受新战略定位的必要性往往会在成员中产生一种对变革的抵制，使媒体组织的战略制定和实施增加难度。三、如何构建媒体组织的愿景和使命宣言

愿景和使命宣言应该根据不同的媒体组织有着不同的表述，具有高度的个体性。在传媒行业中，不同的媒体组织所追求的战略道路往往有着重要的差别，有时甚至截然不同。如可以通过卫星信号覆盖全国的电视台，像中央电视台和省级卫视，其当前的使命和未来的发展方向，与只能覆盖当地的地方电视台相比，可能完全不同。提出和制定媒体组织的愿景和使命的背后所隐藏的全部意义在于：将自己与行业中的其他媒体组织区别开来，使自己有一个独特的形象、独特的业务着重点和独特的发展道路。

在构建媒体组织的愿景和使命宣言时，有几项明确的任务：(1)界定媒体当前的业务；(2)确定媒体长期的战略道路；(3)传播组织的战略展望。(一)界定媒体当前的业务

对媒体当前的业务从战略的角度进行准确的界定，并不像看起来那么容易。要想获得一个在战略角度上清晰明了的使命宣言和愿景描述，媒体组织必须考虑两方面的内容，即媒体运营宗旨和媒体运营哲学。

所谓媒体运营宗旨，是指媒体现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质什么类型的组织。例如，美国《读者文摘》的现任总编辑唐瑞德将《读者文摘》的运营宗旨表述为：用持久的、人性的东西打败时尚的、热点的东西。这一运营宗旨规定了《读者文摘》的业务范围，排除了杂志刊登太多时髦和流行一时内容的可能。明确媒体的运营宗旨具有关键性的作用，没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。

所谓媒体运营哲学，是指媒体组织为其战略管理方式所确立的价值观、内部成员共同认可的信念和行为准则。如《纽约时报》以新闻“精确、公正”为运营哲学，《南方周末》以“正义、爱心、良知”为运营哲学。运营哲学一旦形成，就会对媒体组织的运营活动发挥指导作用，是媒体处理运营过程和战略管理中所涉及的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则，如处理媒体与所在国关系，媒体与社会的关系，媒体与受众、竞争对手、供应商、销售商等其他利益相关者的关系，以及媒体组织内部的工作关系。1.需要思考的问题

受众是媒体组织的生存基础。在媒体战略管理理论中，满足受众或媒体产品消费者的需要是媒体长期发展的基础与存在的根本理由。媒体不能仅把自己定位在传者，应该明确信息提供和传播服务与满足受众需要之间是生存手段和目标的关系，不能混淆甚至颠倒这种关系。因此，媒体组织运营宗旨的确定应以受众需求为基础。确定运营宗旨就要首先回答两类问题：

一是我们现在是什么性质的媒体，即分析现在已经拥有的受众。具体包括：

①谁是受众？他们分布何处？为何接触本媒体？如何去接近他们？

②他们购买什么？

③他们的价值观是什么？即他们阅读、收听或收看媒介的期望是什么？

二是我们将来应该是什么，即分析和确定潜在的受众。具体包括：

①媒体市场发展趋势及市场潜力如何？

②随着经济发展和社会进步，受众接触媒体的动机、习惯和风格的改变，以及媒体竞争的推动，媒体市场结构会发生什么变化？

③受众目前的哪些需求还不能靠现有媒体产品和服务得到充分满足？

④他们最希望本媒体有何创新和改革？

⑤媒体经营业务是否适当？是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务？2.业务界定的宽窄

要想对媒体组织的管理有一定的价值，其业务界定和使命宣言就必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定组织发展兴趣的真正所在。具体的宽窄程度是与媒体组织的业务焦点和业务意图密切相关的，充分体现其战略意图。也就是说，媒体应该将目标集中于某一个重点领域，还是将业务范围延伸到更为广阔的范围，是集中经营还是多元化经营。多元化经营的媒体和单一业务的媒体相比，前者的业务界定就要宽泛一些。例如，新闻集团是从一家经营地方报纸成功转型为跨媒体集团的。它采用了多元化的经营战略，但报纸、书刊、电影、电视相互之间还是具有较强的协同效应。而泰晤士镜报公司(TimesMirrorCrop)虽然比较宽泛地将自己描述为一家媒体和信息公司，但其对业务领域的界定是比较清晰的：泰晤士镜报是一家媒体和信息公司，主要从事报刊出版，书、杂志及其他读物的出版，有线电视以及广播电视业务。不过，对于规模较小的媒体组织而言，其业务范围和组织目标应该更集中一些为好，这样才有利于尽快在一个领域建立自己的竞争优势。

因此，媒体的业务界定应该充分考虑自身的情况。在确定媒体业务范围和使命时，高层管理人员一定要避免两种错误倾向：将媒体运营宗旨定得过于狭隘或过于宽泛。大多数媒体的使命不是其运营活动具体目标的描述，而是具有一定抽象度的，为媒体的生产和运作提供了一种原则、方向和哲学。过于狭隘的媒体运营宗旨会限制媒体在定位和战略目标制定过程中的创造性，束缚其经营思路，使其丧失发展机会。而过于宽泛的媒体运营宗旨则往往形同虚设，发挥不了任何作用。适当的宗旨陈述不但可以指导媒体的运作，而且能使媒体在适应内外部环境的变化中有更大的柔性。3.明确组织使命

