作者：长江商学院
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
从月球看地球8：从破绽到机遇试读：
索罗斯与巴菲特
诺贝尔经济奖从来不颁给学术圈之外的人。如果可以，巴菲特和索罗斯应当是首当其冲该获奖的两个人。他们在投资活动中获得的巨大成功，以及其赖以成功的经济和商业理论从根本上改变了很多人对市场，尤其是金融市场的认知。从很大意义上讲，正是因为有了像巴菲特和索罗斯这样的投资者，人们才不再盲目地相信金融市场的信息有效性——市场价格在任何时候都可以充分有效地反映市场中所有的公开（甚至私有）信息。我们可以想象，如果没有巴菲特和索罗斯，或像他俩这样的成功投资者，我们可能就看不到所谓行为金融学的兴起。
巴菲特和索罗斯对投资的出发点是一样的：市场是人构成的，虽然人人希望理性，但都无法做得完全。人们认知的偏差和局限性虽然在大多数情况下会互相抵消，不至于影响正确定价，但有些时候众人的偏差不但不会抵消，还会集中起来，直接让价格与证券的内在价值大幅偏离。这种偏离可以发生在单一证券上，可以发生在一类证券上（比如一个行业的股票），也可以是发生在整个市场上。对有眼光的投资者来讲，这种偏离是珍贵的、他们唯一击败对手跑赢大盘的机会。如果市场永远有效，价格没有偏差，投资者能做的就只有大规模分散风险，对股票投资来讲就是买股指大盘。正是由于投资人有局限，有偏差，才有机会，才造就了巴菲特和索罗斯。
看到市场机会，巴菲特和索罗斯会运用完全不同的操作方式。巴菲特看的是长远，所以最常用的方式是在证券被严重低估时买进再长期持有。对长期投资者来讲，卖空并不是件容易的事，因为通胀、正利率这些因素，大多证券长期都是看涨的，不同的只是个幅度。所以，卖空有很高的成本。虽然卖空在很多市场是合法的，但中外其实被卖空的企业和个人很少有人会对卖空有好感，中国就有“恶意卖空”之说，美国人没有上纲上线，但对卖空的态度实际很相似。所以巴菲特作为一个很少卖空的投资人，总让人有一种亲切感。当然，时机成熟时巴菲特也会卖掉手里的股票，但他卖的时候往往是股票被严重高估时。而这种时间也正是市场充斥着泡沫、大家都得意忘形的时候，所以一般也没人会对他有意见。
索罗斯的做法和巴菲特却是大相径庭。巴菲特坚信证券有它的内在价值，而且长期下来价格一定会向内在价值靠拢。在索罗斯的体系里，内在价值是一个不停移动的目标。作为一个投机者，索罗斯希望判断价格在短期内会如何变化。这实际是非常困难、复杂的事情。大多中国的、外国的小股民也是短期操作，由于实际并无超人的能力，结果是灾难性的。
索罗斯理论的基础是看到了价格和基本面实际不是两个可以自然分割的事物。证券价格会反映公司基本面的情况——这是所有MBA课程里所学最基本的知识。但索罗斯认为证券价格还会进一步影响公司的基本面——股票的价格高了，公司可以融资、做并购、雇用优秀的人才等，从而直接提升公司的基本面。如果价格低，效果就是负面的。这种从价格到基本面的反馈在索罗斯之前无论是学术圈还是实业界都没有人提出过，他是鼻祖。
有了这种反馈以后，索罗斯就告诫人们资本市场里经常会出现暴涨和暴跌的现象。暴涨的缘起可以有多种：证券价格严重低估，政府的刺激政策，新技术、新管理，等等。当价格反弹后，增高的价格作用于基本面从而使其拉升；基本面又回头反映到更高的市值里去；高市值继续拉升基本面……一旦形成价格和基本面互相促进的连锁反应，证券价格就会出现持续性的上涨，甚至大大地高出公司的基本面。直到价格高到了一种程度，泡沫破裂，又有可能产生反向的连锁反应。对索罗斯来讲，这两种连锁反应都是投资的最好时机。在连锁上行时他是买家，在下行时他会卖空。这种投资策略简单地看是追涨杀跌。索罗斯和散户不同的是他对趋势更加精准的判断。
巴菲特的价值投资由于属于逆向操作，对市场有稳定的作用。索罗斯的动量投资往往会加速、增大价格的波动性，是一种不稳定因素。巴菲特的社会价值是把资本分配给有价值、被低估的公司，从而提高经济的效率；索罗斯是一个纯粹的投机者，其操作本身对社会的贡献很可能是负面的。巴菲特是所有市场经济都欢迎的人，索罗斯最多只能说是合法经营，不会被爱戴，甚至有可能被憎恨。
