作者：读书堂
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领导者的作用试读：
内容提要
一个企业日常的基本生产作业决策固然可以由基层的生产管理者去完成，但作为公司的老板，一定要了解企业的生产和作业管理这两方面的东西，不然，即使拥有最卓越的经营的战略和营销方式，若没有按时保质制造出的产品，这个企业也是毫无作为的。
一 狠抓质量管理
一、管理从严，增强效益
一个企业日常的基本生产作业决策固然可以由基层的生产管理者去完成，但作为公司的老板，一定要了解企业的生产和作业管理这两方面的东西，不然，即使拥有最卓越的经营的战略和营销方式，若没有按时保质制造出的产品，这个企业也是毫无作为的。因此，作为优秀的管理者，必须注重产品质量，从严进行质量管理，以使自己的产品处于不败之地。
1.企业生产流程管理
企业产品的产出是由其生产系统根据需求转化的，也是由生产计划、调度人员通过指挥、协调、控制来实现的。但更是工人按照工艺要求一个个劳动，操作动作完成的。要提高产品产业率，实现生产系统的根本功能，就离不开对生产作业过程的操作管理。人——机关系，乃至每个作业动作及其时间标准的分析、评价和设计。
这些工作虽然属于基层管理范畴，不会有很多的决策性质，但正是它们在过去创造了整个工业化社会的文明和劳动生产率。从最基层的每一项工作着手，建造着整个工厂乃至公司经营的大厦。即使在现在和将来，只要社会的进步仍需生产力的发展来推动，那么这些提高生产率的方法、措施就将继续发挥其作用，并在企业的市场竞争中扮演一个极为重要的角色。
所以推而广之，生产过程的管理无论在任何企业里都是极其重要的。它的重要性如下：（1）生产管理下的产品质量，价格供货的及时性，将决定企业产品是否使顾客满意，能否取得长期稳定的，足够的订货；（2）生产决策与管理优劣将决定企业投资期长短，投资额的大小；（3）生产过程及现场管理优劣将影响企业生产秩序好坏，产品生产时期长短；（4）生产过程中的作业管理和设备管理好坏将影响职工情绪和安全生产；（5）生产决策与管理将决定企业的生产成本和经济效益。
2.生产系统运行管理
使企业的生产系统良好的运行，取得满意的效率和效益，就是生产系统运行管理的任务，为了科学地管理企业的生产活动，在时间和数量方面的标准数据即称为作业计划标准。管理者就依据这些标准开始进行以下管理活动：（1）作业研究
作业研究是设计、改进、建立生产行动的最基本管理技术。主要研究如何消除作业中不合理、不平衡、不经济问题，寻求最有效的作业方法，制定标准作业法。还要研究如何正确地制定时间标准。（2）作业分析
对作业结构和影响作业时间的因素进行分析。通过分析研究，改进作业结构，缩短作业时间，提高劳动生产率。改进作业的基本方法有；消除、组合、替代和简化。（3）动作分析
通过作业，动作细分为三大类基本动作，排除无用动作，减少了累赘因素，从而提高作业率。（4）动作经济性原则
为减轻作业者疲劳，提高作业效率和经济效率，有的管理者总结出动作经济性原则。如减少不必要动作；降低动作等级；作业姿势稳定；工具放在伸手可及的地方；尽量用工艺装备和脚代替手操作等等。
生产作业控制和其它控制一样，可分为事前、事中、事后控制。
事前控制主要是控制各作业要素按时、按质、按量投入。
现场控制由现场管理人员进行，主要是确保按作业计划、作业标准、安全地从事活动。
事后控制是控制管理的最重要环节，主要是将整个作业情况进行核算、分析和处理，并将有关信息反馈到下一轮生产作业中。
3.现场管理
现场即作业场所，对它的管理是以作业场所为管理范围的所有管理工作的总称。企业的决策，指令要通过现场作业去完成，企业的生产能力、生产关系、管理水平、思想作风也在现场作业中体现。
总之，企业几乎所有的生产要素都在作业场所进行活动，企业经营者必须注意对现场的管理。（1）现场管理的内容
①使决策、计划与作业人员的意志行为相统一，现场管理者要将上一级领导者的指令计划传达给作业者。在此意义上他便成为领导与工人之间连接的桥梁。把上面下来的决策变为工人乐于接受，并积极去干的思想行为。
②上一级传达下来的各项命令指标，由于是由各管理部门各自制定，往往会有一些矛盾。如工作顺序上、时间上、质量上、数量上的、费用上的矛盾。现场管理者必须将这些矛盾理顺，使各项命令指标能协调有序地逐一完成；
③处理计划与实际的矛盾。作业中常出现以下问题：供应突然中断、检查宽严到什么程度才算合适、没有干过的工作怎么干等等。这些矛盾必须由现场管理者去处理，这是其它部门的管理者无从下手的。如果没有现场管理者的周密安排与处理，如果工作执行中卡了壳，作业人员将不知所措。
④指导作业、传授技巧。现场是培养人、锻炼人的场所，现场管理者在作业中对工作应该进行指导，要检查作业，纠正偏差。
⑤收集、整理、分析作业信息，并向上传递。现场管理是真正的综合管理，既管设备、人员、物流、信息流，又要管劳动工资、资金、安全、卫生等等。所以，现场管理得来的各种数据信息、必须为企业经营者所重视。（2）现场管理的方法
现场管理方法很多，有几种是比较常用的；
①实行标准化、规范化、制度化管理；
②实行物资、设备的定置管理；
③实行先培训、后上岗的人员聘用制，按成绩确定工资、奖励、职务晋升和职务调整；
④关心和尊重每一位员工，肯定他们的每一个进步，按完成任务和满足他们的合理要求结合起来。
⑤实行定期不定期地巡视现场；
⑥有目的地与员工谈话交流工作体会；
⑦抓关键的工序、设备、人员等，从而带动一般的工作，促使效率的提高。（3）企业经营者对现场管理的责任。
①制定“硬”政策，确保各部门专业管理人员为现场服务，而不是给现场添乱，各种制度要以是否有利于生产和加强现场管理为准。
②确保现场管理人员在现场指挥监督岗位上的时间。
③确保生产现场必要人员、设备、工具、燃料动力、技术资料、安全设施的配备和供应。
④了解现场和现场管理者的工作和思想情况，进行个别管理。
二、质量是企业的生命
产品质量反映一个企业技术水平及管理水平，反映其市场竞争力的强弱。纵观中外众多知名的商品，就会发现他们有一个共同的特征，那就是它们的质量往往是一流的。
从海尔冰箱、茅台酒、劳力士表、奔驰汽车，到索尼音响，它们过硬的质量受到顾客的普遍赞誉，甚至成为其所在行业的代名词。
科技的迅速发展，劳动生产率的不断提高，使市场上的产品数量激增。国际市场上更是充斥各国的产品，在这巨大的买方市场上，产品质量的优劣已成为消费者的首要选择条件之一。
因此，质量已成为企业生存和发展的首要因素。现实中比较成功的中外企业无不具有明显的质量优势，其产品从整体到局部再到细节，无不体现出精良的品质。
随着中国对外市场的开放，中国企业越来越受到国外产品的冲击，有远见的经营者一定不要忘记这样一个发展事实；未来国际市场上的激烈竞争将是质量上的竞争。
因此，企业必须牢牢树立质量观念，以质量为企业的生命。
1.要使产品的功能、可靠性、舒适性、使用寿命等方面达到满足用户需要的水平。
2.要使消费者愿意用一定的资金去购买，并在购买和使用过程中得到满足。
3.要在产品的品种、颜色、款式以及维修等服务质量上使消费者满意。
有人认为当今产品的竞争是品牌的竞争，因此企业的任务是“创名牌”，只要牌子打响，产品就不愁卖不出去，但优质的产品是品牌发展的必备基础，是一个品牌的“灵魂”。一种产品如果质量不过关或质量不稳定，不管在广告上花多少钱也不会使其产品畅销，“名牌”也会垮掉或臭掉。德国西门子公司是世界著名的电气公司，他们成功的诀窍就是“质量和质量保证”。质量保证贯穿于各个生产职能领域，为用户提供优质产品和服务是公司的最高原则。他们认为用户的评价就是最重要的质量标准。“金利来”领带誉满全球，也与他们对产品质量的严格要求是分不开的。领带的选料、造形、花色以及布的织造、性能、缩小程度等，经过细心研究和配合，每道工序严格把关，对员工进行严格培训，生产管理采取一个“严”字，不合格的产品宁可毁掉也决不出厂。国内安徽古井贡酒连续四次蝉联国家优质酒金奖，他们就是把质量意识作为实施名牌战略的关键。为了保证和提高产品质量，他们建立了一套完善的产品质量保证体系，提高了产品质量保证的力度，建立质量奖罚和导向机制，严格质量管理，保证了各项质量管理措施的落实和到位。
质量的含义不仅体现在产品的方面，还体现在服务方面，有了一流的产品并不等于有了市场，还需要有一流的服务。荷兰菲利浦电器公司提出了“质量第一，服务至上”的口号，它强调售前、售中、售后的全面服务。并试图做到消费者在第一次打电话就产品质量提出问题时，服务中心就必须把问题解决。菲利浦公司还试行一项让顾客绝对相信其质量的方法，规定只要顾客因质量问题将产品送回维修，不论何时，都将付给顾客赔偿金。
产品质量和服务质量的保证还来源于良好的企业内部管理。
1.强化全体员工的质量意识，在企业内部确定每个生产程序的质量责任。树立持久的质量观念。
2.进行经常性的人员技术培训，以此推动新产品的开发研制。从而保证产品质量。
