作者：田林（Edward TiAnderson）
出版社：北京时代华文书局有限公司
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超越执行力：从传统巨头到新经济独角兽的制胜策略试读：
本书赞誉
初识田林是在芝加哥，机智幽默的他感染着周围每个人，他的一言一行都常常给人启发，让大家觉得十分的受用。随着接触的深入，我渐渐认识到他的“行动”源自他日常对事物认真的观察、思考和分析：一个看似简单的课题在他的思考下往往有了更深层次的意义。《超越执行力》正是出自他对自己过往多年企业经营的思考和总结。先以通俗易懂的语言阐述相关的理论，然后再以理论为基础和铺垫，深入讨论企业经营中的每一个环节，最后辅以近年相关的国际著名案例进行分析总结。这本书结合了国际前沿的知识理论和从传统商业巨头到新经济独角兽的实践经验，不仅仅是一本理想的管理者参考读物，更是一本能让人思考、行动，并迅速在企业经营的实战中成长起来的实务手册，值得每一个与企业经营相关的从业人员认真品读。——世界银行金融官员/投资组合管理人 于书君
一本时代所需要的好书。过去30多年来，中国经济处于高速发展阶段，企业只要敢做就能打开一片市场。而且国外的模式已经给我们提供了参考和榜样，大部分企业只需要在国内市场模仿、微创新即可。如今市场变得成熟，中国企业仍像原来那样埋头苦干显然是不够的，更需要先进的分析方法和管理思路来指导企业的每一个经营环节。《超越执行力》为中国企业如何赢得下一步竞争指明了方向。——华融证券首席经济学家、孙冶方经济学奖得主 伍戈
国有企业在发展阶段通常借助了政策或者垄断资源的优势。进入新行业或者更加市场化的阶段以后，就需要靠自身的经营管理水平来赢得竞争。如何提升内功，打造出新时代的竞争优势，本书提供了极有价值的参考。——中食生物科技有限公司CEO 邢薇
有幸在伦敦商学院结识Edward，一直以来我都十分钦佩他对商业问题的独到见解。这次读到Edward的书更是受益匪浅。我自己对渠道管理和供应商管理有些粗浅的研究，Edward在这两部分用简洁的语言和生动的案例阐述了这两方面业界的成功实践。期望读者能将书中顶尖企业最新的战略思维灵活应用到中国企业的管理实践中。——伦敦商学院管理科学副教授 杨颂（Alex Yang）
智者善于借用工具。本书综合了前沿的战略分析工具和紧贴时代的应用案例，给企业领导者提供了宝贵的参考。翻开本书任何一个章节，你都将获得深刻的商业洞见和启发。——战略管理专家、波士顿咨询集团欧洲首席数据科学家Marvilano Mochtar（Lead Data Scientist of BCG Gamma Europe）
无论是大型企业的管理者，还是快速成长的互联网创业者，都可以在这本书中寻找到闪光点和共鸣。认知的边界、战略的思维决定了企业的边界和未来。阅读此书，将是管理者的一趟思维升华之旅！——纳斯达克上市公司，美国You On Demand Holdings Inc．CFO 王修平
尽管如今各种商业模式日新月异，但战略选择仍然是企业取得长期发展、赢得竞争的根本。只有战略明确、执行力超强的团队才能在今天的商业环境中脱颖而出。《超越执行力》所介绍的前沿的战略思想及战略思维指导运营的方法，对企业战略的制定、经营效果的提升具有极高的指导价值。——拜博口腔医疗集团董事长 黎昌仁
这是一本充满洞见的书。每个章节都能给读者提供新的概念和有价值的启示。随着公司业务规模的扩大与管理范围的提升，您对本书的内容会有更深的感悟！——山东省政协常委、东方汇泉金融控股集团董事会主席 董方军
透过本书，从战略到执行的诸多环节，你将不由自主地对企业经营做个“全面体检”，并很可能做出令人惊喜的改变。对于很多管理者来说，本书无疑是一个福音，在企业经营的每一个环节，你都能切身感受到平凡与顶尖的差距所在，并且从中找到自己企业的提升路径。——天兑资本董事长 方德兴
观水有术，必观其澜。商业世界的波澜壮阔就是企业商战中战略的起承转合。作者融合了东西方的管理学术新知与商场实战中的思考和践行，为读者奉上商业智慧盛宴。——耶鲁大学世界学者、《中国慈善家》联合创刊人 杜洋
在管理思想的创新阐释上，学术界在第一手的商业实践方面通常会有所不足；而企业界又往往对理论性的思考有所欠缺。Edward的学术背景再加上他卓越的管理经验，为读者们提供了学术与经验兼而有之的全方位内容，可以说此书是理论与实践相结合的成果，为读者们提供了不少耳目一新的视角与观点，非常值得一读！——资深科技创业者与投资人、伦敦商学院斯隆学者 柯良鸿（Dickie Ke）
大智知止，小智知谋。中国企业未来的发展一定离不开全球市场的经营与竞争。作者巧妙地把东西方管理研究与经营实践打通，并通过经典案例的分析，化繁为简，为我们道出了有效的经营法宝，令人赞叹不已！——开开教育、高维资本创始人 孙刚
本书用简洁明了的语言阐述了复杂商业问题的思考方法和卓越的实践经验。书中的方法和工具不仅适用于大型企业，对于初创公司如何快速制定战略并建立竞争优势，也极有参考价值。——资深投资人 刘晓红
推荐序
认识田林，是4年前他刚从英国归来。尽管见得不多，但因为有共同的好朋友，自然也时常说起、问起。3周前，介绍我们认识的好朋友将田林的新书发给我，并邀请我写一篇序言。由于工作繁忙，直到10天前我趁着出差，在火车上赶紧拜读。初稿将近200页，但一打开我就被深深地吸引，一口气看完，然后激动地给田林写了下面三段Top of mind（第一时间的）感受。
我做营销传播20多年，今天全世界的品牌都要来中国，中国企业要出海、做大做强，我感到最遗憾的，是市场上真正懂营销、懂传播的人才还远未匹配。什么叫懂？首先是基本知识技能的懂，然后是知其然、知其所以然的懂。