界定媒体使命时，应该体现媒体组织特色，考虑竞争环境与媒体实力，考虑发展的长远性。要用一个简单的句子将媒体组织的使命构想清晰明确地表达出来，并不是一件容易的事情。需要注意的是，使命构想是一个动态的、变化的概念，需要根据媒体组织自身的发展情况以及生存环境的变化而做适时调整。因此，在界定时，关键要清楚哪些东西需要坚持和维护，不可改变；哪些需要适时调整，可以更改。媒体的运营宗旨应该从媒体创办开始时就确定。一般来说，媒体的运营宗旨原则上应该保持稳定，但是随着技术进步、国家政策改变、经济形势发展、受众需求变化等，媒体的经营宗旨也有必要定期进行分析，不断进行修正和明确。例如，《纽约时报》一直坚持以刊登值得报道的新闻为使命，但20世纪80年代以后，报纸大量增加了体育、娱乐、艺术、其他与读者生活密切相关的信息等内容；20世纪90年代以后，报纸更加力求增加亲切感以向平民化靠近。而运营哲学是媒体组织的核心理念，代表了组织运营的核心价值观，可以经受实践的长期考验，因此应该保持较长时间内不变。如《纽约时报》“精确、公正”的铜牌至今仍矗立在其总部，已拥有150多年的历史，那里也是众多新闻从业人员心向往之的地方。(二)确定媒体长期的战略道路

在明确了媒体目前的业务后，就需要确定媒体长期的战略道路。这一切都要在对外界环境和自身条件有了深刻认识和仔细思考的基础上进行。讨论和研究媒体组织5年到10年以后的业务应该是什么样的，似乎是一项很艰巨的任务。它要求媒体高层管理者能够理性地分析组织需要采取什么样的措施来应付现有业务中将要发生的变化，以及充分分析潜在的市场机会。它要求媒体管理者拥有企业家式的直觉、创造力以及敏锐的观察。管理者应该对媒体组织将要遭遇的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境采取现实的态度，也应该对自身组织的资源和能力采取现实的态度。

愿景的描述相当稳定，是对组织内外的一种历久弥坚的宏伟承诺，是经过深思熟虑的清楚有力的陈述，不会因环境变化和时间变迁而轻易改变。它不同于使命，使命是指一个组织做什么，描述的是组织的行动。当竞争形势发生巨大变化或组织面临新的威胁或机会时，使命能够而且应该发生变化。愿景更不同于战略目标，明确告诉成员什么时间达成什么具体目标，而是告诉人们“我们将要成为什么？”

对于提供精神产品和服务的媒体组织而言，最核心的资源就是从业人员的知识和智慧、想象力和创造力，以及职业道德和工作热情。理想的愿景描述，能够激发媒体工作人员的热情，更有利于创造出更多更好的节目，提升媒体的竞争实力。如中央电视台的愿景描述为“努力建设成为亚洲一流、世界前列的电视大台”，东森电视台的愿景为“向全方位与全球化卫星电视台迈进，成为国际级的媒体公司”。

媒体组织的愿景不应该是个白日梦，但也必须带有一定的强制性和吸引力，能够规划组织的行动，激活组织的战略，是基于现实而又高于现实的。志向远大的组织往往会表明一个雄心勃勃的战略意图。这个战略意图往往具有英雄主义的特点，是组织的号令，号召组织的全体成员和管理者一齐为目标而努力拼搏。如佳能公司在复印设备行业中的战略意图是“打倒施乐”。雅马哈在摩托车行业超越本田公司时，本田的反应是“我要征服雅马哈，压扁雅马哈，屠杀雅马哈”。网景公司和微软公司在网络浏览器软件上展开激烈竞争时，网景公司鼓励员工将“打倒微软”的标语挂在办公室的墙上。这些描述看起来似乎火药味浓烈，或者与组织目前的能力和市场地位不相称，但实际上代表了组织志在必得的决心——击败行业领导者或者保持行业领导者的地位。组织将据此建立积极的长期战略目标体系，并为此不懈努力。(三)传播组织的战略展望

愿景和业务描述可以为媒体组织的未来做好充分的准备，这就是媒体组织的战略展望。如何将战略展望沿着组织结构传播给每一个成员，与制定和提出可靠组织的愿景和使命同等重要。为此，必须对愿景和使命有清晰明了的表述，并且将措辞恰当的描述发表出来，然后不断反复宣传，并使之在组织内广泛传播，建立起强大的组织目标感。

措辞恰当的愿景和使命描述往往很简洁，能够抓住人的注意力并易于记忆，不会引起误解，能够激励组织成员，能激发他们为组织做出某种承诺和贡献。这样的战略展望是一种强大的激励手段。描述一定要捕捉到本质，体现整个愿景描述的精神，努力抓住员工的头脑和心灵，激发自豪感和组织目标感。必须谨慎地避免使用乏味的语言和陈词滥调，避免单调的大空话。对于管理者来说，这样的战略展望或业务使命具有重要的价值：

(1)使媒体高层管理者对媒体组织的长期发展方向和未来业务结构有清晰的认识，有助于为媒体规划未来做好充分的准备。

(2)可以降低媒体管理部门缺少战略展望，在制定决策时缺乏明确指导的风险。低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与媒体发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。

(3)传递媒体的目标，激起媒体员工做出承诺并竭尽全力为实现战略展望做出自己的贡献。

但是，对于媒体愿景的描述，应该注意避免以下问题：

(1)言行不一致。愿景是描述媒体发展的美好蓝图，应该成为从领导到员工所有人共同努力的方向。它可以支持合理的管理，但还需要所有人都能言出必行，对自己的行为负责。如果领导做出的决策或组织的行为与提出的愿景不一致时，愿景就只能是苍白无力的口号和标语，成为一种空泛的形式，失去任何意义。

(2)脱离实际。尽管愿景不是完全反映现实状况的，但也不能凭空想象，必须依据媒体所处的环境和自身资源做出长远的发展规划，要立足现实而高于现实。一个脱离实际、与环境和组织资源能力无关的愿景描述，不但不能激发工作人员的热情和动力，甚至可能使组织成员丧失信心，导致媒体发展迷失方向。

