新平衡计分卡：战略落地的密码(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：闻毅

出版社：中国经济出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

新平衡计分卡：战略落地的密码试读：

年度经营计划可谓是企业管理的重头戏，记得过去在联想集团，公司从上到下、从下至上的经营计划制定，需要持续将近3个月的时间。联想如此重视经营计划，不是没有道理。经营目标决定了管理层的注意力，计划预算决定了资源的投向，而绩效计划则关系到每位员工的切身利益。这些工作事先不做好，而去盲目地执行，真是累死三军也徒劳。

其实，作为一个承上启下的环节，经营计划不仅决定了来年的工作，而且还决定了长远的战略如何落地。年度经营计划需要明确来年我们为执行战略要做什么，要完成什么目标。不管是在联想、IBM，还是在华为、GE，优秀的企业都有一个共同的管理理念，即企业管理＝绩效管理＝战略执行。

那么，如何做好年度的经营计划？

这首先需要了解，经营目标、计划预算以及绩效计划不能成为独自为政的三件事，而需要通过建立战略性的绩效管理体系，将这三件事情串联为一件事。所谓卓越企业的成功，其实没有什么诀窍，只不过能澄清认识，扎扎实实地建立一套从目标制定到绩效考核的完整流程，然后重复、重复、再重复。反观有些企业，各项管理活动割裂，并且无章可循，业绩难以突破，也不是没有原因。

其次需要掌握管理工具。绩效管理目前企业都在实行，但效果令人失望，原因就在于缺少管理工具的应用，导致出现诸多的问题，主要有三个：（1）所制定的经营目标没有与客户价值挂钩，让目标失去来源，让考核失去价值。（2）对部门的考核只关心上级任务的落实，而忽略了部门间目标的协调，在机制上让各部门独自为政，埋下了冲突的种子。（3） 岗位绩效计划与企业经营目标失去直接的联系，难以调谐和聚焦每个人的力量，以实现客户价值。

平衡计分卡是我们用于管理战略执行、制定经营计划的一个有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡计分卡能执行战略，是因为平衡计分卡之战略地图能关联战略。如果不能根据战略设计的要素，真正理解战略地图每个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。

所以，本书将完全不同于其他一些绩效管理书籍，将真正从战略的高度，理解和应用平衡计分卡。同时，从总经理的角度，讲授如何设计目标体系和如何建立管理流程。第一部分，将介绍战略执行的基础知识，澄清认识，理清思路；第二部分将具体介绍平衡计分卡四个层面所包含的战略要素；第三部分将介绍如何应用平衡计分卡，建立一套协调一致的从上至下的绩效考核目标体系；第四部分，将介绍如何进行战略执行的日常管理，以及如何提升企业的组织能力。

此外，笔者认为，卡普兰的平衡计分卡作为一种管理思想是伟大的、划时代的，但在整体的应用思路和一些具体的应用环节上，还有一些关键的问题需要解决。根据管理咨询实践，笔者开发了一套适用于中国企业，更加简单和直接的平衡计分卡应用模型——“闻氏计分卡”，同时也开发了一套应用平衡计分卡的管理流程系统—— “5步二十法”。“闻氏计分卡”借鉴了卡普兰的思想，但与卡普兰所介绍的平衡计分卡设计与应用方法，都有显著的不同。可以说，“闻氏计分卡”是对平衡计分卡的新解读和新应用。本书取名为“新平衡计分卡：战略落地的密码”，其“新”字的含义就在这。

本书籍所介绍的方法，经过上千家企业的检验，在实用性上获得100%的好评，并入选《深圳市优秀企业管理咨询》案例集。根据管理实践所开发的课程，连续7年被深圳市政府采购作为产业紧缺人才培训项目，是深圳市中小企业服务中心推广的品牌课程。第一部分用平衡计分卡聚焦客户价值实现

◎第一章 澄清战略执行观念

◎第二章 平衡计分卡，业绩突破的工具第一章 澄清战略执行观念◎从执行的角度看，战略就是行动

战略×执行＝业绩。这是一条不变的公式。

执行以战略为前提，那么，什么是战略？

对于这样一个简单的问题，其实一直都没有一个统一的答案。加拿大著名战略学家亨利·明茨伯格在苦苦寻求解答之后，给我们的回答是，战略就是瞎子摸象。瞎子摸象的故事家喻户晓，明茨伯格借用这个故事是想告诉我们，人们对战略的认识就如同瞎子摸象，没人能够具备认识战略这头大象的“全息眼”，从而获得对战略的全面认识，每个人从不同的角度看战略，都会得到不同的答案。

我们研究战略是为了企业的经营，关心战略是为了执行，所以就有必要从经营的角度看，从执行的角度看，战略是什么？企业验证战略运行的效果，研究战略执行的方法，这也是必须首先回答的问题。对这个问题没有一个清晰的认识，而盲目强调所谓的战略执行，这样在重点上必然模糊，在逻辑上也必然混乱，其结果肯定也是南辕北辙。

从经营的角度看，战略的本质就是如何赚钱。一个企业在社会合法经营，要赚钱道路只有一条，就是要有客户购买企业的产品和服务，这样战略的核心就是客户价值。那么，从执行的角度看，战略是什么呢？主要是三点，一是增长目标，二是客户价值，三是行动方案，见图1.1。不难看出，企业的增长目标要靠满足客户价值才能实现，而客户价值的满足要靠所采取的行动方案才能实现。图1.1从执行的角度看，战略是什么？

企业的发展不能没有目标，但目标总是离得比较远，而行动方案关系到企业每天的具体工作，每个人的具体工作。所以，进一步讲，从执行的角度看，战略就是行动方案，行动方案是战略执行的基石。世界著名的战略咨询公司麦肯锡认为，Strategy was an integrated set of actions leading to a sustainable competitive advantage。翻译过来是，战略是一套相互协调的行动，旨在获取可持续的竞争优势。麦肯锡对战略的理解，可谓是一针见血，一语中的。

有些企业往往错误地认为，战略就是一个发展方向，或战略就是目标。所以，这些企业的战略，即使有成文的规划，也大多是虚战略、假规划。从事管理咨询工作十多年，笔者见过大量的企业战略规划，经常发现的情况是，这些所谓的战略规划，往往就是企业使命、愿景、 目标以及价值观的集合，做得好一点的，会有基于总增长目标的分解目标和细化目标，然而，战略规划基本也就到此打住，更重要的内容基本就没有。