我遇到过不少管理者，做传统广告策划、媒介购买、公关传播出身，因缘际会在快速发展的企业成为营销总监、总经理，可惜连最基本的品牌管理原则都未接触过，连营销为生意服务都不懂。营销“三季人”比比皆是而不自知，最可怜的是不愿意聆听、学习。到国际舞台时，要么做缩头乌龟，要么自以为是，靠表面功夫忽悠、“搞定”不懂行的领导。这样我们中国人、中国品牌很难获得认同和尊重。格物致知，不耻下问，在整个中国中坚一代中亟待加强。另外，市场上充斥着各种“大师”，做过一两个好案子、很懂包装自己、待价而沽的，比比皆是。我们服务过一家国企，看到他们系统内学的营销课程，根本就是胡拼乱凑，前后矛盾。在这样的培训中考试得高分，又怎么能表明有能力做好中国品牌呢？
所以，当我看完这本书，我看到了曙光。因为我可以把它送给我的同事和客户，人手一本，让有缘人以此为镜，看看自己还有哪些方面未懂、未思考；也让有缘人快速地掌握最简单、直接、有效的方法。
田林的这本书，囊括了我在职场20多年学到并用到过的最好的策略工具。看完不但温故知新，更学习了不少新的知识。田林用3年多的时间整理归纳，当中有很多是他在实际运用中总结出来的Best Practices（最佳做法）。企业经营，跟人生中很多事情一样，实践才能出真知。“做”，才会出效果，才会知道合适不合适。大道至简，田林这本书里的理论直接给出最简单、直接、有效的“做”法。我认为，这不单是一本理论齐全的书，也是一本实实在在的工具书。这是我特别喜欢这本书的地方。
企业管治包括三个阶段：人治、法治、心治。企业全球化，必然需要用很多全球一致的“做法”去管治。外企来中国，中国企业到外国，其实都一样。中国品牌要走向世界，迫在眉睫的，就是应该建立起能与世界接轨的企业管治流程和工具。通过培训和大量在职训练，培养出一批又一批专业的管理者。有了这本书，企业可以大量借鉴全球优秀企业的这些Best Practices，真正做到站在巨人的肩膀上去实践、去优化，进而再去创新。
策略，是在商业中另一个被滥用的词。个人认为，策略不外乎选择，在最艰难的问题前做出最合适的抉择。很多时候是51∶49的艰难的商业抉择。我相信，这本书未来会成为很多企业、管理者的首选工具书之一。它会像一把标尺，让决策者对标，帮助决策者形成更好的全局观，帮助决策者用这些工具快速聚焦，用专业的方法把事情做得更好、把企业管得更好。
最后，回应本书的结束语，为更崇高的目标（higher purpose）担当的企业和人走得更长远。除了有好的“做法”，一个企业，也要有传正道的担当；一个高管，要有敬天爱人、踏实诚恳、走正路的态度。有这样的担当和责任心，才能让人才更好地发挥主观能动性，才能在名利面前仍然做出真正正确的选择。奥美集团广州董事总经理 梁凤妹序言什么是战略性的思考方法，为什么仅有执行力是远远不够的
不久前认识了几位来自一家日本的大型集团企业的朋友，他们公司的业务横跨钢铁、建筑材料、化工用品、食品等众多领域，并且具有强大的技术和供应链优势，通过70多个海外分公司在全球开展业务。
面对众多新的项目和市场机会时，分公司的业务部门需要撰写详细的报告，层层上报审批：从分公司到总部，从地区负责人到该业务线的负责人，再到总公司负责人。决策前还需要进行深入的项目研究。这个公司的朋友半开玩笑地对我说：“等我们的项目研究做完了，项目也已经被别的企业做完了。”
对各种新的市场机会都采用严格的审批和研究流程，很多机会就这样错失。分公司的负责人虽然也希望有所变革，但是让一家历史悠久的公司改革一直以来的决策惯例必然阻力重重。对此，我给日本友人提供了一个思路。
公司旗下拥有众多的业务线，每一种业务面临的风险是不一样的，而市场的前景、机会也不一样。在和总部沟通的时候，不用要求总部变革所有的决策流程，而是希望总部对不同行业的新项目机会进行区别对待。比如根据风险和发展机会的不同，我们将不同行业的项目分为四种类别，见图序-1。
在图序-1中，纵轴表示行业的风险程度：包括产品质量风险、（用户或者员工的）安全风险等。可以通过公司历史上发生的风险事件，以及同行业竞争对手出现风险事件的频次（概率）来衡量。横轴表示这个行业的增长机会，可以通过某个市场的增长速度、政策支持力度等因素来判断。图序-1 不同类型业务的机会与风险分类
左上角的行业，面临的风险程度高、增长空间小。比如传统化工行业，增速慢，在作业安全上、政策变动上都面临较高的风险。
左下角的行业面临风险程度低、增长空间小。比如该公司给各大零售企业提供购物袋这项业务，增速慢，但是风险极低。
右上角是风险程度高、增长空间大的行业。比如广受用户欢迎的进口加工食品、医疗产品行业。
右下角是风险程度低，增长空间大的行业。比如该公司用环保材料制造的工业建材，其技术领先，很多地区的政府都给予政策支持。
对上面四个区域的新市场机会，采用同样的审批和调研流程，显然是不合理的。不同类型的项目，公司可以采用不同的策略，见图序-2。比如左上角风险高、机会小（最不吸引人）的行业，可以忽略或者进行有限尝试，不作为扩张的重点。右上角风险高、机会大的行业，可以广泛地逐个研究，确定风险最能可控的项目再重点投入。而右下角风险低、机会大（最吸引人）的行业，则可以放手展开尝试，投入重点资源加速发展。对于这个区域的业务，公司完全可以采用独立的审批流程，允许公司在试错的过程中不断前进。而左下角风险低、机会小的行业，则可以采用机会主义的方式，避免投入过多精力，只需留意市场的动向，遇到好的时机甚至是偶然性机会时再展开行动。图序-2 不同类型业务的对待方法
所以贴近市场的业务人员在和总部沟通时，只需要让总部明白，不同的行业机会应该区别对待；公司最重要的资源、允许试错的机会，应该留给风险低、机会大的业务板块。比起让公司改变整体的决策流程，这样的要求则更容易让人接受。即使总部不愿做任何妥协，业务人员通过上面的分类分析后也能明白，在向总部申请加快审批各个新项目的时候，应该集中精力于右下角的区域。
了解了这个日本公司的故事后，我们回到开篇的问题：战略性思维与企业的日常经营有什么关系？
很多人认为，战略性思维是比较虚无缥缈，甚至是空洞的，只有在公司制定战略目标的时候才偶尔需要；到了具体的工作中，只要实干精神即可。存在这种误解的人不少，将“谈战略等同于不执行”“多思考等同于不行动”，所以今天到处看到人们在提倡“实干精神”“执行力”，却很少看到人们提倡“更具战略性思维”。而后者才是今天人们真正缺乏的。
