品牌谋略：构建品牌领导力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：《经理人》杂志,王璞

出版社：北京《电信技术》杂志社

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品牌谋略：构建品牌领导力试读：

英国品牌鉴价顾问Brand Finance每年都会推出全球品牌价值排行榜，最新2013年的排行前十名中，都是大名鼎鼎、妇孺皆知的大品牌，居首位的便是苹果，品牌价值就高达873亿美元，其后是三星、Google、微软、沃尔玛、IBM、通用、亚马逊、可口可乐、Verizon电信，其中美国企业就高达九家。以苹果为例， 2012年全年财务报表中利润额为417亿美元，其品牌价值达到年度利润额的两倍还多。可见，一家企业的优秀程度完全可以以品牌价值的评估作为衡量。

什么是品牌？怎样建立好的品牌？如何维持顾客对品牌的忠诚度？相信这是每一个在商界有着高远目标的经营者必须考虑的问题。今天市场上那些耳熟能详的品牌并非都是一夜之间突然兴起的，它一定都有着或顺利或曲折的过程。今天在市场上呼风唤雨的知名品牌无一不是受益于过去无数年的艰苦努力，玉汝于成。可以说，品牌的建立是一次大规模的战争而不是一场毕其功于一役的战役，是战略层面的商业竞争而非单纯是战术层面的竞争。所以，“品牌”如同“战争”，是需要“谋略”的。

对于市场上活跃的大多数企业而言，成为苹果、微软这样的全球知名品牌大概距离会比较遥远，尽管今天的中国市场有着孕育世界级大品牌的契机。所以，对他们而言，苹果、微软的商界之道的书籍或者案例已是老生畅谈，几乎人尽皆知，但实话实说，对大部分企业而言，他们的成功经验也许只是“海市蜃楼”，可远观但事实上无法复制。因此，从身边中小企业的品牌战略入手，总结他们在品牌建设中的经验与教训，也许对中国大多数的企业更接“地气”，更有借鉴价值。《经理人》杂志社与北大纵横创始人王璞合作编著的《品牌谋略》，在我看来，就是这样一本“接地气”的书。我个人觉得它有几个特点：

一是贴近中国商业实践。它并不像很多介绍商业的书籍一样，言必称苹果、微软，好像只有这些企业才具有可复制的价值一样，理论与实践过于脱节，而是选择众多正在品牌建设路上，取得一些成功之道的中国企业。这就好比你常常鼓励一个在班里学习中下等的学生，去阅读爱因斯坦的传记一样，其效果是大打折扣，反倒不如让他仔细观察自己班级里的学习尖子生是如何学习，更有成效。

二是行业覆盖面广。最近互联网对商业模式的改变，讨论得很多，相关书籍也很多，似乎所有商业不谈互联网就落伍一样。但殊不知尽管互联网商业已是生机勃勃，但传统行业依然占据着市场的主体地位，依然有其独到的价值和地位。《品牌谋略》除了关注互联网世界之外，还关注了耐用消费品、快速消费品、纺织品、生物医药等行业，涉及到纸业、洗浴用品、啤酒、家具、陶瓷、家纺、服饰、报刊、药店等门类，比较全面，对各个行业都具有参考价值。

正因为如此，我个人十分推崇这本书籍所体现的理念，即是以总结中国管理实践为旨归，以服务中国企业为目的。特此推荐。京东商城CEO 刘强东推荐序二营销无捷径

头脑灵光、口才出众、善于取巧……人们普遍认为这是营销人员获得成功应该具备的基本素质，如果能再加一个光鲜的学历，就更完美了。事实真的如此吗？很多具备这样条件的聪明人，不成功的大有人在；很多起点低、看似笨笨的人，最后干成老板的却不少。为何会有这样惊人的反差？成功营销的秘诀是什么？

这几年因为工作关系，很多时候我都待在外地，住宿舍免不了请人打扫，最近一次请钟点工的经历让我很感动。那天请了两个钟点工来打扫，中途我出去了一下，回来发现他们把床垫都抬开了，正在扫床底下的灰尘。虽然之前也经常请人搞卫生，但因为床底近乎封闭的设计导致很难清洁，所以从未有人清扫过床底，甚至连我自己都不曾要求他们清洁床底。我很惊讶，特意问他们：“其实你们不打扫这里卫生我也不知道，为什么连床垫都抬起来了？”清洁工回答说：“这床底的卫生可能别人是不会打扫的，我今天不帮你打扫你也不会知道， 但是以后久了总有一天你会发现床底下很脏，会骂我们的。清理干净了总比不清理要好吧？做事还是用心一点嘛。”坦荡荡的回答令我大为感动，很受启发。切忌心比天高

做事用心不容易，而很多做营销的年轻人最缺乏的就是做事踏实、用心。这些年看到很多读营销、管理专业的毕业生，到企业从事营销工作，总觉得自己就是学这个的，在校时又拿过奖，认为自己很懂营销，就应该做营销。但在实际工作中，很难看到他们对人对事的踏实和用心，心比天高，技比纸薄，几年下来，往往难成大器。

和许多天之骄子相反，底层业务员的踏实韧劲却常常让人刮目相看。前不久朋友还和我讲了这么一个真实故事。有位快递员，负责约七八个小区的投递业务。这人很有心，每天送快递的时候，会把客人的购物习惯、买的东西，分门别类做好资料统计，比如某座某号房的业主，经常购买儿童用品；某座某号房的业主，主要购买服装；某座某号房的业主，经常购买电子产品之类的。半年时间下来，他就把该片区的网购信息总结整理成资料，并很快结束了快递生涯，改行到购物网站做业务。当然，网购资料涉及个人信息和隐私保护，我认为要谨慎处理，但却不能不感叹这个快递员的“有心”。所谓世上无难事，只怕有心人，如果能够踏踏实实用心去做好一件事，必定能比别人收获更多。脚踏实地胜于“取巧”

网络时代，资讯收集方式先进丰富，类似百度之类的工具很好用，我自己也得益不浅，常常借助网络来获取信息。但如果过度依赖这些网络工具，就容易出问题。

有一次，公司一批新品的定价出来，感觉与我所掌握的价格水平有很大差距，我问公司财务，这些价格怎么定出来的？她告诉我说，第一是到网上搜索那些竞品的价格，第二是计算自己的成本，主要就是通过这样的价格模型做出来的定价。应该说，这样制定价格也有一定的合理性，但却不完全对路。于是，我用了整整一个下午的时间，在北京跑了七八个商场，四十多个专柜，把竞品价钱几乎统统看了个遍，结果发现和相关人员了解到的有很大差距。为什么呢？因为相关人员在网上搜来的数据，有的是时间比较长近乎失效的，有的是网上经销商打折促销的，跟实际数据相差较大。最后在我的要求下，公司给新产品重新定了价。