两人的共同点是对经济和商业基本面的精准判断，其能力恐怕大多数诺贝尔经济奖得主也望尘莫及。有效市场理论像所有的经济理论一样，不是全对，也不是全错。巴菲特和索罗斯的理论和实践是对这个理论非常重要的修正。
巴菲特和索罗斯在一定意义上讲都是很超脱的人，不光是为了自己挣钱，都把公益看得很重。巴菲特是一贯的正能量，投资、公益都是看涨，表里如一。索罗斯投机利用的是人的弱点，攻击的是经济和商业里的结构漏洞，但他的公益理想却是创造一个开放的社会。他认为正是因为人有弱点，容易犯错，所以社会必须开放，让百家争鸣，社会整体才能更理性，少犯错。简单地说，索罗斯的公心是希望社会变得更智慧、理性，从而不给索罗斯们任何机会。
所以，巴菲特和索罗斯，其实都是禅师，只不过一个是正面，一个是反面。刘劲
乐视的破绽
乐视网自2010年上市以来动作不断，成立乐视影业、乐视体育、乐视云服务、乐视音乐，收购花儿影视，产业布局涉足诸多热点领域，产品涵盖电视盒、电视和手机等，它还正在布局智能自行车、互联网电动汽车、虚拟现实（VR）等产品。此外，乐视电商还布局网酒网和生鲜电商乐生活。四年中乐视股价涨幅达535%，市值最高曾达到1500亿元人民币，一度超越老牌企业万科、IT（信息技术）霸主联想和零售巨头苏宁云商。以视频起家的乐视已经成为横跨七个行业，排名中国前五的互联网企业。
对乐视的褒贬之声一直不绝于耳，有人说乐视是创新和颠覆的神话，有人说乐视是靠开发布会起家的。“生态圈”是乐视发布会中最常出现的概念，这个概念到底是漂亮的伪装还是精心的战略，值得做一番中肯的梳理。复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功
在苹果所有业务板块中，唯一一个连续八年销售收入保持10%以上增长的是哪一项？答案不是iPhone手机，也不是Mac电脑，而是苹果的服务业务（iTunes、App Store等）的销售收入。
摘掉产品大卖的光环，苹果一个很容易被人忽视的战略就是它的生态圈。在苹果的生态圈中，服务业务占据着举足轻重的地位，可以说是一个核心要素。2015年，苹果来自服务业务的收入占到总收入的9%，达到200亿美元。其中，来自苹果应用程序商店（App Store）的销售收入增长了29%。
生态圈的要素并非无规律地聚集在一起，而是以一定的本质联系建立出相对稳定的组织秩序。在一个生态系统中，生物能量和价值被食物链上的生物逐级利用。比如鹰捕蛇，蛇吃小鸟，小鸟捉昆虫，昆虫吃草。从iTunes音乐商店的推出开始，苹果就在逐步构建一个能量和价值传递的生态系统。我们可以从2007年iPhone的推出来回顾苹果的生态圈战略。
当时，iPod已经拥有一亿用户。虽然iPhone价格昂贵，没有键盘因而对企业用户几乎没有吸引力，但是在其第一年的销售中就卖掉了600万部。其中一个原因是，iPhone承载了“下一代iPod”这样的角色，每个iPod用户的音乐库、播放列表、专辑封面，都完整地转移到了iPhone。有庞大的iPod用户做基础，iPhone的成功可以说水到渠成。
和iTunes一样，苹果应用程序商店是其另一个杰作，它让苹果生态系统变得更丰富。2008年3月，iPhone推出一年之后，苹果公布了第一款iPhone软件开发工具包，并在当年7月正式推出苹果应用程序商店，当时仅提供500个应用程序。半年后，这个数字增长了一万倍，可供下载的应用程序多达500万个。2011年1月22日，苹果宣布了第100亿个应用程序被iPhone用户下载。市场调研机构Asymco分析后得出结论，在两年半的时间里，苹果向第三方应用开发者支付了超过20亿美元，向音乐厂商支付了约120亿美元。
