作者：读书堂
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财富隐私试读：
内容提要
在大工业革命时代，无数的企业家曾经幻想制造这样一台不停运转的设备，源源不断的为企业创造巨大的价值。经过无数的实验与论证人们终于发现，永动机是一个荒谬的神话。
世界上的确不存在永动机，但是却有着经久不衰的百年老店。那么维持这些企业长久发展的动力源泉是什么呢？
资金？技术？还是市场？
是又不全是。资金会枯竭，技术会落伍，市场会萎缩。只有企业员工不断焕发出的勃勃生机才是企业永葆青春的“永动机”。
第一章 UT斯达康
UT斯达康的秘方
名副其实的最佳雇主
在公司快速发展过程中，UT斯达康选择的是以人为本，给予员工足够的权力和利益。
1996年4月，复旦大学理论物理系学生郑敏即将毕业，想回家乡杭州。那时杭州也没有什么大的企业，他经人介绍，联系了当时并不知名的UT斯达康公司。
郑敏至今记得，面试他的公司首席技术官黄晓庆说，如果做得不好的话是要被开除的。“值得庆幸的是，至少我还没有被开除。”
2003年9月，郑敏已经是公司研发宽带产品部高级经理，他的同事中，有了摩托罗拉和其他国内项级IT公司的人。他们都是近一年来跳槽到UT斯达康的。
郑敏和跳槽过来的同事们聊天时，也会谈起公司之间的比较，一个集中的意见是UT斯达康给员工的空间是最大的。大家在公司里面临的主要问题不是没有发展空间，而是空间太大。几乎每年都会换一个岗位，常常是还没有完全做好准备就被推到新的位置，承担更大的责任。
喜欢迎接挑战的郑敏认为这就是UT斯达康的特色，员工与公司一起成长。而且给郑敏很大帮助的是，公司提供了很多技术与管理方面的培训。这些培训大都是在晚上与节假日，在“UU”（UTStarcomUniversity，UT斯达康大学）进行。培训内容包罗万象，既包括一些技术知识讲座，也包括如何组织一个会议，以及如何与客户沟通等实用技巧。“公司业务发展速度实在太快了，”分管人力资源工作的公司副总裁吴海宁介绍说，“每个月至少有100多个新员工加入。”
吴鹰已经开始理智地控制着员工的增长速度，“今年在中国的员工总数最好不要超过4500人，尽管各部门还是不断抱怨人手不够，但太快的增长对公司来说并非一件好事。”
权力最大的HR
快速膨胀一直被认为是人力资源管理的一大忌讳，很容易因管理不善导致员工不满和流失，但令人称奇的是，UT斯达康的人力资源工作在飙车般的发展中同时保持了活力与平衡，并由此获得了一项荣誉。
这项荣誉就是在国际知名人力资源公司翰威特和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》、《哈佛商业评论》（中文版）联合进行的“2003年亚洲最佳雇主”调查中榜上有名。4月10日公布的结果是，UT斯达康名列“亚洲最佳雇主”第三名，“中国最佳雇主”第二名，排在微软、英特尔、安捷伦之上。
这首先应归因于公司业绩的成功。吴海宁说，在UT斯达康，HR的所有工作都是与公司发展战略密切联系在一起的。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查，会邀请高层主管参加。
2000年，公司高层在杭州开了一次会，研讨公司如何形成自己的发展模式，当时提出的方案有好几种，一种是严格财务管理，这是目前很多大公司都很看重的方面，一种是建立规范的细化流程，员工的工作将根据流程按部就班。但这两种模式都被否定了，因为他们认为对于一个蓬勃发展的公司，走向财务要效益的路子必然挫伤创新的积极性，而流程化管理也无法适应公司要求。
最后他们定下了“以人为本”的策略，这个策略的核心是，选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他充分施展才华。
同时，他们对公司HR构架与组织结构同步进行调整。HR总监下设UT斯达康大学、集团公司HR部门、研发部HR、各事业单元HR、各大区HR部门，这样，每个部门的HR就可以根据自己的需求和业务特点提供量身定制的HR服务支持，使人力资源管理往纵深发展。