3.改善企业内部环境，增强职工责任感，改善工作条件，提高职工积极性。世界快餐业巨人麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立初期，严格加强公司内部管理，设定了麦当劳经营四信条：即向顾客提供高品质的产品（Quality），快速准确友善的服务（Service），清洁优雅的环境（Clean），和做到使顾客感到物有所值（Val-ue），就是有名的QSCV。麦当劳几十年恪守这一信条，并持之以恒地落实到每一项具体工作和职工行为中去。为了帮助员工了解麦当劳的总体精神，同时以严格系统的员工培训来支持优良服务。麦当劳员工除了学习全球通用的“麦当劳培训手册”、观看电视录像带、听取评估报告外，管理人员还要参加管理开发培训，课程内容包括营运、管理技巧和设备使用。麦当劳于1964年建立了汉堡包大学，在那里专为餐厅经理和第一副经理开设营运课程，以提高管理知识、能力和技巧。麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调整、品管、大堂等等。每个工作站都有一套“岗位工作检查表”，它详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二责任、岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将逐步学习各个工作站的工作，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好的就会晋升到管理组。在麦当劳所有的经理都必须通过这样的训练，从员工做起，准确掌握所有基本岗位操作并通过岗位工作检查表。为把公司的管理要求落实到世界两万多家店中去，麦当劳把每项工作标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。麦当劳为各地连锁店制定了统一的营运训练手册，说明麦当劳的政策、餐厅各项工作的程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳系统不断地丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的圣经。
中国加入了WTO，市场的大门更开放地向世界敞开。面对蜂涌而至的国外产品，中国企业做好准备了吗？中国企业又是凭什么与国际企业动辄几十亿美元的销售额抗衡呢？
有一些企业并非通过踏踏实实地练内功，搞好企业管理，提高产品质量，创立自己的品牌来提高产品竞争力，而是一味地耍噱头大作广告来提升产品知名度。要知道，没有优良的品质作保障，高知名度犹如建立沙丘上的大厦，是很容易突然倒塌的。
在这一方面，中国乐凯胶片股份有限公司做出了很好的榜样。世界两大胶片生产商柯达和富士为占领中国市场，采用低价倾销策略。以在国际市场上低得多的价格在中国销售，企图打垮中国胶片企业，独占中国市场。而乐凯则担起了拯救民族胶片产业的重任，尽管困难重重。乐凯还是义无反顾地迎接挑战。乐凯非常重视提高产品质量和新产品开发。乐凯共有几千名员工，但却有上千名专业人员组成的高素质技术队伍，包括多名博士和院士。同时，乐凯大力加强与高校、科研机构合作，进行技术创新，目前乐凯产品已发展到第四、五代，产品质量与国际先进水平不相上下，这在同行企业中很少见。乐凯没有将有限的资金大把大把地花在市场策划与广告炒作中，而是踏踏实实在产品质量下功夫。乐凯将销售收入的20%以上用于技术改造，5%用于科研开发使成本比以前下降15%，乐凯最新一代产品金BR100型，其产品的曝光宽容度、颗料均匀度、色彩饱含度等指标都已达到国外同等水平。由于彩卷生产是一种集资金与技术密集型的生产，在不到一毫米厚的胶片内要喷涂14层乳剂，没有雄厚的技术实力和精密的设备是不可能生产出高质量的产品的。所以，乐凯能有目前的市场份额靠的不是低价，而是其产品质量。对消费者来说，再便宜的照片若不能给其带来美好的回忆，他也不会购买。这也是胶片与其它消费品不同之处，消费者对此丝毫不会含糊。为了验证乐凯胶片的质量，乐凯邀请七个国家的十位摄影大师使用乐凯胶卷拍照，其中包括美国布鲁克斯摄影学院院长布鲁克、日本摄影家协会会长原田聪嗣和摄影家高桥耕治以及加拿大墨西哥、瑞典、英国的著名摄影家，胶卷冲洗后在乐凯放大，在北京展出轰动一时，参观者无不对乐凯胶卷质量信服。乐凯凭借其四十年的技术积累，独特的开发能力以及全国各大专院校的技术支持，保持了其质量与世界先进水平相差无几。而且，乐凯正逐步进入良性循环，有较高的销售增长势头，为其以后技术开发与市场运作提供了有力的资金保证。1999年上半年乐凯销量较去年增加一倍以上，主要原因就是质量已起过了部分国外品牌，且性能稳定。
三、全面质量管理
当前，世界质量管理的发展要求企业在树立大质量概念的同时应明确和遵循以下现代质量管理原则：
1.追求不断满足以顾客为中心，包括员工、业主、供方和社会等所有受益者的需要。
2.强调最高管理者的质量管理责任，即“TQC就是头QC”。
3.确立和实现明确的质量方针和目标，它是经营理念的体现和奋斗的座右铭。
4.以人为本，重视全员的培训、参与和激励，明确产品和服务的质量、企业的绩效取决于全员的工作。
5.以系统思想为指导，建立运行有效的质量管理体系。
6.实行全过程的控制，一切工作都是通过过程来完成的，高质量是通过控制过程来实现的。
7.不断地进行质量改进是质量管理的精髓。
8.遵循螺旋上升的计划、实施、检查、处理的PDCA循环的工作程序。
9.灵活运用有效的质量管理的技术与方法。
10.认真评价和控制质量成本。
质量管理是把一个组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进努力结合起来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户满意。
全面质量管理（TQM），是企业为了保证和提高产品的质量，综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务等一套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动；是企业组织全体员工和各部门参加，把专业技术、经营管理结合起来，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量全过程的各因素，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供用户满意的产品和服务。
20年前，西方国家很多领域的领导企业受到了来自日本的冲击。日本人成功地占领了照相机、家用电器、手表、轿车等行业的国际市场。他们的经验向人们展示了，全面质量管理与持续质量改进是一条改善企业竞争能力直至获得经营成功的有效途径。1981年美国佛罗里达电力公司在承受来自石油短缺、价格飞涨、用户不满情绪激增的打击，危机四伏的情况下，引入了TQM战略，他们学习日本的管理经验，实践TQM管理模式。仅用了6年的时间，企业经营就发生了翻天覆地的变化。1986年，佛罗里达电力公司成为美国经营状况最好的公用事业公司。继佛罗里达电力公司之后，越来越多的美国企业开始实施TQM，也不断有成功的经验传出。比如：美国摩托罗拉公司、施乐公司、联信公司、GE等等，甚至专门从事百货零售的商业巨子沃玛特公司也因成功地应用了TQM，使其在竞争日趋激烈的环境下，保持了行业领先的地位。难怪一些美国经济学家认为美国企业推行TQM是美国经济复苏的重要原因。但是，这些单个的经验是否带有普遍的意义呢？
JamesR. nckritz先生的调查结果可以用来说明这个问题。“财富》500家企业中的TQM”是用问卷调查的方式进行的。调查内容涉及到TQM的组织与实施。质量改进工具与技术（如：SPC）的运用、企业对培训的承诺和培训内容、质量团队的运用等方面。在对500家企业的调查中，共收回95份调查问卷。下面是这个调查的一些结果：
1.91.5 %的企业制定了正式的质量计划。这表明，质量计划与其他经营计划一样，越来越成为企业获得良好的经营绩效的必备条件。
2.81.3 %的企业采用了戴明、朱兰、费根堡姆、克罗斯比的TQM质量理论。这表明，在众多西方管理哲学和管理理论中，质量管理先驱所开创的TQM理论在成功企业的应用率是比较高的。这也说明，TQM是指导企业获得成功的有效管理理论。
3.96.7 %的企业成立了质量团队，并利用质量团队来发现组织中的问题和提出改进建议。调查还显示：17%的质量团队是由管理者成立的，4.6%的质量团队是由员工自发成立的，78.4%的质量团队两种形式都有；60%的质量团队利用工作时间活动，40%的质量团队采用工作时间与员工个人时间相结合的方式。这表明，成功的企业普遍采用了质量团队的形式来实施质量改进工作，而质量团队的活动得到了企业管理者的大力支持。
这个调查结果以及成功企业的经验再一次向人们表明，TQM管理战略是企业获得持续的竞争能力和良好的经营绩效的有效的管理途径。
全面质量管理者有几个特点：
1.全面质量管理的对象是全面的
即不仅管产品质量，而且管产品质量得以形成的工作质量。因为离开工作质量就谈不上产品质量，全面质量管理必须在改善工作质量上下功夫，通过提高工作质量，不仅可以保证产品质量。而且有利于做到降低成本，服务周到，从各个方面满足消费者的需要。松下公司及其附属机构的20多万名员工，每个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或销售人员，一开始都要接受基本的工作的质量训练。每一个人都必须为自己工作负全责，决不允许有太多的错误，因此每个人对本职工作一丝不苟，使工作顺利完成。
2.满足用户需要是全面质量管理的出发点