对那些迫切希望将自己的程序推向世界并且获得利润的开发者来说，他们与苹果合作意味着成为一个欣欣向荣的生态系统中的一员，何乐而不为？全球众多开发者的加盟，又进一步让苹果的生态系统更有能量和价值，对用户来说，这意味着更好的体验和更高的黏性。到今天，生态圈战略让苹果树立了几乎无人可以与之抗衡的市场地位。
目前，公认的生态圈只有谷歌和苹果拥有，开放的Android（安卓）和封闭的iOS分别构成生态系统核心。与谷歌和硬件厂商建立合作联盟形成生态系统不同，苹果通过标准化软件接口来定义生态的运行、交易和惩罚规则，凭借双赢机制吸引开发者，从而形成良性循环。分析师们曾经得出一个结论：苹果应用程序商店每收益1美元，Kindle则收益89美分，Android只有23美分。可见，在运营应用程序商店方面，苹果遥遥领先。
正如苹果的做法，既然称作生态圈，就必然涉及生态系统的构成基础和系统延展、循环等问题，只有软硬件的配合才能加速生态圈的演化。产品的简单堆砌和产品线的扩张并不能帮助生态圈形成用户黏性和为品牌带来溢价。索尼因业务线太过庞杂而陷入泥潭，而在操作系统占据统治地位的微软，依然少有用户因为购买了装Windows的PC转而再去买Windows Phone，从其全球仅不到2%的市场份额就可见一斑。
乐视的生态圈概念，复制了苹果的“平台+内容+终端+应用”组合。不同在于，苹果自己不做内容，而乐视有自己的视频网站。以乐视网为内容基础，乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域。但与苹果相比，乐视生态圈的要素配置过于离散，看不出能量和价值传递的脉络，生态构架和软硬件能力也没有到位，并没有真正形成一个生态圈。
复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功。但假以时日，乐视是否能真正打造一个生态圈？答案并不乐观。规模和速度构成乐视的两大瓶颈
商业生态的核心指标就是用户规模，苹果做得风生水起得益于其完善的生态平台和全球超过10亿台的iOS设备保有量，从而获取了超额的硬件溢价和持续的服务收益。对乐视来说，用户规模太小、扩张速度太慢恰恰构成乐视的两大瓶颈。2015年，乐视终端业务（智能电视和智能手机）的营收约为60亿元人民币，同比增长46.78%，是乐视第一大收入来源。
智能终端产品已经成为视频网站最具战略意义的入口，智能电视与智能手机既是播放载体也是流量入口。从占据入口和流量变现的角度考虑，互联网企业纷纷落子智能终端。2015年，先后有十多家互联网企业进军电视行业，对线上市场形成强大的冲击。中怡康发布的2015年电视市场销售数据显示，乐视以10%的线上市场占有率超过TCL的9.9%和创维的9.8%，仅次于创维的14%，位居第二。
乐视虽然一举打开了智能电视这个市场，但其扩张速度太慢。2015年，乐视智能电视销量突破300万台，2016年的销售量目标为600万台。奥维咨询（AVC）的数据显示，2015年中国彩电市场零售量为4674万台，同比增长4.8%；其中，互联网电视品牌的市场份额仅为10%，仍与传统彩电企业相去甚远。相比海信、创维、TCL三家智能电视注册用户接近或超越千万（日活用户超过300万），乐视的用户规模在杀手级应用出现前，仍处于用户观影和支付习惯的培养阶段，客厅生态远未成型。
智能电视如此，手机更是如此。2015年，乐视超级手机销量为300万台，相比小米2015年超7000万台、华为6220万部的销量、魅族2000万台，乐视的市场份额仍然太小。而且超级手机面临的市场竞争激烈程度远超智能电视。IDC（互联网数据中心）数据显示智能手机红利正逐渐消失，利润率大幅降低。2015年中国智能手机出货量达4.38亿台，但增速从2014年33.6%骤降至3.4%。