第二节 制定媒体战略目标

媒体组织在界定了使命，描述了愿景，进行了外部环境分析和内部条件调研后，下一步的工作就是确定媒体的战略目标。愿景和使命，是对媒体组织发展大方向和总任务的表述，一般没有具体的数量特征和时间限定。要真正付诸实践，必须要制定具体的战略目标，也就是将媒体组织的愿景和战略展望转化为具体的业绩目标，确定在具体的时间框架下要达到的具体业绩。战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，但必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否能最终达成进行比较客观的评价考核。正如惠普的合作创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”一、媒体战略目标的影响因素

经济学中常把“利润最大化”作为企业的终极目标，管理学中也有学者把组织目标概括为“生存”。但是，实际上每一个组织的具体目标是有很大不同的。这是因为影响组织目标的因素复杂多样，不但受到组织类型、组织的成长速度等影响，还受到外界环境变动、技术变革等影响。(一)组织类型的影响

媒体组织类型往往会对媒体战略目标的制定产生很大的影响。因为媒体组织的类型决定了组织的管理结构、组织文化、使命愿景、领导风格，而这些都是与目标制定直接联系的。有的媒体组织更多地面对市场，选择积极竞争的姿态，其组织目标更多地具有竞争性和“野心”，如新闻集团，在默多克的领导下，从一家地方报纸扩张成国际著名的媒体集团。而有的媒体组织则更多地保持了务实、谨慎的风格，其战略目标的制定相对“保守”、“稳重”，如有着150多年历史的《纽约时报》，为了维护其庄重严肃的风格，一直采取单色印刷，被称为“灰色贵妇”，直至20世纪90年代才在所有页面采用彩色印刷。(二)利益相关者的影响

媒体组织的利益相关者，是和媒体组织有利益关系的个人和群体，他们对媒体组织的目标制定施加着或多或少的影响。包括内部成员和外部利益相关者。

媒体组织的内部成员，包括组织内的高层决策者、中间管理层以及大量的普通员工，承担着执行并实现目标的任务。如果他们对目标持有不同的意见，可能会产生对目标的某种抵触情绪，战略实施过程中就会碰到各种困难，目标也就难以实现。例如，我国有些媒体试图改革，打破原来的“铁饭碗”，但受到来自各方面的压力和抵触，所以多年来缓步不前。

与媒体组织有利益关系的外部人员，如政府、广告商、投资人、受众等，也对媒体组织运营情况非常关注，并对媒体的目标制定施加着影响。我国媒体是党和人民的喉舌，直接受到各级党和政府部门的领导。因此，我国媒体组织的目标制定必须与主管部门的要求一致，充分考虑受众需求和社会主义精神文明建设需要，兼顾社会效益和经济效益。

因此，在制定媒体组织目标时，需要考虑以上两方面的利益问题。但实际上，利益相关者的利益是冲突和矛盾的，不可能使所有的人都感到满意。比如，政府关注的是媒体的舆论监督和宣传教育，要求其发挥良好的社会效益，而广告商关注的是媒体的收视率、发行量。媒体在具体制定目标的时候，需要权衡取舍，既考虑社会效益，也要兼顾经济效益。(三)组织领导的影响

同其他任何组织一样，媒体组织的领导是媒体的“舵手”，是媒体运营流程的总指挥和决策者，对战略管理的整个过程发挥着不可替代的作用。无论是战略管理的方式，还是战略的决策和执行，都离不开组织领导的思想决策和行为选择。必须认识到，领导者或者领导团体是媒体组织目标和战略制定的至关重要的影响因素，其领导风格很大程度上影响甚至决定了媒体组织的整体发展方向。例如，新闻集团的扩张和默多克果敢、务实、敢于冒险的领导风格有着直接的联系，其快速发展被称为“默多克神话”。而《广州日报》前任社长黎元江则引导并塑造了《广州日报》从一份党委机关报到一份城市日报的转变。

领导风格多种多样，有学者根据领导风格将战略目标的制定方法概括为“共同愿景法”和“独裁法”。“共同愿景法”由美国学者森格提出，认为虽然组织是由领导者而非员工领导，但在一个管理良好的组织中，整个组织都应该参加到组织目标及战略的制定和实施中去。“独裁法”则不同，领导者通常强硬有力，组织目标也通常由领导者制定。当媒体处于战略转型时，也许就需要这样一位强硬的领导者来制定组织目标并推行。但在这种情况下，领导者一定要有效地与下级进行沟通，避免过于“独裁”而成为孤军将领。(四)外部社会环境的影响

媒体组织生存于社会环境之中，必然要受到外部社会环境的影响，包括行业环境和政治经济宏观环境。在行业环境中，竞争的激烈程度对媒体的影响是媒体组织制定目标要考虑的重要因素。随着我国加入WTO和对外开放的进一步扩大，相关传媒产业政策的逐步放宽，我国将在更大范围和更深程度上参与经济全球化和国际传媒市场的竞争。这势必使媒体组织面临日益严峻的挑战，影响其战略目标的制定。此外，媒体组织还需要遵循一定的社会背景及社会规则来制定它的目标。例如，中国传媒产业正处于“计划向市场转变”、“事业与产业剥离”的特殊时期，正从“事业主体型产业”向“企业主体型产业”发展过渡。但中国媒体是“党和人民的喉舌”，是“社会主义的重要思想文化阵地”，具有鲜明的意识形态性质，这是不会改变的。而市场经济的发展要求媒体必然遵循经济规律。因此，“事业”、“企业”并存，相互协调发展，将是中国媒体产业长期存在的独有特点，也是中国媒体发展的总方针。这就为中国媒体组织的战略目标指明了总方向。二、媒体战略目标的构成

媒体战略目标，根据其作用期限和意义大小，可以分为长期目标和短期目标。

长期目标规定着媒体执行其使命时所预期的成果，一般是媒体在较长一段时间(通常为5年)内所力求实现的工作结果，是媒体运营宗旨在各个时期的体现。而短期目标则是执行性目标，其时限一般在一年或一年以内，主要是媒体战略管理者用来实现长期目标的阶段性目标。短期目标应当建立在对媒体长期目标的深入评估基础上，应该确定各目标之间的轻重缓急顺序和优先考虑的领域。顺序一旦确定，就能建立各阶段各领域的短期目标，支撑长期目标的实现。