可能因为时代及成长背景等诸多因素，新生代的营销人员比较喜欢甚至过分依赖网络工具，不愿意走出去。其实，网络工具在为工作提供便利的同时，也很容易助长浮浅偷懒、投机取巧的工作作风。

不管是基层营销人员，还是主管级别的管理层，绝不能光上上网，听听汇报，就做判断或决策，无论何时，踏实用心都是干好营销工作的基础。

前几年我部门有个小伙子，毕业于名牌大学。他每次做调研报告、工作汇报之类的，从百度上搜索资料，做的PPT都非常好看；特别是有领导在的时候，小伙子表现得非常好，口才好，形象也好，能力也强。可是，小伙唯一的缺点就是不能吃苦，做事比较喜欢“取巧”。做PPT，很多内容经常从网上找来，许多数据华而不实，跟现实有很大差距。大家都说小伙子是个人才，有想法，能力超群，可七八年时间过去了，偏偏就是这样一个人才，和同期进来的其他几个看起来笨笨的同事比起来，反而在业绩上落后很多，甚至可以说一事无成。其他几个小伙子，虽然看起来笨，但他们经常在出差见客户，经常陪客户，用心交朋友。这些实干肯干的苦孩子，七八年下来，最后自己都干成老板了。营销功夫无速成

这样的例子，起码我身边就不止一两个。记得我多年前在山东，曾经招过一大批业务员，这些员工里面有两个学历最低、当兵出身的。大家都不太把他们当回事，觉得他们要学历没学历，大老粗一个，能出什么好业绩呢？许多年过去了，这批人里，偏偏就他们两个做得最好。为什么呢？因为他们知道自己起点低，所以一开始就很踏实很勤奋，别人不愿干的工作他们主动干，别人不愿学的知识他们主动学。经过这七八年的砥砺磨炼，现在他们已经当了老板，发展得很好，而且即便现在他们当了老板，仍然很勤奋。

有些做营销的年轻人很想像练武功一样速成，总希望找到窍门让自己一步登天。我20多岁的时候也曾觉得自己很懂，头脑灵光，营销点子多，只要找到机会，成功轻而易举。但事实不是这样，一路走来，该吃的苦头，该遭遇的失败，必然会经历。现在我过了40岁，才发现自己做营销做了多年，现在才真正越做越顺，因为近20年来，我五湖四海广交朋友，无数实战经验打下了基础，有了更多的资源，才能不断取得成功，也才能使自己对营销的理解真正进入一个新的境界。《倚天屠龙记》里的张无忌武功可以速成，但营销路上的成功没有速成。

做商业一定程度上是做品牌，做品牌也是在做营销。品牌与营销都需谋略，而且彼此之间是“人同此心，心同此理”，道理没有什么不同。品牌建设非一日之功，也要遵循“切记心比天高”，注重“脚踏实地”，避免“速成功利”。只有这样，品牌谋略才会有康庄大道可言。《品牌谋略》一书的宗旨正在乎此，它所讲述的不仅是商业技巧，也是在讲述管理之道；不仅是在谈谋略，更在谈人心。特此推荐！广东德豪润达电器股份有限公司副总裁徐风云自序

商场如同战场，一场激烈的“厮杀”过后，留下的都是强者。但是强者并非恒强，在商业的历史上，沉沉浮浮才是常态，我们总是习惯性地看到一个又一个商业帝国横空出世，我们也总是更习惯性地看到那些看似坚不可摧的庞大帝国轰然倒塌，正可谓是“其兴也忽也，其衰也忽也”。和多数人一样，观察已经发生和正在发生的商战故事，我们会触及一个根本问题：决定商业兴衰成败的秘密在哪里？

或许，对遥远历史的追溯显得过于古板，因为那时的商业和今天已经完全不是同一个层次的概念；或许，我们更应该关注的是现在的商业故事，因为这些离我们更有贴近感，而且本身已经构成了云谲波诡的商业历史的一部分。对于今天的商业世界来说，也许“品牌”是其中最核心的词汇之一，品牌决定了商业的高度及消费人群的宽度，最终带来的是商品的认可度，直到商品的销售与利润提升上来。从这一角度讲，商业的竞争可以与国家之间的竞争相互比拟，商品的质量事实上就是“硬实力”，而品牌效应就是“软实力”，是一种无形的“力量投射”。因此，现代商业世界中，无不重视品牌效应，更讲求品牌谋略。

如果用中国传统智慧来指导现代商业，我认为可以浓缩为四个字：守正出奇。所谓守正，意味的是坚守商业底线，追求以高质量的商品服务社会，诚信为本，坚守传统商道精髓；所谓出奇，是要从传统经营模式中，不断创造新方法、新工具、新理念，使商业能够不断符合变化了的世界和人群，从而在不断的创造中获得新生，永远立于商业上的不败之地。

今天的世界是一个变化的世界，商界尤其如此，传统的经营方式在新的时代难以为基，做生意靠着祖上积累的经验，旧瓶装新酒就可以赚钱的时代一去不复返了。今天的商业面临的一个最大的变数就是“网络”。这绝不是一个改变某一具体行业的革新，相反，它是对几乎所有领域都提出新问题的巨大创新之一，是一场商业范式的革命。我们看到，不仅传统快速消费品、耐用消费品都在积极地使用互联网提供的新思维改变商业的玩法，更能看到电子领域更新换代的速率之快，可用“城头变幻大王旗”一词来形容。互联网带来的是整个行业的“重新洗牌”，在这个新的征途中，有一些可喜的成功的案例，的确是足以令后来者加以借鉴思考的。

为了给“品牌”谋略提供一本现代版的“孙子兵法”，北大纵横与《经理人》杂志社共同推出了《品牌谋略》。为此，特邀我的同事陈司星（第一章）、樊勇（第二章）、倪明（第三章）、涂强（第四章）、胡宁涛（第五章）和曲延明（第六章）共同研究、分工写作。该书不是抽象化的教条，相反，其中绝大多数都是从《经理人》杂志一直关注的中国现代管理转型的最新案例中精选出的，谋略所发生的背景是正在经历一场商业变革的中国市场，所发生的时间是刚刚过去或正在上演。这些有关品牌的谋略，读来绝似一篇一篇惊心动魄的小说，其中的曲折离奇，相信是每一个正活跃在中国商界的人所深有体会或是深为之苦恼的。但愿本书的出版，能够为困惑中的品牌拥有者提供一本“制胜法宝”，能够为新商业大战中的努力者、思考者提供存活、发展下去的“兵法宝典”。

