华为管理之道：任正非的36个管理高频词(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：邓斌

出版社：人民邮电出版社

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华为管理之道：任正非的36个管理高频词试读：

赞誉

华为系原高管

我不太看市面上写华为的书，为了给邓斌的书作序，我提前阅读了《华为管理之道》，他写得很好！华为管理之道的核心是尊重常识、拥抱变化、革新超越并勇于求胜。邓斌在这本书中也反复提到了这一点。我引用16个字来总结并推荐此书：“人心惟危，道心惟微；惟精惟一，允执厥中。”——杨蜀 华为原副总裁，刷宝科技创始人、CEO，标普云科技创始人、CEO“从来才大人，面目不专一”，号称要向华为学习容易，真正能学到华为的精髓其实非常难，因为太多企业只选了单一“面具”，而华为的“面具”是复杂、多面化的。经过30余年的迭代后，此“面具”已演进成华为的DNA：意识到个体的渺小和组织的伟大，是认识的分水岭；认识到人性的“七宗罪”与制度构建的重要性，是管理的必由之路。希望大家在阅读邓斌的《华为管理之道》一书时，能从这个层面理解华为。——张鹏国 H3C原副总裁，宇视科技创始人、CEO

邓斌是华友会华为管理研究院执行院长，在华为规划咨询部任职时就致力于华为管理之道的传播，至今累计讲授“华为管理之道”课程超过300场。为了造福更多的企业家与企业高管，他将多年的经验集结成书。在这本书中，作者用大量原创的鲜活案例去解读华为的管理，使得复杂的管理浅显易懂，能够让更多的中国企业管理者受益，善莫大焉。——俞渭华 华为营销干部培训中心原主任，华友会创始会长

知名企业家

产业互联网时代，中国需要大量科技企业的崛起。华为的管理经验为有志于此的公司树立了榜样。仅仅认识华为是不够的，我们还要真正理解华为管理的底层逻辑，这样才能学好、做准。邓斌老师用他在华为的十多年工作体验，以及近5年对产业生态构建的深刻探索，为我们展现了华为管理的精髓，匠心独运，值得一读。——沙敏 三宝科技集团董事长（香港交易所上市公司）

作为资深原华为人，邓斌跳出华为看华为，对华为的管理跟踪研究超过15年，常年受邀走进企业给管理层讲授“华为管理之道”，累计数百场，讲授内容原汁原味，充满真知灼见。我很喜欢与他交流、听他分享。如今欣闻他把讲义集结成书，我在此郑重地向企业家和广大读者朋友推荐此书。——罗瑞发 金溢科技股份董事长（深圳证券交易所上市公司）

邓斌一直从事华为管理的跟踪研究。曾在华为工作11年的他，用自己的亲身经历，加上从任正非30年来的讲话和邮件中提取的36个高频词汇，用上下两篇共计4章的内容，为你呈现更加真实的华为管理之道，值得研读！——龚翼华 九州通医药集团CEO（上海证券交易所上市公司）

华为是一家伟大的企业，它的发展历程充满中国特色和全球视野。中国企业要想研究华为、学习华为、发展自己，这本《华为管理之道》很值得参考。这本书是邓斌老师多年研究的心血，将华为的管理精髓归纳、提炼，配以大量原创的鲜活案例，非常值得阅读与推荐。——张蕴蓝 酷特智能总裁

任正非是一位有职业信仰和产业抱负的世界级企业家，其在产业顶层设计上富有前瞻性，“以客户为中心，以奋斗者为本”，在不确定性中主动拥抱未来。在实践中，华为既时时体现战略耐性，又时时体现战术柔性，积极调动企业资源、社会资源、全球资源，进行全球性协同创新发展，加速了科技全球产业化的进程。本书深度剖析了任正非的管理艺术，分享华为成功的本质，让读者“走进”华为，体验华为管理之道。《华为管理之道》是一本值得细读、深读、反复阅读之书。——郑贵辉 中创集团总裁

著名管理学者

作者从任正非创办华为30余年来的讲话和共计1 000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择最有代表性的36个高频词汇作为全书的主线，运用大量原创的鲜活案例去解读这些高频词。本书独立可成篇，连篇可成体，形式新颖，干货满满，值得推荐。——彭剑锋 《华为基本法》起草组组长，中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 

复盘一家世界级企业“赢”的道理，是一件不容易的事。这本书的视角新颖，用大量原创的鲜活案例去解读任正非历年讲话中最有代表性的36个高频词，并且还原了任正非讲话的场景和内涵。在如今市面上关于华为的书籍已经汗牛充栋的情况下，《华为管理之道》独树一帜，值得一读。——魏炜 北京大学汇丰商学院管理学教授，“魏朱商业模式”理论创始人

作为Interbrand全球100强品牌中极少数的中国品牌之一，华为是中国民族品牌的骄傲，值得所有中国企业向它学习。华为的成功之道到底是什么？书享界创始人、华为咨询部原高级管理顾问邓斌的这本《华为管理之道》从华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的12字哲学出发，详细地阐述了华为的经营和管理之道，值得每一位中国企业家和企业高管认真学习！——郑毓煌 清华大学经济管理学院博士生导师，营创学院院长《华为管理之道》一书总结并提炼出任正非经营管理思想的精髓和华为成功的本质，能给人带来全新的启发和思考。——余胜海 财经作家，企业案例研究专家