面对规模超过万亿的客厅经济市场，作为客厅重要入口的智能电视被市场率先引爆。以乐视、小米、酷开、微鲸、暴风为代表的互联网厂商以内容服务为核心、以硬件为接口，开始发力抢占客厅。而创维、海信、康佳等老牌厂商也利用互联网子品牌（如酷开、VIDAA、KKTV）并联合内容提供商，增加旗下互联网电视的项目开启互联网转型。截至2016年1月初互联网电视的品牌已经增加到13个。互联网电视以低价烧钱换市场的策略，面对硬件能力的短板，极有可能埋下硬件、服务、售后的隐忧。2015年年初的大麦电视因返修率高已从市场销声匿迹。
值得注意的是，2015年2月乐视将智能电视捆绑的乐视网TV版服务费时限由一年上调为两年，却在9月宣布取消购买电视必须绑定服务费的规定。取消服务费绑定极大刺激了乐视硬件的销售，也再次拉低互联网电视价格。但将购买会员服务选择权交到客户手中，缺少硬性捆绑政策支持，乐视会员服务收入是否还能够实现快速增长，还需要拭目以待。
真正考验“乐视模式”的是到期会员的续费率，这是能够直接衡量乐视生态的黏性和未来内容服务增值潜力的关键指标，但这一数据目前尚未披露。从2016年的年报来看，会员及发行业务收入约38亿元人民币。其中，会员付费业务收入27亿元，占总营收130亿元的大约两成，是乐视第二大收入来源。
在硬件投产前，乐视已经借助乐视网品牌积攒了一定的用户基础。低价硬件和乐视品牌的迁移帮助乐视度过了最为艰难的初期阶段，互联网长尾效应也助力乐视以极低成本和极快的速度定位到注重视频质量和客厅观影体验的小众客户群体，由此实现硬件销售和会员付费收入的激增。然而当小众市场的饱和达到一定程度后，无论是竞争对手的模仿加重产品的同质化，或用户规模增加而带来的差异化需求，都会极大增加乐视保持原有增长的难度。
乐视最大的贡献在于打开了智能电视这个市场，但其他竞争对手比如海信和三星，也在这个市场耕耘多年。只要价格合理，用户可以用乐视的服务，但是可以购买其他品牌的电视。乐视与苹果的落差在于，市场没有对用户形成这样的约束力——用乐视的服务一定要绑定乐视的产品，反之亦然。没有一定规模的用户群，就成不了气候，成不了气候，自然就谈不上生态。足球生态圈：还是雏形
2016年2月18日，乐视体育以27亿元的价格从体奥动力手中签下未来两年中超联赛新媒体平台的独家版权。这是继2016年1月乐视斥资1亿元与北京国安足球俱乐部开展深度合作之后，对足球产业的又一个大手笔。对于中超来说，2016年有可能是中国职业足球历史上里程碑式的一年，2015年，中超16家俱乐部的总投入超过40亿元，总收入约25亿元，整体亏损高达15亿元。但是，2016年体奥动力签订的“五年80亿”转播权合约生效之后，俱乐部有望扭亏为盈。
乐视对中超的大笔投入对于其打造足球生态圈来说是意料之中的选择。中超可以称为中国体育产业最核心的IP（知识产权）资源。德勤在一份报告中预计，中超2016年的市值将达到34亿元，较2015年增长40%；场均上座率达到2.2万人，突破历史新高，位居亚洲第一，世界第六。中超这几年的火爆可以归因于资本注入、俱乐部之间的“军备竞赛”，以及政策的顶层规划。
此外，乐视还借助国外顶级赛事吸引流量打造足球生态圈。比如，2016年9月乐视以4亿美元购得香港英超2016—2019年赛季独家转播权。同时，乐视投资行业价值链上游，2015年与荷甲阿贾克斯足球俱乐部共同建设中国足球造星工厂，在内容、赛事、会员、青训、商业推广等多个领域进行合作。乐视体育未经审计的财务数据显示，截至2015年12月31日，乐视体育总资产44.42亿元，净资产4.08亿元，全年营业收入4.17亿元。
目前来看，乐视未来的优势之一可能是体育赛事转播，而且在这方面的举措也体现了一些生态圈的概念，但也还只是一个雏形。乐视体育动手比较早，竞争对手要追赶上来至少需要一两年的时间。体育赛事的网上转播有一定的技术含量，收视率高，广告价值非常明显，主持人、技术积累等核心优势一旦培养起来很难被对手超越。ESPN（娱乐与体育节目电视网）就是一个好的例子。乐视的未来：中国的Netflix或ESPN？