需要说明的是，这些仅仅是一家之言，非常欢迎读者朋友们与我们进一步交流探讨，以助我们完善研究，更好地推动企业变革与成长。

兹为序！北大纵横创始人、首席专家　王璞第一章破解快速消费品的奥秘

何谓“快速消费品”？2013年“11.11”当日天猫350亿元最新交易纪录，想必其中大部分交易商品都属于快消品一类。而实现这350亿元交易额的支撑正是网购者基于对“品牌”的选择而进行了千万次的点击。从这个意义上讲，消费者者是理性的，不会被“快消”的表观定义所迷惑，也正如开篇里讲的，“营销无捷径”，品牌更加没有捷径。快消品的背后是商品和服务提供商的真功。同时，本章也正好契合了本人曾经提出的品牌策略的极简模型：品质、粉丝、时间。品质，是快消品体现的综合质量；粉丝，是广义上的商品利益相关者；时间，是商品或服务提供商最终成就品牌涅槃的根本。本章与这个品牌极简模型形成很好的互动，更是告诫读者静水流深，快消品成就品牌的背后功力。清扬：持续打好男士牌【品牌故事】

清扬诞生于1973年，在欧洲、东南亚等市场均有销售，并在世界各地拥有超过1亿的消费者。2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华高调宣布——该公司推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。清扬品牌是联合利华进入中国市场以来首次推出的新品牌，但并不是单独针对中国市场的。清扬在进驻中国大陆市场之前，在东南亚市场的上市已经取得了极大的成功。在合适的平台酝酿合适的话题

在洗发水男女混用的中国市场，清扬男士去屑洗发水的推出，可以说是挖掘到了潜在的市场需求。但是如何选好平台，让清扬“男士去屑洗发水”这一概念得到高性价比的传播，进而快速抢占市场，则是一大挑战。运用男士精神平台

通过对中国消费者的了解，比起被动接受广告信息，男人更愿意主动关注新闻、体育赛事，在他们更愿意互动和花时间的内容平台上融入品牌理念，是清扬针对男士市场的隐性营销策略。

在众多的体育赛事中，我们认为，F1赛事面向的观众群体是以青年男性为主，这与清扬男士的目标客户群恰好契合。其次，F1的赛事特点除竞技速度快、科技含量高外，更重要的是体现了持久坚韧的体育精神。由于要经过近一年的漫长赛季，运动员要在多个国家分站持续比赛，经过积分累计，最终才能获得冠军，赢到最后。这和清扬男士提倡的品牌宣言“无懈可击，赢到最后”不谋而合，满足了品牌的传播需求。正因如此，2012年F1新赛季，清扬再次成为了F1莲花车队的主赞助商，这次更提炼出“无懈可击，赢到最后”的传播话题。

按照常规，在莲花车队新赛车E20、车队赛车手莱科宁和格罗斯让的所有车手服上，印上清扬去屑洗发水CLEAR品牌的Logo。随着全球媒体对赛事和车手动态的报道，以及漫长赛季在各国的巡回出场，这将使得清扬CLEAR品牌传播给全球至少5亿的观众。最大化媒体价值

联合利华市场部在2012年F1赛季开始前，对莲花车队进行了深入研究，充分分析应该考虑的风险。

体育营销最大的风险便是赞助选手的表现会直接影响赞助的效果。在F1赛事上体现在车队赛车手的比赛状况。为避免这些不可预知因素带来的风险，联合利华果断放弃以比赛结果为传播重点的策略，调整为以“KIMI莱科宁不惧挑战，两年后重返F1比赛”为重点的传播方向。在F1中国站比赛（2013年4月13日～15日前两周）前期，便展开“KIMI莱科宁比赛预测，期待站在领奖台”的传播话题。此时，各媒体体育版正在做F1中国站比赛预测，而KIMI莱科宁重返F1刚好是媒体关注的焦点。联合利华在正确的时机，推出莲花车队1号车手KIMI莱科宁信息，媒体因此争相报道。

伴随话题传播开展的是，清扬希望有更多媒体和消费者能共同参与其中，成为他们品牌隐形的“Promoter”。中国站比赛前夕，清扬举办线下“清扬F1莲花车队欢迎会”，为媒体与KIMI莱科宁见面以及采访创造机会，同时也邀请了数万名线上互动的消费者代表。随着媒体的广泛报道，无论中国站的比赛结果如何，借助F1赛事传播，已使明星赛车手KIMI莱科宁持久挑战的个人特质和清扬的品牌精神得到了性价比极高的曝光和宣传。

在请现场观众对F1赞助商的形象进行1～5分评价时，CSM/TNS SPORT CHINA近5年的调研结果显示，观众最为认同的是：F1赞助商是“有实力的”。调研结果说明，联合利华将清扬精神与赛车精神结合起来，将持久挑战的信念传递给消费者，这一策略已经获得了消费者的认可。维达：跨界新主张【品牌故事】

维达集团创建于1985年。维达的前身是新会日用工业品厂，企业由原来两间街道小厂和一间亏损30多万元的福利厂合并而成。1985年，李朝旺（现任维达国际控股有限公司董事局主席）出任企业总经理，接下来企业发生了翻天覆地的改变，他用25年的时间将一间只有180人的新会小厂，打造成一家营销网络辐射全国的集研究、开发、生产、销售为一体的现代化生活用纸大型企业。

二十多年来，维达坚持“勇于开拓，不断创新”的方针，专注研产高级 生活用纸。时至今日，维达已从一个地方性民企成长为一个以“维达”品牌作核心的中国名牌企业。将小纸巾做出大价值

中国生活用纸市场向来是群狼共舞，王子纸业、金 佰利、APP等世界品牌早已进入中国市场，恒安、金红叶、中顺洁柔等国内品牌扎根市场多年，近年来更是不断有新品牌崛起。

面对老对手越来越得心应手的品牌运作、新势力新鲜创意的品牌推广，经典老牌维达有些坐不住了，开始谋划改变打法。2011年，维达推出“功夫熊猫”系列、“FEEL”系列、“喜羊羊与灰太狼”系列子品牌，强势整合社会高效热点资源，以此丰富自己的实力及活力。

维达国际控股有限公司发布的2011年财报显示，实现营业收入47.65亿港元，较上年增加32.3%；利润12.97亿港元，比上年增长22.1%。这份出色的成绩单表明，维达的多品牌跨界整合策略，有力地助推了销量的提升。与高效资源巧妙整合