企业家社群KOL

邓斌把“华为管理之道”概括为12 个字：“以客户为中心，以奋斗者为本。”穿透本质，简洁明了！他认为华为的一切经营管理动作都是围绕“价值管理”展开的，还指出华为之所以能做得如此大、如此强，是因为它适时成功地打通了3种销售模式，分别是：To 大 B，To 小 B，To C。外行看热闹，内行看门道，基于在华为的长期任职经历，以及持续的潜心研究，邓斌才能形成如此深刻独到的解读。这是一本不可多得的关于华为管理的庖丁解牛之作，不容错过。——刘世英 总裁读书会创始人、CEO，中国企业改革与发展研究会副会长，财经传记作家

邓斌老师给我们广东省企业联合会讲授的“华为管理之道”课程，系统而易懂，学员们反响热烈。如今他把300余场授课的精华集结成书，我向关心华为管理的企业家推荐此书。——孟云娟 广东省企业联合会、广东省企业家协会执行会长

很荣幸提前阅读了邓斌老师的《华为管理之道》，本书的写作角度和方法独树一帜，立意新颖。邓老师通过大量原创的鲜活案例解读任正非历年来的讲话，从“管理之道”到“经营本质”，轻松、精彩地道出了华为成功最重要的原因：最大限度地激活人的潜力和调动人的积极性。邓斌老师专注于华为管理模式的研究和探索，在华为任职11年，持续跟踪华为管理实践15年，讲授“华为管理之道”课程超过300场，他是真正的“华为通”。本书的出版为广大中国民营企业学习华为管理提供了一个全新的窗口。——郑义林 华董汇创始人，博商会创会秘书长，蓝狮子中国企业研究院顾问 

写华为的书已经很多了，《华为管理之道》有什么特别之处呢？主要有两点：作者的背景有说服力，观察视角独特。邓斌是真正了解华为的人，他在华为任职11年，担任过华为企业咨询高管，讲授“华为管理之道”课程超过300场。作者选择了最能代表华为的36个高频词作为全书的主线，用大量的案例去解读这36个高频词，还原了华为管理决策的背景。本书值得一读！——陈雪频 智慧云创始合伙人，小村资本合伙人

我和邓斌是好朋友，我们一起拜访过中国的许多独角兽企业、巨无霸企业。他对华为管理的解读让很多企业家感慨：原来真实的华为比朋友圈传说的华为精彩得多。我诚心地向大家推荐这本《华为管理之道》。——唐文 氢原子CEO

推荐序

道可道，非常道。华为管理之道是常道，又非常道。华为能用30年的时间进入世界领先企业之列，任总肯定是最关键的成功要素。企业家不能复制，企业的管理方法却值得总结和学习。

华为的成功来源于两个道。第一个道是选择了一条很长很宽的赛道，就是任总说的信息与通信技术主航道，坚持30年不动摇，坚持几十万人对准一个城墙口猛攻，其时间效应巨大。时间是对手最大的敌人，曾经遥不可及的对手都被甩在身后；时间是华为最好的朋友，它让华为从一个胜利走向另一个胜利，并进入无人区——2G问世、3G赶超、4G超越、5G领先。

第二个道就是管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”，大道至简。它让华为的胜利之舟在主航道上从必然王国驶向自由王国。其核心是尊重常识、拥抱变化、革新超越并勇于求胜。我们仔细研读华为文化的核心发现，它无处不在地闪耀着常识理性的光辉和革新超越的勇气。比如，不让“雷锋”同志吃亏、坚持批评与自我批评、“以客户为中心，以奋斗者为本”，这些话听起来朴实无华，可是有几家企业能真正做到呢？如同巴菲特所说，常识就是大多数人都应该具备但其实并不具备的认知。

如果学华为文化止步于此，那么多半会掉入齐白石所说的“学我者生，似我者死”的窠臼。进一步看华为文化，你会发现，常识与革新，平实与变化，理性与超越，其实是矛盾的，但是华为就是在这种矛盾中不断反熵增，在抓住主要矛盾和矛盾的主要方面中实现波浪式前进、螺旋式上升。回看华为的发展史，它就是一部在矛盾中的发展史，往往外部困难越大，内部越团结，发展的能量也越大。

任总说，任何一个公司或组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要是有生命的活动，就一定会有矛盾和斗争，也一定会有痛苦。任总说，华为30年，没有不困难，只有更困难。华为是为理想而奋斗，不是为物质而奋斗，是为建设让全人类获益的信息社会而奋斗。这种上升到社会层面的企业家精神和修养，才是真正的道的层面。

邓斌在《华为管理之道》中也反复地提到了这些精华。读此书并再次感悟华为管理之道，我不由得想起这句话——“人心惟危，道心惟微；惟精惟一，允执厥中。”

此书问世之际，华为被美国列入实体清单，这不仅是华为的危机，也是全球IT业近年来最大的一次危机。为此，华为启动了备胎计划，众志成城，冷静应对。在希望全球IT业合作共赢、和谐发展的同时，我们相信并祝愿华为历久弥坚，风雨过后见彩虹。