企业生产的目的就是为消费者服务。所以，要把用户的需要放在第一位，牢固树立为用户负责的观念。全面质量管理要求企业各工作环节都要树立为消费者服务的思想。海尔洗衣机公司在四川销售处收到顾客来信，抱怨海尔洗衣机不能洗地瓜。本来销售人员可以对这荒诞的来信嗤之以鼻，但全面质量管理思想使他们想到这可能是消费者的新的消费需求，便将来信汇报海尔总部。海尔总部对此非常重视，组织专门人员进行市场调查。结果发现，四川地区农民有用洗衣机清洗地瓜的习惯。而传统洗衣机搅拌能力差且排水管容易被泥沙堵塞。海尔组织力量进行研究，终于发明了搅拌能力强，排水管较粗，既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜”洗衣机，投放市场后大受欢迎。
3.全面质量管理所涉及的范围是全面的
既不仅要对产品过程中的一切环节加强管理，消除次废品的种种隐患及其潜在的原因，形成一个能稳定生产合格产品的生产系统；而且要加强开发设计的质量管理，使产品设计充分满足用户的适用性要求，保证技术服务工作质量。
这就把质量管理从原来的生产制造扩大到市场调查、开发设计。制订工艺、采购、制造、检验、销售、用户服务等环节。
4.全面质量管理是全员参加的管理
提高产品质量。需要依靠每个员工的共同努力，从企业领导，技术人员，管理人员到每个员工，都必须参加质量管理，学习全面质量管理的思想和方法，做好本职工作。产品质量的好坏与企业员工的质量观念是分不开的，人人关心质量，承担本职的质量责任，做到主要领导亲自抓，分管部门具体抓，各个部门协同抓，才能搞好全面质量管理。本田汽车公司是日本五大汽车公司之一，它能在竞争激烈的汽车市场中长久不衰，靠的不仅是其产品优良的品质，还有全员参与的的质量保证。每一位本田员工，只要看到有本田车抛锚，就有义务为其维修或提供帮助。本田汽车通过全员参与，提高服务质量，使其在市场竞争中占据主动。
5.全面质量管理所采用的方法是多种多样的
影响产品质量的因素是错综复杂的，来自多方面的，既有人的因素，也有物的因素；既有生产技术因素，又有组织管理因素，既有自然因素，又有社会因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素。要把这些方面全部综合考虑。综合管理，只有采取不同的管理方法，才能比较完善的做到全面质量管理的要求。
为了让企业质量体系协调而有效地运转，使负有质量管理能的各部门充分地发挥其作用，需要建立一个专职质量管理机构。这个机构作为企业最高行政领导的质量管理方面的助手和办事机构，负责组织、协调、检查和监督企业各有关部门各级的质量活动。
实施TQM的步骤：
第一步，对全员进行全面质量管理思想的教育，以达到以下目的：
1.将满足顾客的需求放在首位，让每个人深刻理解“顾客满意”的思想。要鼓励大家以自己希望得到的那种服务方式去为自己的顾客服务。要将每个人作为自己的重要顾客，想方设法使其满意。
2.明白提高质量与降低成本的关系——质量提高，不仅不会提高成本，反而会降低成本。这是因为，质量高了，会减少反复修改的时间，缩短开发周期，降低人力资本，还会提高士气，提高工作效率。
3.S树立百分之百合格产品的责任感，使百分之百的员工成为抓质量的主人。TQM教育应该使员工认识到：如果存在任何问题，最终都会影响产品质量和公司形象。第二步，明确顾客需求，搞清楚什么样的产品是让顾客满意的产品。
第三步，了解市场，例如，经常将别的厂家的产品向大家展示，并进行研究，让大家明白别人是怎么做的，我们有何差距。
第四步，让员工明白什么是好的产品。可给出样板，进行足够的培训。
第五步，建立明确的质量基准和质量测评制度。产品好坏一定要有一个明确公开的标准来衡量。每个人都可以把自己的工作结果与之相对照，从而知道自己做的是好是坏。而且这种标准要以一种制度的形式切实付诸实施，才能增加可信度。
第六步，建立相对完善的激励机制。如果质量检测的结果对个人的利益无任何影响，则员工没有尽力提高质量的动力。要在物质和精神方面对员工根据他们的绩效进行不同的激励。
第七步，将质量检测部门变成提高质量的催化剂。改变质检人员“挑问题者”的角色，消除他们同开发者之间的隔阂对立。可以采取三种措施：第一，让质检人员和开发者一起参加有关培训，使他们彼此更好地理解对方的工作；第二，让质检人员成为开发小组的一部分，让小组成员有更多的了解；第三，提高质检人员与开发者的沟通技巧。
第八步，建立一套明确一致的解决问题的办法。一旦出现问题，大家能够按照此方法去解决问题，而不是互相埋怨或手足无措。
第九步，在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神。坚决纠正和消除员工中抱有的“公司发展与我无关”的思想。
第十步，让员工有一定的自由和权利。只有员工有了权利，才会有主动性。允许员工提出问题、解决问题，并将解决方案付诸实践。
第十一步，建立质量小组。质量小组可以由不同角色的人员组成，负责发现质量问题，讨论解决方法，提出并实施解决方案。
第十二步，加强团队工作的培训。培训员工，尤其是围绕目标工作。使大家更好地交流、更好地工作，互相协调，在解决问题时对事不对人。【案例】
奔驰以品质管理制胜
戴姆勒-奔驰公司创建于1883年，是德国最大的汽车制造公司，素以生产“梅塞德斯一奔驰”品牌汽车闻名于世，公司生产160多个车种，3700多个型号。产品从一般的小轿车到2150吨大型载重汽车，以及各种运输车、大轿车、多用途拖拉机、越野车等无所不包，其中“奔驰-600型”是世界上许多国家元首和知名人士首选的坐骑，在美国《财富》杂志1999年全球500家最大企业排行榜中，该公司名列第二，公司年营业收入1546.15亿美元，利润56.56亿美元，资产额1597.38亿美元。
1.奔驰的品质管理和品质文化
奔驰汽车虽然成名甚早，但在竞争十分激烈的世界市场上名牌的桂冠并不是靠排资论辈得来的。即使不懂商业的外行也知道，商品出名靠的是质量，是“经久耐用”。名牌是质量的竞争，而不能靠天花乱坠的广告自吹自擂，奔驰这一名牌尤其如此。如果以销售量论，即使在德国，奔驰车也只能屈居第四，在世界范围内也无法同日本的丰田、意大利的菲亚特和法国的标致等相匹敌。可为什么奔驰在世界名牌中能稳居第一、而丰田只能屈居第七、其他汽车公司根本进不了前几名呢？原因就在于奔驰车有着无可比拟的质量优势，因而成为公认的高档车和名誉地位的象征。即使在富裕的德国社会里，开一辆奔驰车也叫人另眼相看。
看奔驰的品质管理和品质文化，只要看一下它的购买者是哪些人就可以略知一斑了。在汽车王国美国，有钱人也喜欢购买奔驰车。至于中东石油巨富、欧洲的王公贵族以及大大小小国家的总统、总理，都愿意选择奔驰。这就足以说明，奔驰在人们心目中是一种等级、一种地位和权力的象征。奔驰的质量看得见、摸得着。在德国，大部分出租车都是奔驰车，尽管它的售价很昂贵，出租车司机仍然愿买它，这是因为，与其他牌子汽车相比，一辆中档奔驰车可开到20万公里，换一个发动机后可再开20万公里，平均下来并不贵。而且奔驰车修理少、误工少。有人曾讲，奔驰车确有独到之处：在高速公路上行驶，可称得上急似下山猛虎，缓似行云流水；该车超车时能迅速冲上去，匀速行驶时则显得轻柔、稳当，毫不费力；这种车尽管昂贵，却十分结实耐用，只要定时保养，平时几乎无需侍候，路上决无“抛锚”捣乱。
正是因为有此卓越的品质做后盾，戴姆勒-奔驰公司对自己的产品才十分有信心如果有人发现奔驰牌汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金。这就是公司的广告用语。这句话语成了奔驰公司走向世界的金字招牌。奔驰何以获得如此的高品质呢？这得归功于公司严格的管理制度。（1）重视人才的素质，严格质量意识。在保证质量方面，奔驰十分重视，认为只有全体职工都重视质量，产品的质量才有保证。因此，公司很强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。1992年，建成的拉斯塔轿车厂，不仅采用了先进的设备，在劳动组织上也作了重大改革，把装配的流水作业改为小组作业。一个由12名工人组成的小组，负责某一部分的装配工作，小组通过集体讨论后，确定内部分工、协作、人力安排和质量检查。这样就改变了工人总是重复单一劳动的现象，使工人成为多面手，提高了工人对劳动的兴趣，对整体的关心，从而有利于改进操作，提高效率和质量。试行几年来，这种重视人们劳动，重视发挥集体作用的组织形式，得到厂方和工人们的充分肯定。
高品质与人员的高素质是成正比的，因此，奔驰公司决策者十分注意培训技工队伍，在国内就设有502个培训中心。被培训的人员主要包括两方面一是受基本职业训练的年轻人；一是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。为了能招收到一支技术基础良好的青年工人队伍，奔驰公司把厂址选择在以工艺闻名的斯图加特的施白本地区。
新招工人时，公司优先考虑招收本公司的工人子女，因为这些青年从小就受到家庭技术的熏陶。受基本职业训练的年轻人经常保持在6000人左右，他们大部分都具有10年制学校毕业文化程度，进厂再进行为期两年的培训。在第一年的基木培训中，除每周一天的厂外文化学习外，其余时间都在厂内进行车、焊、测等基本理论和实践的训练，学员结业考试合格后，才能成为正式工人。不及格者可以再申请一次重考机会，若还不能及格，便认为不适合在该厂当工人而被辞退。培训这些青年人的，大部分是来自本厂的有实践经验的工人师傅。