实际上，除了增长目标之外，战略规划还要解决两个问题。

一是，如何实现增长目标？

战略规划的内容包含增长目标，但更重要的是如何实现增长目标的规划。企业的战略规划，一般应该包含运营战略规划和发展战略规划这两个部分，运营战略是关于如何做好现在的事，发展战略是关于如何获得新的增长点。两个部分加起来，是为了实现企业的增长，并且两者的核心都是客户价值的实现。所以，战略规划除了关于如何增长的问题，还必须回答的问题是，客户价值是什么，如何定位客户价值，如何主张客户价值。对这个问题没有回答的所谓战略规划，都是虚战略、假规划。

二是，如何实现竞争优势？

不管增长目标有多么宏大，目标的实现必须要有竞争优势作为保障。

所以，战略规划必须要解决的第二个问题是，如何基于客户价值，规划自己的能力平台，构建自己的核心竞争力，以保证客户价值的实现，同时赢得竞争优势。如果这种竞争优势赖以存在的基础，能让竞争对手想模仿、想超越都没有办法能够实现，这样就能实现可持续的竞争优势，获得持续的高收益。这才是不战而屈人之兵的真谛所在。

战略要实现，还必须得到执行，这是一个常识性的话题。现在企业基本都有这样的理念，不过理念要落地，则必须有管理体系作为保障。目前的情况是，很多企业缺乏战略管理的必要技能，导致理念谈得很多，但实际情况一直难有真正的突破。目前已经烟消云散，前几年全国上下谈得火热的“执行”，就是这种情况最真实的写照。

战略管理技能的缺乏，突出的表现是，企业战略执行大多是由想法汇集而成的各自为政的做法，战略是模糊的，因而执行也是混乱的，让企业的执行力在源头上已大打折扣。为什么会出现这种情况？分析下来，主要原因是，很多企业不知道战略设计与战略规划的区别，认为战略设计完成，战略规划也就结束。

其实，战略规划包括两个部分的工作。

一是，关于如何赚钱的战略设计。

这通常也叫作商业模式设计。设计的内容包含企业的战略目标、市场需求定义、客户价值主张、竞争错位、运营模式，以及能力平台构建等一系列不可或缺的重点内容。

有些管理人员认为，我们企业根本就没有谈过什么战略，十几年、二十几年下来，不是照样过得很好？这实在是一种肤浅的想法。著名战略学家迈克尔·波特的观点是，每个企业都有战略，只是以不同的形式存在，一种是显性战略，如何赚钱经过明确的设计，并有正规文本以便对照执行；一种是隐性战略，企业凭着本能在赚钱，战略在无意识中被执行。

在竞争的环境中，只要企业存在，战略就像企业的影子而时时跟随。显性战略的好处在于便于沟通、便于反思、便于检查、便于调整，总之，便于战略的执行、调整和创新。所以，一旦业务变得复杂难以控制，一旦企业规模增大，就有必要将隐形战略转化为显性战略。

二是，关于如何实现战略设计的行动规划。

所谓的战略执行就是遵照采取一系列的行动，以达成企业的战略目标。战略设计是纲领性文件，行动规划是执行性细则。没有针对行动的规划，就会导致战略行动缺少统一的协调和配合。在企业管理上，资源浪费，执行混乱，内耗过多，原因大多在此。

现在有一种错误的认识：认为战略太虚，战略规划没用。这实在是一种误解，原因是企业战略规划本身存在缺陷，即企业的战略规划往往只有关于目标的规划，而没有关于如何实现目标的行动方案的规划，导致战略规划不能指导现实的工作。

战略规划不但要规划协调一致的行动方案，而且还需对行动方案的执行，制定行动目标和考核指标，设立监控战略执行情况的“传感器”。战略规划对行动方案规划得越细致、越明确，战略的可执行程度就越高。

战略执行的前提是战略明确，平衡记分卡之战略地图是规划战略行动的一个有效工具。本书将详细介绍，如何绘制战略地图以明确战略行动的执行要求。◎战略执行体系的三大功能

在当前这样一个时代，企业的竞争是以战略为核心的系统能力的竞争，制胜的将是有卓越战略管理能力的企业。为什么这么说？关键有四条：

1.战略是企业适应环境的长生之道。成为一家基业长青的企业，必须具备卓越的战略管理能力，战略力就是企业的生命力。正如联想集团的董事长柳传志所说：“没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就得饿死。”

2.有战略才能获得卓越的业绩。营销不是战略，营销只能开创市场，战略才能赢得竞争。竞争战略的实质是消除竞争，差异化战略的实质则是放弃差异化。所以拼营销的企业艰辛，有战略的企业才幸福。

3.战略管理让成功可以重复。战略管理可以减少经营决策的风险，让成功通过系统的管理成为必然的输出，而不再是偶然的机会主义的成功。

4.管理始于战略。战略是激励公司员工、统一干部思想、增强企业凝聚力的有力武器，目标引导企业的发展，战略则指明了企业发展的具体路径。只有有了战略，企业目标的实现才具有可信度，企业的发展才在掌控之中。

在一个缓慢发展的环境中，竞争优势可能主要集中在难以变化的行业竞争结构中。而在一个激烈、多变的超竞争环境中，这样一种竞争优势可能只是暂时的，行业竞争格局会被各种外在的力量所打破。企业的长期竞争优势，必须要通过一系列短期的竞争行为而积累起来。在超竞争环境下，速度、灵活性和改变陈旧战略的战略管理能力，是赢得竞争优势的重要基础。

从本质来看，竞争优势使企业能以比竞争对手更低的成本和更快的速度，构建核心能力，以使企业能够及时地把握不断变化的机遇。所以，如何迅速、有效地落实战略，就关乎企业的成败。如果说，组织能力就是企业的核心竞争力，那么一套简单、高效的战略执行体系，则是核心竞争力的“核心”。

战略执行体系是战略管理的具体方法，不仅具备上述四大意义，同时在日常经营中，还能实现如下三大功能：

第一点，实现客户价值。

前面我们谈到，战略的核心就是客户价值。不管是运营战略，关于如何做好现在的事，还是发展战略，关于如何寻求新的增长点，最终都需要客户“买单”才能实现。战略执行体系，需要将外在的客户价值转化为内部的经营目标。这也就是所谓战略绩效管理“战略”二字的实质意义所在。其实在这一点上，处于激烈竞争环境中的企业都有本能的认识，都在强调以客户为导向，问题是如何将理念落地。

第二点，协调内部目标。

企业经营目标不能层层分解落实到岗位，那么战略执行就成了总经理的“寂寞高手，孤独求败”。而企业部门之间横向目标的不协调，将必然导致内部沟通协调难度增加，管理成本上升，市场反应迟缓。