生活用纸市场多年来热衷于价格战与终端战。近年来，为抢夺年轻一代这一黄金市场，恒安、洁柔都下足了工夫，在产品包装上绞尽脑汁，不断推出迎合年轻人潮流的包装设计。恒安推出了几米系列，将漫画形象搬上了包装；洁柔更是选择小S为形象代言人，推出了百花、古龙等多种香味的产品， 以迎合消费者的各种感官需求。

占据中高端市场的维达，早有扩大市场之意。在眼花缭乱的“品牌战”中，维达该如何定位新的品牌运作方向？可以明确的是，维达既不能走明星代言的老路，也不能简单地套用动漫形象。基于自身的品牌定位、推广的投入产出比和品牌契合度的考虑，维达做跨界整合是最为理想的。

从《功夫熊猫》、《喜羊羊与灰太狼》的热播中，维达看到了当下消费者的偏好流向——将生活小物点石成金，表达自我，彰显追求。维达的跨界整合思路出来了，在以年轻一代为目标客户群的细分市场中，只要能做到与社会高效资源的巧妙整合，纸巾也能成为有大价值的精彩小物。

维达细分了0～12岁（涵盖年轻妈妈）、青少年、时尚白领几个细分市场，针对纸业市场的明星和金牛市场，展开了产品和营销攻势。其中，维达绵柔系列主要面向0～12岁（涵盖年轻妈妈）市场。绵柔系列传承了“喜羊羊”活泼向上、开心快乐的精神，以“轻松、童趣、酷尚、快乐”的产品设计，吸引0～12岁的儿童及年轻妈妈，对“喜羊羊”热爱的动漫迷以及有着积极人生态度的年轻一代，符合目标客户群的需求和购买力。“功夫熊猫”系列，是维达与全球顶级动画公司“梦工场”跨界合作的结晶。《功夫熊猫》在中国大陆的上映，给观众带来很多欢乐和启发，影片内容具有很强的感染力。维达推出“功夫熊猫”系列，意在将阿宝憨态可掬的形象和坚韧自强的精神，与维达的品牌理念融合在一起。由于影片叫座叫好，维达“功夫熊猫”系列产品一路畅销，强化了消费者对维达的品牌忠诚度，提升了品牌的年轻形象，很受青春一族和动漫爱好者的青睐。“这几大卡通形象并非一时的热潮，而是得到全民认同的‘大品牌’。维达纸业与其品牌地位比较一致，同时热点高效的资源又具有唯一性和排他性， 维达与他们联合，不仅将其他品牌排挤在外，而且它们所具有的影响力，也可以为己所用。可以说，这是一次非常有创意的品牌跨界整合。”维达公司负责人说。

针对白领市场推出的“FEEL”系列，是以其时尚潮流的包装为标志，打破传统产品沉闷守旧的形象。“FEEL”系列目标消费群体以年轻女性为主，细分为外向型的城市白领、时尚达人，她们个性鲜明，潮流触觉敏锐，对生活品质要求高，注重社交。她们的思想和行为特点表明，像纸巾这样的贴身用品，要能反映其审美、个性和情趣。所以，“FEEL”系列的推出，迎合了年轻时尚白领的心理需求。创新传播方式

为配合品牌内涵的整合，维达还进行了传播手段的整合。利用新的媒介传播手段，即以网络为特色的整合营销推广，提升品牌的市场影响力。

携手土豆网，维达掀起了一场“幸福风暴”。在土豆网上开辟“维达专区”，从2010年8月到2011年12月，通过一系列以“幸福传达”为主题的视频和活动，维达与消费者进行网络互动，让他们成为活动主体和传播主体，轻松实现对新兴消费群体的有效传播。

最吸引眼球的莫过于“DIY属于你我的幸福纸巾盒”活动。操作方式非常简便，只要上传4张照片，就可以自动生成以这些照片为画面的纸巾盒。DIY的纸巾盒不但可以进行3D预览、打印，还可以分享到社会网站、微博，让朋友们欣赏、投票。当周票数最高的人，更会获得由维达为其精心制作的DIY纸巾盒。轻松温馨的DIY小游戏倍受网友喜爱，短短一个月的时间，有上千个参赛作品被上传，产生了40多万的点击量。

总体来说，无论是品牌联合的跨界整合，还是传播手段的跨界整合，维达的做法不仅让品牌内涵与形象得到了提升，而且吸引了大众的关注，可谓是既吸睛也吸金。未来，生活用纸市场将更加细分，同时外来国际品牌的挑战也会更大，如何创新品牌推广手段，巩固核心产品的市场份额，保持业内领导地位，维达依然任重道远。蓝月亮：打败国际大鳄【品牌故事】

蓝月亮品牌是由罗文贵先生于1992年在广州创立的，这是国内最早从事家庭清洁剂生产的专业品牌。创始人罗文贵在读中学时因家庭贫困而辍学，但他凭着一股坚韧不拔的顽强毅力、一种敢闯敢拼的奋斗精神，从一名 普通工人成长为一名卓有成就的公司董事长。

深谙洗涤剂之道的蓝月亮，在罗文贵的带领下，秉承“一心一意做洗涤”的理念，将国际尖端技术融入中国人的生活，成为洗涤剂行业的潮流代表。凭借先进的生产技术和优异的产品质量，蓝月亮系列 产品体现了“自动清洁、解放劳力”的宗旨，赢得了广大消费者的真诚信赖，连续六年入选“中国500最具价值品牌排行榜”。从品牌和营销两个层面发动“闪电战”

日化行业有个显著特点就是跨国企业强势当道，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等国际大鳄掌控绝对的行业话语权。

对于日化的细分行业——洗衣液来说，在2008年以前，可能很多人还不知道有洗衣液这种东西存在，洗衣用品市场由洗衣粉、皂粉、肥皂占领。而蓝月亮却把握住了洗衣液市场的蓝海，以猛烈的营销攻势，先于品牌大佬们强势打入市场，几乎把“蓝月亮”这一品牌塑造成了洗衣液的代名词，实现品牌破局，做了一回中国洗衣液行业的先行者，成就了营销领域又一个中国式的经典战例。爆发式的营销破局

蓝月亮首先在品牌战上下足工夫。他们看准国际大鳄们还没进驻洗衣液这片蓝海之时，大胆地将传播基调定性在“蓝月亮=洗衣液”这一品牌强背书概念上，并围绕这一概念策划实施活动。而竞争对手宝洁、联合利华却是弱背书品牌策略，纵使有强大财力支持，但是面对洗衣液的市场空白却缺乏品牌爆发力，而奥妙和汰渍在经营多年后已经被牢牢贴上了洗衣粉的标签，难以像蓝月亮一样迅速得到市场认知。