在奔驰汽车公司里，各车间只有简单的辅助工作完全由青年工人独立完成，其他技术性的工作都是新老结合，以老带新。奔驰公司的工程技术人员、商业人员、技术人员大约共9300多人，占职工总人数的27%，这是公司的骨干力量。对于这些人员的再培训，公司是不惜血本的。为了提高他们的领导水平和专业知识，公司举办专题讲座派职工外出学习，设立各种业余学校等形式多样的培训活动。平均每年就有2-3万人参加再培训。
奔驰抓质量首先是抓人的素质。人的素质高了，公司又调动了职工的积极性，质量意识自然就强。因为产品质量的好坏，直接关系公司的效益好坏，又关系到每一个职工的切身利益。奔驰驰名世界，既是对公司质量的肯定，也是每个职工素质高的象征。（2）精工细作，一丝不苟，严肃工作制度。奔驰车有目前的声誉，全在于每个职工工作态度都极为严肃认真，这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。奔驰厂对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有时可以说到了吹毛求疵的地步。在判断一辆汽车时，人们首先注意的恐怕是它的外观、性能，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰厂也极为认真。座位的纺织面料用的羊毛是专门从新西兰进口的，其粗细必须在23、25微米之间，细的用来织高档车的座位面料，柔软舒适粗的用来织中低档车的座位面料，结实耐用。纺织时，根据各种面料的要求不同，还要掺入从中国进口的真丝和印度进口的羊绒，制皮面座位要先选好皮子。据说，他们曾到世界各地进行考察、选择，最后认为德国地区的公牛皮质量最好。确定了供应点之后，奔驰要求在饲养过程中防止牛出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米的牛皮，奔驰厂只用一半，因为肚皮太薄，颈皮太皱，而脚皮又太窄。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到座椅制成，最后还要由181人用红外线照射器把皮椅上的皱纹熨平。看来，为了保持名牌，奔驰厂可以说是不惜工本。从制作座椅的这种认真精神可以推想到对主要机件的加工该是如何精细了。（3）把好质量关，严格检查制度。凡是参观过奔驰厂的人都会得出一种印象，即车间里干净整洁，有条不紊，即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上前，也要先经过检查。每一个组装阶段都有检查，最后经专门技师检查签字，车辆才能开出生产线，许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃等都采用了机器人，从而保证了质量的统一。
为了保证产品的高贵品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。公司下属的辛德尔芬根分厂，日组装汽车1600辆。该厂搞生产的3.4万名职工中有七分之一的人员是进行质量控制检验的。检查部件的人员有1300余名，他们负责检查协作关系的26万家厂商提供的零部件，如提供的一箱零件里有一个不合格的，就把这箱零件全部退回，该厂生产的引擎要经过42道关卡检验，连油漆箱有划痕，都必须全部返工。
此外，每一个班组都有人员负责质量检查，最后还有人负责总检查。厂里有定期质量抽查制度，由董事会、车间代表和技术人员组成的检查小组，每隔14天对9个单位进行检查，遇上问题就地解决。在一辆奔驰汽车的制造工程中，大约有5%～10%的汽车零件是从别家公司购买的，其余都是自己的分公司按指定的设计、原材料、生产规格的详细范本制造。除了对本身产品质量的精益求精，奔驰汽车还严格要求采购以消费者家庭成员的身份，设身处地为顾客着想，各个采购部的经理，要对其经营范围的商品品种、规格和质量全部负责。
不言而喻，“奔驰”对主要供货厂家相当了解，并要求他们按消费者的要求及市场动向提供质量高的原料及零部件，因此，经理们同采购人员及供货厂家的技术管理人员保持着密切的联系。不仅如此，奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除有全套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷的试验场，试验场有不同路面组成的车道15公里，快车道弯处最大斜坡倾角达90度。公司每年都要拿出新车在试验场内做破坏性的实验测试。例如，公司每年不惜用100辆崭新的汽车以时速35英里的速度猛撞坚固的混凝土厚墙来检验前座的安全性能。为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地，专门设有质量检测中心。“中心”内有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年要抽检上万辆奔驰汽车，层层把关，严格检验。由于采取了多种措施，奔驰车在人们的心目中树立了高品质形象，于是便赢得了全世界人们的青睐。因此，当奔驰车昂首阔步“世界十大名牌”第三位时，别的汽车厂家只有钦佩了：名门望族，当之无愧。
二 营造轻松和谐的工作氛围
一、与下属打成一片
在家中，有性格不良的家庭成员，会使天伦气氛大为失色；在办公室，格格不入的上司，使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上唯我独尊、没有商量余地的上司，与下属的感情必然不佳。某外贸公司的总经理李某，是年轻有为、靠才能攀上高位的人；该公司中一位董事王某，却是靠父荫稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是与较高职位者稍有联系。王某嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内作私事交谈，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册由接待处职员负责迟到的职员登记名字。禁制令实行后，不少职员因迟到十分钟，连续三次，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王某的耳目传递消息，向有关人提出警告。两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的联动。在以后的三个月内，共有五名职员先后辞职。辞职信均表示要“转换环境”，更有一位直接说明是不满公司颁下的禁制令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。李某感到很不高兴，便向其余的董事提出抗议，阐述雇员流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质素将会受到打击。其余董事也知道事态严重；如果不正视雇员流失的现象，确实会对公司造成一定程度上的影响。经此一役，办公室逐渐回复昔日的热闹气氛，雇员的流失及时被控制下来。
此事也证明了上司与下属感情融洽，适当时候打成一片，可增加双方的合作及协调，籍以加强下属的工作意欲和工作效率。
二、宽容地对待员工错误
不要对你员工的错误大嚷大叫，重要的是你应学会宽容，学会创造一个和谐宽松的工作氛围。
太多的管理者总是习惯于对自我的错误采取一种极其宽容的态度：每每自己犯错时，他们总会以“失败是成功之母”聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸：“我们追求完美！我们不允许失败！”使得员工整日提心吊胆，无法舒心的工作。
一个鲜明的例子：孩子们都是通过不断的摔跟头才最终学会走路的，又都是通过不断说错话才最终学会说话的。通往成功的道理上一定会布满荆棘，不犯错就通往成功的路是没有的。
作为管理者，你也要学会容忍你的员工犯错误、摔跟头。可恰恰相反，他们总是迷信一种现代管理的神话：管理者可以为完美的实施创建一个完美的模型；并且员工可以在不犯错误前提下工作并发展。
为了顺应这种假设，管理者又往往花费几个月的时间，就如何处理某件事的最佳方案进行深入而坦率的商讨，试图将他们的精华加以提取，编制成公司文件，供全体员工使用。这种不犯错的模型因其指导思想的一成不变而显得索然无味和毫无意义。从实践角度而言，老板们是决不可能得到一个不犯错误的员工的。
从员工角度来看，人们非常地害怕犯错误，非常担心那呵诉降临在自己头上。说句难听的话，他们往往要像狗一样夹着尾巴做人。员工们大都坚信这一点：一旦犯了错，就会受到严厉地惩罚。老板们往往就像进攻性很强的猎豹：找到那些做了错事的不幸的牺牲品，闻到气味，开始追逼猎物，直到将这些人降服顺从。
出于这种戒备心理，员工们不可避免地总是这样表现：总是将责任推到别人身上——“错误永远是别人犯的，永远不是我。”避免错误成了员工的主要生存方式。这种情形任其发展，往往会出现一种极端方式：每个人都避免作决定，避免采取行动，工作上缺乏积极性，主动性，尽量少发言，最好不要坚持自己的观点。
对待错误，管理者必须转变传统保守的看法，我们必须清楚是什么使我们的企业进步。纵观古今中外，人们的成功无不走着如下一条路：开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得进展。这是个人与企业进步的必然规律，每个人都必然遵守这条规律而不可以违背。