媒体战略目标从不同侧面反映了媒体的自我定位和经营方向，采用不同战略的媒体组织，其战略目标会有或多或少的差异。具体而言，媒体的战略目标是多元化的，关注着媒体战略发展的不同方面，如经济领域的目标、非经济领域的目标。尽管如此，彼得·德鲁克还是认为，每个企业需要制定目标的领域是完全一样的，所有企业的生存都依赖于同样的因素。因此，每个媒体在建立长期目标的时候，都应该综合考虑以下关键因素：(一)受众或媒介产品消费者服务方面的目标

满足受众或媒介产品消费者的需要是媒体长期发展的基础与存在的根本理由。弄清了受众和消费者的真正需求，才可能通过提供媒体产品和服务使其满意。具体可采用信息传播的及时性、正确性、新鲜性、独特性以及受众和顾客的满意度和关注率等指标来表示。(二)社会责任目标

媒体不是单纯追求利润的营利性组织，还担负着传播信息、提供资讯、教育和引导大众的社会责任。在中国，媒体是党和政府的喉舌，发挥着更为重要的社会作用。媒体在完成自身传播任务的同时，也要在力所能及的范围内支持党和政府以及各种社会团体组织的工作。具体可用服务类型、服务数量、资金资助、舆论支持、投入新闻力量等来表示。(三)盈利能力目标

媒体具有社会和经济双重属性，创造经济价值也是其重要的使命，是媒体生存与发展的必要条件。随着文化体制改革的推进，我国媒体的经济属性凸显，还出现了电广传媒、歌华有线等上市公司。盈利能力指标可用利润额、投资利润率、销售利润率等表示，对于上市公司，还可以用每股收益来表示。(四)竞争地位目标

媒体在市场上处于什么样的地位，有什么样的竞争优势，是衡量媒体成功与否的标志之一。可以用广告收入及增长率、收听率、收视率、发行量、点击率等指标来确定媒体的市场竞争地位。(五)经济实力目标

媒体拥有的财力资源和物质资源状况是媒体经济实力的重要表现。常见的财力指标有资本结构、现金流量、运营资本、投资回收期等，如果是上市媒体公司，还可以用新增普通股、红利偿付等指标来体现。物理资源方面，可用工作面积、固定费用或媒体产品生产能力来表示。(六)人力资源目标

人力资源是媒体一项重要的核心资源。媒体组织拥有的人才队伍状况，直接关系到媒体的生存与发展。可用职称比例及增加、专业人才数量、人员流动率、有不满情绪的员工数量、未来几年内的培训人数及培训费用等指标来表示。在媒体长期目标中，应该注意加强对员工的培训。(七)员工积极性发挥方面的目标

员工积极性的发挥直接影响到媒体的运营。因此，改善和提高员工的物质生活、福利待遇是媒体长期目标的一个组成部分。相关指标有，未来几年内员工人均工资水平的提高、奖励水平的提高、有关福利设施(如住房、食堂、浴室等)的改善等。

媒体内各部门以及下属或控股公司的长短期目标均应以整个组织的长短期目标为依据。而且，任何层次的长短期目标都必须从属于上一级的长短期目标，并与之协调。这样才能确保所有的目标达到一致与和谐。三、媒体战略目标制定的原则

哈佛商学院的专家认为，任何一个组织的战略目标制定都应该遵循全局性、可行性、定量性、协调性、时限性、激励性与稳定性的原则。媒体组织应该结合自己的事业和产业特点，将这些原则贯彻到目标制定工作中去。(一)全局性原则

媒体战略目标关注的应该是关系到媒体生存发展的重大的全局性问题，切不可把次要的或局部的问题作为媒体的战略目标，以免因小失大。(二)可行性原则

媒体确定的战略目标必须是现实可行的，保证经过一定的努力能够如期实现。因此，在制定战略目标的时候，必须全面分析媒体的内外部实际情况。脱离现实定得过高，会浪费媒体资源，挫伤员工积极性；妄自菲薄定得过低，可能会错过很好的发展机会。(三)定量性原则

要使媒体的目标清晰明确，具有可衡量性，便于检查和评价其实现的程度，就必须尽量使目标定量化。对于难以数量化的目标，应用定性化的表述来确定其达到的程度，使其具有可比性，如媒体与受众关系目标可以表达为维持现状、改进关系或显著改进关系等。(四)协调性原则

也称一致性原则，要求媒体战略目标体系中的长期目标与短期目标、总目标与分目标之间协调一致，防止目标纵向与横向上的失衡。(五)时限性原则

媒体战略目标的表达必须有一个完成该目标的时间期限。如果没有明确指明时间期限，则工作难以分出轻重缓急，不利于战略目标的实现。(六)激励性原则

也称挑战性原则，要求媒体战略目标具有感召力和鼓舞作用，同时又具有挑战性。只有那些可行而具有挑战性和前瞻性的战略目标才能具有激励作用，从而挖掘出员工的巨大潜能。(七)稳定性原则

媒体战略目标一旦制定和落实，就应该保持相对稳定，不可朝令夕改，频繁变更。但也不是说就可以享用终身，因为环境是处于不断变化中的，媒体目标的设立本身也应该有一定的弹性，以适应环境的快速变化。

另一方面，媒体战略目标的制定也应该和环境进行有机互动。如果客观环境发生了重大变化，导致战略目标的实施出现某种偏差，应对其进行修正。媒体组织也不应该仅仅是被动地应付环境的变化，还应该通过积极的活动影响周围的环境。例如，《广州日报》通过改变编辑思路、自办发行、扩版、茶楼免费赠报等创新性做法，成功转型，在其他城市的党委机关报还依靠红头文件发行报纸的20世纪90年代初期，其广告收入一跃而至中国报业的首位，成为第一家由新闻出版总署批准的报业集团试点单位，从而改变并从新定义了广州市的报业竞争格局。