老牌明星并非看不到洗衣液市场的蓝海，但他们的苦衷是，洗衣液与洗衣粉是互为替代品的，无论是宝洁还是联合利华都不希望看到自家的洗衣粉与洗衣液相互PK的局面过早出现。更何况先期进入，还要承担起教育消费 当宝洁或者联合利华还在瞻前顾后地进行市场分析与调研的僵局下，蓝月亮却率先打响洗衣液商战第一枪。

2008年，蓝月亮牵手世界跳水皇后郭晶晶，开始大规模媒体传播和终端攻势，使知名度迅速蹿升，连续保持了15个月全国销售额第一的成绩。AC尼尔森的零售指数（中国）2010年2月的数据显示，蓝月亮洗衣液市场份额达到52.7%，稳坐行业第一的位置。在拿下2011年《新闻联播》结束时段后，蓝月亮又携杨澜高调代言了新一代洗衣液产品。

比起洗衣粉，洗衣液不但更方便实用，而且还显得洋气和时尚。蓝月亮迅速通过强大的营销传播教育了中国消费者——易溶解、深层洁净、温和不伤手、低泡易漂洗、护衣又护色，这些洗衣概念很快得到消费者的认可，最终使得蓝月亮在消费者心中抢占了先机。

蓝月亮深谙快鱼吃慢鱼的道理，看准市场的引爆点，从品牌和营销两个层面积蓄了强大的爆发力，打了一场漂亮的闪电战。“太极式”的品牌公关

在这个“品牌走钢丝”的年代，蓝月亮也不是没有遇到危机，但蓝月亮犹如太极高手，每次重大事件均采取顺势而为，化被动为主动夺取事件的话语权，最终制造出有利的结果。

2011年6月20日，有“中国打假第一人”之称的王海在其个人微博上指出，由杨澜代言的蓝月亮洗衣液（亮白增艳）被检测出含有致癌物质荧光增白剂，并且出具了相关的检测报告，引起了社会各方的广泛关注。

2011年7月5日至8月10日，蓝月亮在22个省份52家主流报纸媒体首版进行荧光增白剂的科普知识投放；8月中旬新产品广告按计划启动投放。蓝月亮通过与消费者的深度沟通，将化解冲突与品牌广告同步进行，不得不说是危机公关的经典案例。从风波起浪到基本平息，蓝月亮终端销售与顾客购买基本没有受到影响。

早在1999年，宝洁在央视、凤凰卫视等71家电视台使用了“用新汰渍不需用衣领净”的广告语言，并且用其洗衣粉挡去与蓝月亮衣领净外观形状相同的衣领净包装瓶（衣领净为蓝月亮专利产品）。蓝月亮则迅速以《广告法》《反不正当竞争法》和《民法通则》等为武器起诉了宝洁，经过二审判决蓝月亮胜诉，宝洁向蓝月亮书面赔礼道歉，并一次性赔偿蓝月亮经济损失657万元。

抛开官司对蓝月亮的影响不谈，这场官司的确也是一场完美的公关事件。这一事件因为事关日化大佬宝洁，几乎所有的主流媒体给予主动报道，于是大家都知道了有一家日化公司叫蓝月亮。蓝月亮的商业密码

蓝月亮的成功在战略上其实是做足了“品牌”二字，即以品牌形象、品牌定位及品牌传播和营销创新为基础的品牌导向型营销战略，并通过坚定而快速的执行力保证战略落地。

在品牌形象建设上，蓝月亮的态度是稳健扎实和精益求精的。在品牌的形象代言人、广告语、Logo及产品定位等方面均进行了精雕细琢，逐渐打造成企业所期望的产品认知。

蓝月亮洗衣液根据洗衣产品市场的“缺陷”，准确定位到了“洁净，更 保护”的观念上，一方面满足了消费者洗衣对清洁的诉求，另一方面又解决了洗衣粉伤手、伤衣的问题。

此外，是品牌传播的创新。作为搅局者，蓝月亮第一家洗衣液品类破冰，自然会引起行业的强烈反响；作为出头鸟，已经准备充分的蓝月亮，俨然成为洗衣液市场的排头兵，无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜，还是由陈幼坚升级品牌标识，蓝月亮都引起了媒体以及大众的强烈关注。这实际上是在用一种软性的方式高频次地创新品牌的传播渠道，保持品牌价值的持续增长。

随着蓝月亮引爆洗衣液市场，日化行业的“大牌明星”们开始迅速跟进。这片曾静如死水的蓝海，迅速变成了充满血腥气息的红海。纵使蓝月亮依靠品牌战略充分占据了市场，但是持久战不光要靠品牌力的持续提升，还需要稳健而有效的产品研发、营销策略和渠道建设，而这些基础层面的元素却是宝洁、联合利华等跨国企业所擅长的。

如何让自身的4P元素跟上洗衣液市场高速成长的速度，维持企业市场份额的优势，将会成为蓝月亮未来数年的最大挑战。浴火“双汇”问涅槃【品牌故事】

漯河肉联厂是双汇集团的前身，建于1958年，那时，原料靠上级调拨，产品靠上级调出，亏损靠财政补贴，机制僵化，设备简陋，产品单 一。在计划经济体制下一直亏损 26 年，亏损之名在河南同行业间被叫得很响。

1984年7月，万隆被300名员工推上了厂长的位置，受命于危难之时。之后，在万隆的带领下，双汇快速发展，在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约100多亿元，员工65000人，成为中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位，在2010年中国最有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿元。身陷危机的品牌如何获得重生？

双汇集团旗下的济源双汇公司的产品中含有瘦肉精的消息曝光后，一时间人心惶惶，消费者谈双汇色变，这个国内最大的肉类食品集团自此一 蹶不振。双汇为消费者又普及了一次化学知识——瘦肉精，学名盐酸克伦特罗，是一种动物用药，对人体有极大危害，长期食用会导致染色体异变，诱发恶性肿瘤。这种对人体有害的瘦肉精竟然被养猪场大量使用，养殖户深知此药物会危害消费者，但是却抓住了瘦肉精可以通过代谢来分解这一漏洞，从而逃过一般检查，牟取非法利益，置消费者生命安全于不顾。消费者才是企业立命之根

事发之后，双汇集团显然乱了阵脚，匆忙展开了一场品牌保卫战，冒失地举行了一次规模盛大的“万人大会”，双汇董事长率领中高层、各地经销商以及相关各方均悉数到场，唯独没有邀请消费者代表出席。