如果说实干精神和执行力代表一辆车的发动机，战略性思考则是汽车的方向盘和机械构造。两者并不是彼此矛盾，而是相互配合一体的。没有出色的战略性思考，实干和执行可能就变成了蛮干和浪费。因此，具有战略性思维，才是企业在一系列经营活动中，能做到真正领先对手的关键。
上面这个日本企业的故事与战略性思维有什么关联呢？这里其实体现的是战略性思维最重要的一个层面：做到不同（Be Different）。
哈佛商学院的教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出了企业可以采用的三种竞争战略（参见本书附录）：
·差异化战略（提供与竞争对手不同特质的产品或者服务）；
·低成本战略（通过规模优势等方法降低成本，以低价赢得市场）；
·聚焦战略（关注某个需求未被充分满足的小众市场）。
第一种方式就是做到与对手不同。后面两种方式，从本质上讲也是做到不同（让成本和价格不同，针对的消费者不同）。对此，我们还需要更深入一层，不仅仅“在产品和服务上”做到与竞争对手不同。除此之外，在企业运营的每一个层面，包括如何对待每一条业务线，如何管理供应商，如何营销新客户，首先要问自己：如何做到不同？如何发现其中的差异，并且找到最重要的差异点（比如日本企业故事中的行业风险程度和增长机会）？如何区别化，把自己有限的资源投到最具有价值的领域去创造价值，这就是战略性思维。而对所有新项目的评估都采用同样的流程和方法，不做区别对待，就是缺少战略性思考的表现。作为对比案例，韩国的三星（Samsung）在2000年前后一举超过了众多日本的竞争对手，成为亚洲乃至全球最具竞争力的消费电子产品制造商。为了取得市场先机，三星公司从多个设计阶段的新产品概念中选出4～5个支柱型产品，并将最具有市场潜力的排在最优先级，给予最大的研发支持和额外的营销资源。其从概念转化为成熟产品的周期不到5个月，是索尼（SONY）等竞争对手通常所需时间的一半。IBM公司在从“机械制造与销售型企业”转型为“IT服务提供商”的过程中，时任CEO郭士纳（Louis V．Gerstner）亲自选定了14个IBM必须占据霸主地位的行业部门（比如金融业、零售业），委派新的领导人，用不同的方式（避开了公司原有的组织结构和业务管理模式）来管理这些重点部门。
我们再来看一个企业进行供应商管理的例子（参见本书第七章中的《如何战略性地管理供应商》）。很多零售企业以供应商所供应的产品销售额对供应商进行排列，将销售额贡献最高的一批供应商作为“核心供应商”，提供更好的展示空间、更多的促销支持；对其余“非核心供应商”，减少支持，销售最弱的则予以淘汰，见图序-3。图序-3 某零售型企业对供应商进行排名分类的案例
这里虽然做到“不同对待”，但是只看到了当下的销售状况，而没有看到未来。如果一类商品销售额大，但是没有任何增长的空间；而另一类商品，虽然销量小，但是飞速增长，受到越来越多用户的追捧，那么好的展示空间应该留给前者还是后者呢？如果这个零售商碰到用户群老化，顾客数量下降的问题，那么是否应该将更多资源留给产品更容易吸引新用户的供应商呢？
这里就是战略性思维的第二个层面，对自己所面临的环境和竞争，以及自身的定位、资源等内部因素能进行动态调整（Be Adaptive）。
做到动态调整，需要时刻关注外界动态和趋势，放弃对历史成功经验的依赖，对自身的资源、未来能够展开的活动进行取舍。
在食品行业，企业可以选择主打“美味”“健康”或者“方便”，但是不能在每一个优点上都追求极致（那样的话，企业的资源太过分散，消费者也难以记住品牌的核心亮点）。这个时候，企业就需要做出选择。而当消费者开始变化，企业的选择就需要调整。我们看到如今人们越来越关注饮食健康，主打美味（尤其是高热量甜食）的食品和餐饮企业就难以保证成功了。可口可乐、百事、麦当劳等企业都开始把大量的资源投入健康产品线的引进。需要强调一点：任何调整涉及的都不只是单一层面。比如产品线的定位调整之后，产品的包装与设计、销售方法、最适合的渠道也都会相应变化。因此企业的营销方法、对销售团队的组织和管理都需要做相应的调整，不能只对一个层面改动，认为其他层面不做变化同样能适应。本书第一章中的《你的领先点是什么》、第五章中的《世界级快销公司的客户获取经验》等章节对此有详细介绍。
战略性思维的第三个层面是获得匹配（Be Fit）。
一个健康运营的企业包含多个体系，从品牌体系到市场营销体系、财务体系等。每一个体系内都有多种分析与管理的工具帮助企业制定管理方法、分配企业资源（比如3C竞争理论、Monitor战略模型、STP模型，具体参见本书各章节）。同时，企业在经营过程中也面临多重的外部环境：用户、竞争对手、上下游伙伴（供应商、分销商）等。企业每一个内部体系的规划都需要与外部的环境匹配，才能发挥出每一个体系的效用和价值。比如战略与营销体系［以什么作为自己的竞争领先点（Spike）；在制定4P的营销策略时，如何设计产品形态、渠道、促销和价格］就需要与用户的购买偏好（最看重产品的稳定性，可扩展性，售后服务，还是外观设计？）相匹配，见图序-4。图序-4 企业经营与内外部环境的Fit
当互联网行业在国内爆发，整个行业的人才相对短缺，因此员工极容易跳槽找到更好的工作，那么这个时候，企业原有的招聘、培养与绩效体系就难以保证留住最优秀的人才。人才供给状况出现变化，新时期雇员的价值观变化，以及竞争对手在人才上的竞争优势也在变化，如此，企业在人力资源体系就需要一个新的“Fit”（匹配）来获得最需要的人才。
以上是战略性思维的3个层面：
·做到不同；
·动态调整；
·获得匹配。
我们看到，不仅在制定企业战略的时候需要战略性思维，在企业运营的每一个层面，在每一个具体的项目中，都需要战略性思维来帮助企业取得更好的成果，实现竞争优势。而那些顶尖的企业，就是在战略制定、业务分析、人才管理等每一个方面，都能够用战略性的思考方法做到全球领先的水平。
本书的宗旨，就是在战略制定（方向：做什么）、企业运营（方法：如何做好），以及组织与人才发展（人：谁来做，如何持续地做好）这三个企业经营的核心领域，提供给读者最前沿的思考方法和工具。除了介绍这些工具，本书还添加了在不同行业的应用案例来帮助大家理解顶尖企业如何运用这些思考工具在每一个层面建立优势。其中绝大多数案例来自我在国际咨询公司、国内外不同类型的企业工作中的真实案例，以及海内外的资深战略专家、企业高层管理者进行业务变革、推动企业发展的实例。