除了上述基本原则以外，媒体组织的目标制定还应该具有长远的目光。例如，对新闻报道尤其是重大国际新闻事件的大量投入，短期内可能不仅不会立刻为媒体组织创造经济效益，而且会花费大量的人力物力财力，但从长远的全局性的目光看，这是一个新闻媒体塑造权威性和公正性的重要渠道。第二次世界大战时，《纽约时报》不计成本地投入战情报道，除了派遣大量战地记者，报纸还牺牲了200万美元的广告版面，用来刊登战时新闻。虽然报纸为此承担了巨大的经济损失，但却借此牢固树立了“档案纪录”的名声；2001年，美国“911”事件发生期间，报纸再次果断撤下所有广告版面，用于刊登新闻；2002年的普利策新闻奖中，《纽约时报》破天荒地捧走了7个奖项。四、媒体战略目标制定的过程

要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为中，就要让整个组织都理解战略展望并设定各层次的战略目标。只有每个单元的战略目标能够支撑整个媒体组织的战略目标时，目标的制定过程才算真正完成。每个部门和个人才能知晓各自的战略角色，真正推动组织沿着既定的战略道路前进。战略目标的形成通常有自上而下、自下而上、上下结合和小组计划四种模式。(一)自上而下模式

在这种模式中，高层管理者充当首席战略家的角色，决定整个组织的经营发展方向，并对各个职能部门如何达到这一方向提出具体指导。随后各职能部门根据自身的实际情况及领导要求制定详细计划来发展和执行这一战略。

自上而下模式容易受到高层管理者判断力的限制。若高层管理者事前没有广泛听取意见、分析环境，或判断失误、刚愎自用，则很难进行正确的战略管理指导，并容易挫伤员工的工作积极性和主动性。(二)自下而上模式

与自上而下模式不同，在这种模式中，战略目标和方案的制定主要依靠各职能部门的战略提议。各部门集思广益，提交不同方案，管理者在战略提议被公认后予以正式批复。这种模式可以吸引员工的广泛参与，激发集体的智慧，并充分了解来自底层的战略观点。但缺乏总体指导往往会使各部门无所适从，或从本位主义出发考虑问题，只注重短期效果，更多处理的是目前存在的问题，而缺乏全局意识和对未来的思考，不利于整个组织的整体长远发展。(三)上下结合模式

这种模式综合了前两种的特点，在制定战略目标的过程中强调上下沟通。一般先由高层管理者提出总的指导原则，或在与各部门负责人对话时提出基本的战略目标和构想，此后各部门据此制定自己的战略计划。上下结合模式能产生较好的协调效果，但往往要用较长时间和精力才能形成有创造性的计划。(四)小组计划模式

这种模式是由组织的各级管理者与专家共同组成一个计划小组，由高层领导负责，定期共同讨论和处理组织面临的问题。一般这个计划小组的工作内容和成员构成都具有很大的灵活性，可以就所遇到的不同问题采取相应的措施。但小组成员之间的关系维系和利益问题将直接影响战略管理的效果。

相比较而言，媒体战略目标体系的建立在更大程度上应该采取自上而下的方式，其目的在于：指导更低一层次的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系和组织目标体系的方向努力。自下而上的方式缺乏指导性，仅依靠从组织低层冒出来的种种决策优先点和目标而在最后产生整个组织范围的目标体系，那么低层组织单元的目标和战略就很可能缺乏相互之间的一致性，缺乏对整个媒体组织有意义的东西。

一般来说，媒体战略目标的制定包括以下几个步骤：(1)媒体组织高层领导宣布媒体愿景和使命；(2)确定实现这一愿景的长期目标；(3)确定短期目标；(4)媒体组织内各职能部门与下属单位在综合媒体长期目标和短期目标的前提下，制定出适合自身状况的长期和短期目标；(5)每个职工制定自己的个人目标。

媒体战略目标的制定是一个战略决策过程，是媒体的愿景和使命具体化的过程。正因为有了这个过程，才能使每个人真正理解目标并知道应该为目标的实现做出什么努力。在制定的过程中，必须充分考虑影响目标的因素，认真分析媒体外部环境和内部资源，不能盲目随意。在制定战略目标的过程中，还要随时进行交流和信息反馈，这样有利于目标设置的合理性。特别是对于媒体这样高度依赖人才支持的组织，战略目标的制定更要特别注重人员的参与。此外，还可以借助智囊机构、计算机系统等辅助力量，使目标的设立更加科学合理。五、媒体战略目标的制定技术

在媒体战略目标的制定过程中，可以借助一些成熟的目标制定技术。下面对常用的几种目标制定技术进行简要介绍，详细的技术描述可以查询相关资料。(一)盈亏平衡分析法

这是一种媒体制定战略目标可用的有效方法。盈亏平衡分析法，是根据媒体产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对媒体组织盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。其基本原理如下：

将总成本划分为固定成本和可变成本。固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧、管理人员工资等。可变成本是随着产量变化而变化的成本。媒体产品销售收入与产品销售成本呈比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。(二)时间序列分析法

媒体中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成数值序列，成为时间序列。例如成本、收视率、发行量等，都可以看成是时间序列。时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的运营状况，从而制定未来的战略目标。

媒体各种不同的变量因为受到不同因素的影响，在不同时间段内，其时间序列也会体现出不同的统计特征。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。任何一个时间序列，可能同时具有以上几个特征，也可能是其中某几个的组合。在预测中，一般把不规则变动视为干扰，必须设法将其过滤掉，而将趋势变动反映出来，以预测时间序列的长期变化趋势，必要时还应将季节或周期性特征反映出来。由于时间序列可能具有不同特征，我们在进行预测时要采用不同方法，常见的时间序列预测方法有移动平均法、指数平滑法、趋势外推预测法等。(三)回归分析法