人力资源部Helen介绍说，公司的HR一定要懂业务，他不仅要知道一些技术上的一些背景，而且要知道各个部门的业务目标：近期有些什么项目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人员配置合不合理等等。这对HR的专业性要求特别高，“我们的业务部门就是我们的客户，提供客户的满足是我们HR最高的职责。”“HR在公司的权力可能比一般公司要大得多。”吴鹰说，“任何一个管理的动作都离不开人，在UT斯达康，不管是公司还是下面各部门的管理层会议、各项战略的制定，HR都会直接参与。但HR的定位是为大家服务。”
全员猎头
UT斯达康似乎永远处于缺人的状态，这一方面是由于公司发展实在太快，另一方面也是由于吴鹰、周韶宁等“宁缺毋滥”的用人观念。
UT斯达康因此形成了“全员猎头”的传统，公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励。据Helen说，员工的50%是内部推荐而来，在研发人员中这一比例更高。
Helen介绍，UT斯达康内部推荐有一整套的流程，公司网站上有一个HR专栏，任何员工都可以上去点“我要推荐”，就可以将被荐人的情况输入HR的考察名单。
公司对推荐人设有一个伯乐榜，给予物质上的奖励。Helen介绍，2002年，有6个推荐了两个以上高级人才的员工获得了海外游的奖励。
这种制度的好处在于成本很低，而且非常可靠。内部员工最清楚公司需要什么样的人；同时，推荐后的选拔程序和外部招聘完全相同，要经过HR及各个部门经理的层层筛选，所以也能有效防止裙带关系等问题。
公司的管理高层像吴鹰、周韶宁等更是每时每刻都在“猎人”。周韶宁不管到哪里出差，都会给吴海宁打个电话：“我要去上海，有没有人可以见。”公司分管生产的副总裁杨守全曾跟猎头公司开玩笑说，我见的人要比你们见的人多得多。
事业留人
在翰威特最佳雇主调查问卷中，UT斯达康83%的员工认为“这个公司是一个工作的好地方”，79%的员工“毫不犹豫地将这个公司介绍给寻找工作的朋友”。
薪酬当然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，还是可能会出现拿着高薪骂娘的现象。
吴鹰说，在人力资源管理上，UT斯达康不是一家简单以业绩为导向的企业。在年度考核中，业绩只占50%，另50%是考核员工是否符合公司的文化、理念、信守承诺、团队等一系列的标准。
吴鹰认为公司进来的多，出去的少，根本原因在于“事业留人”。他提出的口号是：“80分的能力，120分的舞台”。公司经常会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险。
在这种情况下，快速提拔已成为常见现象。公司平均年龄大约27岁左右，许多年轻人获得了极大的空间施展才华。华东区总经理李咏年仅28岁，进公司才一年时间，如今已肩负起一年操盘52亿元销售额的重任。
他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。
当然，提供具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素，UT斯达康也有股票期权计划，员工只要有一年的工龄，工作表现优秀，就能拥有一定数量的股票。这不仅是源于硅谷文化，也是公司创始人提倡的“资本共享主义”（陆弘亮语）的反映。
UT斯达康：以人为本共同成长
对大多数人来说，UT斯达康是一个传奇。自1995年建立以来，年销售额以超过100%的速度迅猛增长，2002年实现全球销售额9.8亿美金。迄今为止，已连续12个季度实现并超过华尔街对其不断调高的业绩预期，这在全球电信企业中都不多见。被FinanceAsia杂志评为中国管理最佳的十大企业之一。2002年6月，被美国权威杂志《商业周刊》评选为2002年度全球IT企业100强。目前，共有七个研发中心分布在美国、中国和印度，业务范围遍布全球，致力于立足中国，服务全球。目前在中国已累计投入20多亿资金，成立了多家独资、合资企业和10多个分公司及办事处，在华员工已逾二千人。