很多人都有同感，管理不好的企业，做事不累，做人累，与人斗气最累。员工的精神都花在了关系上，最终损毁的是企业价值。如果企业内部的目标协调，员工的关系和谐，大家工作起来就能更加舒心和畅快，这其实不是薪酬单方面就能解决的问题。好的企业为什么有吸引力，良好的内部工作氛围，是一个非常重要的方面。

第三点，引导员工行为。

绩效奖惩的机制，解决的是员工工作的态度问题：愿不愿意努力工作？想不想努力工作？管理体系解决的是技术问题：员工知不知道工作的重点是什么？工作的目标是什么？战略执行体系，则通过机制和管理这两种手段，通过绩效激励和目标落实这两种方法，激发员工动力，达成“万众一心”的管理目的。所以，战略执行体系是一套力量调节系统。可以说，绩效奖惩的机制是发动机，管理体系则是变速箱，发动机与变速箱的良好匹配，才能为汽车带来充足、及时、平顺的动力。

总体来看，满足客户价值、协调内部目标、引导员工行为，战略执行体系的这三大功能，将最终帮助企业实现经营上的低耗高效。这样，我们的客户能够满意，股东能够满意，员工能够满意，而只有我们的竞争对手不满意了。

战略执行体系的重要性，企业应该充分认识，并且怎么强调都不过分。但是企业在这方面往往做得不够好，都有很大的提升空间。应该讲，谁先发现问题和解决问题，谁就能及早获得竞争优势。可以说，这是企业超越竞争对手的机遇所在。

那么，问题出在什么地方呢？除了认识的问题，经过分析，我们发现企业管理战略执行，在管理流程上常常存在三个致命的脱节。◎战略执行管理的三个致命脱节

企业管理是一个整体，现在我们不乏战略、流程、组织、计划预算、绩效考核等各个环节的方法技能，企业也往往就其中某一环节强化管理，却忽略了其中的关联性，形成了支离破碎的管理变革，头疼医头、脚痛医脚的管理提升。

研究企业的运作，我们经常可以发现管理流程上的三个脱节，见图1.2。图1.2三个管理脱节

脱节①，战略规划与经营目标脱节，不能将长期的战略规划无缝转化为年度的执行目标。

战略规划本身并不能被执行，执行战略首先需要将战略规划转化为年度的经营目标，明确执行战略：今年应该做什么和达到什么目标。年度目标与战略规划脱节的现象在企业中非常多，曾有一个企业的总裁助理抱怨说：“企业的领导层在日常工作中忘了战略规划的要求”，其实这并不是忘记的问题，而是企业在经营目标制定上，根本就没有明确和承接战略规划的执行要求。

需要特别指出的是，年度经营目标不是单一的财务目标，而是基于如何实现长期业绩目标的一套战略目标体系，单一财务目标将无法体现战略行动方案在年度的执行要求。年度经营目标体系的基本体系架构，是基于平衡计分卡战略地图的四个层面。年度经营目标的达成情况，将通过平衡计分卡上的关键绩效指标，得以衡量和控制。这样，企业可以及时地了解战略执行的情况，也能及时地对战略进行改善和调整，而不是让战略执行处于一种放任自流的状态。

脱节②，计划预算与经营目标脱节，不能围绕目标制定计划，根据计划定预算。

年度经营目标的实现还需要得到经营计划的细化和财务预算的保障。

年度经营计划和预算，是关于如何实现年度经营目标的详细工作计划，需要明确规定每个部门在战略执行中，今年应该做什么，达到什么目标。因为企业的经营目标都需要化解为各个部门的工作。计划的制定是为了实现目标，预算是为了保障工作计划的顺利执行。道理虽然如此简单，但企业往往还没做到。

制定年度经营计划和预算的过程，其实就是经营目标向下分解的过程。这种分解必须保持纵向一致，即下层目标支持上层目标的实现，这种分解还必须保证横向协调，即部门与部门之间的目标能够相互支持和配合，不能打架。

如果说，战略规划是纲领性文件，年度经营计划和预算则是执行性文件。战略规划作为未来几年的总体经营计划，为年度经营计划和预算的制定提供指导，以保证每年经营计划在内容上的连续性和资源投入上的一贯性。将战略规划转化为现实的行动，年度经营计划和预算是实现的途径，只有每年年度经营目标的达成，战略规划的长期目标才能达成。

脱节③，绩效考核与计划预算脱节，战略执行的具体任务，不能落实到岗位。

年度经营目标的达成需要全员的参与，这需要将年度经营目标再分解和落实到员工。员工通过将企业和部门的战略目标融入个人的绩效计划之中，将个人的工作“调谐”到战略执行的主节奏上，在日常工作中，通过个人绩效目标的完成，而层层推进企业战略目标的达成。这其实就是战略绩效管理的精髓所在。

目前很多企业所实施的，是岗位绩效考核，通常做法是根据岗位职责确定考核指标和目标。这样一种考核标准的制定，让个人绩效考核目标与企业的战略目标之间失去直接而有效的联系，让个人和部门的努力方向不能与企业的战略目标协调一致。这样一种绩效管理，不能直接帮助企业达成战略目标，从而也让绩效管理失去了真正的意义。

战略规划、计划预算（含经营目标）以及绩效考核是企业管理的基础。可以看出，虽然战略规划、计划预算与绩效考核是三个不同的管理模块，各自服务的对象不同，工作的内容不同，但是其工作的核心是一脉相承、前后呼应、首尾相连的。战略规划是制定经营目标时的输入，经营目标是制定计划预算时的输入，计划预算是制定绩效考核时的输入，绩效考核最后又为战略的更新与调整提供输入。反过来，绩效考核是计划预算落地的手段，计划预算是实现经营目标的保障，经营目标是实现战略规划的阶段性成果。

所以，尽管是三种不同的管理模块，但是，所有的工作都是以战略为导向，并为战略管理提供服务的。战略执行体系就像一个竹筷，将这几个小萝卜从中间给串起来。企业需要用三位一体的思维，用一套管理体系将三种管理模块贯穿起来。目前，很多企业往往将战略管理、计划预算与绩效管理割裂为三套独立的管理体系进行运作。这样，造成了管理的复杂，耗时耗力，事倍功半。

曾经有一次在课中，一家国有大型企业的战略负责人问笔者，他说：“我们公司已经有了计划预算管理，前两年也搞了绩效管理，现在公司老总很重视战略，所以现在还想搞一套战略管理系统，这次学习平衡计分卡，就是想看看这个系统怎么搞。老师，你说呢？”笔者就告诉他：“这三套系统其实就是一套系统，看到它们中间的联系后，只需要打通关节，没有必要再另起炉灶……用一套简单一致的管理体系，就可以贯通这些管理的孤岛。”