本书不是一本战略管理的入门书籍，因此对于波特五力分析（Porter’s Five Forces Analysis）、波士顿矩阵（Boston Matrix）、营销4P分析等基本的战略工具不做详细介绍，仅在本书最后的附录中给予简单说明，并且相应地补充这些基本工具近年来在企业界的实际运用中的一些新的视角。
最后希望读者通过对这些战略思考与分析工具、实际应用案例的了解，能够将这些工具运用到自己的工作当中，获得有价值的帮助。如果各位因为本书而对各种经营问题能够获得更具有战略性的视角和思考方法，本人将不胜荣幸。（关于本书的主题，读者有任何问题，可以在微信公众号“德闻阁”中与笔者交流。在这个公众号中，读者还可以读到笔者对其他商业问题的分析和□思考。）● 波特教授对3种竞争战略的具体描述参见其著作：Michael E．
Porter，Competitive Strategy（The Free Press，1980）● 三星针对新产品的重点研发与推广：奎尔奇，乔克斯，麦戈文，《哈佛大师的四堂营销课》（商务印书馆，2012）● IBM转型时期选择重点部门的案例参见：Nirmalya Kumar，
Marketing As Strategy：Understanding the CEO's Agenda for
Driving Growth and Innovation（Harvard Business School
Press，2004）●《 今日美国》2018年2月对麦当劳努力将Happy Meal套餐变得更
加健康的报道：https://www.usatoday.com/story/
money/2018/02/15/mcdonalds-plans-make-happy-meals-healthier-
worldwide-2022/338263002/引言
无论是新成立的初创企业，还是早已步入成熟阶段的500强巨头，增长几乎是所有企业永远追求的目标。对于单一业务类型的企业，如何制定有效的战略赢得竞争，扩大市场份额？对于多元化发展的企业，如何有效的整合各业务线？企业当下的战略是否合理？
本书的第一部分所介绍的思考方法就是为了帮助企业回答这些问题，内容涵盖了战略与增长的核心议题，包括“竞争优势的建立”“业务的创新与扩张”“扩张后多元业务的管理”。并且选取了从会说话的汤姆猫（Outfit7）、阿里巴巴、唯品会这样高速发展的互联网企业，到宝洁（P＆G）、通用电气（GE）等工业时代巨头企业运用这些思考方法的案例。
这里介绍的每一种思考方法所针对的问题，以及适合的企业类型，在每一章节开头都做了特别说明。第一章 向顶尖企业学习如何打造竞争优势1.1 你的领先点是什么（Spike-Basic-Enabler分析法）通过本思考工具你将了解
·企业建立独特竞争优势的思考方法
·什么样的竞争优势对手难以复制
·除了建立独特竞争优势，企业运营的哪些方面必须完善
·竞争优势与企业的资源部署如何做到前后连贯一致
适合对象：各种类型的企业
2012年，笔者在伦敦见到宝洁公司（P＆G）的前副总裁，具有传奇色彩的营销专家Mohan Mohan。在请教他多年来的商业智慧时，他提出的第一个问题就是：“What’s your spike？”（你的顶尖领域是什么？）
面对市场上众多的竞争对手，企业应该以什么作为自己的核心竞争力？应该集中资源将某一个竞争优势做到极致，还是应该在多个方面都做到领先，彻底甩开对手？
关于如何建立竞争优势等一系列问题，笔者的好友，曾工作于麦肯锡（McKinsey）的战略思考家Marvilano Mochtar提出了一个简单且有效的Spike-Basic-Enabler竞争战略模型，见图1-1-1。图1-1-1 Spike-Basic-Enabler模型
一个企业的竞争优势不是来源于某一两个点，而是来自三个层面的互相支持配合：
1．Spike（领先点）：该企业相对于竞争者具有绝对优势，竞争者在短期内难以模仿，并且是顾客非常看重的优点，比如京东在急速物流上的优势。通常一个企业的Spike只有1～2个。如果有3个或者更多，则说明企业资源太过于分散，在每一个点上都难以建立足够强的优势。
2．Basic（基础面）：指消费者很看重、企业必须做好的领域。但这些领域即使做到极致，消费者也不会因此就决定从该企业购买；反过来，如果企业在这些方面出现问题，顾客则会立即离开。
3．Enabler（支撑面）：指企业用以支持实现Spike和Basic的资源。包括资金、技术、人才结构、企业组织方式、领导层的重视等。
我们通过电商行业一个简单的横向对比来说明不同企业的Spike和Basic：表1-1-1 三个电商平台的Spike对比
我们看到，Basic（基础面）包含的面比较多，而Spike（领先点）只集中在1～2点。处于同一个行业的企业，Basic很相似，都属于用户的基本要求。而Spike是根据目标用户群所最为看重的方面相应打造的特殊点。
如果一个企业的产品或者服务没有让消费者铭记的Spike，那么当大量竞争对手涌入这个市场时将会立即被淹没。国内众多手机品牌在多年的市场竞争后，最终生存下来的品牌都具有一个独特并且强有力的Spike，比如华为手机的超强性能，OPPO手机的摄像功能（表1-1-2）。而中兴、联想手机等品牌最终被市场淘汰时我们也不会感到奇怪，经过多年的推广，人们还是不知道这些品牌手机的Spike是什么。表1-1-2 不同手机品牌的Spike对比
大家经常提到核心竞争力（core competency）这个词，比如研发技术、采购效率、垄断的货源优势等，这些竞争力可能是企业建立Spike的基础，但是不等于企业的Spike。Spike和Basic都是从给用户的价值和体验的角度来决定的，而不是企业对自身优势的评估。