枯燥的数据只是UT斯达康传奇的一份记录，最终导致这一传奇的，是UT斯达康“以人为本，共同成长”的人力资源管理体系。在知识经济时代，人才是公司提升竞争力的法宝。UT斯达康公司始终把人才战略作为公司发展的首要战略，并为每一个员工提供具有挑战性的工作环境，充分发挥员工的自主性与创造力。“让每个人每天都愿意工作，视工作为乐趣，并为所取得的成绩而自豪”。其开放的人力资源政策吸引了国内外大量优秀人才的加盟，形成了智力资本的良性循环，为UT斯达康的快速发展注入了无穷的动力。
UT斯达康的人力资源管理是成功的，其成功推动了公司战略的实施。为了与读者分享UT斯达康的管理经验，我们采访了UT斯达康深圳研究发中心高级人力资源经理范利萍。
一、“人适其职，人岗匹配”的员工招聘原则
对于职位本身而言，不是最优秀的就是最适合的，而是最适合的才是最优秀的。这就是我们所谓的“人适其职，人岗匹配”原则。这个原则在UT斯达康的人才招聘中得到了充分的体现。
用人的至高点就是把合适的人放到合适的位置上。无论是内部招聘还是外部招聘，不管其方式如何变化，任何公司的招聘目的都是一样的，即寻找一位最合适的员工填补职位的空缺，满足企业与员工个人的发展需求。倘若人岗不适配，不仅会浪费企业的大量物力、财力，而且，也制约了员工个人的发展。
UT斯达康公司制定了一条选拔人才的标准：“I’maStar”：Innovation、Motivation、Attitude、Smart、TeamWork、Result-Oriented，并遵从“人适其职，人岗匹配”的招聘原则，强调结构化面试，重视面试的过程与结果。
招聘员工时，公司都会组织一个面试委员会，一般由4人组成，其中包括待聘职位主管、人力资源部门人员以及其他部门相关人员。并制定了详细的面试计划。而且对面试官的要求也较高，必须接受公司关于如何面试、甄选等方面的培训，提升面试官在提问方式、评判标准等方面的能力。
作为技术性很强的通讯公司，UT斯达康很看重应试者的专业水平、能力与个性特征。认为，专业水平反映的是应试者目前所具备的知识和技能，以及能否胜任其所应征的工作岗位；能力反映的是应试者潜在的水平，即其未来的学习技能，判断、分析以及解决问题的能力；个性特征反映的是应试者在行为与思考方式上与工作岗位性质的适配程度。UT斯达康认为这三者均为面试过程考察的核心，并且三者缺一不可。
在面试结束后，面试组织者会要求每位面试官客观、真实地填写面试评估表，形成一份评估报告，然后根据评估报告再决定录用哪一位候选人。
UT斯达康在招聘过程中比较看重待聘人员的工作经验，但并没有忽略对后备人才的培养。因此，UT斯达康每年都会从高校中招聘优秀的应届毕业生，数量控制在总员工数的10%以内。“这是因为毕业生太多，没有足够的老师指导，对他们是不公平的，其个人成长会受到很大的限制，另外现在公司的很多项目也需要有经验的人来完成。”范利萍在接受采访时解释说。
二、关注员工的发展“从人的天性中可以看出，人类总是不断地寻求一个更加充实的自我，追求更加完美的自我实现。这与一粒橡树种子迫切希望长成橡树是相同的。”每个人都有一种潜在的需求，那就是能够充分发掘和运用自身的能力。UT斯达康公司为员工提供了公司一起成长的机遇并以相应的措施保证这个机遇。
组织的发展带动员工的发展
21世纪，员工与组织的关系走向“土壤学说”。组织是一片拥有丰富资源的沃土，任何一位员工的发展都离不开其组织这片土壤，员工发展与组织发展之间关系是相辅相成，密不可分的。企业得到发展，知名度提升，员工的心态与积极性也会随之而发生改变。UT斯达康的高速成长为员工的发展提供广阔的上升空间与机会，而员工的发展反过来推动了组织的快速前进。UT斯达康对员工内部调换及破格提拔持鼓励的态度，认为对员工来说这是一个很好的机遇。经常会给予很多年轻人一个充满挑战的工作机会，对业绩优秀者破格提拔。这种关注员工职业发展的人力资源政策，凝聚了一群有活力、有冲劲的年轻人。目前，UT斯达康的员工平均年龄不到30岁，公司亦将此视为公司宝贵的财富与优势。
平等互助的学习环境