有了这三个脱节，再加上一节所述的对战略管理的认识不足，导致战略执行只能停留在理念，我们强调执行，再怎么讨论，也难有突破！

如何管理战略执行？如何纠正这些错误？这正是本书要探讨的问题。第二章 平衡计分卡，业绩突破的工具◎新平衡记分卡，战略落地的密码

谈到战略执行，一般都会提到平衡计分卡。平衡计分卡也确实享誉无数，被《哈佛商业评论》评为70年来最伟大的管理工具。

平衡计分卡的起源与发展，与平衡记分卡的创始人，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授（以下简称卡普兰），在《哈佛商业评论》上连续发表的多篇文章密切相关。在1992年的第一篇文章发表以后，平衡记分卡便得到了企业界以及学术界的广泛关注，特别是企业对平衡记分卡的引入和实践表现出极大的热情。卡普兰在企业实践中，不断丰富和发展平衡记分卡的内涵，并将实践的经验写成5本书。不过，这5本书对开始接触平衡计分卡的读者来讲，是一个巨大的负担。所以，介绍平衡计分卡，笔者还是更愿意以卡普兰在《哈佛商业评论》上发表的有影响力的5篇文章为脉络，以让读者有一个清晰的了解，感兴趣的读者也可以找来这5篇文章进行研究。

① January-February 1992，the Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance（平衡记分卡-以考核驱动业绩）

在这篇文章里，卡普兰提出了综合考核企业经营业绩的概念，提出了平衡记分卡的考核架构，强调从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面对企业进行综合考核，对企业业绩提升的推动作用。这篇文章是卡普兰与美国复兴方案公司的总裁戴维·诺顿，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结这些公司的管理经验而提出的。

这篇文章提出了“平衡计分”的概念，指出了传统做法上，用单一财务指标衡量企业业绩的缺陷，强调将传统的财务指标和非财务指标结合起来，对企业的业绩进行综合的评估，比单一的财务评价指标方法更科学和全面。平衡记分卡所强调的“平衡”概念，比如，内部与外部的平衡，长期与短期的平衡，过程与结果的平衡，所要求的成果和成果的动因之间的平衡，得到了企业界的高度重视。

② January-February 1996，Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System（将平衡计分卡作为战略管理系统）

在这篇文章中，卡普兰已经提出了以平衡计分卡为基础建立战略管理系统的思想，并对在实践中如何应用平衡计分卡给出了建议。卡普兰强调了平衡计分卡四个衡量维度之间的因果逻辑关系，并且进一步说明，平衡计分卡四个维度之间存在的密切因果联系，使组织的战略得到有效诠释，因为战略本身就是一种假设。

文章中，卡普兰进一步提出了战略中心型组织的五项原则，即通过执行层的领导力推进变革，将战略转化为可操作的语言，使组织与战略协调一致，使战略成为每一个员工的日常工作，确保将战略转化为一个连续的流程。

③September-October 2000，Having Trouble with Your Strategy？Then Map It？（战略有麻烦，绘制它）

本文正式提出了战略地图的概念，并提出了六步绘制企业战略地图的方法：第一步确定股东价值差距（财务层面），第二步调整客户价值主张（客户层面），第三步确定价值提升时间表，第四步确定战略主题（内部流程层面），第五步提升战略准备度（学习和成长层面），第六步形成行动方案。

这六大步骤在宏观上对于如何绘制战略地图可以给企业以指导，但如果深入到每一具体步骤如何做，在具体实现方法上还是非常不清楚，比如：如何确定战略主题等。

④ October 2005 ，the Office of Strategy Management（战略管理办公室）

卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：创建与管理平衡计分卡系统，具体职能包括协调组织、评估战略、制定战略、传达战略；管理战略举措的执行情况；将战略重点与其他职能部门整合。

⑤ January 2008，Mastering the Management System（掌握管理系统）

这篇文章里，卡普兰提出了联系战略与运营、建立管理体系的6阶段工作。第一阶段，制定战略；第二阶段，规划战略；第三阶段，围绕战略协同组织；第四阶段，规划运营；第五阶段，监控和学习；第六阶段，检验和调整战略。

可以看出，对这六个阶段工作的阐述，才是将建立战略管理体系纳入规范化、流程化管理的开始。相比较于之前提出的管理原则和方法，这六大阶段工作，让企业能够了解如何应用平衡计分卡。不过，如果深入到每一个阶段，文章的内容还是非常容易让读者迷惑不解。

在这些文章的基础上，卡普兰针对全球各地不同公司的平衡计分卡实践经验，又总结、提炼为5本书，这些书对平衡计分卡的普及，也起到了巨大的推动作用。

第一本书：1996年《平衡计分卡——化战略为行动》

第二本书：2000年《战略中心型组织》

第三本书：2004年《战略地图——化无形资产为有形成果》

第四本书：2006年《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》

第五本书：2008年《平衡计分卡战略实践》

对卡普兰在《哈佛商业评论》上发表的文章进行分析，同时对这5本书进行研究，我们可以发现，卡普兰对平衡计分卡的认识也是不断加深的，从平衡计分卡概念的提出，到具体的操作方法，作者都进行了有益的探索。不过，从本质来看，卡普兰的思想基本还是停留在第一本书已有的框架上，后续几本书在实质上都没有什么突破。最后一本书《平衡计分卡战略实践》，是作者的最新研究结果。但是，我们还是会非常遗憾地发现，卡普兰所介绍的平衡计分卡与战略设计的关联，依然比较生硬，卡普兰所介绍的平衡计分卡设计方法，依旧烦琐和僵化，同时，卡普兰对一些关键环节的应用方法，也一直没有给出清楚、明确的答案。相信一般阅读卡普兰书籍的读者，在具体方法上都是不得其解，对大量的案例描述都会跳过。其实，这在很大程度上也阻碍了平衡计分卡的应用和普及。

中国企业对平衡计分卡是爱恨交加。爱的是，平衡计分卡在理论框架上确实非常吸引人；恨来源于，平衡计分卡一旦落实到具体的操作环节，就面临一些关键的问题，而不得其解。笔者认为，卡普兰的平衡计分卡作为一种管理思想是伟大的、划时代的，但作为一种企业可以实际操作的工具，还不完善。仿照书本、死搬硬套地应用平衡计分卡，难度很大，其成果也可想而知，而大量照本宣科式的平衡计分卡培训，更加深了企业的痛苦。