谷歌和苹果大举进军汽车业并不是有钱就可以任性，其背后的商业逻辑是汽车正在成为装在车轮上的软件平台。在这方面，相比汽车制造商，谷歌和苹果拥有强大的技术优势，这正是他们的DNA。未来，作为汽车大脑的操作系统很有可能是iOS或者安卓，这足以令传统汽车厂商坐立不安，因为它们有可能被排挤成为硬件制造商，行业利润中最丰厚的部分将被谷歌和苹果吞食。同时，谷歌和苹果无与伦比的资金实力也令传统汽车厂商感到了威胁。反观乐视，2016年1月初，获得贾跃亭支持的法拉第未来（Faraday Future）在美国拉斯韦加斯展出的概念车，虽然令人瞩目却也没能令众人尽兴而归。这是意料之中的，因为乐视的DNA并不是软件技术。
无人汽车如此，虚拟现实也是同样的道理。业界已经普遍意识到，在家、车、身体和整个移动世界这四个关键领域，苹果、谷歌和微软这三家全球市值最高的公司已经全部有所布局。这是它们眼中的未来，也是它们DNA的自然延伸。从这个意义上说，百度进军无人汽车是顺理成章的事情，而乐视涉足这些领域其实是有点任性的。
乐视早期的优势是版权，但是现在，这种优势已经丧失。2016年，乐视的版权业务收入约为7.7亿元，占总营收的不到6%。中国市场的一个“好处”是，没有像美国那样的反垄断监管，占据渠道之后，运营商可以向价值链上游扩张。因此我们看到，不同于美国视频网站的发展模式，国内网站作为视频内容的渠道方，与上游内容生产商（影视公司等）和下游硬件厂商（智能手机、互联网电视等）的资源整合逐渐成为主流，如康佳与腾讯、优酷和阿里巴巴合作推动KKTV，海信与未来电视、爱奇艺合作，创维与腾讯合作推出酷开等。但是，这些布局大家都在做，视频网站之间内容的差异化并不明显，用户也不一定仅仅锁定某一家的会员资格。因此，乐视的核心优势既不明显也不稳固。
值得注意的是，乐视营收虽翻倍增长，但利润率却不断下滑，从2012年16%下跌到2015年的0.7%左右。与乐视股价同时飙升的还有资产负债率，连续四年持续攀升（56%，58%，62%，77%），远高于行业平均负债率。这说明会员付费收入尚不足以支撑“乐视模式”扩张和弥补硬件的亏损。资金短缺的乐视不得不分拆业务持续融资，2015年乐视系融资总额约179亿元，贾跃亭也多次以股权质押和套现方式来暂时缓解资金短缺问题。这是乐视生态“造血”无法弥补产业扩张和硬件烧钱后遗症。
烧钱也要烧个明白。中国拥有全球7.3亿宽带用户中的近四分之一，这个数字要略高于美国的一亿宽带用户。乐视未来可以参照的一个模式是美国的视频网站Netflix。行业专家称，Netflix令2015年美国电视收视量出现了约一半的跌幅。2016年，Netflix计划在节目上投放逾60亿美元的真金白银，提供超过600小时的原创剧集、电影和其他内容。在2016年的盈利状况达到大约收支平衡后，Netflix预计2017年可以获得可观的全球利润。Netflix的包月费为7.99美元（约合50元人民币）。
基于公司之间的本质差异，复制苹果生态圈的概念并不会让乐视在当前或者未来的市场上复制苹果的成功。规模太小、速度太慢构成阻碍乐视发展的两大瓶颈，乐视的战略并没有体现出其核心竞争力，只是为了超前而超前，这是非常危险的。要看到，苹果的差异化战略是：构建自己独有的生态系统，从提供伟大的产品转向为消费者提供优秀的解决方案，从一个领域到下一个领域。
纵观乐视，无论是其视频内容资源还是硬件用户规模，目前都不足以构建出生态系统。乐视的核心竞争力在于其内容生产能力，例如体育赛事转播及IP的打造。乐视的自制剧《芈月传》为其带来良好版权收益和流量变现就是一个成功的案例。超过千万的付费会员用户是乐视津津乐道的，围绕会员需求的开发和挖掘也将是乐视未来生态构建的核心，但是各个视频网站都在努力，成功的难度不小。
拉长影子并不能增加自己的身高。乐视，应该小心检视自己的破绽。陈歆磊
小米的破绽与补丁