企业环境可包含两个方面：外部环境与内部环境。诚然，外部环境对企业的发展有着制约的作用，但是内部环境更是有着决定性的作用。UT斯达康显然很清楚地认识到了这一点，制定了多项措施营造良好的学习环境：一是“以人为本，共同成长”的核心价值观和“团队合作，沟通互助”的企业文化，为UT斯达康建立良好的内部学习环境提供了制度保障。二是在公司内部对新员工均实行为期半年的新员工导师制度，为每位新员工指派一位指导老师，提供工作与学习方面指导与帮助，使新员工很快进入岗位角色。三是针对每年选拔的优秀毕业生设计了“新星计划”，帮助他们快速成长。完成“新星计划”的学员将成为公司技术和管理的中坚力量。四是成立了专利和论文委员会，鼓励员工发明专利与发表论文并对此进行评审，对获奖者予以奖励。五是经常举办关于技术方面的讲座，其中大部分是由公司内部资深员工负责讲解。部门内部也提倡不断进行技术方面的日常交流，与其他员工相互分享学习成果。六是专门设置了UT斯达康大学负责员工的培训，并开设网上学习课程（E-learning），为员工日常学习提供丰富便捷的资源。
开放的内部晋升机制
UT斯达康在内部晋升方面有着自己独特的做法。举个简单的例子：当工程师的业绩与能力达到一定程度时，公司会主动为他们设计发展方向，如是向技术型或管理型还是项目管理型方向发展，由工程师和主管双向沟通来决定自己的发展方向。在员工由初级工程师向高级工程师晋升时，由技术考核委员会对晋升人员的专业能力、技术辐射力、创新性等方面向晋升人员主管或本人提问答辩，最后投票决定。考核委员会由相关领域的资深人员组成，代表了不同的技术领域。获得晋升后员工有义务每年进行规定次数的技术讲座，来与其他员工分享经验与技术。这种方式同时也给员工传递这样一个信息：可借此机会衡量自己是否符合该职位要求，准确定位自身的位置。
三、公开透明的绩效考核体系
从理论上而言，任何一种绩效考核体系都不具备普遍适用性。不同企业采用不同的考核体系，即便是在同一企业中，在不同阶段也会有不同的考核体系。然而，简言之，考核的目的就在于激励员工；同时为员工的发展定位提供依据。
UT斯达康公司实行的是年度考核，考核结果为年5%的淘汰率提供依据。公司的考核包含两个部分，即硬性考核与软性考核。硬性考核主要是考核员工项目目标是否按质按量完成，一般都有客观依据；软性考核即考核员工平时的行为，这一部分具有很强的主观性。为了实现考核的公开性与透明性，公司主要通过以下两个方面对考核进行制衡：
交叉的考核体系
首先，部门经理需对其下属进行内部考核，做面对面的交流。此后，所有的经理会聚集起来对不同部门进行交叉审核。由于研发工作的互动性较强，员工之间的合作机会较多，相互间的业绩表现都很了解，所以其他部门的经理也具有发言权。这种交叉式考核体系通过各个部门相互监督的机制保证考核的公平性，避免了部门经理考核过程中的感情偏向。
公平的申诉体系
在做完绩效考核以后，HR部门会进行员工调查，核实考核的整个过程中是否有异议以及是否公正。UT斯达康实行比较直接与开放的政策，因此考核过程中，如果员工本人觉得考核结果与自己的实际情况不相符合的时候，也可以向HR经理提出申诉。HR部门一般情况下都会为申诉员工重新启动评估系统，以核实评估结果。
在绩效管理这方面，UT斯达康很注重对绩效管理中流程的控制。在平时就强调绩效文化，鼓励上下级之间的沟通。这样，在日常工作中，上下级沟通顺畅，年终的考核就会很轻松，同时，这也有利于良好的工作氛围的形成。
打造UT斯达康的雇主品牌
“永动机”是一个被科学界击碎了的梦。在大工业革命时代，无数的企业家曾经幻想制造这样一台不停运转的设备，源源不断的为企业创造巨大的价值。经过无数的实验与论证人们终于发现，永动机是一个荒谬的神话。
世界上的确不存在永动机，但是却有着经久不衰的百年老店。那么维持这些企业长久发展的动力源泉是什么呢？
资金？技术？还是市场？
是又不全是。资金会枯竭，技术会落伍，市场会萎缩。只有企业员工不断焕发出的勃勃生机才是企业永葆青春的“永动机”。
UT斯达康公司正是凭借着独特的企业文化，才在低靡的市场环境下，一次又一次地创造了新的成功。这一突出特点也为UT斯达康公司赢得了2003年度亚洲“最佳雇主”的荣誉。