2015年，我在服务华为17年后，开始创业。和华为一样，我也一直践行“科技普惠”的理念。华为的愿景是要让基站信号覆盖到珠穆朗玛峰之巅和非洲沙漠，我们的愿景是要用科技和创新来实现普惠金融。

文化是无边界的，管理之道也是不分企业的，理论结合实践，实事求是，精进无止境。我们的愿景，终将实现。杨蜀华为原副总裁、海外区域总裁，1998-2014年服务华为现为刷宝科技和标普云科技两家公司的创始人、CEO2019年6月于深圳

自序

1998年，IBM年营业收入900亿美元，华为年营业收入不到90亿元，由此，华为创始人任正非先生坚定了向IBM学习管理的信念。当时，华为内部有各种各样的反对声音，认为IBM太大了，华为学不会。任正非严厉地说：“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元的产值时，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有充分理解时就表明一些东西，你那是在出风头。”时间对所有人都是公平的，时间用在哪里，哪里就会有成效。2019年7月22日，《财富》世界500强排行榜发布，华为排在第61位，IBM排在第114位，华为超越了它的老师IBM，青出于蓝胜于蓝。世界500强排行榜，主要评价指标是年产值，严格来说是“世界500大”排行榜，因此可以说：如今的华为，完全可以被称为世界级的大企业！

2018年10月4日，全球最大的品牌咨询公司Interbrand揭晓“2018年全球最佳品牌榜单”，华为作为中国企业中唯一的登榜品牌，排名第68位，品牌估值达76亿美元。排名第68位是什么概念？男士们很熟悉的路虎排在第78位，法拉利排在第80位；女士们很熟悉的蒂芙尼排在第83位，迪奥排在第91位，博柏利排在第94位，普拉达排在第95位。这么横向比较起来，是不是更有感觉？这个榜单意味着在全世界范围内尤其是在欧美民众的心目中，“华为”两个字对他们的品质生活已经产生了举足轻重的影响！因此可以说：如今的华为，可称得上是世界级的强企业！

但我想说的是，华为之“牛”，不在于“大”和“强”！华为是全世界唯一一家把3种销售模式在同一个品牌下跑通的企业。这3种模式分别是：To大B，To 小B，To C。华为的竞争对手爱立信、诺基亚、思科等都没敢这么发展，华为竟然把三者都跑通了，而且都很成功。最让人叫绝的是，华为在做这3种商业模式时，用的是同一套人力资源管理模式，这在全世界更是独一无二的案例。管理的核心命题是什么？就是激活人的能力。人性是相通的，对经营环境的变化始终保持高度敏感、洞悉人性的任正非先生，掷地有声地说出“华为不需要历史”，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞悉作为未来前进的向导，因此华为的发展所向披靡。

我持续跟踪研究华为管理模式长达15年（其中在华为任职11年），得益于业界众多企业对华为管理模式的持续关注，我和书享界讲师团队经常受邀走进企业和知名大学管理学院的课堂讲授“华为管理之道”课程。截至2019年6月，我本人讲授这门课程已突破300场。如果用一句话来概括“华为管理之道”，大道至简，真的只有12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。

以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题。企业的一切经营管理围绕“价值管理”展开，多么简单明了的逻辑，简单到我们称之为“常识”！但是，常识的可贵之处恰恰就在于：我们常人都知道，但只有极少人能做到！任正非选择相信这个常识，而且坚持按这个常识行事30余年，这就是他的过人之处。

要复盘一家世界级企业“赢”的道理，实在是太难了！我既没有这个能力，也无意去写一本华为传记，而且如今市面上关于华为的书籍已经汗牛充栋。因此，在这本书中，我想换一个视角与大家分享华为管理之道。我从任正非创办华为30年来的内外讲话和共计1 000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择其中最有代表性的36个高频词汇作为全书的主线。这36个高频词大致可以分为两类：管理类和经营类。我根据华为管理的两种用力方向把管理类词汇继续拆解为两类：代表管理拉力的词汇和代表管理推力的词汇。我把经营类词汇也继续拆解为两类：代表经营当下生意的词汇和代表经营未来事业的词汇。本书解析了这36个高频词的提出背景和使用场景，配以大量鲜活的案例和漫画插图，独立可成篇，连篇可成体。企业家朋友可以更自由、更轻松地学习“华为管理之道”。

值得提醒大家的是：我们学习华为的管理，应该重点研修华为管理之“道”，要注意理解当时的场景。因为每一个企业所处的行业赛道、规模、阶段、商业模式、内部体制都不同，所拥有的团队、资金力量也不同，而且不同企业的领导者风格也有很大的差异，脱离场景去学习是没有意义的。