根据多年的管理咨询实践，同时基于平衡计分卡的管理思想，笔者开发了一套适用于中国企业，更加简单、更加直接的平衡计分卡应用模型，叫作“闻氏计分卡”，同时也开发了一套应用平衡计分卡的管理流程系统，叫作“5步二十法”。“闻氏计分卡”借鉴了卡普兰的思想，但与卡普兰平衡计分卡的设计与应用方法，有显著的不同。“闻氏计分卡”是一个工具模型，企业可以直接拿来使用。可以说，“闻氏计分卡”是对平衡计分卡的新解读和新应用方法，本书名所谓的“新平衡计分卡”的“新”，就是这个意思。◎为什么平衡计分卡能执行战略

平衡计分卡是战略执行的管理工具。目前，很多企业对平衡计分卡的认知存在许多误区，这主要表现在两个方面：

其一，在平衡计分卡的应用上，要么是战略执行工具的大而化之，没有深入到战略设计的具体要素来认识平衡计分卡，让平衡计分卡成为鸡肋，食之无味弃之可惜；要么是简单问题复杂化后的迷茫，陷入“寻找”关键绩效指标的误区，制定了形似而神不似的平衡计分卡，让绩效管理不能产生效益。

究其原因，在于很多企业不能从战略上来理解平衡计分卡的四个层面，以及四个层面的因果关系。平衡计分卡所形成的网状结构的关键绩效指标体系，难免盘根错节、难点重重，让应用者只见树木而不见森林。如果从战略制定的角度来理解和应用平衡计分卡，高屋建瓴自然就能一目了然。抓住了根本与实质，平衡计分卡其实是非常简明和有效的。

其二，在建立战略执行体系方面，目前的方法仍是“另起炉灶”的不切实际，没有与企业原有的管理体系有机结合起来。平衡计分卡作为一个统一协调的管理平台，必须贯穿经营目标制定、计划预算管理、绩效考核管理这三大基本管理环节的中心。

应用平衡计分卡，需要建立以“年度平衡计分卡”为基础的年度经营目标体系以承接企业的战略目标，以“年度平衡计分卡”为源头来制定企业的计划和预算，同时还需要用“分级平衡计分卡”为工具来制定部门的工作目标，保证企业经营目标向下分解时的纵向一致和横向协调，并将“分级平衡计分卡”分解、落实到具体岗位以确保执行。这样才能让平衡计分卡成为驱动企业战略执行、控制发展轨迹的仪表盘，让平衡计分卡真正为我所用。

所以，要用好平衡计分卡，必须首先回答这样一个问题，为什么平衡计分卡是战略执行的工具？

要回答这个问题，必须首先认识到平衡计分卡的战略地图是战略规划的工具，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标，以考察战略执行情况，所以才能成为战略执行的工具。

这样接下来的问题是，为什么战略地图是战略规划的工具？

这需要分析战略地图每个层面的具体内容，了解战略地图的每个层面如何与战略设计相关，明白战略地图四个层面的因果关系如何与战略设计的逻辑假设相关。只有深入到战略设计的具体要素来认识问题，才能从本质上掌握战略地图。

战略地图与企业战略设计的关联，从财务层面开始。财务层面是战略地图的起点，也是企业战略设计的起点。财务层面的关键问题有三个：

·企业对未来的发展，需要制定什么样的远景目标？

·需要什么新的业务增长点，通过何种业务布局以实现总体业绩目标？

·总目标的细化目标是什么？每项业务的具体业绩目标是什么？

客户层面是战略地图的焦点，不管企业在财务层面的战略重点是什么，财务目标的达成必须依赖客户购买或消费企业的产品和服务，所有的战略都必须通过客户的参与才能实现。在客户层面必须回答这样三个问题：

·谁是我们的客户？

·为什么购买我们的产品或服务？

·什么因素对客户是最重要的？

内部流程层面是战略地图的重点。客户层面明确了目标客户的价值需求，接下来需要解决的是，如何满足客户需求，实现自己的承诺。内部流程是企业的价值创造活动，这些活动将驱动客户层面目标的达成，进而实现财务层面的目标。独特客户价值定位的保护伞，是拥有竞争对手难以复制的资源和能力平台，从而能长期获得竞争优势，所以，对这个问题的回答是更深入地制定战略的学问。内部流程层面需要回答的问题是：

·我们必须擅长什么？

·我们必须加强什么？

·如何控制经营成本？

学习与成长层面是战略地图的基点。作为基础管理平台，它对企业的一切价值创造活动提供支持，企业的能力来源于此。组织持续学习与成长，企业的基础管理平台才能不断地得到完善和提高，企业的能力才能不断满足客户的期望和企业的发展战略要求，从而最终实现企业财务层面的目标。学习与成长层面要考虑的关键问题是：

·要掌握哪些知识和技能，以支持业务能力的提高和改善？

·如何改进管理体系以促进组织活动的高效和协调？

·如何增强企业的凝聚力，提高员工的积极性？

在第三章、第四章、第五章以及第六章，我们会介绍战略地图四个层面每个层面的战略含义。可以看到，平衡计分卡能执行战略，是因为战略地图能够关联战略设计。只有了解战略地图是如何关联战略设计的，才能真正明白平衡计分卡是如何执行战略的。这也是为什么需要从战略设计开始，着重介绍平衡计分卡的原因所在。◎用平衡计分卡解读凤凰卫视的成功

1996年3月31日，凤凰卫视正式开播。创办之初，凤凰卫视的高层之间曾经开玩笑地说“我们是小米加步枪”。仅就凤凰卫视的人员规模、办公场地和资金实力而言，诞生之初的凤凰，不过相当于中国内地一个“市级台”的水平。但三年之后，已经几乎没有人拿凤凰和市级台、省级台相比了，人们都拿它和CCTV比较。七年之后，由于凤凰台对一系列世界重大事件的报道，有人已经开始拿凤凰台和CNN、半岛电视台相比了。

2000年6月30日，凤凰在香港联交所创业板成功上市，实现了与世界传媒资本运作市场的准确接轨。2008年12月，凤凰由香港联交所创业板转往主板，体现出凤凰卫视的完全成熟及其稳健的发展，这是凤凰卫视发展过程中的一个重要里程碑。2009年3月，凤凰卫视将总部迁往位于香港新界大埔的独立专属大楼。

从凤凰一路发展的历程来看，凤凰的成绩不可谓不好。那么，我们分析一下，在强手如林的电视传媒界，凤凰何以能够脱颖而出？

战略定位与客户价值

20世纪90年代以来，国际电视领域倡导全球化，以美国为主导的西方传媒依靠自身实力向全世界扩张。华语市场被跨国集团视为最具潜力的市场，该市场以中国大陆、港澳台为核心，辐射到东南亚、欧洲、美洲及世界各个角落的华人之中的华人圈。到1997年，以中国香港和新加坡为据点，这些国际“传媒恐龙”在亚太版图无一缺席。人们开始担心，本土文化即将消亡。