容忍员工犯错误，是有很多好处的。犯错误是绝好的学习机会。在企业的运作中，千万不要否认这一点。永远不要去掩盖，隐瞒事实。如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中学习。可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。他们能够帮你揭示错误，帮你学习。但揭示他人错误也一定要有原则性。你必须表现出相互间极大的信任和积极助人态度，尽量少训诉员工。如果一个管理者揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。
宽容员工的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于员工发展进步的错误，应该提供宽容；对于不可容忍的，甚至员工本身故意犯的错误则一律禁止，不予宽容。
宽容员工错误，鼓励员工积极创新的最大好处则是利于宽松、和谐的工作氛围的形成。在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出管理者的一种人性味道，公司的凝聚力会大大增强。
三、制造“软性”气氛
我们常看到一些企业主管在公司入口处摆一面明镜。明镜既可看清自己，又可使他人自鉴，凡是员工来上班，一定要先照一下镜子，看看自己脸色如何。
要是摆着一副愁眉苦脸，就建议他不要来上班，若要来上班，就先在镜子前调整自己的心情，因为愁眉苦脸是会传染的，大家心情都不好，自然容易动肝火，一动肝火讲话就会带刺，更会戴有色眼镜整人，这样，办公室别想安宁。
反之，你以笑脸迎人，给人如沐春风之感加上一句“早安”，以及共他问候语，再冰冻的气氛也会被暖和起来，紧绷着脸的同事也会绽开笑颜。再说，上司要发脾气，也会见风转舵。这样，不但能消除“沉闷”的气息，且可带来一股轻快的欢乐景象。
这种“软性”气氛的创造，其所带来的生产力，绝不会比硬件技术差，更何况这种良性循环可不断繁殖，其效果大得惊人。
一面镜子可以起到意想不到的效果，同样一吵鲜花也会令人心情舒畅，一个三分钟的喝茶时间更会增进主管与部下，以及员工之间的感情，投资少，收效大，这同样是创造佳绩的捷径之一。
工作时彼此聊天、交谈，很可能被误认为不专心工作，实际上“谈话表示气氛良好，不说话表示阴沉”，如此看来，偶而说几句笑话或哼几首歌就很能调节情绪，个人的不愉快气氛也会随之抛诸脑后。
要求在工作期间心无旁骛、专心一致的工作，仅能维持短时间，一般人多多少少总会有杂念的，尤其单纯工作更易使人心绪神游他处，若一再要求专心工作，很容易发生疲倦与厌恶感，因此眼见属下偶而谈天说笑也无需过分干涉。短暂的说笑可成为工作的刺激剂，化解紧张气氛，维持良好的精神状态。
工作气氛寂静，看来似乎士气激昂，其实有很多是害怕接触上司的眼神，自己做起事来也常贼头贼脑地东张西望，态度更不专心。有位科长就曾询问一位管理专家：“本科员工在上班时间显得寂静无声，似乎很专心工作，但业绩却不见起色，这到底是怎么回事？”后经实地进行调查，发觉所谓寂静无声，不说半句话，是因畏惧科长的严酷监视态度，双手虽在做事，两眼却暗中盯着科长转，试想这种表面专心的工作态度怎能造就佳绩呢？
在气氛不佳的公司做事，易使人有厌恶的感觉，由于这种厌恶的不痛快感，会使他愈来愈紧张、厌倦，最后士气低落。
做老板的，也应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。
改善工作环境，使它肯人吸引力——去除陈腐，让下属开拓新视野，并参与创造新局面；改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。
事实的确如此，工作环境对一个人的情绪、工作热情等都会发生微妙的影响。
办公室如果零乱不堪，光线不足，也没有装饰画或者其它摆设，没有较好的通风条件、空调设备，资料杂物堆满了办公桌……在这样的环境里你怎么保持良好的心情？工作起来怎么会有热情？对周围的人哪来的兴致去好言相待？
难怪现代化的办公环境里，办公室的装饰总是一流的。
首先，光线要充足，给人以明亮的感觉，这是起码的要求，但不要使人感到眩目或刺激强烈睁不开眼。采用自然光时，应选择无挡窗的大玻璃，挂上纱帘，以备光线过强时遮光用。采用人工光源时，要注意做到有足够的照明度，保持稳定的照明，灯具热量要小，设置合理，并且努力使其接近天然照明。
办公室的色彩，如墙壁、地板、门窗、桌椅和其他各种用品的色彩，不但影响室内的光线，而且对人的心理生理也会产生微妙的影响。应以明亮、轻快的浅色调、亮色调、微偏于暖色调为主。如乳白色，米黄色等等。据多种试验表明：明亮轻快的浅色调、亮色调、暖色调等，对人的生理和心理系统起到一定的暗示作用，使紧张的心情得以舒缓，烦躁的情绪得以平息，激发工作欲望，提高工作效率。
座位的排列应合理、整齐。像小学生上课那种排法，则太过于拘谨、死板。事实证明“开放式办公桌排列”（办公桌靠墙而立）更舒适和受欢迎。这里的主人比采用“封闭式办公桌排列”（办公桌成为你和其他人中间的一条屏障）的主人看上去更平易近人、友爱、性格开朗以及擅长待人接物。
办公室的墙壁不应该让它空着，应该选一两幅精致的装饰画挂起来。当然，装饰画应该与办公室的环境相适应，美人照或浪漫色彩太浓厚的画显然不合适。风景画应该是最佳选择，给人素雅、静谧的感觉。
绿色植物是受欢迎的。绿色是生命的象征，生命给人以活力，给人以希望，令人向往，使人奋发。在适当的角落，放一盆君子兰，或是一盆吊兰；在办公桌头，用精美的小瓷花盆植一枝文竹，或是在花瓶里不时地变换几枝鲜花……一点小小的点缀，透出些许活力与跳荡，既不会破坏办公场所的严肃性，又可避免呆板、单调。
盆景也是不错的装饰。一只布局精巧、别具匠心的盆景，既能给人带来美的享受，又能使人感到办公室的主人有着较高的艺术修养与审美追求。如果领导来检查工作，或是他人来联系业务，这些不起眼的小摆设能给别人挺不错的印象。
办公室应该保持安静，如果有条件，应用隔音壁板和地板革，门框上钉上皮垫，采取措施消除噪音。
室内的温度一般应保持在20℃左右，相对湿度应保持在40%～60%之间比较适宜。室内的空气应注意保持清新，必要时，还可使用一些香料，使室内散发淡雅的幽香，这将有助于增添室内的和谐气氛。保持空气新鲜，常开窗户使空气流通是常用的方法，有条件的单位，可以在室内安装空调、负离子发生器。气温太高会使人情绪容易急躁；湿度太大，会让人觉是沉闷、乏困。
总之，办公室里的用具应方便实用，装饰应美观、典雅，给人以舒适、愉快的感觉。【案例】
惠普的大家庭
1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十几位。资产137亿美元，销售额164.3亿美元，利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视员的宗旨。惠普公司的这种重视员工的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“温暖大家庭”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。
惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。
惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这顶合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说；“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。
惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983年左右此额约为年薪的8.35%。另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后，公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。
惠普公司的管理给人的感觉是：员工进了公司后，就像进了温暖的大家庭。
三 善于激发下属的工作潜能
一、建立一套激励体制
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
1.向他们描绘远景
领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力就愈大，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精心去打听小道消息，也能专心投入工作。
2.授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
3.给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
4.听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免“瞎指挥”。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