一个企业自认为在某个层面做到行业绝对领先，是自己的Spike，但是这个优势可能只是Basic。比如现在人们在选择通讯服务商的时候，信号稳定就是一个基本需求。如果经常出现信号不稳定，用户一定会离开这个服务商。在今天任何一家通讯企业，都不可能以“信号稳定性绝对领先”作为优点来吸引用户。
需要特别强调的是，企业的Spike和Basic是随着市场而不断变化的：20多年前中国内地的移动通信业务刚刚展开，面对整体市场上技术的不成熟，信号稳定就是Spike，但是今天则是企业的Basic。
在打造并维护企业的Spike时，必须选择竞争对手不具有且短期内难以复制的优势。如果一个企业拥有某种独特优势，并且成功吸引了用户，但是这种优势竞争对手比较容易模仿，那么企业就要迅速调整资源，建立新的Spike。如何判断一个企业的优势是否容易被竞争对手模仿复制，我们可以参考图1-1-2，复制竞争优势的难度模型。图1-1-2 不同竞争优势的复制难易程度
最后介绍一下Enabler。Enabler是实现Spike和Basic的基础，一个企业的Enabler必须与Spike和Basic的定位保持一致性。比如京东的急速物流是它的Spike，那么什么来支撑急速物流？除了广泛分布的物流站点外，还有根据每个地区的销售数据分析，实现预调拨的能力。稳定的发货、优质的客服是Basic，那么则需要完善的质检体系、订货峰值情况下的快递后备方案、完善的客服人员培训和评价体系来支撑。当企业确定了其竞争的Spike和Basic，接下来就需要思考，我们需要什么样的Enabler？在现有的人力资源、技术储备和管理体系方面需要补充、强化哪些领域？企业领导人要避免只看到（并要求下属建立）Spike，而忽视对Basic、Enabler的关注和投入。
Michael Porter教授提出过“三种竞争策略”理论，即通过“低成本、差异化、聚焦”三种方式中的某一种实现竞争优势（具体参见本书附录）。这是基于企业和市场角度提出的竞争理论。Spike-Basic-Enabler竞争理论则是从消费者的认知和用户体验角度来帮助企业思考如何建立竞争优势。两种模型可以有效地互补，帮助企业清楚地认识，并且动态打造、调整自己的优势。企业领导人可以定期问自己：“我们企业的Spike是什么？消费者在未来的3～5年还会那么在意吗？现有的资源、组织体系是否能支撑我们希望建立的新Spike？”Summary总结
一个企业的Spike必须满足三个条件：1.具有绝对优势；2.竞争者在短期内难以模仿；3.顾客考虑购买的重要因素。
有的领先优势可能只是企业的Basic，这方面让用户基本满意即可，即使做到极致也无助于吸引顾客，但是做得不好，用户将会立即离开。
对于每一个Spike与Basic，企业需要检查所投入的资源和管理制度能否有效支撑。前两者只是表象，背后的资源与管理方式才是根本，不能忽视。
市场不断变化，企业领导人需要经常审查，企业的Spike是什么？消费者是否真的在意？5年后我们的Spike应该是什么？1.2 企业的核心资源应该投向哪里（KSF分析法）通过本思考方法你将了解
·什么是取得经营成功的关键成功要素
·如何分析、找到一个行业的关键成功要素
·为什么某些经营环节，即使追求卓越，对企业的成功也毫无帮助
·企业在经营活动中应该如何分配资源，取得竞争优势
适合对象：各种类型的企业
一个企业的经营活动涉及众多方面：采购、设计、加工生产、售后服务等。在每一个经营环节，企业的投入产出比都是不一样的。更重要的是，不同环节对于企业经营成功与否的贡献程度有着巨大的区别。某些环节即使做到极致，对于企业的成功并无太大帮助，而某些环节只要做到行业相对领先的水平，就能让企业大幅地前进。一个企业的资源是有限的，因此企业应该将其最好的资源投入对企业成功最有帮助的关键点上，建立竞争优势。这些关键点，就是企业的关键成功要素KSF（Key Success Factors，图1-2-1）。图1-2-1 企业经营的KSF
咨询顾问在接触到一个新行业的案子时，首先会思考：“在这个行业取得成功的关键要素是什么？”对于受过商学院教育，或者在专业的管理咨询公司工作过的人，这种思考方法逐渐成为本能。而在现实的商业领域中，却容易被企业管理人员忽视，造成企业将大量资源和人力成本浪费在不重要的领域。
不同行业的关键成功要素并不一样。这里我们借用林业企业的例子来说明如何思考及如何实现关键成功要素。林业（特种木材除外）企业要想获得竞争优势，需要扩大产量实现规模优势，并且不断降低成本，在较短的时间内实现高产出。因此要实现竞争优势，需要做到以下两点：
·拥有大量的林地；
·让单位面积的木材产量最大化。
第一点很容易理解，要想获得大量的林地，不断购买或者不断从政府争取土地支持即可。对于第二点，如何做到单位面积产量最大化呢？影响木材生长的最关键变量是光照量和灌溉量。在日照充足、水源不足的地方，如果能得到充足的水分，木材生长成型所需的年份可以从20年缩短到10年，甚至更短，这种情况下，企业应该考虑的是如何在天然降雨之外增加水的供给，比如周边生活用水的再利用，或者改进灌溉系统。反过来，在水分充足、日照不足的地区，则需要考虑如何利用肥料促进生长，或者选择对光照依赖较小的树种提升单位面积的产出。认识到关键成功要素之后，就很容易识别林业企业高管人员的关键工作领域：
·争取优质的林地供给（根据气候、光照、水分等因素）；
·在缺水地区增加水源供给和使用效率（再生水的利用系统、更高效的灌溉方式等）；
·实现树木品种与土质、地区光照、水供给的匹配优化。
除了以上工作，林业企业也需要关注树林的防火、木材防蛀、采伐成本、运输效率等众多工作。而以上这些并不是企业的关键成功要素。这些工作即使做到行业最领先的水平，对于企业经营成功也只能提供非常有限的帮助。因此只需要做到不落后于人即可，高级管理人员不需要每天盯着这些工作。企业最好的资源（最优秀的人才、资金、技术投入、领导层的关注等）应该放在对企业经营成果贡献最大的地方。
业务稍变，KSF跟着大变
在此需要补充说明：在上面的例子中，市场营销、销售推广并不是关键成功要素。因为木材（还有农产品等）属于原材料行业，产品的价格由整个行业的市场状况决定，单个企业在市场上并没有太大的定价权，即使有再好的营销推广支持，企业对产品的价格、利润的影响都是有限的。