2003年度亚洲“最佳雇主”评选活动是由全球著名的管理咨询公司HewittAssociates联合《亚洲华尔街日报》及《远东经济评论》两大媒体共同发起的。这个评选是目前亚洲最具权威性的评选。本次最佳雇主评选的主题是在不断变化的条件和环境中，企业应如何保持可持续发展，如何吸引、发挥高素质人才的潜能并以较少的资源创造优异的业绩。此次活动在8个国家或地区同步进行，共有305家公司参加。在所有入围的20家企业中，UT斯达康是唯一入选的电信设备公司。“创新、高效、勇争第一”、“员工与公司共同成长”、“客户成功、我们成功”是UT斯达康的企业文化，也是最重要的核心价值观。UT斯达康之所以获得亚洲“最佳雇主”的殊荣，与平时工作中重视企业文化建设密切相关。“奏响生命中的音弦”“创新、高效、勇争第一”是UT斯达康的企业文化。结合UT斯达康公司的成长过程，公司总裁陆弘亮认为就是“做别人没做过的东西”。“我们鼓励员工勇于尝试，敢于有责任的冒险，这符合公司的文化”。“在UT斯达康工作中出现错误并不会受到指责，这种行事准则使得UT斯达康公司持续保持高速成长的势头。”陆总这样认为。“员工与公司共同成长”是UT斯达康文化中的另一精髓。“公司的高速成长对于每个员工来说都是很好的机遇，因为高速成长的公司会不断出现各种各样的机会。我们在选拔人才时有这样一个观点？‘100分的能力给你120分的舞台’。就是强调把员工放在比现有能力更高一些的位置上，我们鼓励个人能动性和创造力的发挥。管理者的作用则是对他们进行方向性的指导，协助员工完成目标，这样才能更好地激励人才的斗志。企业的发展最重要的是人，人是动力的源泉，”吴鹰说。“其实每个人身体里都有一根音弦，在UT斯达康我们就是要让每个人的音弦产生最大的音效，共同奏响一曲激昂的交响乐，”吴鹰形象地比喻道。
文化上的精髓在公司管理制度上也得到了相应的体现。对此UT斯达康（中国）有限公司首席运营官周韶宁说：“2003年公司管理层在现有的组织结构上进行了改革，其目的就是让更多的人参与到决策中来，给他们成长的机会。因为我们的文化就是鼓励员工与公司共同成长，公司长久的发展靠的是人才，只有更多的人不断的成长，企业才会从胜利走向胜利。‘员工与公司共同成长’反映在公司用人之道上是这样的。我们的人员未必是目前该领域最领先的人，但一定是最具有成长性的人。我们坚信人的技能是可以培养出来的，所以只要你具备‘与公司共同成长’的潜质，我们就一定会给你一个施展自己才华的舞台。”
总结公司近几年最高管理层在Kickoff大会上的发言，你会清晰地感到他们在创造这样一种文化。“UT斯达康鼓励员工做自己从来没有做过的事情。因为公司在高速的成长，会有很多新的领域的出现，所以公司要求员工要有创造力，不要怕输。公司也不怕员工在工作中犯错误，人做错事并不可怕，只要善于总结与改正，因为这个过程会使人学到宝贵的经验。”
UT斯达康参加亚洲“最佳雇主”的评选活动不是公司管理层要求的，而是公司员工经过内部讨论，最后做出的决定。这说明他们热爱这个公司，也说明了他们对公司的信心。这就是员工对公司文化最大的肯定。
君子爱“才”，“养”之有道“人尽其才”是UT斯达康雇主品牌的最大特点。那么如何才能更公正的评估员工的价值与贡献呢？针对这个问题，吴鹰说：“UT斯达康在人力资源管理上有自己独特的方法。就拿年终的公司绩效评估来说，我们看中业绩，但是业绩不是评判的唯一标准。比如做销售的，年底超额完成了年初制订的指标是否就可以打满分呢？这不行，业绩只占50%，另外50%是对公司文化、理念的认同。因为再优秀的人，不能与企业的价值观合拍也是无法在UT斯达康获得成功的”。
企业的发展不是靠一两批人的能力，而是需要一个整体的梯队力量。UT斯达康的高层管理者们对于团队的建设有着深刻的理解，他们将30%——50%的时间花在对人才的培养上。做为公司的最高层的董事会成员，把对下一代管理人员的培养作为一项战略性的工作，吴鹰本人则亲自做他们的导师。对此，吴鹰说：“这些人的工作都不是直接汇报给我的，我会利用各种时间经常和他们沟通。公司花大力气推行‘内部成长’的培养制度是因为我们的下一个目标是进入世界第一集团军。我们要和世界一流公司的一流团队竞争，能否取得这个战役的胜利，人是关键的因素。”