为了让大家更容易理解这一点，我在这里给大家打一个比方：农夫觉得地主家有钱是因为他家牛养得好，就跑去问地主怎么养牛。地主被农夫的诚意打动，就告诉农夫，他引进的是什么牛种，怎么给牛吃草，给牛听什么音乐以促进其消化等。农夫一听很受益，如获至宝，回到家中变卖家产，也按这个法子去搞，结果不久农夫就饿死了。为什么？因为农夫家的那块地是薄田，产出的粮食都不够耕牛吃。他忘了地主家有钱的前提条件是：人家的田地很多且土壤很肥沃，是肥田。只有在肥田耕种，才能收获足够的粮食养牛，才能有余粮拿到集市上去换钱。薄田养牛的逻辑与肥田养牛的逻辑是完全不一样的。我们看领先企业的管理也是如此。我们看华为的管理，不要脱离华为的经营场景，管理和经营是无法切割的，而且管理是第二性，经营是第一性；管理模式再牛，也是为了服务于经营。因此，本书如果能在“道”的层面给大家带来一些触动、启发和反思，结合自己企业的“家底”去做一些改进，我就很欣慰了。

华为是一家团队学习能力超强的企业，不管每年给所在行业交上多么靓丽的成绩单，它总是在不断地吸收不同行业的优秀实践经验，持续改进自身的经营管理，这是华为在实现7 000多亿元年营业收入时，年复合增长率依然可以保持在20%左右的关键原因。作为这家领先企业的长期研究者，我从未敢放慢脚步，一直用“三天不学习，跟不上华为”来勉励我的团队。

领先的企业，必有领先之道！让我们一起向时代的领先者学习！邓斌书享界创始人、CEO华为咨询部原高级管理顾问，2005-2016年服务华为2019年6月于广州天河

上篇 坚守管理常识以奋斗者为本

第1章 管理的拉力

一线呼唤炮火 赋能一线·导向冲锋

资料来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007。

在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效，我在这里举3个小例子。

第一个案例是称谓的改变。

任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。随着企业的不断成长，有些站对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上、对一线员工指手画脚，不要称自己是“总部”人员。这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓；“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为“王主管”在称谓上低于“李总裁”。同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才，一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是权力在哪，人才就在哪里。

华为在称谓上的设计很有意思：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家的业务代表是“总”，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”，你不要小看他，他可能管理着5 000人甚至上万人，他只是在称谓上被称为“部长”而已。经过这个设计后，有意思的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度的心理暗示。当然，任正非也不玩虚的，在真金白银“分蛋糕”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这才形成“能者多劳，劳者多得”的局面。从这个案例中我们学习到一点：一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

第二个案例是关于华为流程变革的方向。

华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。业界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的现象。他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设，建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出力的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，让他们全都到后备队去，这样的话，组织效率就会有较大的提升。”多形象的比喻啊。流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

第三个案例是关于“赋能”。

1911年，泰勒提出“科学管理理论”，百年间，人们对“管理”里装什么东西有过很多轮的讨论。在工业时代，人们在“管理”里装了一个词：管控，英文是“control”。在那个时代，社会的发展节奏比较慢，企业只要按节奏一步一步管控，就能得到想要的结果。到了数字化时代，环境变化太快了，按计划一步一步去做，全部流程走完，可能还是得不到预期的结果，因为环境变化比你的计划快，按部就班地实施计划就是“刻舟求剑”，这时的解决之道是员工要具备创造性解决问题的能力。员工怎么才能具备这个能力呢？答案是：组织赋予他这个能力。因此，近10年来，人们在“管理”里装了另外一个词：赋能，英文是“enable”。我在讲授“华为管理之道”课程的时候经常强调：如果员工本身就“能”，则不需要组织去“赋”，正是由于他“不能”，才需要借助组织的力量。在组织的支持下，他可以成事，这样才能显示“组织”的价值、意义和存在感。

我认为最能体现华为对“赋能”的认知的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认调为13级（12级及以下叫作“操作岗”），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，当电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的[1]负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要就很难执行。在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？是组织！

我通过这3个案例，让大家理解华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”的。呼唤炮火可能会出现很多问题，比如机关压着资源不放手，不把有效火力投到重点项目、重要客户上，或者谁叫的声音大，火力就投给谁，或者投放的弹药量不足以赢得战争的胜利；反过来，一线可能会夸大资源需求，明明只需要5个专家，却向机关申请8个。这些管理问题都可能给华为增加成本，或者使华为蒙受较大的经济损失。但近些年，华为提出决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张，值得我们借鉴参考。

干部四力 用人坚持“三最佳”原则·给火车头加满油

第一种类型：具有较强的决断能力，决断的程序正确，而且决断的结果很好，将来就是各级管理团队的“一把手”。

第二种类型：有正确的执行能力，这些人可以成为副职。

第三种类型：有准确的理解能力，这些人可以成为机关干部。

如果以上3个能力都不具备，他就需要努力学习；如果努力学习还不行，他就该回家了。

资料来源：黄卫伟. 以奋斗者为本[M]. 北京：中信出版社，2018.