然而，就在这个时候，凤凰却看到了华语电视的商机。凤凰意识到分布全球的华人，可能日常用不同语言交流，但他们最感亲切的仍然是华语。另外，随着中国变成经济大国，中国企业迅速打入海外，“汉语圈”由于华侨和中国人的进入而扩大，世界各地对汉语节目的需求不断增加。华语市场大有可为，而当时华语电视媒体还几近空白。

于是“凤凰”诞生了，准确定位在全球华人市场，提供高素质的华语节目。

公司使命：拉近全球华人距离，构建两岸三地桥梁，使人文主义深入人心，使文化传统得以记录保留，使民族自尊与自信得以彰显。

公司愿景：有太阳的地方就有华人，有华人的地方就有凤凰。

基于这个定位，凤凰在内容取向、表现形式、节目取舍上都体现出一个“拉近全球华人距离”的准则，并且本着为宣传中国文化、巩固中国人地位的使命，在全球华人圈打造自己的品牌。节目取向方面，凤凰不以华人受众圈中任何单一地区为主流，而是一个“泛中国化”的概念，采取了一种“东西南北大荟萃，为观众提供‘另类选择’”的战略定位。凤凰卫视的战略定位分析，见图2.1。图2.1凤凰卫视的战略定位

当“商业利润和社会责任感是一对矛盾”“严肃文化没有市场价值”之类的判断大行其道的时候，凤凰卫视以“给观众另类选择”的姿态反其道而行之。这看上去似乎有些不可思议。当时的股东方Star TV的CEO对凤凰卫视的董事长刘长乐说：“西方的媒体跟过去已经不一样了，现在，第一是娱乐，第二是娱乐，第三也是娱乐。你要想搞新闻是不符合世界发展潮流的。”但是刘长乐认为“媚俗的电视现象已经超出了想象”。刘长乐把目前电视台呈现的状况，形容为“价值取向的整体沦陷”。刘长乐说：“像台湾一些号称较为严肃的电视台竟然为了一个八卦消息，整晚没有别的新闻，这样的价值取向我们不能认同，越是你们大家都这么干我就偏不这么干。在资讯已经爆炸、文化开始消亡的状况下，坚守严肃文化才是值得我们咬牙跺脚坚持的。”一家需要靠广告销售来生存和发展的商业电视台，正在以一种强烈的社会责任感担当起弘扬中华文化的任务。

刘长乐后来说：“这种反叛的成功，恰恰说明它是稀缺的，凤凰本身就是稀缺的，它的节目就更加稀缺，我们要稀缺到独一无二。”“社会责任感所能体现的节目和我们的价值取向和商业利益是有共通的最大公约数的，但要找到这个最大公约数，需要有战略领悟能力。”

发展战略

成立伊始就确定的战略定位为凤凰的发展提供了明确的指导。凤凰不断通过特色节目的创新和推出，巩固和加强现有的战略定位，提高客户的满意度和忠诚度，以扩大收视率，赢得更多广告客户的青睐。

另外，为扩大凤凰卫视的全球市场影响力，打造综合性的媒体平台，凤凰一直坚持该花就花、能省就省的低成本扩张战略。凤凰在建台之初就想以少胜多，就是用不多的资金、不多的人员编制，然后做成一个丰富多彩的凤凰卫视的屏幕形象。凤凰的地盘很小，最小的录像棚面积不到8平方米，但是却拥有亚洲最先进的录像设备。凤凰为每个工作人员都配备了计算机，但信息台的编辑则是3个人用一张桌子，因为电视是24小时不停播，每8小时轮一个班。

本着这种低成本的战略，凤凰卫视从单一频道发展为多频道的平台。时至今日，凤凰旗下拥有了凤凰卫视中文台、凤凰卫视电影台、凤凰卫视资讯台、凤凰卫视欧洲台以及凤凰卫视美洲台，覆盖亚太、欧洲、美洲及非洲等近150个国家和地区。凤凰卫视的发展战略分析，见图2.2 。图2.2 凤凰卫视的发展战略

值得一提的，是凤凰的“三名战略”（名主持人、名评论员、名记者）。没有人怀疑，在创办之初，凤凰卫视的品牌，主要是靠明星主持人带动起来的。以“三名战略”为主要特色的明星制，是凤凰卫视在出生之前就已经选定的发展路线。凤凰成功之处就是给中国数量众多的内地观众，带来另一种节目风格和主持风格的选择。从这种角度看，是凤凰的明星主持人支撑着凤凰的招牌。

虽然无法量化“三名战略”在凤凰品牌中能占多少比例，但明星主持人、节目和公司品牌三者之间形成了很好的良性循环。品牌意识和品牌战略是凤凰战略中的一个核心部分。凤凰强调要创造著名的品牌，那么，怎么样搞好这个品牌？品牌用什么来组成？一个电视台的品牌，除了诚信、无形资产、对客户的服务等之外，在电视屏幕形象上，既要靠栏目，更重要的是靠主持人。所以一个电视品牌的树立，主持人是核心，是关键。他们在电视这种“以人为本”的经营业态中，起的作用应该是决定性的。这是凤凰对于品牌和主持人之间关系的一个深刻认识。

能力平台

分析凤凰的成功，我们不难发现，支撑凤凰卫视发展的是四大能力。

第一，强大的包装推广能力。

凤凰通过对主持人强大的包装来推广品牌，这几乎成了凤凰低成本扩张的最大法宝。刘长乐曾经自豪地说，凤凰是一个人顶几十个人。这样说的一个重要前提是，凤凰给了员工足够的平台和条件去施展和实现自我。

对比内地传媒和凤凰的广告推介会议，所有的人都会对凤凰强大的推广手段留下深刻的印象，而凤凰的经营价值，很大一部分就源于广告客户这些深入脑海的印象——品牌。另外，凤凰卫视节目主持人的出书量是最多的，将主持人的特性与节目栏目的标题做有想象的联想也是凤凰卫视的首创。