谈到对下一代管理人员的要求时，周韶宁明确的表示：“这些人首先要认可公司的文化，我个人认为：一流企业做文化，二流企业做管理，三流企业做产品。员工要能融入UT斯达康的文化首先要具备很好的品质，因为一个人的能力是可以培养的，而品格是很难改变的；其次对于事物的发展要有敏锐的目光，要有远见。”周韶宁强调不仅是对于管理者，对于每一位员工来说，要做到优秀就必须具备以下四个素质：1、正直。2、自信。3、有勇气，敢想才能敢做。4、要有韧性，能够持之以恒。
提到公司人事制度的制订，UT斯达康（中国）有限公司人力资源总监吴海宁向我们谈起了人力资源管理的特点：“在UT斯达康，人力资源部是业务部门的战略伙伴。我们根据公司的业务特点重新组建了人力资源部。在新的机构中，HR总监下设UT斯达康大学、公司HR部门、各业务部门HR、各大区HR部门，这样每个部门的HR就可以根据自己的需求和业务特点提供量身订制的HR服务支持”。“这样做就是为了避免官僚主义”。吴海宁强调：“每次检查各部门HR工作的时候，我首先会去和部门负责人谈，从业务的发展需求去考虑人力资源部门要为各个职能部门做什么样的支持。”他在2002年11月参加了哈尔滨的一个项目签字仪式，发现那里的天气异常寒冷，人力资源部门马上就给参加这个项目的人员增加了低温补助。“像这种事情，如果再让业务部门打报告来审批，就说明我们支持、服务的太不及时了，”吴海宁说。接着他又介绍说：“在UT斯达康，部门战略的制订和人员的升迁都要有HR的介入。因为只有优秀的人才可以帮助企业更好的成长，企业成功了自然会吸引到更加优秀的人才，而这些优秀的人才又促进了企业向更高的目标搏击，这样就形成了一个良性的循环。”
以下摘录了部分UT斯达康公司的用人制度，以管窥豹，我们能够感受到“以人为本、提供机会”的文化精髓在人力资源政策上得到了全面的贯彻。
一、大胆任命，提供机会。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工的举措，赋予其具高度挑战性的职责，并鼓励员工负责任的冒险，同时通过全方位的培训机制和完善的绩效管理制度，帮助员工快速提高以适合职位的要求。
二、有效的内部提升机制。公司设置定期（每年两次）的内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力、有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。
三、切实的内部招聘制度。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作，从而能有效地调动起员工的积极性和主观能动性。
四、提供多种培训机会。公司专门投资设立了UT斯达康大学为员工提供文化类、技术类、技能类及管理类培训。UT斯达康大学还设立了教育资助制度，凡员工参加与提高工作技能相关的培训，考试合格后均可向公司大学申请教育资助。
五、营造了有效的绩效管理文化。每到年终，从公司的高层管理人员到普通员工都须对自己一年的工作进行自评。以业绩目标和价值观为衡量标准，分析自己职业发展的优点与弱势，并制订发展目标及改进计划。不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。
关注员工和他们的家庭也是人力资源部的一项重要工作。人力资源部主动与医疗机构进行联系，请他们在人员最多的杭州运营中心设了医务室，免去了员工为一点小毛病就到医院转来转去的排队之苦；定期为员工进行体检，将各种生活信息在内联网上公布，还组织了乒乓球、足球、羽毛球、游泳等多个健身、休闲俱乐部，定期开展活动，并组织比赛；2002年春还组织了全体员工的体育运动会，增进了员工之间的相互交流与协作并激发出更高的热情。