2019年5月5日，任正非亲自签发、以总裁办电子邮件的形式转发了《管理新视野》的一篇文章，要求华为全体员工学习这篇文章。这篇文章的标题是《任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选》，文章内容基于《华为基本法》起草者之一、华为首席管理科学家黄卫伟教授的提炼，结合“华为干部四力”做了延展，写得很通透。文章中所谈的“正职5能力，副职3要求”，不仅适用于华为的管理者，也适用于所有企业的高级管理者。

任正非认为人无完人，用人要遵从“三最佳”原则：让人才在最佳的岗位上，在最佳的时间段，做出最佳的贡献和得到合理的回报。需要注意的是，正职和副职有着完全不同的能力模型。华为是一个以市场为导向的公司，在市场部门，主张“正副搭档计划”。正职为主，副职为辅，这两个关键岗位的优势能力差异很大。因此，任正非对这两个关键岗位做了不同的要求。

华为正职的能力与要求。（1）正职必须具有战略洞察能力与决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓而且越抓越细的人，是不适合做正职的。正职的能力关键体现在行动上。（2）正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。清晰的方向与周密的策划并不矛盾。（3）正职必须有决心，有意志，有毅力，富有自我牺牲精神。（4）正职必须具备带领团队的领导力，不断实现新的突破，不做孤胆英雄。（5）评价正职时，不一定要以战利品来评价，应对其在关键事件中表现出的领导能力给予关注。

华为副职的能力与要求。（1）副职至少要精于管理。大大咧咧的人不适合做副职。（2）副职通过精细化管理实现突破后，要能精耕细作，具备正确的执行力，实施组织意图。（3）机关副职要逐步由具有成功实践经验的职业经理人来担任。

概括下来，正职（“一把手”）最重要的能力素质是决断力，副职（“二把手”）最重要的能力素质是执行力。前面谈到，这只是前端市场部门的要求，华为更强调整体作战能力，要求前后端对齐、拉通“作战”，因此对后端机关干部也有一个非常关键的能力素质要求，那就是：理解力。

为什么华为对机关干部的理解力要求这么高？因为华为是全球经营的公司，很多沟通都无法面对面进行，只能通过越洋电话会议完成。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，华为的“作战指挥所”建在一线，一线经常十万火急地向后端机关部门呼唤“炮火”支援。如果一线呼唤“轰炸机”，后端理解成“大炮”；一线呼唤“坦克连”，后端理解成“汽车连”；一线好不容易呼唤来合适的“机枪”，“弹药”型号却对不上、装不进去……如果诸如此类的事情屡屡发生，一线不知道有多少员工要当“炮灰”。因此，华为要求机关干部必须理解“作战”场景，要有超强的理解力，甚至在员工还没意识到下一步“战情”会是什么样的时候，机关就能有预见性地给出超配的“弹药量”，确保一线“作战”不受影响。你能想象一个没有游过泳的人指导别人游泳吗？一个没有实践经验的人，怎么能指导他人呢？只有实践才能出真知。因此，任正非要求外聘具有成功实践经验的职业经理人来担任华为机关干部的二把手，但机关干部的一把手必须是从海外主要业务一线回来的，只有这样，机关干部才能正确理解一线的“战情”和需求。

除了对业务一把手强调“决断力”，业务二把手强调“执行力”，后端机关干部强调“理解力”，华为要求所有干部必须具备[2]“与人的连接力”。我在华为工作时的一个深刻体会是，一个电子流，如果当事人没有主动去推动，别人会认为这个电子流不太重要，处理优先级就会下降，导致很长一段时间流程都可能没有闭环。为了杜绝这种现象，华为形成了一个华为特色的词汇“催一催电子流”，意思就是流程发起人主动打电话或发邮件给流程当前节点的相关责任人，催促对方尽快处理。同样一个流程，会“催”的可能3天就闭环，不会“催”的可能两周或一个月都没有闭环。这就意味着：要想在华为生存下来，每一个人都必须具备与人的连接力。

所谓能力，就是干部持续取得高绩效的关键成功要素。以上四种能力（决断力、理解力、执行力、与人的连接力），可以概括为华为“干部四力”。“干部四力”是华为对干部核心能力的期望和要求，它指导干部未来获取可持续的成功。为了让大家理解这四种能力，在这里，我把“干部四力”的要求展开来讲述一下。

1.决断力

• 战略思维：洞察市场、商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。

• 战略风险承担：在风险可控的范围内，抓住机会，勇于开拓，敢于决策和承担责任。

2.执行力

• 目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间的约束下出色地完成工作任务。

• 组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（人、平台），构建可持续性，提升组织建设能力。

• 激励与发展团队：激励团队斗志，帮助他人成长，对人才充满热情。

• 跨部门协作：跨部门协作、协调与推动。

3.理解力

• 商业敏感/技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术。

• 跨文化融合：理解文化，了解和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。

• 横向思维：理解环境，有横向思维。

4.与人的连接力

• 开放性：人际交往方面具有开放性，光明磊落。

• 与客户建立伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应，引导、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系。

• 协调、识大体：避免“非黑即白”，当出现问题时，在坚持方向和原则的前提下，顾全大局、合理退让，寻求在迂回中前进。

任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。20多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”