在大会上，双汇打出了“生死攸关、刻骨铭心”等标语，并强调损失超过121亿元来表达集团命悬一线的现状，会上甚至有经销商喊出了“双汇万岁”的口号，这让整个大会看上去更像是一场Show。双汇过分考虑了自身利益，却忽略了消费者关注的焦点是食品安全问题，企业道歉完全成了悲情秀的陪衬。这一公关举动不仅没有取得消费者的谅解，反而点燃了民愤，无异于火上浇油。在网民和媒体排山倒海的质问声中，双汇才意识到自己公关方向错了，而再次公开道歉时，已错失了最佳时机。“顾客就是上帝。”没有消费者，何来企业的利润？将更多关注投向消费者，了解消费者的真实需求，是每家企业都要做的一件事。面对危机，态度决定一切

双汇作为国内知名品牌，在危机管理方面却乏善可陈。其实关于企业的 危机处理，在国内外都有不少可资借鉴的案例。

全球知名的快餐店KFC也曾爆出丑闻，而最严重的当属“苏丹红”事件。在2005年的3·15行动上，在肯德基的汉堡调料中发现了少量的“苏丹红一号”成分。仅仅过了一天，KFC所属的百胜集团就发出停止所有在售问题产品的声明，同时销毁了出现问题的剩余调料，并向公众道歉。之后， KFC召开新闻发布会，证明了新生产的所有产品均不含苏丹红成分。另外， KFC加强对所有产品和原料的安全抽检，广告也转向食品安全的诉求，这些措施对挽回消费者的信心起到了非常积极的作用，目标消费群也逐步恢复了对KFC的品牌忠诚度。

从2009年起，丰田在全球范围有多起因质量事故导致的召回事件，陷入了前所未有的危机中。起初丰田对此不以为然，试图掩盖产品存在问题的真相，误导消费者，在承认错误方面丰田表现得更是十足“大牌”。当消费者的不满演变成销售市场的萎缩时，丰田才意识到了民心的流失，不断通过媒体道歉，总裁更是亲自出面，对发生事故的驾驶员表示深刻歉意，并且对消费者做出了安全的郑重承诺，才得以过关。

研究所有在危机中成功维系品牌与那些在重压下毁灭品牌的案例后，可以看到一个共性：在面对消费者的健康和生命之时，企业在产品安全问题上的任何辩解都是苍白无力的，只有勇敢承担起责任，拿出积极的解决方案，包括对问题产品实行无条件召回，并主动对消费者遭受的损失进行补偿，才能获得社会的谅解，赢得消费者的信任与尊敬。

据美国公关专家对部分著名公司的调查：80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；14%的企业承认，曾经经受过重大的危机。没有过不去的火焰山，却有度不过的品牌危机。在危机来临之时， 态度决定成败。

双汇集团事发后的第一反应：养殖户添加的瘦肉精，我们也是冤枉的。这种“我们也是受害者”的态度，是无法搏得消费者的同情的。在消费者的众目睽睽之下，任何不合时宜的态度都只会让品牌雪上加霜。

古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”第一时间承认自己的错误并且修正这个错误，才是一个品牌需要做的。修护品牌三箴言箴言一，重视产业链，做好质量监控

把错误归咎于上游养殖户显然不是一个正确的方法，但是想要既有“面子”又有“民心”，双汇集团必须重视整体产业链发展。有知情人士透露，猪农之所以给猪喂食瘦肉精，不仅是因为能卖个更好的价钱，更是由于企业高达70%瘦肉率的指标。追求高指标固然无错，但企业一味地增加养殖户的压力，却疏忽质量监控，导致了“健美猪”大量流向市场。只有做好产业链的利益分配，同时在各个环节都做好食品安全监控，才能从根本上杜绝这一现象。箴言二，设立预警机制，建立品牌护城河

企业必须建立信息检测系统，掌握企业病变苗头的一手资料，制定品牌危机管理预案和全员危机培训体系来防止万一发生的紧急事件。危机管理有一个重要的“48小时原则”，即在危机突发的48小时内的反应决定了危机管理的成败。

此外，平时加强与消费者的沟通，及时掌握一线的信息反馈，积极对待、妥善处理微小的歧义和投诉，有助于建立起品牌的护城河。箴言三，破除食品行业潜规则，正当盈利

纵观食品行业爆出的一些黑幕，从“三鹿奶粉”到“瘦肉精”，几乎每一次的食品安全危机都和食品行业内部盛行的潜规则有着直接关系。“健美猪”的制造者也完全明白瘦肉精这一化学成分可以通过代谢分解，在他们看来，不但提高了猪肉的瘦肉率，并且不容易被检测出来，这样的“好事”何乐而不为，于是，“健美猪”在市场上“一路狂奔”。

健康的商业秩序是靠企业家、企业员工和所有利益链相关者，遵守合法、合理、合情的游戏规则建立起来的。道德和仁义是人们安身立命的根本，任谁都不能违反，盈利虽为目的，但不可为之损害他人，或使他人感到不幸。潜规则能“潜”到何时？须知当潜规则浮出水面之际就是品牌休克之时。嘉士伯战略东进【品牌故事】

嘉士伯（Carlsberg）是世界第四大酿酒集团，于1847年创立，总部位于丹麦哥本哈根。嘉士伯是该公司主要的啤酒品牌。

J. C. 雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。其子卡尔·雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司，直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并， 并命名为嘉士伯公共有限公司。东进！东进！

2014年～2016年的三年，在做强西南大后方同时，嘉士伯的战略东进将提速，增持重庆啤酒和赞助中超是重要的两步棋，不仅市场覆盖率实现两倍以上增长，区域市场得以做强，同时为高利润区的中高端市场覆盖打下基础。未来几年，区域品牌做规模，中高端品牌做利润，实现规模和利润双驱动增长。

一向在华低调稳健的嘉士伯，近年来动作频繁，引发啤酒市场不小震荡。2013年3月，嘉士伯以价格要约方式增持重庆啤酒最多30.29%股权，成功完成收购后，嘉士伯持有重庆啤酒股份或将达到60%；同月，和中超签下赞助协议，成为未来三年唯一官方啤酒品牌；5月，成为嘉士伯系主力的重啤收购六盘水啤酒49%股权，实现百分百控股。同时期，华润旗下雪花啤酒拟用53.84亿元收购一直亏损的金威啤酒。资本助推下的市场博弈，正愈演愈烈。

一系列动作背后，始终扎根中国西南市场的嘉士伯，战略东进的意图已很明确。2013年4月18日，刚从丹麦总部回京的嘉士伯中国区CEO马儒超曾接受《经理人》独家专访，他未过多透露增持重啤的细节，但强调了在未来市场辐射力、运营成本降低等方面，重啤在嘉士伯战略东进中将扮演更重要角色。在其收购的十多个国产品牌中，重啤的确是最具扩张性的一张牌。他还表示他们的愿望是引入更多国际品牌，在区域做强龙头品牌，希望跻身中国排名靠前的啤酒集团。