回归分析预测，是以具有相关关系的变量，在固定一个变量的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。在战略管理中，用回归分析法来预测战略目标，具有一定的科学性和现实意义。回归分析法有一元线性回归、二元线性回归、多元线性回归和非线性回归。(四)博弈论法

博弈论也称为对策论，是运筹学的一个分支，最初用在军事上，用来研究如何战胜对手的最佳策略；后来被企业单位广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。(五)模拟模型法

所谓模拟，就是模仿某一客观现象建立起一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模型的运行和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。模拟模型试验，特别是复杂的建模，往往需要专家顾问的帮助，也要有计算机的辅助。一个战略模拟可能包括所有相关的环境因素以及内部成本结构、资源分配等因素对媒体运营业绩的影响。

第三节 案例分析：新闻集团的战略目标及发展历程

新闻集团从澳大利亚一家地方报纸公司起步，快速成长为世界知名传媒集团。其核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行，无线电视、卫星电视和有线电视广播，报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发，经营业务范围涉及五大洲的70多个国家。从单一的报纸公司发展到跨媒体集团，新闻集团带有传奇色彩的成功不但来自于对国际电视市场未来前景的准确理解和快速决断，更离不开其明确的战略发展方向。现在，新闻集团的使命和愿景是：“在全世界制作、传播高质量的新闻、体育和娱乐。”一、打造全球卫星帝国的梦想

1953年9月初，年仅22岁的鲁伯特·默多克继承了父亲在澳大利亚的报纸——《阿德莱德新闻报》，随后又陆续收购了一批报纸，并成功改善了这些报纸的经营状况。直到20世纪70年代初，公司仍只是一家规模较小的报纸公司。20世纪80年代初，公司及时调整了战略发展方向，将公司的目标从最初的报纸出版商转成为一家电子媒体公司，并开始积极介入电视业。20世纪80年代末，默多克梦想建立一个全球卫星电视帝国，并在随后的20多年时间内带领新闻集团坚持不懈地向这个目标奋进着，创造了一个又一个奇迹。(一)成立英国卫星电视公司

1988年春天，默多克租用欧洲第一颗直播卫星上的四个转发器，传送Sky电视台的四个频道。1989年中期，Sky每周损失500万英镑。于是，默多克与英国有线电视运营商签署有线电视收视用户协议，把频道促销到用户家中。1990年2月，新闻集团的子公司NDS使用加密技术，将Sky的电影频道变为加密频道，随之有了收视费的收入。1990年底，默多克将他的天空电视台(Sky)与竞争对手合并，组成“英国天空广播公司”。1994年，英国天空广播公司(BSkyB)宣布盈利28亿美元。此后，英国天空广播公司一直在回报默多克的投资。1999年，为加速英国电视从模拟技术到数字技术的转换，英国天空广播公司免费提供机顶盒和碟形卫星天线。转换花了3年时间并耗费10多亿美元。但到2001年，公司订户增长到500万，并保持每周5万个订户的增长速度。数字天空(SkyDigital)在英国每年从互动服务中获取2亿英镑的收入。(二)进军亚洲电视市场

1993年，默多克以535亿美元购得香港卫星电视(StarTV)，开始进军亚洲市场。随后，公司还收购了几个远东的卫星电视频道，开始在远东地区建立电视网络，使电视节目的传播遍及亚洲大部分地区。StarPlus频道在印度已经成为了主要的有线电视频道，星空卫视在2002年初也在中国广东获得落地权。2005年1月，借着青海卫视广阔的覆盖面，默多克成功地将旗下星空传媒的部分节目内容实现了在中国全国范围的落地，新闻集团不仅将向青海卫视提供众多节目制作内容，还将介入青海卫视的广告经营。(三)进军美国电视市场

很长时间以来，美国电视市场都被ABC、CBS、NBC三家电视网所瓜分。20世纪80年代后期，新闻集团开始进军美国电视市场。当时美国法律规定一个人不能在同一座城市既拥有电视台又拥有报纸。为了在美国建立第四大电视网，默多克毅然放弃了一部分报业资产，在1985年收购了20世纪福克斯电视公司，组建了福克斯电视网，在短短三年内开始盈利，成为美国第四大电视网，与三大电视网直接抗衡。2003年，新闻集团成功控股DirectTV。

经过一轮轮的扩张和挑战，目前新闻集团已经拥有英国的天空广播BSkyB、意大利的Stream、南美洲的SkyTel、澳洲的Foxtel、亚洲的StarTV以及美国的Direct TV，完成了构筑全球卫星电视王国的壮举。二、对商业利润无止境的追求

鲁伯特·默多克从不讳言新闻集团的战略目标之一就是实现利润最大化。

一方面，新闻集团通过全球化扩张、战略联盟和跨媒体整合来增强集团的市场力量，并尽可能降低节目成本以获得更大的利润。除了大的突发性新闻和体育赛事转播，新闻集团几乎所有的电视频道都采用成本最低的电视节目，如谈话类节目及喜剧表演等。

另一方面，为追逐利益，默多克采取了与政治联姻的经营方式，为此他享有“商业政治家”的称号。1982年英国与阿根廷爆发战争，默多克旗下的媒体极力支持撒切尔夫人的强硬立场。战争结束后，尽管多方人士控告默多克垄断了英国1/3的报业，但撒切尔夫人却置若罔闻。但1997年新一代英国工党领袖布莱尔上台后，默多克就转为支持布莱尔，并鼓动布莱尔通过了对他有利的通信法案，为新闻集团在英国的扩张铺平了道路。为进入中国市场，默多克实施同样的手法，如集团下属的出版公司推出《我的父亲邓小平》一书的英文版；出资400多万美元帮助创办《人民日报》网络版；通过旗下的传媒把中国共产党第十六次代表大会的新闻及时并且大规模地播出；在上海获得2010年世博会主办权的第一时间，默多克给上海市政府发去贺信(他旗下的全球传媒曾经给予上海市强大的舆论支持)。美国政界人士曾评价默多克：“熟谙政治，善于和所到的每个国家的管理者和政治家打交道，这成为他赚钱的一种重要手段。”而他的一位资深助手感叹说：“在操纵政客为自身利益服务方面，我从未见过比默多克更精明的人。”三、果敢、务实的领导风格