在华为干部评议信息表中，华为会参照“干部四力”的12项要素，对干部的能力进行滚动评估，评估结果将干部分为强、中、弱3类。同时，成功的实践经验是对干部能力的验证，华为会对干部的实际经验做出评估，评估项目包括：人员管理、培育客户关系、跨职能/业务经验、海外业务经验、担当盈亏、担当重任、营造外部环境、业务整合、开创性经验、建立及维护合作伙伴关系、项目管理、技术岗位工作经验等，每个项目的评估选项都包含丰富、中等、基本、无4个。经过滚动的提拔和淘汰，华为实现了人才全球盘点、全球调度的目标，以高密度的人才储备出色地支撑着全球经营任务。

“少将连长” 田忌赛马·人才激活

资料来源：任正非在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话，电邮讲话［2017］106号，2017年8月29日。

任正非是军人出身，比较认可军队的组织模式和运作机制，他曾多次号召华为18万员工学习军队的管理方式。在崛起过程中，华为通过建立项目型组织，使团队具备像军队般的集成能力及快速作战能力；通过各个小团队灵活、敏捷的运作，推动了整个公司业务的持续增长。

从这个角度来看，在华为的管理文件和总裁办电子邮件中，高频次出现与军队有关的术语也就可以理解了。在任正非近几年的讲话中，他多次提到“少将连长”这个词，这是华为为了长远生存敢于打破职级平衡、激发活力、去除自身大公司病的一种提法。任正非说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”据此，我们可以判断，华为出现“少将连长”有以下两个原因。

第一，“少将当连长”，也就是华为高级干部下到基层当主管，带领小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者作为重装旅专家，飞到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥公司老将的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，也就是提高一线人员的级别，一线基层主管因为卓越表现而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的水准。这样就会引导更多的优秀人才愿意长期奋斗在一线，让公司最优秀的人直接服务客户，从而创造更大的价值。

为了让大家透彻地理解华为的“少将连长”，在这里，我从以下4点展开论述。

第一，华为试点“少将连长”。任正非希望干部不光有攻山头的勇气，还要总揽全局、胸有战略，因此，华为有了“少将连长”的提法。为什么不叫“少校”？这只是一个形容词，是故意夸大的说法，便于大家重视这个问题，并不是指真正的“少将”。这种提法实际上是公司按照员工面对项目的价值与难度以及产生的价值与做出的贡献，合理配置管理团队及专家团队的一种操作理念。企业传统金字塔的最底层，即直接创造价值的群体，其级别往往最低，但他们恰恰是当企业面对客户高管团队、面对复杂项目、面对极端困难时突破的着力点。很明显，很多公司赋予他们的能量是不够的。华为通过“少将连长”，用“田忌赛马”的策略，在一些小国市场和区域市场上提供更优质的服务，不打价格战。因为小国市场可能总共就几十个或几百个基站，打价格战没有用。华为踏踏实实地改善服务、改善功能，把“少将连长”派过去，同样的基站服务，华为的能力比竞争对手强，能让客户受益，客户自然就会选择华为。

第二，“少将连长”也是华为人才流动的模式。它激发了员工的聪明才智，让员工快速响应市场和客户的需求，提升整个组织为客户创造价值的能力。在某些战略机会点上，华为打破僵化的体制，灵活配置管理者。关于这一点，你可以这样理解，他们就像一个“参谋团”，根据需要派去一批人，帮助一线“打仗”和决策。“参谋团”里有“排长”“连长”“师长”“军长”“集团军司令”和“大军区司令”，这些“军事顾问”在一个“大战场”里“作战”，这样，组织就拥有一个灵活、机动和可调动的力量。把“少将连长”从“前线”调到“参谋团”临时工作一年左右的时间，不降职级和薪酬，但是一年后还得让“少将连长”重返“前线”；如果不准备让他重返“前线”，就给他重新定级后转专家岗。他在“前线”是“少将连长”，回到机关，就是“中尉”。通过这样的方式，华为让一线员工的能力不固化、不板结，而是在开放的、循环的过程中全面成长。

第三，业界有很多企业学华为，其中德邦快递花了3 000万元学华为。德邦快递董事长崔维星在2019年5月复盘时说：“我们花3 000万元学华为，一个主要的内容就是训战，教我们怎么开发客户，怎样分析客户，每个部门有什么问题，开发客户之前应该怎么做……”他总结了一下就是：华为重能力、看效益。他看到了本质。华为之所以允许具有“少将”能力的人去当“连长”，有一个前提就是，那片“战场”必须有盈利。对于这样的“福利”，华为都是从有效益、能养高级别专家和干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户那里赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则钱从哪里来？这一点大家一定要看明白。

第四，华为试点“少将连长”的做法也是为了加大专业技术领域领军人物的待遇。专家是一家公司应对不确定性的关键力量，尤其是华为走向行业领导者的位置后，面对越来越多的新业务，专家的价值也会越来越大。随着技术的飞速进步，行政管理者要减少，专家要增多。华为给专家赋权，职级和待遇匹配其贡献，引导专家在领域内持续深入钻研。专家的职级可以高于业务主管，两者之间的关系就如现代军队的“军官”和“士官”，让专家愿意当“兵王”。任正非说：“我们要重视专业技术的领军人物，领军人物就要有‘少将’军衔。做出突出贡献的首席单板专家、软件首席程序员能否提到23级？可能不能一次提到23级，但可以先提到20级。你有几百个单板专家，那就是有几百个‘少将’。提高领军人物的职级，我们就有了一群‘少将连长’，他们可以影响更大的一群人，这样会继续出来一大批‘少将连长’。首席专家要有任期制，3年一任期，期满复核，能上能下。让做得好的专家获得发展，激活我们的专家队伍。有经验的专家可以做‘博导’，要给导师合理的地位、权力与责任，让他们辅导新员工、新主官、新专家，起到传帮带的作用。”