5.奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
6.提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属土气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
二、激励机制要诀
激励是一门艺术，是管理工作的核心，能否掌握和运用激励人的方法是管理工作的成败的关键，借鉴和学习激励人的技巧应成为领导者提高管理水平和增长管理才干的当务之急和首要任务。
激励要起到好的效果，必须做到：
1.洞察员工心理
这是激励的第一步，人之所以做事，是因为有不同的需要（包括物质需要与精神需要），领导必须对症下药，但是，人的内心往往是封闭的，要真正了解员工的想法，必须放下架子，与员工进行沟通，这需要有很好的沟通技巧，与员工真正打成一片。
2.制定一个具有可行性的目标
了解了员工的心理和需要之后，就应当制定一个特定的、明确的工作目标。这个目标应当对于组织要实现的目标有所贡献，而且目标应具有可测性，可据一定的标准进行衡量。如果员工的目标不具有可测性，他们肯定不会作出很大的贡献。
3.确定需要采取的行为
让员工明确他们的工作目标，这是至关重要的。下一步就是确定实现目标所必须采取的行为。
4.决定最佳激励方式
据每个员工的目标，设定不同的激励方式。激励方式与目标挂钩，也就是与个人需要挂钩，这才能达到最好的激励。应按目标的重要性来决定奖励程度，并且要让员工知道集体目标实现时，他们个人也会受得奖励。
5.积极反馈
在完成了前面所做的制定目标，选择实施目标所采取的行为，确定适当的奖励方法后，下面要做的就是积极反馈
寻找员工工作的优点并让他们知道他们的价值被认可，他们就会以更热情的态度去工作。
6.实施奖励激励
达到目标后，就要进行奖励激励，以期待他们再次取得成功。
激励方式千差万别，使用哪一种方式因人而异。如今，在企业界，最常用的方式有如下几种：
1.对员工进行赞扬
赞扬是自古以来就有的激励方式，通过对员工所做工作的肯定，让员工心理得到一定程度的满足，感到自己价值的实现，激发出他们更大的热情。《福布斯》的领导人很善于运用“赞扬”这一武器，布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人，他和员工接触很多，大家对他的印象非常好。在发圣诞节奖金时，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握着他们的手说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听到的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感及责任感。马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过二万五千大关。马孔·福布斯立即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”主持《IAI周报》工作的雷·耶夫纳自然会加倍努力地效力了。1976年，福布斯迅速成长，杂志从原来的80页扩充到200页。以《福布斯》有限的人力，要在这么短的两个星期内，填满这么多的版面，不是一件容易的事。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。原因是以前杂志属小杂志制作，程序没有章法，现在杂志页码剧增，没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是制定这一制度的功臣，正是他才使杂志社的各项工作井然有序。有一回在一家餐厅聚餐，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题吧。”克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞扬别人。”事实正是如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是欠公司款项低于一万的人可以免除债务。他就是想让大家知道：他对员工在《福布斯》发展事业上所起的作用是感激的。《福布斯》和领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知：唯有雇主和员工关系和谐，才能增加产量。正如《福布斯》的创造人帕地·福布斯提到的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人”一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。
赞扬的力量是无穷的，正如奥格威所说的：我们赞赏努力工作的人，实事求是没有偏见的人，对工作兢兢业业、一丝不苟的人，因为他们相信：这样，才会使他们产生无穷的力量，这力量也就是我们企业的发动机。
2.竞争激励
竞争激励是激励中最有效的手段。英国斯坦利·格林斯蒂德曾说过：我们总是摆脱不了管理问题，我确实感到欣慰的是公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边有一套得力的人马。
其实，在社会生活中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。正是由于人有这种天性，所以在管理工作中，如果采取适当的竞争激励，就可激发人们的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面。竞争产生的活力，使员工有了活力，企业也就有了活力。卫斯廷·豪斯管理下面的职员，便是用这种方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人米勒说：“米勒，我知道你做事一向认真，可是为什么我叫你做的事常常不能及时完成呢？你为什么不能像赫尔那么快呢？”他对赫尔却这么说：“赫尔，你为什么不向米勒学习呢？他最近做事比以前快多了。”过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，卫斯廷·豪斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。这个条子是星期六写的，但是在星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日，卫斯廷·豪斯在制造厂看见赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”“看见了。”“你何时去铸呢？”“已经铸了。”“啊，什么时候可以铸好呢？”“已经铸好了。”“真的吗？现在在哪里呢？”“已经送到制造厂里去了。”
卫斯廷，豪斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而在赫尔方面他看到老板那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐。
再看一个例子：在兴旺发达的企业里，文书工作以及从事文书工作的人往往受到轻视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构。该公司的创始人迈克尔·巴利斯特专门为管理数据输入的职员制定了一个奖励办法，从而解决了文书工作方面存在的问题，工作效率平均提高了25%，按巴利斯特的说法，这使他不必再雇用、培训和管理一个职员，可是工作质量并没有因此而下降。每天下班时，只要工作没有留下尾巴，该公司的七位文书都可以得到一个计分点，到月底时，他们中的三位工作最出色的可以分别得到250美元，200美元，150美元的奖励。为了使其他几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。巴利斯特说：“在我们公司里，以往是除了这几位文书外，其他的人都有机会竞争某种奖励或参加某种竞赛。现在大家都感到公平了。”
竞争的确是好的激励方法，然而要真正保障竞争手段达到效果，必须注意：（1）要保证公平。
如果没有公平的竞争，竞争也就失去了意义，相反，还会激化企业员工的内部矛盾，影响企业的发展。（2）竞争形式要多样化。
单一的竞争往往会使人感到枯燥，这是由人的天性决定的。单一竞争久了，没有新鲜感，也达不到竞争的目的。（3）竞争最好采用团体方式。
集体内部竞争是鼓励创新的最好办法之一。例如IBM公司将同一生产线的员工分为几个小组，并相互比较，看哪一组能采用最好的技术及办法，这种集体智慧的竞争更容易做出成绩。
3.晋升激励
很多员工在企业中有了一定的物质基础后，心理需要更多趋向于更高的职位。这有两种动机驱使：
一是一般人功名利禄心都很强，如果满足其功名之心，自然会对他产生很大的激励作用。
二是希望能更好的锻炼自己，发挥自己的才能，当然，这是在自己认为在企业内部表现出色、成绩突出的基础上，这时，如果领导不提拔他，给他以晋升，会导致相反的效果，热情降低。