如果同一个企业，从原材料市场进入成品市场，需要直接面对终端消费者时，情况就不同了。比如一个燕麦种植与加工的企业，延伸自己的业务领域，推出即食麦片，从经营初级农产品到生产快消食品，虽然整个生产只有很小的改变，但是企业经营的关键成功要素就全变了。新产品（不同的口味、原料配比）研发、产品包装、品牌推广、零售渠道的拓展，在以前是不重要，甚至完全不需要的环节，当下则成为企业成功的关键。在原有的业务模式下取得成功，不代表具备了建立新的关键成功要素所需要的经验和人才，因此引进人才，或者与具备这些成功要素的企业战略合作，是新业务的重点。
识别KSF的方法
1．关键变量识别法：在上面对林业企业分析的例子中，我们看到一个有效的识别关键成功要素的思路：首先识别竞争优势，然后确定对这些竞争优势影响最大的关键变量，之后确定能改变这些变量的经营活动（图1-2-2）。图1-2-2 识别KSF的方法
对其他行业，以同样的思路，很快也能发现关键成功要素。
2．研究行业领先企业：把行业里面最优秀的企业和行业里面表现一般企业进行对比，发现他们哪些环节的能力大幅领先于后者。
3．思想实验：10倍速优势。假设自己的公司的任意一个业务环节的效率提升了10倍，比如市场覆盖的面积扩大了10倍，或者成本改进的速度提升了10倍（不是成本降低10倍）。在各种情况下，分析哪一种改变对企业经营带来最显著的竞争优势。
4．客户研究：询问客户为什么喜欢行业里的某一个企业，为什么从他喜欢的企业购买。得到一定数据后，找出最显著的原因，然后研究是哪些要素实现了客户眼中的购买原因。
与Spike-Basic-Enabler的视角不同，KSF分析是从企业内部运营和资源配置的角度来发现企业应该集中力量打造优势的领域。在经营活动中企业应该避免“平均主义”，领导人的注意力应该集中在企业的KSF上面。Summary总结
不同经营活动对企业取得成功的贡献程度有着巨大的区别。某些环节即使做到极致，对于企业的成功也并无太大帮助；而某些环节只要做到行业相对领先的水平，就能让企业大幅地前进。
企业应该集中资源在KSF上，避免在其他环节消耗过多的精力。
每个行业都有独特的KSF，一个企业的经营方向稍稍改变，其所需要的KSF可能就变得大不一样。
企业可以通过“关键变量识别法”“研究行业领先企业”“思想实验”“客户研究”等方法找到经营成功的KSF。
● 电商平台优势对比：2014～2016年在唯品会期间，笔者对用户
访谈研究的总结。第二章 战略的制定与检验2.1 来自摩立特与宝洁公司的战略制定秘密武器通过本思考工具你将了解
·企业如何制定全面、完善的竞争战略
·如何确定企业适合在哪些行业、哪些市场、哪些渠道展开竞争
·如何检验一个企业的经营手段、资源配置能否支持战略目标的实现
适合对象：各种类型的企业
笔者曾经工作过的战略咨询公司——摩立特集团（Monitor Group，后被德勤收购，更名为Monitor Deloitte）提出了一套独特的制定并且执行公司战略的模型，被称为“摩立特战略模型”，在企业界得到广泛的应用。尤其是在宝洁公司（P＆G）前董事长兼CEO雷富礼（A.G．Lafley）在位期间，宝洁公司从摩立特集团引进了这套战略制定与管理的方法，适当调整之后推广为整个宝洁公司的标准流程。他本人还撰写了一本书Play to Win，介绍在宝洁运用这个战略制定框架的经验（因此也被称为Play-to-Win战略模型）。
这套摩立特战略模型将战略的制定分为4个层层相扣的环节，见图2-1-1：图2-1-1 Monitor战略模型
第一个环节：明确公司（或某个业务单元）的目标和愿景。包含公司在短期和长期的财务层面目标和非财务层面目标。短期和长期的财务目标包含营业规模、利润水平。非财务目标包含企业希望在市场地位、消费者认知、品牌、技术积累等方面实现的目标。这个环节是后面三个环节的基础，并且限定了后面三个环节的框架。比如，一个企业的愿景包含成为行业市场份额第一的企业，那么在选择目标用户群的时候，就不能只考虑最高端市场或者某个具有特殊需求的小众市场。如果这个企业的愿景是成为用户心目中该品类里面最高端的品牌，那么就决定了未来在产品功能、定价策略层面的选择。
企业的愿景和目标可以随着时间慢慢调整，但是愿景和目标的描述一定要清晰，用来指导后面各个步骤的战略制定。“成为国际一流企业”这样的愿景描述，并不能告诉人们后面的环节该如何选择，不同的管理人员对这个愿景可能有完全不同，甚至相反的理解。为了使愿景目标清晰，人们需要使用明确的指标（比如“成为国内市场份额第一，并且具有全球影响力，在国际市场排名进入前十的企业”），或者用多个维度、一组句子来描述愿景。我们来看宝洁公司在重塑玉兰油（Olay）品牌时的取胜愿景描述：
·在护肤领域成为领先品牌；
·与洗发、护理产品一起为公司在美容护理市场建立重要支柱；
·在所选择的渠道和市场显著地超越对手（Win convincingly）。
上面这三个层面的愿景描述，明确了产品范围（护肤领域）及市场份额目标（在所选择的市场超越竞争对手），让不同的人们看到后达到统一的理解。
接下来看第二个环节：确定在哪些市场领域展开竞争，包括：
·在哪些国家、地区开展经营活动；
·提供怎样的产品线或服务；
·把什么样的用户群作为目标顾客；
·采用什么样的市场渠道；
……
在回答上面这些问题的时候，企业可以从内部和外部两个维度来考虑。
内部因素包括：企业的核心竞争力是什么？品牌技术实力等方面的优势如何？品牌延伸能够扩展到哪些领域不会招致顾客的反感或者怀疑？
外部因素包括：哪些地区、产品品类的市场具有好的增长机会？在哪些地区，针对哪些产品品类，公司更容易建立竞争优势？