多年来，中国啤酒市场一直四足鼎立，绝大部分的市场份额被燕京啤酒、 青岛啤酒、华润雪花、百威英博控制。虽然嘉士伯已是“西南王”，但市场份额和产量仅占整体的约10%，未来增长空间，必然是向中部和东部挺进，但面对几大巨头的狙击和进攻，嘉士伯如何打赢东进之战，特别是如何做到规模和利润的双增长？那就是被马儒超称为制胜法宝的产品组合和运营支撑体系。并购或将提速

嘉士伯创立于1847年，是历史最悠久也是位列全球第四的啤酒制造商，拥有500多个子品牌，并购是其快速覆盖和深耕100多个国家的最主要策略。最近两年，嘉士伯在全球和中国的表现，属于稳中求进。2012年，全年营收约120亿美元，自然增长（即不通过收购或并购方式而取得的增长）3%，净利润约9.87亿美元，增长6%。其中，亚洲区销量自然增长9%，中国区销量自然增长4%。

对嘉士伯全球发展轨迹稍作了解，会看到一个明显趋势，嘉士伯在中国正强化对西部市场区域品牌的绝对控制力——收购六盘水啤酒正是基于这种考虑，同时在中部和东部物色新的并购目标。做强西南，做大中东部。向低端品牌要规模，向中高端品牌要利润。

通过引进和并购，目前嘉士伯在中国运营20多个品牌，有我们熟知的嘉士伯、乐堡、健力士、科罗娜、风花雪月、大理、山城等中高低全线品牌，在几大啤酒巨头中，嘉士伯的品牌是最全面的。

2010年，马儒超从高露洁转投嘉士伯时，面临的也正是几十个品牌如何协同增效的难题。在宝洁和高露洁任职高管多年，运作多品牌和大市场，恰恰是马儒超的强项。经过几年的努力，嘉士伯各品牌的协同增效已开始显现， 对于整个中国啤酒市场而言，“并购、消化、培育，再摄食并购”，将是一个运营常态。品牌和利润金字塔

目前嘉士伯在中国的品牌金字塔，塔基是低端品牌，售价在2元到多元不等，如风花雪月、西夏、山城、拉萨、新疆、大理、黄河、乌苏、重庆等，这些品牌占到销量的75%；而售价在10元左右的是中档品牌，如嘉士伯、科罗娜、世傲等；售价在20元左右的是高端品牌，如乐堡、凯旋1664、奇健尼、健力士、特利士等。这些中高端品牌约占销量的25%。而利润贡献上，基本呈倒金字塔，低端和中高端各占50%。中高端品牌将是嘉士伯未来的重点，重点不仅在塔基，更要做高塔尖部分。

低端品牌有很强的区域覆盖，如增持重啤后，嘉士伯能覆盖到2亿多消费者，区域强势品牌能带来充足的现金流，渠道离消费者更近，物流等运营 成本也会大大降低，这就好比嘉士伯的弹药库和粮仓。虽然中高端品牌没有区域限制，利润也高，但区域竞争也很激烈，借助区域品牌的渠道和影响力，嘉士伯能够加固这块市场。再通过中超和电视广告这些全国性的品牌推广，做大中高端市场。

嘉士伯的产品组合模式是和其他四大竞争对手争夺市场的制胜法宝。燕京和青岛啤酒有区域强势品牌，主要在中端市场，没有高端和国际品牌；雪花有区域品牌，开始培育中端市场，也没有高端和国际品牌；百威有中高端的国际品牌，但区域覆盖面有限。这些品牌和市场策略，让嘉士伯进攻大市场时，有很大的胜算和市场空间。运营支撑是成功核心

并购后深耕，引进国际知名品牌，做大利润，在区域做强龙头品牌，做强市场，这是嘉士伯在全球不断复制的成熟做法，但在这些很容易理解的策略背后，更重要的是强大的运营支撑体系。马儒超特别强调了几点核心：销售培训、消费者调查和技术改造。

简单来说，嘉士伯的培训模式分三个阶段：室内教学、角色扮演和实际操作。室内教学，会给员工一些方法论，让他们充分理解并运用，如同一个客户，除了卖单品之外，如何更好地销售产品组合；然后是角色扮演，这两个阶段的培训时间是1∶1。之后，由直接上 司带领员工到店内进行实际操作和演练，上司现场观察和指导，如什么时候要给客户打电话，如何打电话。在最短时间内，让员工清楚地知道，自己该做什么，怎么去做。

同时，辅以激励制度，例如，在常规销售激励外，每年都设置一个年度大奖，各个区域代表团队的优胜者将齐聚一堂，就像奥斯卡颁奖典礼一样，不到最后一刻，谁都不知道年度大奖是谁，最后胜出团队能够得到丰厚的奖励，2012年大奖被云南代表团队摘得。“我们的销售系统非常强势，这也是基于我们对当地消费者的了解，聆听是最重要的。”马儒超说。嘉士伯在各个区域会定期做调查，了解消费者口味的变化，对价格变化的敏感度，甚至是瓶身的设计。依据这些反馈，嘉士伯会把本来的区域品牌，做得看上去更高端，更漂亮，让消费者更愿意埋单。嘉士伯也会把国外最顶尖的产品和技术引入中国，过去两年中，嘉士伯对很多酒厂进行了多方面的改造。

说到与中超的合作，嘉士伯与足球的渊源很深，常年赞助欧洲杯、英超以及十多个国家队和职业球队，“嘉士伯”中文也出现在很多球队的球衣上。未来，嘉士伯的品牌身影将更多地出现在中超的市场活动中。这也将为嘉士伯继续稳步扩大中国市场，尤其是中东部大市场，制造更大的品牌声势。【品牌谋略】

快速消费品，是最有机会出现群雄逐鹿、英雄辈出的行业。就像一群奔驰的赛马，在快速消费品品类与行业的赛道上竞相追逐，观众们激情呐喊，关注着自己钟爱的赛马。然而，赛马的魅力也在于每场比赛总有意外者胜出、新的王者出现，就像近期的饮用水领域，当业界内外都认为这个行业竞争激烈、品牌格局基本确定的时候，借助于“亚冠”，横空又出来个“恒大冰泉”……

究其背后的逻辑，本章从各个品牌所代表的品类已经给出了解答，总结起来有三点：其一，快消品的市场基础庞大，给所有新老品牌提供了生存的空间；其二，商品和服务提供商看出了快消品“赛马”的特质，给新品牌提供了出头和“冒进”的机会；其三，快消品品牌营销之道，给所有的品牌提供了走向成功的公开范本。本章所列举的6个快消品牌，都是经历过和正在经历严酷的市场竞争，而至今仍旧在市场拼杀的快消品品牌的代表。