同其他任何组织一样，媒体的领导是媒体的“舵手”，是媒体运营流程的总指挥和决策者，对战略管理的整个过程发挥着不可替代的作用。领导是媒体组织目标和战略制定的至关重要的影响因素，其领导风格很大程度上影响甚至决定了媒体组织的整体发展方向。新闻集团的快速发展被称为“默多克神话”。默多克独特的领导风格直接影响着新闻集团的使命和目标。

默多克具有鲜明的个人风格，敢于冒险，对媒体的未来和新闻集团的前景有着清晰的构想。正是这种构想和他果断、务实、敢于冒险的领导风格，引导新闻集团从澳大利亚一家小小的报业公司演变为今天的横跨五大洲、拥有多种媒体的传媒集团。

20世纪80年代初，默多克前瞻性地预测到卫星传播的市场价值，并早于英国政府18个月研发出一套电视服务系统。由于该项技术投资巨大，公司一度陷入困境。通过与竞争对手最终达成合作，双方合并成立了BSB公司，新闻集团持股50％。1994年BSB公司上市后，市场价值达87亿美元。最先投入大量资金开发卫星电视技术系统，使新闻集团濒临破产，但以后却由此获取了丰厚的利润回报。如果不是因为有着明确的战略发展方向和领导者果敢的领导风格，很难想象新闻集团能够抓住市场先机，创造一个又一个奇迹。

第四章 媒体战略的选择

在明确媒体的使命与战略目标，进行内外部环境分析的过程中，媒体的战略构想就初步形成了。下一步，就是将战略构想进一步分类选择，谋划媒体实现战略目标的具体方法和手段，做出选定某一战略方案的决策过程。战略选择就是评估备选方案，并选择相对较好的方案，这是媒体战略形成阶段的一个关键性环节。

第一节 战略选择的过程及内容

在对战略构想进行清晰描述的基础上，需要对已提出的战略构想进行进一步的梳理和选择，提出建议和解决方案。一个完整有效的战略选择过程是从拟定和评价可供选择的战略方案开始的，这也是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件。如果战略评价过程已经筛选出显然优化的战略方案，决策就相对简单。然而，在大多数情况下，战略评价过程提供给战略决策者的是若干种可行方案。在这种情况下，决策者就要考虑多种因素，进行多方面的权衡。战略制定与选择的流程可以通过图4-1表示。

战略制定是一个理性的过程，可以用大量的数字量化地说明问题，而战略的选择则更多地是一个感性的过程，是一种曲折、复杂、微妙、具有特性的智力活动过程。战略的选择受到很多因素的影响，是一个动态循环的决策过程，而非一个例行公事化的或很容易的决策活动。制定并选择一个适合发展需要并能付诸实践的媒体战略，不仅需要科学的分析和前瞻的眼光，更需要决策者的胆量和勇气。

一般来说，媒体战略选择的过程和内容主要包括以下四个部分。(一)分析媒体目前战略的实施情况

对媒体现行战略的全面透视和诊断，是明确战略问题所在、进行新战略拟定的重要前提。对现行战略实施情况的评价，一般包括以下几个方面：1.目前战略目标的实现情况

考察媒体战略实施的效果，即目前取得了什么成绩，战略目标的实现程度如何。如果战略目标没有实现或一部分没有实现，必须找出没有实现的真正原因是什么。图4-1　战略制定与选择流程2.目前媒体战略的组合情况

了解媒体目前所采取的各种具体战略，了解这些战略涉及的业务范围和市场领域，并考察这些战略的组合效果和彼此之间的联系。3.目前媒体所采取的具体战略措施

了解媒体为了增强自身竞争优势所采取的具体战略措施，如是否新开辟了什么媒体业务，是否放弃了一些前景不佳的业务，是否新购买了最新的设备，是否调整了媒体产品的结构等。4.目前媒体战略面临哪些问题

了解媒体环境变化对战略产生了什么影响，战略实施中发现哪些方面已经不能适应环境变化和发展需要，媒体准备放弃哪些经营不佳或业绩不好的业务等。

通常可以从定性和定量两个角度来评价现行战略，定性的角度包括战略完整性、内部一致性、合理性和形式适应性等；定量的角度包括媒体战略所产生的各种可以用数字进行衡量的指标。通过对媒体目前战略实施情况的分析和考察，可以帮助媒体战略拟定者和决策者对媒体的现状和问题有进一步的认识，为制定新的战略奠定良好的基础。(二)分析实力、业绩及发展前景

分析实力、业绩和发展前景是为了更进一步认清媒体的实际情况，为战略选择提供依据。1.分析发展前景

分析媒体产业发展前景和媒体内所有经营单位所涉及行业的发展前景，主要是判断媒体是否应该调整其媒体产品的结构和所涉及的业务范围，是否应该投资媒体产业之外的其他行业，是否应该放弃多元化经营的某个领域。分析内容主要包括：市场规模与目标增长率；行业竞争激烈程度；发展所需的技术、资源和能力；投资数额的大小；环境因素等。2.分析实力和业绩

在分析发展前景的同时，还应该比较媒体与竞争对手的实力和业绩情况，以及媒体所属经营单位的实力和业绩情况(尤其是非媒体行业经营单位)。这是进行媒体战略方案评价的时候必须考虑的。通过分析比较，可以在战略管理中进一步明确支持发展和限制发展乃至应该放弃的对象。例如，价格和成本与竞争对手比较，有何竞争力；在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上，与竞争对手相比有何优势等。(三)评价媒体战略的备选方案