举一个例子，一个全球领先的快速消费品公司希望进入健康医疗产业，需要选择具体的产品线及市场。公司的优势包括强大的品牌知名度、研发团队（但不包含药品领域）、广泛的零售通路。核心竞争力是能将好的产品快速铺开，高效地推广。在药品、医疗器械研发生产上，公司并没有优势。尽管可以通过收购获得产品线和知识产权，但是在这两类产品的市场推广、分销成本上并没有优势。经过分析和市场研究，公司决定进入“Medical Food”（医疗食品，指不能替代药物，但是对特定病症能起到辅助治疗效果的食物）领域。该领域具有广阔的增长前景，而该公司利用广泛的分销渠道、快销产品的推广经验，在其最具有渠道优势和品牌优势的北美地区开始这个新业务。通过分析，有效地找准了在哪里展开竞争。
第三个环节：制定赢得竞争的方法。在公司层面需要考虑的是，不同的业务单元之间是否能建立协同效应，提升各个业务单元的竞争力；是否有能够共享的资源与这技术储备支持多个业务单元。比如三星公司（Samsung）的处理器研发与制造业务，有效地支撑了其手机业务的发展。在具体的业务单元层面，需要考虑的是：
·给用户提供怎样的、能区别于竞争对手的独特价值（功能、设计品牌形象等）；
·采用什么样的创收模式；
·用什么样的渠道进入市场；
·能够与哪些企业合作或者建立联盟，一同推广；
·从哪些利益相关者获取支持（客户群、政府、研究机构、媒体、非营利组织等）。
第四个环节：需要怎样的能力和支撑体系。根据第三个环节所确定的方向，企业分析需要怎样的资源、支撑体系来保证第三个环节竞争策略的执行。比如，竞争策略是提供外观绚丽而非功能强大的产品线来吸引时尚新潮的年轻群体，那么公司就需要顶尖的设计团队或者设计合作伙伴。赢得竞争所需要的资源和能力（在此，能力也包含企业的组织结构、氛围、激励方式等因素），如果企业目前已经具备，那么可以立即执行新的竞争策略。如果企业目前没有，可以通过内部培养或者投资收购来实现。如果所需要的资源是一种不同于当前的企业文化氛围或者组织结构，那么就需要发起组织变革，或者建立一个新的子公司来实现。
在前面的图表当中，我们看到有上、下两组箭头链接四个环节。图表上方，三个从上到下的箭头是制定战略的思考和决策过程。根据我们的目标是什么，决定下一步我们要在哪些领域竞争，然后决定下一步我们在这些领域如何取胜，逐步往下推演。
下方的三个从下到上的箭头，则是用来检验战略是否完善有效的过程。
·首先在第四个环节，假设我们已经具有了这里所描述的能力和资源（技术、品牌、渠道、组织结构等）是否能实现第三个环节所描述的竞争优势与策略，是否有什么必须条件漏掉了？
·假设我们实现了第三个环节的这些竞争优势，是否能确保在第二个环节所确定的这些领域赢得竞争？是否会有一些竞争因素没有考虑到？
·在第二个环节的这些领域都赢得竞争，是否能支撑我们的战略目标和愿景？
经过上面这个检验步骤，我们就能够回过头判断战略的制定是否完善，并且在执行的过程中不断回顾，修正在制定战略过程中的假设。Summary总结
Monitor战略制定模型，是一个帮助企业系统性思考从公司战略到具体业务结构、所需的能力与资源的工具。
准确定义及前后连贯（逻辑上相互支撑）是有效使用这个工具的两大关键点。
企业可以借助这个模型，将自己目前的“在哪儿竞争”“如何取胜”等各个战略点列举出来，并且分析是否清晰、完善、有效。
附录：宝洁公司调整后的Play-to-Win战略模型见图2-1-2（将最后一步所需要的能力拆分成了两个环节，能力和管理体系，共分为5个环节）图2-1-2 宝洁公司调整后的战略模型2.2 战略检验：如何保证企业战略得到有效执行通过本思考工具你将了解
·建立一个切实可行的企业战略时，应该从哪些维度来设计、考量
·如何判断、监控一个好的战略是否能执行落地
·在设计一个新项目时，如何检验这个项目是否真正对公司的战略目标有帮助
适合对象：各种类型的企业、非营利组织
习惯上人们会认为企业的战略和目标是最高层领导思考的事情，每个部门的工作人员只需负责做好自己部门的日常工作即可。然而各个部门每一天的工作和努力的方向，是否能真正支撑到了企业最终的战略目标，如何保证战略能正确地执行？对这个问题，大部分企业可能都难以给出确定的回答。对此，管理学家开普兰（R．Kaplan）和诺顿（D．Norton）提出了“平衡记分卡”的工具（图2-2-1），将公司的战略和目标拆分成一系列可以精确定义、准确衡量，并且能让公司各个部门都能明确理解的数据指标，在战略执行落地的过程中实施监控。
平衡记分卡通过四个维度来设计公司战略在各个层面的指标（通常累计有20个左右）。
·财务维度（Financial Perspective）：比如总体销售额、销售毛利、净利润、资产回报率、净现金流等；
·顾客维度（Customer Perspective）：比如市场占有率、品牌知名度、新增顾客数量、用户存留比率等；
·内部流程维度（Internal Process Perspective）：比如日均产量、新产品开发周期、Lead time（生产-交付周期）、故障率、故障排解决时间、缺货率等；
·学习与成长维度（Learning and Growth Perspective）：比如员工新技能的获取（培训时间、证书等衡量指标）、员工满意度、核心员工的流失率等。
各个维度里面指标的设计需要互相支撑、前后一致。比如顾客维度需要提升用户满意度指标，那么研究目前用户不满意的地方；如果故障率较高是主要原因，那么在内部流程维度就需要设定新的更低的故障率指标。在学习与成长维度上面，则可能需要引进解决故障的新的技术体系或者专业人员，或者对现有人员进行技能提升。图2-2-1 平衡记分卡
平衡记分卡在各个行业都得到广泛的应用，其开发者开普兰和诺顿跟踪平衡记分卡在不同企业的应用，到21世纪初，他们在平衡记分卡的基础之上开发出一个升级版的工具——战略地图（Strategy Map）。战略地图在各个维度的指标之间建立起更加明确的因果关系。一个典型的战略地图如图2-2-2所示：图2-2-2 通用型战略地图
在图2-2-2中，在实现企业使命（股东价值）的下方，4个维度分别清晰指明“如何实现”，以及每一个层面如何支撑上一个层面。通过战略地图发现自身应该在各个层面实现什么样的目标（而不只是一个高高在上的总目标），需要改进哪些流程，加强哪些方面。