我们从以上4个方面理解“少将连长”会比较全面。

试点“少将连长”，说易行难。因为这既涉及上级组织对他们的授权、信任、责权对等，也涉及考核评价，真正识别优秀“连长”的贡献，然后给予他们相应的待遇。如何才能让“少将连长”大量涌现，涉及具体政策的调整、优化，考验华为的干部选拔、考核、薪酬等制度能否支撑。华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和优秀的历史传统，但现实中也有不少部门在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域，表现得更为明显。在严密的职级薪酬框架限定下，即便是“骨干”“英雄”，要升一级也得在框架里熬上几年，更不要说普通员工了。在这里，我举一个案例，任正非在华为内部多次说过给予华为董事会高管“破格提名权”的事：“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权”，“没有限制片总（片区联席会议主席）的提名数量”。但实际破格提名的名额使用得很少，因为针对每一个被破格提名者，相关CEO都要承担人才被提拔后的成长风险，这从一个侧面反映了“少将连长”的出现是多么不容易。

将军是打出来的 猛将必发于卒伍·宰相必起于州郡

资料来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，电邮文号［2008］07号，2008年5月31日。

　“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”这一句古语，出自战国时期著名思想家、法家主要代表人物韩非子的《韩非子·显学》，这是韩非子关于选拔官员的名言。挑选国家的文臣武将，特别是高层级的官员和将领时，韩非子强调一定要从有基层工作经验的人群中选拔，否则，官员和将领处理实际政务、领兵作战时就很可能纸上谈兵，耽误国家大事，影响社稷安危。

任正非从来都坚持“将军是打出来的”，他把这句古语作为华为干部选拔与配备的基本指导原则。

如果有人想研究中国企业知识型员工的管理之道，华为一定是一个很好的范本。这个范本足够大，18.8万人，很多是985/211高校毕业的优秀学子。他们进入华为之后，都把在校取得的各种成绩放下，把硕士、博士之类的高学历也放下，从基层干起。几年的时间内，任正非把这群文质彬彬的“秀才”改造成指东打东、指西打西的“战士”，这是华为文化的巨大威力。

能加入华为的人，整体的“底子”都是挺不错的。但人需事上磨，能说和能做是两个境界。因此，华为在选拔干部时，很重要的一个考量是看关键事件，在典型场景和关键事件中观察干部是否堪用，这有利于干部遇到困难时快速做出抉择，导向冲锋。

2015年10月23日，任正非在华为项目管理论坛上做了“将军是打出来的”的讲话，再次强调“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，只不过这一次他的参照系不是中国古代的官员体系，而是美国军队的一些做法。他说：“干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。金一南将军讲美国军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核比较简单，不看学历、没有对能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美国军队的作战能力其实是很强的。他们先学会作战，再学会管理国家。将来我们也要借鉴美军的考核方法。”

如果把华为“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的实践分解下来，至少包括以下4条。

1.优先在成功实践和成功团队中选拔干部

华为有一个传奇产品——C&C08交换机，这是华为自主研发的第一台数字程控交换机。作为华为的拳头产品，C&C08交换机销往全球近百个国家和地区，服务上亿用户，为华为创造了巨大的商业价值，也为国产通信设备赢得了广泛的声誉。

不仅如此，对华为产品线而言，C&C08交换机的成功不仅是一款单一型号产品的成功，更重要的是，它提供了一个产品平台。华为后来的所有关键产品，包括传输、无线、数字通信等，几乎都是在这个平台的架构上发展起来的，大家都能从中看到C&C08交换机的影子。

对于这样一个传奇产品，其背后的项目组就很厉害了。C&C08项目组后来被称为华为管理者的“黄埔军校”。大批的管理人才和技术专家从这个项目组走出来，成为华为的核心骨干，很多人后来成为[3]高层管理人员、高级副总裁，甚至EMT成员。这体现了华为的选人原则之一：优先在成功实践和成功团队中选拔干部。

2.优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

对一个干部来说，在主攻战场打过仗是一个非常重要的经历。华为的“山头”项目和“格局”项目，是大量出产干部的地方。华为往往对刚刚与竞争对手打完一场恶战的项目团队进行集体提拔，加薪晋级，这有助于形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队作战精神。对于一些虽然没能在销售额上做出大的突破，但能减少战略对手在战略客户中的份额的项目组，华为也会及时、大力地给予奖励，正是由于他们的自我牺牲，拖住了对手，华为主力部队才能更快地占领战略高地。这体现了华为的选人原则之二：优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，从“山头”项目和“格局”项目中选拔未来的人才。