第二，特色节目的创新能力。

凤凰卫视的节目，形式多样，内容丰富多彩，其中最主要的几个代表性节目都是其独创的。《军情观察室》就像为凤凰主持人量身定做的盛装，既能充分展示主持人的个人魅力又能最大限度满足观众的眼球，拥有大批的粉丝团。《寻找远去的家园》系列节目，旨在从不同的角度和层次展示坐落在中国各个角落的古村庄的历史、文化、宗教、民俗及自然景观，传达智慧含量丰富的东方文化神韵，帮助观众重新认识自然、认识历史、认识博大精深的中华文化。《世纪大讲堂》是凤凰卫视与北京大学合办的一个关于人类思想、观念、文化和语言冲撞、交锋、交流、融合的大舞台节目。《锵锵三人行》是国内第一个谈话类节目，其无所不谈的随意性和街头巷尾的真实感拉近了与观众的距离，小市民心态的表露总能博得观众的会心一笑，其栏目从开播到现在经久不衰，体现了节目在定位与内容上的独特魅力。《社会能见度》关注普罗大众民生，观众与凤凰卫视一起带着凝重的心情体验人间冷暖，在一个市场意识泛滥的现代社会寻找人性的共鸣，这个栏目充分体现了凤凰的社会责任感，与凤凰的使命追求一脉相承。

第三，灵活而积极的公关。

由主牌主持人吴小莉主持、与中国国务院新闻办公室下属的五洲传播中心联合制作而成的《纵横中国》，是凤凰卫视打入大陆市场的一大绝招。

节目主题旨在向世界展示中国，用3年时间，把视角深入到中国的30多个省、市、 自治区，以“民”的概念展示中国“地缘文化”。集趣味、益智、文化、紧张于一体，由几十个能代表地方特点的问题，引出不同阵营的嘉宾之间的对抗性沟通，融中国文化和地方特点于问答的争论中。凤凰将目标地区主要定在一些次级大省。当“凤凰”提出这个建议的时候，各地都异常重视，有的连省长都来到节目现场了。例如，《纵横中国·重庆篇》出席的就有重庆市市委副书记、常务副市长王鸿举，以及王川平等重庆本地嘉宾；《纵横中国·山西篇》则有山西省省长刘振华，知名学者王旮湘，《中国青年报》副总编陈小川，以及山西青年作家王进，《太原日报》总编辑阴通三等，省委常委、宣传部长申维辰则在现场观看了录制工作的全过程。《纵横中国》引起了当地政府的足够重视，也为凤凰卫视在当地捞到不少政治资本。

第四，敏捷到位的新闻报道。

概括地说，凤凰新闻报道的优势是三板斧：快，全球性，直播，这正是当代全球电视传媒发展的趋势。特别是凤凰卫视对伊拉克战争的直播报道，突破连续直播100个小时的记录，这对其他华语电视传媒形成了极大的压力。央视新闻频道的推出，从某种程度而言，正是这种竞争的结果。

一年一度的“两会”吸引了各路采访大军。凤凰卫视派出20人的采访队伍，并对一线主持人包装、节目设置均做了精心策划，突出凤凰品牌效应，展示凤凰卫视的独特优势。其中一线出镜记者全是女性，凤凰的当家花旦、当时的资讯台副台长吴小莉，率凤凰众新秀登场，以明星效应宣传媒体本身，创“两会”的高收视率。

凤凰卫视报道“9· 11”事件，因为得到新闻集团在美国的福克斯电视网的支持，反应非常敏捷。“9·11”事件发生后，凤凰中断了一切正常节目，直播美国灾难现场，一播就是36小时，填补了中国内地没有任何电视台做详细报道的空白，使它的新闻类节目一下子击败了央视成为大陆人看新闻的首选。那几天，几乎所有中国家庭的电视都转向了凤凰频道。

凤凰打新闻牌的做法使它在大陆竞争中独树一帜。相对于央视，凤凰新闻给观众们提供了一种新的角度。从这种意义上说，凤凰很像70年代大陆风光一阵的《参考消息报》。当时，这个报是大陆人了解外人如何看自己的唯一窗口。正是运用了这种“参考情结”，凤凰成为内地最大的参考电视。

管理基础

凤凰卫视的成功，如果用一句话来讲，就是创新。创新要成功，绝对离不开管理的支撑。我们再来分析一下，凤凰的管理，如何支撑创新战略的成功？主要也是四条。

第一，充分挖掘人才价值的用人能力。

毕业于复旦大学哲学系，因采访战争三进三出阿富汗，两进两出伊拉克，而备受瞩目的凤凰采访主任闾丘露薇，在接受采访时曾坦率地说：“凤凰是一个很善于把什么样的人放在合适位置的企业。它善于用人，可以为人度身定做一些栏目，到目前来讲，凤凰是最适合我的地方。”

凤凰降低成本的法宝是挖掘员工的潜在能力，以提高效率和质量。例如，凤凰放权让一个播报体育新闻的小伙子，承包了一个新栏目《娱乐串串烧》，从收集素材、写文案到主持，都是一个人完成。最重要的是，他将过期、作废或别人当垃圾扔掉的信息，用不同的角度和立场重新解读使用，产生了新的价值。

这个劳动过程看起来是增加了主持人的劳动量，但实际上对产品质量的迅速提升才是决定性的。因此，主持人“明星制”的革命，带来的不仅是成本的降低，还是节目质量的提升，还有人员潜质的开发。难怪一些主持人来到凤凰以后，就觉得没法到别的地方去了，因为这个地方把他的价值发挥出来了，不仅让别人刮目相看，而且让他自己都想象不到。

第二，优秀的激励机制（明星价值化）。

根据凤凰卫视的招股书记载，凤凰卫视向包括2位公司董事、4位高管以及140多位员工授出股份，其中，位列承受人第10位的是窦文涛，获得1064000股，许戈辉和陈鲁豫获得的股权数量与他相同，而吴小莉则高达1596000股。这些明星们获得的股权数量，仅次于凤凰少数几位高管人员。凤凰对明星价值的资本化程度在国内无出其右。

明星的价值可以用资本来量化。刘长乐曾经以杨锦麟举例，在杨没有成为主持人前，是一个自由撰稿人，在香港《信报》上发表一些文章，有一些知名度。当他依托凤凰卫视这个平台，做了《有报天天读》以后，立刻有了很高的知名度，这个节目的广告额已经不菲。当然不能说这全部是他的明星价值，但至少是明星价值的一种表现。

把土鸡变成凤凰了，难道就不怕凤凰飞了？刘长乐笑言：“只要凤凰卫视能不断提高这个舞台的影响力，为这个舞台上的明星提供一个别的地方无法提供的平台，就完全可以留住这些明星。凤凰卫视绵绵不息的生命力，还在于它能够不断地打造、推出新的明星，推出一个又一个小凤凰，使自己越飞越高，影响力越来越大。”