对目前战略进行全面分析以后，就可以采取各种方法对已拟定的媒体战略方案进行评价。评价的内容包括多个方面，如战略对外界环境的适应性、对内部资源的要求及两者之间的匹配等。1.分析战略与外部机会和威胁的匹配程度

一个好的战略是能够抓住发展机会并防范威胁的。分析战略与外部环境中存在的机会和威胁是否匹配，对于战略选择来说是非常重要的一步。2.分析战略与媒体资源优势和劣势的匹配程度

媒体战略需要配置足够的资源。媒体的资源优势、胜任能力、竞争能力和资源劣势，都是影响战略实施的重要因素。对战略的评价，必须包括对该战略所需资源的评价，要结合媒体的实际情况，扬长避短，发挥资源优势，尽量弥补资源不足。3.评价一致性

在媒体总体战略中，会确定整个媒体的战略目标，通常会用受众比率、发行量、收听率、收视率、上座率、广告收入、业务收入、纯利润等指标表现出来。将各种经营单位与总体战略比较分析，若有利于媒体降低成本、增加效益，则应给予支持；反之，应考虑放弃。

需要指出的是，对战略的评价要客观公正，既要有定量方法，也应结合定性方法，并遵循评价的各种标准。(四)选定媒体新战略

这是非常关键的一步，在进行了一系列的评价和分析之后，要能够选定一个战略方案，做出最后的决策。在选定媒体新战略时，媒体的最高决策者要保持清醒的头脑，始终围绕一个问题：根据战略分析结果，下一步采用什么战略？具体而言，必须思考以下问题：

(1)在新的媒体战略中，媒体发展是不是被放在首要地位？

(2)该媒体中其他经营单位和产品是否均处在具有较大吸引力的行业中？

(3)媒体拥有战略所需要的合适人选、足够的资金和政策的支持吗？

(4)新战略和新战略组合有足够能力应付市场变动和市场竞争吗？

(5)经济效益和社会效益是否都能看好？

由于战略是立足于媒体长远发展的，而且战略的变更必然会带来某种变化。因此，媒体新战略实施的初期，有可能会出现短期利润与长期效益的矛盾，经济效益在短期内可能见不到增长。但是，一定要坚定信念，媒体的新战略毕竟是经过一系列相对客观科学的分析后选定的，不要轻易怀疑决策的科学性。在战略的具体执行过程中，可能会出现各种问题，媒体组织可以通过采取一些措施对执行计划进行一定修订，使其更加适合需要。这就需要对媒体战略实施进行有效控制。如果确实发现战略存在不足，或环境发生了不可预测的重大变化，也必须经过认真分析和考虑，决定是否进入新一轮的战略选择。必须强调的是，媒体战略管理的过程不是一个可以清晰划分为不同阶段的线性过程，而是一个复杂的循环往复的过程，绝对不能认为战略选定之后就可以一帆风顺，而必须时刻关注环境变化和发展前沿，并时刻准备根据情况采取行动。

第二节 战略选择的相关要素

战略的选择受到很多因素的影响，通常很难找到一个完美的战略能符合所有的要求。这也是为什么很多高层领导者把战略决策看作一件较为困难的事情。一般来说，影响媒体战略选择的主要因素包括以下六个方面。(一)媒体过去实施的战略

过去实施的战略往往是新战略决定过程的起点，新的战略方案常常会受到原有战略的限制和影响。

媒体的活动是具有一定惯性的。对原有战略的留恋或者偏爱，在媒体组织的各个层次都会存在。原有的战略实施时间越长，取得的成绩越大，要想改变它的难度就越大。只要在过去制定的战略没有造成重大失误的情况下，即使媒体的内外部环境已经发生了深刻的变化，他们仍然可能对原有成功的媒体战略念念不忘。只要环境仍然许可，就有可能在原有战略的基础上进一步发展和提高来制定未来的战略。这种方法虽然能够取得一定成功，但大多数现实情况下，外部环境和条件是处于不断变化中的，很少会出现与以前同样的环境。事实证明，没有一个一劳永逸的战略。一味使用原先的战略计划，跳不出原有的思维方式，往往会严重束缚媒体对未来机会的准确把握，影响媒体根据环境因素做出快速的调整，影响新思维方式的展开和新战略方案的选择，将会对媒体的长远发展产生重大的不利影响。

因此，在媒体战略的选择中，要避免过多地受到过去战略的影响。领导的积极态度应该是开拓创新，吸收原有战略的成功经验，敏锐、客观地分析环境的变化，选择相对合理可行的最佳媒体战略。(二)媒体领导者的能力和态度

媒体领导者在媒体发展过程中起着举足轻重的作用。战略的选择和决策很大程度上受到媒体领导者能力和态度的影响。

首先，媒体领导者的判断能力和决策能力决定了他能否敏锐、准确地感知环境变化并做出正确的选择。媒体战略的选择必须依据客观环境进行。虽然环境是客观存在的，但对这些客观环境所做出的衡量是基于决策者主观理解的，是客观事实在他头脑中的主观反映。对环境的不同理解和判断，将得出不同的决策结果。

其次，媒体领导者对待风险的态度，也会影响到媒体战略的选择。有些媒体领导者讨厌风险，不愿承担风险，而有的领导者则乐于承担风险，敢于冒险。前者认为冒风险不值得，常会在战略选择上想方设法减低或规避风险，尽可能采取一些防御性或稳定发展的战略，而拒绝承担那些高风险的项目，不追求那种高风险带来高收益的刺激性。后者则认为风险是成功必不可少的因素，通常倾向于进攻性战略，选择那些高风险高收益的战略方案。而介于两者之间的领导者，一般会选择较为稳妥、收益适中、风险较小的战略方案。

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