3.优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部

一个组织要想生存与发展，不但要看当下，还要着眼于未来。华为经常开展端到端业务流程建设和管理改进，构建基于未来的经营绩效提升机制。这就是华为在业界知名的一系列变革项目。任正非会把在一线打过仗、在竞争中获胜的那些人，选到公司各类变革项目组中，通过他们和拥有全球最佳实践经验的洋顾问的反复碰撞，输出未来华为的竞争方法。这些进入变革项目组的人，在项目结束后不管是回到原部门，还是被分到新的工作岗位上，基本都会获得晋升，这体现了华为的选人原则之三：优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。业界很多公司为什么搞变革项目很难成功？因为进入变革项目组的人并不是最优秀的人。为什么最优秀的人不愿意进入变革项目组？因为变革项目结束之后，他们在原部门已经没有“位子”了。这就是那些公司和华为的根本差异。变革成功本来就是小概率事件，如果还不安排最优秀的人去主导，那么失败率可想而知。

4.赛马文化，而非相马文化

人是很复杂的，看起来素质很高和能力很强的人，不见得抗摔打，很多有能力的人往往是玻璃心，经受不住折腾。华为主张“先有为，再有位”。华为内部有很多未任命却主持部门工作的干部。华为的干部任命公示栏上，经常可以看到：“张三，西非地区部终端业务部部长（未任命），拟任命为拉美地区部企业业务部部长”。这体现了华为的选人原则之四：赛马文化，而非相马文化。“打”下来，大家就服；“打”不下来，素质再高都很难赢得大家发自内心的尊敬。

总结一下，2 000多年前韩非子的这句古训——“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，在华为被任正非运用得炉火纯青。管理的法则不在于“新”，而在于管理者能否把它做“实”，在这方面，任正非给中国企业家树立了一个很好的榜样。

蓝血十杰 崇尚数字决策·尊重科学管理

资料来源：《IPD的本质是从机会到商业变现》，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会上的讲话，电邮讲话［2016］084号，2016年8月13日。

华为“蓝血十杰”奖，是华为管理体系建设的最高荣誉。

2013 年 11月，华为董事会常务委员会做出决议：评选华为管理体系“蓝血十杰”，以表彰“对华为管理体系的建设和完善做出突出贡献、创造出重大价值的优秀管理人才”。2014 年 6 月 16日，华为召开首届“蓝血十杰”表彰大会，获奖者包括华为在职员工、离职员工、退休员工、咨询公司顾问等，《华为基本法》起草者之一、华为首席管理科学家黄卫伟教授也是首届“蓝血十杰”奖获奖者之一。值得一提的是，这次评奖把离职员工、退休员工也纳入考评对象，这么做，使华为的在职员工倍受鼓舞。这源于任正非的看法：对爬过同一个战壕的战友，不能忘记他们的功劳。

那么在历史上，“蓝血十杰”最早指的是谁呢？“蓝血十杰”最早指的是第二次世界大战（以下简称“二战”）时期美国陆军航空队统计部的10位精英。这10位精英最拿手的是什么？就是数据分析决策！他们宣扬一种理念——“数字”高于一切。

美国刚加入二战时，美国陆军航空队在轰炸敌军时，经常产生大规模的投弹失误。于是，美国陆军航空队从哈佛大学招了一批学统计学的高才生入伍，他们运用统计学、数学等理论知识为美军计算弹药、飞机、驾驶员、油量等。战役开始之前，如果这些统计专家从统计学的角度推演这场战役不能赢，美军就不打。

其中有一个广为流传的例子。在二战的末期，美军打算将B-17和B-24轰炸机派往太平洋战场，对日军进行大规模轰炸。但经过这些统计专家的数据分析，得到的报告是：B-17和B-24轰炸机协调作战投下2800万吨的炸弹，大约需要9万小时；如果使用B-29型轰炸机，只需[4]要1.5万小时，而且一年可以节省2.5亿加仑汽油，并减少70%的机员伤亡率。最终，美军高层接受了这个建议。

这些统计学专家，虽然之前从未上过战场，但他们用自己擅长的统计学，对美军的作战方式进行了数字化改革，大大提升了美军轰炸的命中率，也降低了飞机的失事率，给美军高层提供了大量珍贵的决策数据，不仅为美军节约了数十亿美元的资金，也帮助美军赢得了胜利。

二战结束后，这10位精英退伍后被集体聘请到福特汽车公司担任管理者。福特汽车公司曾经是美国最大的汽车公司，但二战后的福特汽车公司是什么样的呢？它当时已经被通用汽车公司拉下了神坛。福特汽车在美国汽车市场的占有率从一战后的60%下降到二战时的20%，高层管理者的经营压力很大。严重的亏损几乎吞噬了福特公司在1927—1940年积累的全部利润。其经营上的失利，根源在于内部机制的落后，表现为以下两点。

第一，福特公司只有一个权威，那就是福特汽车公司的创始人亨利·福特，外界称他为“老福特”。当时在福特公司，他的命令高于一切，不容置疑。老福特凭借他开发“T”型车的直觉和经验管理着福特公司，结果在市场竞争中失利，通用汽车后来居上。

第二，福特公司的组织和人才队伍没有真正地建立起来。大量有才华的主管沦为老福特的随从、助理，他们没有主见。因为每过3年

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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