在很多不断发展的公司里，都有一套完整的晋升机制，如果员工达到了一定的要求，领导也认为其有能力承担更大的责任，就会给予他更高的职位。微软公司设立的晋升制度，不仅使人们在部门内部升迁时产生激励作用，还能在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现及基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬，通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但是奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员10级，工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给于两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达到8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名雇员中大约有3000人是百万富翁，这个比例是相同规模公司中最高的。在微软的这一晋升制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中优秀开发人员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个刚从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常6～18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本上可以应付一切时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是公司级范围时，你可升到15级。在开发部门中，大约有50%～60%的开发人员10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级，由于级别是与报酬和待遇直接性挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励员工，并能成功地留住优秀人才。但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是容易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定人们只有在某一特定领域积累了经验并晋升到一定职位才能换到另一部门工作。
三、激励技巧
激励，很讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准？这都是激励中应注意的问题。
1.激励应以以奖为主，以惩为辅，奖罚分明
人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。
但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是奖罚分明，科学奖励。PK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫，为此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到了良好的效果。PK公司对管理人员规定36个不准：即上班不看报，不闲聊，不办私事及打私人电话，私人不会客，不离岗等等。对工人规定了34个不准：即上班不串岗，不打瞌睡，不看书报，不着奇装异服，不论对谁，一律不准迟到早退，违犯厂规厂纪均视情节轻重予以处罚，例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚5～10元，随地吐痰者罚款4～7元，凡旷工者一律解雇等。所有的各种不同处分（包括解雇，停发奖金，延长学徒期限，大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作，个个力求上进的良好风气。在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。PK公司的工资制度是基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加5%）十奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出的合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。
该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。
2.物质奖励与精神奖励相结合
物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，但是，光物质奖励远远达不到所需要的激励，它应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其心理动因的需要。IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百幕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有百老汇水平，当然，对于那些有幸获得“金圈奖”的人来说，就更有荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”，因而，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，影片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镀金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上边还印着烫金的压缩字：“国际商用机器公司，25年的忠诚。”这就巧妙地告诉你，公司感激你25年来的努力工作，员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法是何等精明。
3.激励要采取合适的组织制度
一个合适的组织制度对整体激励是必须的，好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。松下集体为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制，刚开始创立事业部时，松下幸之助把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。二战时，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部下，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。
松下幸之助本人认为他在30年代进行组织革新有自己的考虑：
首先，他给予经理人员一定的独立性，将他们所管辖的产品划分清楚，这样，就能明确地考核他们的工作成绩。
其次，通过事业部使他们自负盈亏，迫使经理人员更加坚定地面对消费者。
最后，松下认为事业部制有助于专业知识的形成，而项目经理人员将更快地得到锻炼，因而这种制度能够培养出一批在公司扩大之后所需的能够担任总经理的人才，可谓一箭三雕。
在事业部专业分工中，重才用才的精神得到了体现，在全体职工中有一种“扩大职务”的气氛。也就是说，在事业部制的激励下不可能不出现各自想要扩大自己责任的想法。这给员工们留下一个很深的印象；工作不是别人给的，而是自己创造出来的。这种观念一直激励着松下集团全体成员共同为松下事业献力献策，取得辉煌的成绩。（四）激励要注意沟通
激励必须通过适当的沟通，适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神，同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定，使他们感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司作贡献的热情与动力。
沃尔·玛特公司的激励之道浓缩成一个思想，那就是沟通。他以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。
沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。能使员工产生责任感与参与感，意识到自己的工作重要性，觉得自己受到公司的信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息并授予员工参与权的，与员工共同面对许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工，计时和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
萨姆·沃尔顿曾说：“当多次看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并取得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有了势不可挡的力量。”