当企业从员工的角度出发，替员工更多的考虑的时候，他们会看在眼里更会记在心里。UT斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰告诉笔者：“UT斯达康参加亚洲‘最佳雇主’的评选活动不是公司管理层要求的，而是公司员工经过内部讨论，最后做出的决定。这说明他们热爱这个公司，也说明了他们对公司的信心。这就是员工对公司文化最大的肯定”。“在UT斯达康，只有工作岗位的不同，没有人格的高低之分。在公司内部无论所处的职位高低，任何一名员工都可以推开总裁办公室的门，直接和他们面对面的进行交流与沟通，不必拘泥于礼节。”
公正、平等、尊重、开放
UT斯达康从创立至今一直就在营造一种公正、平等的文化氛围。在谈到这一点时UT斯达康公司总裁兼CEO陆弘亮诚恳地说：“我们一直都在努力创造一个全新的文化，公司给那些想做事的人，提供展示你个人才华的广阔空间。与此同时，我们要保障员工都能享受到奋斗的成果，都能在辛勤工作之后让自己和家人过上更好的生活。公司‘资本共产主义’就是体现这个想法的一个制度。关注于人，向员工和他们的家庭负责，这是公司的承诺！”
陆弘亮还曾深有感触地说：“这些年回国内做事深切体会到，很多中国人能力、天赋都很强，只是没有机会系统的了解现代企业的运营制度。公司今后将重视员工培训，必要的话，送一些人到国外接受最先进的培训，真正做到‘员工与公司共同成长’。”
所有接触过陆弘亮总裁的人都会从他那张总是微笑着的脸上感受到一种东方儒商的宽容与豁达。陆弘亮对我们说：“我年轻时脾气急，也容易动怒，但是现在我很少发火。因为对员工发脾气很不公平，我职位最高，员工只有害怕的份，也不会产生什么好的效果。”简单的话语中让人感到了一种厚德载物的质朴。
谈到“公正开放、尊重平等”，UT斯达康公司副总裁、UT斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰发表了自己的观点：“作为领导者对于员工一定要一视同仁。要多花时间来关心你的下属，主动和他们沟通。有很多管理者认为工作太忙了，没有时间沟通，这种观点是很可怕的。如果你不平等的对待员工，你将得不到别人的尊重和支持，自然也就无法实现目标，那么最终伤害的还是自己。公司高层非常重视对中层领导的选拔和培训，因为只有高水平的主管，才能培养出优秀的员工，否则再有能力的人才也会流失，这是百年大计，关系到公司长远的发展，绝不能忽视！”“在UT斯达康，只有工作岗位的不同，没有人格的高低之分。每个人只有技能背景的不一样，没有职位的轻重，”公司首席运营官周韶宁非常肯定的说。谈到公司的人事氛围时周韶宁说：“你要想在UT斯达康公司有所发展，首先是要有一个良好的人品。做事先做人，要正直、善良和慷慨。在UT斯达康这样的公司里，不正当的人际关系是不会有生存空间的。我们就是要创造一个公正待人的大环境，让每个员工都没有压抑感，让那些真正想做事情的人，在这里快乐的工作与生活”。“与员工沟通是一项非常重要的工作”，周韶宁说：我最害怕的就是，听不到员工的声音。一个人志得意满，听不到真实的声音是最悲哀的事情。我很欣赏那些当面给我提意见的员工，有时候在和员工交流时，因为一时的冲动他们会挂掉我的电话，但是我会再次主动打过去。因为不及时进行沟通，对方不会了解到真相，不会找到问题的症结，也许员工有他的委屈，有他的道理，而且每个人在压力下难免出现急躁的情绪。UT斯达康行事的准则就是：对事不对人。员工对我发脾气、不给我面子都没有关系，最重要的是把问题解决。如果不把这些问题解决好，遗留下来就是后患。“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”这是《孙子兵法》对战争胜败的关键因素的总结。这说明将帅身先士卒，上下同心协力，这样团队产生的力量才是无穷的。UT斯达康自创立至今每年都保持着高速的成长，这与高层管理人员的表率作用是分不开的。“要比员工付出的更多”
在UT斯达康，公司高层管理人员身先士卒的事情不胜枚举。《风采》记者在西安分公司进行采访时，曾经听到了这样一件事情。一次陕西某地项目急需公司高层管理人员的支持，UT斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰马上乘坐当日的班机直飞西安。而项目所在地距西安还有800多公里，当时没有合适的航班，乘火车则会影响工程进度，为了使项目顺利进行，他当即决定乘坐汽车赶赴现场。当司机将他送到目的地时已是深夜12点多了，几乎没有休息，吴鹰又和同事们忙了起来。第二天一早，他又奔赴其它城市。说到这里，西安分公司的员工深有感触：“作为公司高层，能够这样身体力行，公司上下一条心，再大的困难也能克服，梦想一定会变成现实。”