第三，自由的发挥空间。

这首先涉及对主持人或者播音员劳动的认识。过去的播音员是一个简单劳动，他就是用语言来报新闻，没有任何感觉地传播新闻事实。但现在，主持人的工作成为一个非常复杂的劳动过程，他们要有创造和再创造，也就是说，同样的节目，同样的主持人，对于主持人劳动价值的认识和机制不一样，节目效果就大不一样。

在凤凰，主持人的概念与其他电视台是不一样的。凤凰卫视主持人的劳动内容和组织方式是与众不同的，主持人的真正内涵是采、编、播三合一。刘长乐把华语媒体的主持人分成三个类别：第一个类别就是内部的主持人，他基本上是播音员，他播出的稿子全部都是编辑写完了，工作的主要内容是照着念稿；第二个类别叫主播，参与一些稿子的编辑，在稿子编辑基础上有一些创造和加工，同时在形象和语言上融进一些个性化的东西；第三个类别就是真正意义上的主持人，叫采、编、播一体，凤凰卫视就是这么做的。像闾丘露薇这样的主持人兼记者，她不仅亲临新闻事件现场，在一线采访、编辑、播出节目，甚至还带着电脑，亲手把节目传回电视台，采、编、播、传，都是她一个人。操作一个新闻事件的全过程，她对这个事件的理解就会深刻许多，凤凰新闻的含金量就体现在这里。

第四，融合的企业文化。

凤凰的主持人被称为“一群完整意义上的中国人”，包括来自中国大陆、台湾、香港两岸三地的电视人，管理层也是中西合璧，体现了一种“东西南北大荟萃”的概念，强调北方内地文化与南方港台文化的融合，中华文化与西方文化的交汇，传统文化与现代文化的整合。就像是“凤凰”的名字与台标一样，借喻凤与凰的阴阳交汇，宣示各种文明的一次历史性整合。凤凰的资本构成则显示了华商投资者、华人机构和跨国传媒集团三者在凤凰的结合，这种结合在凤凰过去运作中，被证明是卓有成效的。

融合的理念是凤凰成功的重要因素。凤凰节目形态的层出不穷和日益翻新，为内地电视传媒提供了创新的样板。但是真正重要的创新，来自观念的碰撞，融合正是提供了这样一种和而不同的环境。

一个业绩优良的企业，应该做到：目标适应市场的变化，战略保证目标的实现，能力平台支持战略的实施，企业管理基础为以上三项提供保障。一个杰出的管理者，应该尽最大努力，做到以上四点的匹配。这，就是凤凰卫视为什么能够成功的业绩突破模式，见图2.3。图2.3平衡计分卡业绩突破模式第二部分重新解读平衡计分卡的四个层面

◎第三章 财务层面是起点，关注如何增长

◎第四章 客户层面是焦点，关注价值主张

◎第五章 内部流程是重点，关注价值实现

◎第六章 学习成长是基点，关注能力提升第三章 财务层面是起点，关注如何增长◎四个发展方向，两类战略

企业仅有宏伟的增长目标是不够的，必须有切实的战略以支持目标的实现。员工只有相信目标能够得到实现，才愿意真正采取行动。所以制定了目标，还需要有切实的战略，以具体说明如何实现目标。平衡计分卡之战略地图是规划如何实现增长目标的工具。

财务层面是战略地图的起点。战略地图在财务层面，需要具体设计如何实现总体增长目标的业务布局。关于如何分析和确定企业的业务布局，我们可以用到的工具，是著名的安索夫“产品—市场矩阵”。

安索夫“产品—市场矩阵”是明确战略发展方向的一个有效工具。该矩阵由战略管理之父安索夫博士于1975年提出，是应用最广泛的战略分析和制定工具之一，见图3.1。矩阵以产品和市场作为两大基本变量，即新市场和旧市场，新产品和旧产品，区别出四种产品、市场组合和相对应的四种获利成长的发展方向。

①巩固加强

以现有的产品面对现有的顾客，以企业目前的产品市场组合为企业的发展焦点，力求增大产品的市场占有率，通过产品的性价比或是品质和服务等方式来吸引消费者采用本企业的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。图3.1产品—市场矩阵

②市场拓展

利用现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心属性则不必改变。

③产品开发

推出新产品给现有顾客，采取产品开发战略的企业将利用现有的顾客关系来借力使力，通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高企业在消费者荷包中的占有率。

④多元发展

提供新产品给新市场，此处由于企业既有的资源和能力可能派不上用场，因此是最冒险的发展战略，成功的企业多半能在销售通路、品牌或产品技术等方面取得协同作用。多元发展又可以根据多元化的性质分为：

·垂直一体化，即经营领域基于原有业务沿产业链向前或向后延伸；

·水平一体化，即在技术、经济性质类似的经营领域内横向扩张；

·不相关多元化，即跳跃式进入完全不同于原有业务范围的经营领域。

战略发展方向，在战略地图中，我们也通常称之为战略重点。战略重点是细化总体财务增长目标的要素，具备以下几个方面的特征：

·战略重点应当与组织的使命保持一致，指明企业的业务布局和市场领域；

·战略重点要切合组织实际，并支持企业3到5年业绩目标的实现；

·战略重点必须对应着一个或几个财务目标，并统率客户、内部流程以及学习与成长层面战略目标的制定；

·每个战略重点应该是互相独立并且不同的；

·战略重点应该限定在一定的时间范围内。

四个战略发展方向对应四个战略重点，指明了增加销售额和利润额的四种途径。按增长性质来分，四类战略重点又可归属于两类战略。其中，巩固加强属于运营战略，产品开发、市场拓展以及多元发展属于发展战略。

运营战略是关于如何做好现在的事，发展战略是关于如何谋求新的增长点。通常讲，企业永远处于运营与发展两种战略并存的经营状态中。企业一方面要做好现有业务以获取稳健的增长，另一方面还要发展新业务以谋求快速的增长。

对企业经营来讲，运营战略和发展战略往往并存，同时又不断转化。

如果将企业比作人，那么运营战略和发展战略就是企业的两条腿，企业的经营永远是这样一种状态：首先做好运营，在这条腿站稳后，再迈出另一条腿，在运营中求发展。在发展了新业务后，要做好新业务的运营，将迈出去的另一条腿站稳。如此交替进行，企业才能不断增长。

两条腿走路，这是谋求增长的最基本方法。一家战略管理能力强的企业，会将运营战略和发展战略的制定和实施，当作一个动态的、终生的过程来管理。◎增长的思维与增长的反思

世界在不断演变，人不发展就意味着被淘汰。而在一个激烈竞争的行业，企业不增长则会招致灭亡。每个战略发展方向，或是每个战

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书