对每一个方面设定可衡量的指标。一定要避免只设定方向指标、不设定结果（程度）指标。比如在成长维度，设立要展开某种技能的培训，配置某一个新的信息系统，但是不明确“培训要达到什么样的程度”，新系统能实现什么样的流程改进和效率提升（可衡量）来支持内部流程维度的指标。一段时间后，如果企业发现并没有向着战略方向更进一步，但是问责起来，人力资源部会说“某某培训已经顺利完成”，系统信息部会说“某某系统已经成功全面投入使用”，最终发现不了任何问题及谁是相应的责任部门。只有精确定义、前后逻辑支持、可衡量的指标三者都具备，才能监控战略的执行，以及过程中哪里出了问题。
上图是一个通用性的战略地图，不同类型的机构可以根据自身的使命目标、业务特征，调整其中的指标维度，开发出适合自己的战略地图，各个板块之间的结构也可以相应调整。下面我们看一所著名高校的图书馆为自己开发的战略地图，见图2-2-3。图2-2-3 通用型战略地图
我们看到，图书馆的使命并非实现股东价值（股东价值的最高指标就是财务），而是促进教学、研究、学习活动。因此，其顾客（图书馆的用户）维度的指标处于战略的最高层。通过财务支持，对用户的服务来实现使命。之后通过设计内部流程维度的指标来实现顾客、财务维度的指标，再进一步通过学习与成长维度的指标来实现内部流程维度的指标。
需要注意的是，不论战略地图的结构怎样调整，各个层面之间的逻辑支撑必须前后一致。每一个最上层的战略目标，都有一个或者多个从最下方一直到最上方的完整链条。图2-2-4就是一个支撑关系的举例。图2-2-4 战略地图中的上下支撑关系
从图2-2-4中我们看到，要通过提升给顾客的价值来实现营收增长战略。支撑顾客价值提升靠的是提升产品性能和改进顾客服务。在内部流程维度，通过创新流程和用户跟踪管理来支撑产品性能的提升和服务的改进，最后通过人力资本、信息资本、组织资本层面的指标来实现产品开发和用户服务的提升。各个维度之间的支撑关系是战略能够落地执行的基础。
除了制定并且跟踪战略的落地执行，企业还可以利用战略地图来检验一个新项目是否设计合理，能否支撑企业的战略发展。在此，我们通过一个案例来说明。
一个电商平台发现其销售的产品竞争力比较有限，产品的供应基本上都是“被动接受”各个供应商提供来的商品，而不是公司的人去市场上、去供应商那儿主动挑选值得采购的商品。采购人员通常擅长与供应商谈判，以及促销活动的运营，但在商品的挑选、流行趋势的把握等能力方面比较薄弱。因此公司决定提升采购人员“挑选出畅销商品的能力”，筛选出一批优秀的采购人员，了解他们在商品挑选方面希望学到的知识。然后从国内外请来最好的买手培训专家，根据学员的反馈和采购工作中存在的难点，请专家设计一个前后跨度五个月的课程，全面展开培训，并且在过程中提供多次一对一的专家指导。
从上面这些信息来看，整个项目的设计似乎很理想，有业务需求：从市场上挑选出具有畅销潜力的商品；有人员：熟悉采购流程并且渴望学习的学员；也有专业指导：国内外顶尖的买手培训专家。但是这个项目的设计并不完备。培训项目最终能起到什么样的效果？如何去支撑公司战略层面的发展？我们把整个项目的设计放到战略地图中进行检验（图2-2-5），就能有一个更加完整的、系统性的认识。
首先，我们来看战略地图的财务维度。实现给股东的价值有两种战略途径：产出提升战略或者营收增长战略。显然这个采购能力提升项目属于后者，营收增长战略通过采购回更加畅销的商品，来提升用户的转化率（convert ratio），或者用户每次购买的产品数量和消费金额（order size）。图2-2-5 用战略地图进行检验
接下来，我们看顾客维度。通过哪些方面来实现更高的转化率和订单金额呢？选购更多更加畅销的商品属于产品层面，提升产品的品种、质量，可能相应地也会提升价格。
再来看第三层内部维度，支撑以上价格、品质等层面的提升来自于运营管理流程，公司希望供应链采购能力提升。（如果我们看到这里还有创新流程，那么可以考虑项目中增加一个部分，是否可以利用消费者的行为数据、商品销售信息，与供应商合作，联合设计某些产品。）
再往下一层，在成长维度，需要不同层面的支撑：
·人力资本层面：可以培训现有员工，还可以选择招聘具有该技能的员工，或者将部分流程外包（比如可以请培训的专家团参与挑选商品，给予销售占比形式的报酬）；
·信息资本层面：是否需要给予员工提供系统性的市场流行趋势信息？什么样的系统能够让员工进行讨论，提供采购意见？
·组织资本层面：领导层面如何给予支持？尤其是在进展不理想的情况下。公司如何培养出“敢于决策”的氛围（即使面临损失的风险，我也坚持一定要采购这个商品）？如何提供奖惩机制？
现在我们把整个项目的设计从上到下梳理出了逻辑链条，下一步则需要在每个维度上提供一系列清晰可衡量的指标。否则，只是做了，而不指明需要做到什么程度，整个链条就会变得松散，无力支撑最上层的战略目标了。对此我们可以给予几个参考性的目标：
·财务维度：项目执行一年后，公司的销售额因为这个项目增长5％（扣除新用户、新品类上线等其他因素带来的增长）；
·顾客维度：培训之后，设置了主动去市场挑选商品的部门，平均订单价格上涨10％，顾客重复购买率提升5％；
·内部流程维度：培训之后，设置了主动去市场挑选商品的部门，商品的平均SKU（最小存货单位）销量提升10％，主动采购的商品销售占比提升5％，商品的退货率降低3％；
·学习与成长维度：培训过程及之后的实践训练中，每个学员获得不低于50个小时的在市场中亲自挑选商品，并在过程中能与导师进行意见交流的经验；建立一个内容足够全面并且界面友好的商品信息系统，让采购人员愿意每天使用，以获取市场信息和用户购买的趋势信息；采购人员的薪资中，不低于30％的比例需要与采购产品的累计销售额、平均订单价格等维度挂钩，而且初期尽量多奖励、少惩罚。
上面的指标数据只是举例，在此只是为了说明每一个维度上都需要清晰、可衡量的指标，否则项目做完了，执行人员就交差了，最后的效果如何，究竟是项目设计出了问题，还是某个环节的执行出了问题，无人知晓。
总结来看，这个买手培训的战略性项目没有实现预期的目标，通
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