100亿美元估值是全球科技企业梦寐以求的皇冠。2013年下半年，只有一家私人公司达到过这一数字，它就是Facebook。2014年上市之前，阿里巴巴的估值不过350亿美元。2015年年初，来自中国的小米成为全球最贵的未上市科技企业，450亿美元的估值超过了近七成的《财富》美国500强企业。这真让人有种雾里看花的感觉。不要说100亿美元，几年前，谷歌、亚马逊在上市之前都没有达到10亿美元的估值。
最危险的泡沫往往是最光鲜的。在市场慢下来、冷下来之前，每一家科技企业都应该从激情澎湃的喧闹中转身，找出自己的破绽和补丁。
承认破绽并没有什么不体面的。苹果iPhone手机面世之前，智能手机的代名词是黑莓。如果早点找到自己的破绽，黑莓之父吉姆·贝尔斯利也许已经当上加拿大首富。2012年，击败诺基亚成为全球手机霸主的不是苹果而是三星。如果早点找到自己的破绽，过去的一年三星就不至于如此痛苦，不断被苹果和小米侵蚀市场份额却束手无策。
真正的强者善于向对手学习，而不是在一场人气泡沫的狂欢中冒险。缺乏专卖店体系，小米的高端战略不可能成功。进入智能家居领域，但是小米所有的假设均不成立。干不了脏活苦活累活，这是中国互联网公司的死穴。小米的破绽和补丁，并不只是给雷军的建议，更是给所谓“互联网思维”的一席逆耳忠言。破绽之一：缺乏专卖店体系
如果说史蒂夫·乔布斯身上有一个令人生畏的“现实扭曲力场”的话，苹果分布在全球的437家专卖店就是这个扭曲力场的实体版。2014年，通过对美国200多家零售商的追踪调查，以单位面积的平均销售额排名，苹果公司拔得头筹，每平方英尺的平均销售额高达4551美元，超过蒂凡尼（Tiffany）约50%，是COACH（蔻驰）的三倍。反观小米，它强调自己的优势是轻资产，没有线下销售渠道。其实，这恰恰是小米的破绽。
正如iPod重塑了音乐界、iPhone改变了手机业、iPad摧毁了个人电脑一样，苹果实体店也改写了零售业。毫无疑问，苹果是全球最成功的零售商之一。从2015年开始，苹果将不再在年报中披露零售方面的数字，因此，这将是我们对苹果过去14年的数据做一番梳理的最后机会。这些数据可以让我们看明白专卖店对于苹果品牌的建设是何等重要。图1 苹果公司零售业务的营业额
数据来源：苹果官网图2 苹果公司零售业务的利润
数据来源：苹果官网图3 零售业务对苹果公司营业额和利润的贡献
数据来源：苹果官网
在2001年到2014年的14年中，苹果的营业额累计为8355亿美元，其中专卖店的贡献累计为1085亿美元，占13%。苹果公司的利润累计为1760亿美元，其中来自专卖店的为227亿美元，与营业额的比例基本一致。这两个比例的峰值均毫无意外地落在2008年，也就是全球金融危机爆发的那一年。也正是那一年，iPhone的销量突破1000万部。在2002年到2013年的13年中（苹果公司未能提供2014年完整的相关数据），累计有19亿客人造访苹果专卖店，平均每天40万人，每人贡献的营业额平均为343美元。
如果说苹果实体店的成功体现在销售数字有多么亮丽，那恐怕太肤浅了。苹果实体店已经超越了专卖店的概念，也超越体验店的概念。这里，一个城市最昂贵的商业地段，不是一个卖东西的地方，而是一个让客人流连忘返的地方，苹果像对待公主一样对待每一位访客。但实际上，每100位访客中大约只有1位客户在真正购买苹果产品。那么其他99位访客在做什么？在体验，体验苹果味道中的每一丝暗香。
从乔布斯持有专利的玻璃楼梯，到类似酒店“礼宾部”的“天才吧”（Genius Bar），再到穿T恤衫走来走去的无线结账“专家”，访客们感受着其他实体商店无法感受的体验。有了自助式结账功能EasyPay，消费者不用排队付款，甚至不用和苹果的员工说一句话就可以买下心仪的产品离开。一个愿意与客户建立起情感联系的品牌常常具备强大的黏性。这种黏性，也就是忠诚度，是利润最好的催化剂。
2015年年初，小米发布了小米Note，打破了过去四年中小米手机最高1999元的定价策略，第一次向3000元以上高端市场迈出了试探性的一步。客观地说，小米用四年的时间完成了中国智能手机低端市场的整合。向高端市场扩张，这算得上是一个务实的战略。但是，越往高端走，专卖店体系就越来越重要。