总结沃尔·玛特公司的成功激励经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们，如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正的成为合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的2500员工举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在与未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，所有的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔·玛特世界》也会刊登股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：我们希望这种会议能使我们团结更紧密，使大家亲如一家，更有热情及战斗力，为共同的利益而奋斗。
5.选择多种激励奖励方案
有时公司的奖励未能产生理想的结果，这很可能是奖励有不切实际之处，未能调动起积极性。这时，就要考虑能否采用别的奖励方案。普莱米尔公司的总经理菲尔·罗伯茨发现，他制定的30天激励雇员竞争方案只是在第一个星期产生了一点儿作用，后来，他们就不感兴趣了。他的公司在丹佛开设了六家餐馆，最后，满腹不快的罗伯茨向雇员们征询奖励的办法，得到的回答令他很惊讶。他了解到，很少有人对奖励的观念感兴趣，甚至可以说他几乎所有的雇员都不把这些奖金当回事。
现在，罗伯茨经常向雇员了解他们的想法，而且提供多种可供选择的方案。他也认为，这样做麻烦了一些，“但是这能使我们在竞争中立于不败之地。”达斯市的皮格瑟健康中心的总经理柯克·麦利奇在公司招募新的健身训练员时，就让他们自己开列一张能够达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表，奖励项目的价值从25美元到200美元不等。他手下的15名雇员并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会票，租用高级汽车和半月休假等。虽说不能完全归功于这种因人而异，随意选择的奖励办法，但是该公司的盈利近五年来确实已增加了一倍多。
麦利奇说：“我们所以让他们作多种选择，是因为我知道，他们自己更清楚真正喜欢什么。”
6.重奖励
在一些特殊情况下，为了尽可能激发员工积极性，可采用重奖。丹尼尔汽车运输公司的司机们在几条公路上跑了多年后已经感到厌烦了，而且曾一度使这家拥有430万美元资产的公司面临效率下降，雇员流失以及成本上涨的不利局面。总经理拉里·丹尼尔认为“要想提高效率并非难如上青天。”他告诉司机们，如果他们能减少成本，节余都归他们。他们真的从购买廉价汽油，寻找捷径和提高每加仑汽油行驶的里程中得到了节余下来的实惠，有的司机每年得到的奖金竟高达2500美元。雇员流失率也因此下降25%。另外，由于减少了运输路程，该公司的运货卡车的磨损率也降低了。
四、激发下属的工作潜能
常听到管理者和经营者抱怨：“现在的年轻人对工作一点也不热衷”。
或许是因为有越来越多的人，认为物质生活充裕，不必工作也有饭吃，“与其忙碌不休的工作，不如平平凡凡的过日子吧”？
的确，现在的年轻人在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。
体育界、演艺界、艺术界中的优异人才，都是自发自动，而不是被动的。
在商业界中，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念老旧的企业家却坚决地认为：“因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。”其实首先要认清一点的就是，“热忱”和年龄无关。
要怎么激发下属的工作热忱呢？最好先从那些“有工作热忱的人”身上，找出共通点。
这些共通点就是：
他们有明确的目标。
很了解自己的个性和能力。
希望被赋予有责任的工作。
在我们身边常有很多昨日的“问题儿童”，只要遇到好的指导者后，就能脱胎换骨，变成今日的“优秀人才”。
居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键，也就是真正的指导和教育。如果能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富饶的今天，这一点显得格外重要。
人是需要激励的动物，特别是在自己作出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己，赞扬自己。
有人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么的重要。
1.充分评价下属
下属在成功了之后，领导一方面要给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未尝不可；另一方面要劝他要认真地看待现实的成功，不懈地努力以争取更大的成功，这样既满意了下属的心理，又起到了教育鼓励的作用。
领导在表扬下属之时，如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，领导就应抓住最关键的几点加以充分评价，这样领导手下的人才会认为领导对事情认识入木三分、洞若观火，敬重之情顿然而生。
表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导面对自己的成功的内心的抒发。通常领导还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导有意讽刺戏弄自己，从而对领导怀恨在心。
场合的选择对表扬的效果也不一样。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且还希望得到同事的尊敬。如果领导者在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了这一下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促使其他人奋发进取。
有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。
总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。
2.表扬每一个进步
事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不己的，从而也就更加坚定了信心，努力把事做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种见解是片面的，实质上在空冷理论的基础，得出了一个形而上学的结论，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属是初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔定货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。
马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所利诱的人，能在工作热忱的唯一方法，就是让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可能发掘出他们的个性。
五、激将宜恰到好处
一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心。这同样需要高度的技巧。中国有句俗话：“请将不如激将”。激将法，也是其中办法之一。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：
1.巧妙的激将法
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。
2.对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。
3.煽情激将法
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是残酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
4.绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说“置之死地而后生”。所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
5.身先士卒激将法
这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。
激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]