公司首席运营官周韶宁一次去上海谈判，原计划走高速公路，结果车在路上堵了很久。掉头去火车站，又没买到合适的车票，需停留一段时间等候。此时已是深夜，周总和其他几个管理人员便租用了一家酒店的商务间开始办公。待挤上火车，发现车厢里垃圾堆得有半尺高，他只得双手拎着行李一路站到上海。在很多大型项目的前期技术交流时，周韶宁也经常充当技术讲解人员，那时一天3、4个小时的睡眠对于他则是家常便饭。谈到这些事情周韶宁随口说道：“作为领导者更要有很大的牺牲精神，必须比员工付出的更多。”
有一年时逢“五，一”长假，一位早期加盟公司的高层管理人员，原本已经买好了回美国探亲的机票，为了指导西南某偏远小镇工程的现场施工，他又临时将机票退掉，连夜乘坐长途汽车赶到了那里，住进了一家简陋的旅社。一下汽车他便忙着和大家解决工程实施过程中出现的问题。南国夏季的夜晚闷热难捱，小镇旅馆条件又简陋不堪，他和同事们用废弃的汽油桶搭建了一个临时的淋浴设施。“沐浴”完毕后，他又和大家挤在一间小屋里彻夜谈心，聊个人、聊家庭、聊公司。这件事情至今还让在场的员工记忆犹新，他们说：“跟这样的领导共事，我们很开心”。
负责公司销售的高级副总裁乐振武也是位吃苦在前、在最困难和关键时刻冲得上去的管理者。他平时外出总要备上几种药，其中有治胃病的、解酒的、促进睡眠的……一次他去某地出差，在得知当地手机供不应求时，他二话没说拎上一书包手机亲自带到当地。
UT斯达康正在形成一个国际大家庭，业务正在全面走向国际市场。在我们进入这些新兴市场后，我们聘请当地最优秀的人才加盟，因为他们比起我们更了解本土市场，他们与顾客交往的历史更久，因此他们更容易发现机会。
海纳百川，有容乃大
UT斯达康在中国这个家乡市场里取得了巨大的成绩，为了向更高的目标搏击，UT斯达康开始放眼全球，走向世界。在这个过程中，中外人才将对公司实现全球战略目标，发挥重要作用。
位于南亚大陆的印度是UT斯达康全球战略发展的另一个重要地区，UT斯达康在印度的Gurgaon建立了面向下一代通信技术开发、同时支持印度本地的客户服务的研发中心。UT斯达康的产品在印度市场的推广也取得了丰硕的成果。那么UT斯达康公司又是如何在最短的时间内快速实现这一战略目标的呢？“最佳性价比的产品和多赢的技术解决方案是获胜的法宝，人才则起到了决定性的因素”。UT斯达康印度公司的副总经理Yogesh说：“我们从印度的电信行业精选了一批有着资深行业背景的专家，这些员工熟悉印度市场，有良好的业务渠道，我本人也曾经在朗讯科技工作了很多年。我们与印度的客户关系良好，又熟悉产品，因此我们知道如何更好的将技术与市场相结合。印度很多地区的自然环境比较复杂，运营商配置铜线会遇到很多困难。我们看到了这一切，于是我们就向运营商提供了UT斯达康无线市话解决方案，这个方案令他们非常激动，从这里你可以看到，人力资源的本土化会产生多么强的优势。”
随着UT斯达康在全球市场的不断拓展，来自世界各个国家的优秀人才都汇集到了UT斯达康的旗帜下，他们为了同一个目标在努力着。UT斯达康国际市场销售副总裁DavidRobinson对于全球人才本地化建设发表了看法：“在我们进入这些新兴市场后，我们聘请当地最优秀的人来帮助我们工作，因为他们比起我们更了解本土市场，他们与顾客交往的历史更久，因此他们更容易发现机会。我们聚集了世界上众多的精英，他们在自己最熟悉的土地上施展着巨大的才华。”
DavidRobinson在通信行业销售管理领域已有18年的工作经验，是一位有着资深行业背景的专家，他于2002年加盟UT斯达康公司。在他和笔者的谈话中，我们可以感受到UT斯达康对于人才吸引的魅力之所在。DavidRobinson说：“曾经有许多人问我为什么来UT斯达
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