2001年苹果第一家专卖店开张的时候，苹果的四款产品几乎填不满6000英尺的店面。当时曾有人预言，两年之内苹果专卖店将在痛苦和昂贵的代价中熄灭灯光。14年过去了，苹果专卖店的灯光遍布全球十多个国家，成为一个城市魅力的象征。在建立企业品牌方面，专卖店扮演着至关重要的作用。专卖店是品牌的一张脸，对小米来说，仅靠十来家小米之家和几百家第三方维修点是不足以支撑小米的高端战略的。
专卖店的建设需要大笔投入。根据苹果披露的数据，从2003年到2014年的12年间，苹果在零售方面投入的资金平均每年为3.7亿美元。这个数字在2012年达到峰值，为8.58亿美元。对小米来说，与其大手笔地花钱收购小科技公司，不如耐心地打造自己的零售和维修体系，让小米这个品牌出现在最昂贵的地段，出现在奢侈品店的周边。如果零售业务能为小米贡献10%的营业额和利润，这才是在寒冬到来之前最好的布局。破绽之二：进军智能家居的所有假设均不成立
我们的家是全球科技巨头试图接管的下一个重镇。2014年，英国Juni-per研究公司的一份报告预测，到2018年全球智能家居（Smart Home）的市场规模将达到710亿美元。中国智能家居的市场规模是亚太地区的领头羊。
智能家居是和企业、个人并列的第三类市场，其产品类别的复杂性超出前两类市场，因此，由一家公司主宰这一市场的可能性不大。智能家居是物联网（the Internet of Things）的一部分。消费电子制造商比如三星已经开始推动其智能家居战略。三星制定的时间表是，到2017年，所有三星电视都将成为物联网设备，五年内所有三星硬件设备均支持物联网。三星是第一家具备提供完整智能家居生态系统产品和技术的主流消费电子制造商。
小米认为智能家居将以手机为唯一的核心和终端，这个假设不成立。未来智能家居的拓扑结构很有可能是去中心化的，所有的电子产品都是智能的，不需要手机来承载控制功能。仅凭手机来操作一切不仅没有必要，甚至连通话功能都可以由智能手表来实现。手机会退化成什么还是一个谜，但是毫无疑问的是，手机的作用会极大地削弱，其唯一的价值就是APP。
小米的第二个假设是它的操作系统将帮助它在智能家居领域站稳脚跟。这个假设也不成立。试图在智能家居市场攻城略地的都是数一数二的科技巨头，比如谷歌、苹果和三星，而且没有一家智能家居厂商会将自己的操作系统锁定在小米上。第三，小米认为其庞大的智能手机用户群将成为智能家居的用户，这个假设更不成立。用得起智能家居的消费者绝对不是小米现在的用户群。根据腾讯2014年的一份报告，针对50338个有效样本的调查结果表明，在智能家居方面愿意花费5000～100000元的占到近六成。
以单品切入智能家居市场，是一个合乎逻辑的战略。2014年年初，谷歌以32亿美元收购了智能温控器厂商Nest。谷歌拥有世界上最大的互联网搜索引擎和移动操作系统Android，并通过Google Now语音助理将两者的关节打通。谷歌已经把Google Now整合在Nest中，试图通过语音这样的人机界面来控制智能设备。苹果在战略方面一直保持神秘和低调，2014年发布的家居自动化平台HomeKit目前来看没有取得太大进展，但苹果显然意在掌控智能家居平台。这些国际巨头都对智能家居虎视眈眈，小米仅凭一部手机就能把竞争对手都干掉，笔者看不出来有这样的道理。
在所有的产品中，对人类生活影响最为深远的当属汽车和智能手机。笔者建议大家多关注一下智能联网汽车。有数据显示，25岁到54岁的美国人每天待在汽车里的时间是1.2小时（中国的数字应该远远超过美国），而且预计2018年的联网汽车出货量会接近七万台。既然是智能家居，既然是智能联网汽车，为什么打开家门的钥匙不是车钥匙呢？破绽之三：干不得脏活儿累活儿
中国互联网公司的普遍特质是不愿意干脏活儿苦活儿累活儿，这正是它们的死穴。在线上，它们长袖善舞，四两拨千斤。线下业务投入大，周期长，见效慢，很多热衷于互联网思维的企业一到线下就死菜。小米也是如此。“死磕服务”这四个字，说起来是最容易的，写成书也不难，最难的是把这四个字做出来，做到位。如果做不出来，做不到位，那不过是“忽悠”。境界拉得很高，实力差得很远，这样的公司很容易虚脱。在过去四年里，小米成功地急速扩张，更多的是得益于智能手机市场的增长。但是，在增长的过程中，小米的内在实力并没有提升。如果我们拿联想集团来做参照，凭借个人电脑市场的巨大商机，联想在大力营销的同时，并没有放弃内在实力的积累，而且一步一步、扎扎实实地走到了全球个人电脑霸主的地位。反观小米，今天的优势和它三年前几乎完全一样，除了营销，再没有别的优势可言。
我不反对互联网思维，要有互联网思维但更要有技术底蕴。我赞同“猪站在风口都会飞”，但是风会来也会去，风会起也会止，聪明的猪应该从站在风口的那一刹那就开始尝试长出自己的翅膀来。
不管是苹果还是小米，只要是商业组织，用的就是同一本字典。没有足够的利润，企业就不可能有强大的活力。针对硬件不挣钱的质疑，小米的解释是要从软件挣钱。但是如果看一下苹果，过去三年中来自于软件和服务的收入（包括Apple Store和iTunes）仅仅占到净销售额的8%、9%和10%。可见，从软件挣钱并不容易，苹果如此，小米也不可能是个例外。智能手机行业，钱还是从硬件上来。对所有准备杀入手机市场的厂家来说，这个规律应该牢记在心。
能来带利润的客户才是好客户。如果企业总是维持低端客户，打造再漂亮的生态圈也没有用，因为低端客户缺乏消费能力。他们也许会热衷于手游，但不会成为智能家居的用户。
小米试水高端手机，这是一个真正的考验。如果小米能成功蚕食苹果和三星的高端用户，那它真是一家挺有前途的企业。如果效果不好，那就是另一回事了。手机再贵，贵不到哪儿去。对于买得起苹果的人来说，价格不是问题。他们买苹果手机，买最新款的苹果手机，一个无法开口的理由是苹果体现着身份和社会地位，这背后是中国的中产阶层渴望认同的复杂心态。
如果不去抢夺苹果的用户，小米的前景并不乐观。但是，买得起苹果的人有多少愿意放弃苹果来买小米？这不是个猜谜游戏，回答这个问题还需要时间。无论如何，这是一场硬碰硬的较量，是一场生死攸关命的较量。
对苹果和三星等巨头来说，中国这个市场越来越重要，它们有可能会做一些以前外企不敢做的事情。比如，从2015年3月底开始苹果将第一次在中国内地开展以旧换新计划，扩大在中国的零售网络也是苹果未来的目标之一。三星最近的动作表明其有意放弃在低端市场的纠缠，并在2015年3月初推出了曲面屏和带移动支付功能的高端手机旗舰产品。可以想象，以技术作为试金石，高端智能手机的竞争将变得格外激烈。
小米的优势在于抓住了中低端智能手机市场的增长，劣势在于扩张过于迅猛，没有用心耕耘自己的核心竞争力。智能手机的竞争已经白热化，已经到了恐怖的地步。压死骆驼的最后一根稻草不是低端手机市场又杀进几个搅局者，而是大势已去，骆驼却还在当街起舞。
从2007年推出第一款iPhone时的市值760亿美元到今天的突破7000亿美元，从2007年240亿美元营业额到2014年的1830亿美元，坐拥近2000亿美元现金的苹果如果开办一家银行，将毫无疑问地跻身全球前十大银行。但是苹果最值得尊敬的，不是它赚钱的能力，而是它对伟大产品的追求。对小米来说，仿效苹果，追随苹果，超越三星，是一个不错的选择。做一个比第一更好的第二，这才应该是小米的志向。产品不会撒谎。
还有一件事。毕加索说：“好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感。”这句话深得乔布斯之心，并将之改为：“好的艺术家模仿，伟大的艺术家窃取。（Good artists borrow.Great artists steal.）”窃取从来都不值得骄傲，除非时间证明它足够伟大。陈歆磊
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]