历数本章对于6个快消品品牌营销的翔实叙述与诠释，有助于读者构建快消品品牌之策，浓缩起来也正好与本章开篇中的品牌极简模型（品质、粉丝、时间）形成交集。

清扬，定位于男士个人护理品牌，与F1合作，巧妙地启用歌后王菲的形象作为品牌代言，极好地将产品的粉丝们锁定为钟情于歌后王菲以及喜欢其另类气质的目标客户群，一石二鸟，成功击中了品牌要素的“品质”+“粉丝”的双重靶心。

维达，从最早涉足于赞助文体赛事到近年的整合传播，使得这个本土日用品品牌成就了品类代言人的品牌地位。而“时间”要素即持续不懈地运作， 正是其成功的关键因素之一。相比其他几个国际纸品大牌，似乎在这个人民群众是消费主体的品类中沦为了小众。

蓝月亮，得益于当下本土文化意识的崛起与复兴，加之品牌运营者对产品质量和“品质”的坚持与追求，使得消费者幡然醒悟。

双汇，作为国内食品的代表性品牌，近年来可谓经历了跌宕起伏、历久弥新、持续向前几个阶段。坚持的“时间”要素依旧是成就双汇品牌继续前行的关键因素之一。事实也再一次证明，成就快消品品牌成功的关键因素之一的“品质”，来不得半点闪失与疏忽，否则，其翻身的成本将不可预知，甚至直接“见光死”。

嘉士伯，我们更愿意将其作为国际性快消品品牌的代表。在快消品领域，境内外的品牌正好形成两个阵营，它们越来越具有平等的竞争地位。尤其是本土快消品品牌，越发携本土文化之优势，与境外尤其是跨国品牌分庭抗礼、攻城拔寨、彼此融合、互相借鉴。它们也无外乎在产品品质、目标受众与粉丝和持续运营等品牌要素上规划战略、付诸行动。如果说境外品牌与境内品牌竞争最为核心的要素，我更愿意相信是目标客户群的定位，就是广义上的“粉丝”；其次，就是比拼彼此的耐力，即在时间要素上的持续坚持。

那么，未来中国的快消品领域品牌的发展业态应该是什么样的？十八届三中全会已经给出了答案。未来10～20年，中国社会将经历更加深刻的发展与变革。21世纪头二十年初步实现小康社会的宏伟蓝图，其基本标志就是人民尤其是基层普通大众生活水平的提高，而生活水平的提高一定要反映在消费水平和消费能力方面。这无疑将极大地拉动社会商品的总体消费，快速消费品将首先获益。当然，快消品的市场竞争也将更加激烈，那些具备品牌效应的快消品更将受人追捧，快消品运营者将更加殚心竭虑地为消费者提供 着商品与服务，消费者将更加享受“上帝”般的优越感。

同时，尤其是当下和未来电商的迅猛发展，将拉动快速消费品更加“快速”与“消费”。以开篇阿里巴巴马云创造“11.11”购物节为例，当日350亿元销售额中有多少比例的快消品销售是源于真正的需求，又有多少比例的订单是基于网民“过节”的心理冲动。难怪我在当日也凑个热闹，在网上下单买了几本书。未来，基于对中国经济的良好预期，我们有理由相信，更大规模的来自于年轻人、基层的“长尾消费”现象，一定会出现更大的规模和更快的发展势头。这种规模与趋势，又反过来刺激更多的新兴快消品品牌进入市场、加入竞争。这就是当今和未来中国快消品领域最大的特色。

同时需要注意的是，电商的发展可能对传统的品牌营销模式带来冲击，甚至是革命性的重构。基于本章“品质、粉丝、时间”的品牌极简模型也有可能发生再造。归纳起来有如下几种可能：

第一，电子商务的发展使得消费者可能降低对于品质的关注，他们更加享受购物的过程。对此，快消品品牌商要头脑清晰，反而要更加注意对于品质的坚持与定位。

第二，电商的进一步发展与普及，将促使商品的品类更加细分，这将导致商品的粉丝与目标受众进一步细分和分化。商品提供商应及时关注市场变化，并在产品策略上进行适时的调整，以适应消费者群体的变化。

第三，电商的发展有可能使得消费者的转换成本降低，这对品牌提供商来说可不是个好消息。品牌提供商更要回顾和检视自身的“品质、粉丝、时间”品牌三要素，时刻关注目标受众的变化。

总之，无论未来商品如何“快消”，品牌服务商或提供商要时刻关注的是防止自己的品牌“快消”，最简约的策略就是参照本章6个快消品品牌的 经营之道，时刻关注自身的“品质、粉丝、时间”品牌模型，做到品牌的基业长青。

那么如何看待未来10年～20年全球快速消费品领域的新趋势、新业态呢？我认为，有三个要素或许将引领产业发展，也为品牌商指明了战略性的方向。首先是“中国要素”。由于中国经济社会可预期的持续健康和稳定发展，中国将成为全球快速消费品领域最具吸引力的地区，由此会产生以下消费新现象：

第一，庞大的人口基数带来消费的巨大潜力，新型城镇化战略的实施将形成新的城乡快速消费品的需求新模式，再加之一线与二、三线城市经济社会发展的升级，整个社会对快速消费品的商品品种、品质和行销模式都会有全新的需求。

第二，以O2O为代表的传统与电商营销模式的并存与互动，将会带来市场竞争新格局，也必将出现品牌涌现的消费新时代。

第三，快速消费品的发展将进一步刺激和拉动整个社会零售体系出现“红移”式的膨胀与增长，围绕快速消费品的上下游产业链（网）也将同步同向增长，尤其是供应链与物流等现代服务产业和模式更将受惠于此而获得新增长。

那么中国要素对于中国本土品牌商的启示是什么？第一，未来快速消费品的品牌元素中，中国文化的元素将越来越具备独特的竞争优势和品牌价值

我们总是抱怨中国缺少世界级的知名品牌，那是因为世界消费的主流和方向不在中国或中华文化的影响和掌控之下。伴随中国元素越发影响未来快速消费品，中华传统文化的价值将进一步得到多层面的体现。例如，中华文化最早提倡的天人合一的理念，由此产生了一系列的与人的衣食住行相关联的商品和服务。随着中华传统文化影响力的进一步提升，我们传统的与生活 相关的产品、模式和理念也一定会同步得到弘扬和发展。未来快速消费品的品牌世界，一劳永逸的“一品独大”格局和策略已经不具备可持续性。企业与品牌商要永久保持创业心态和持续创新能力，以便持续满足客户的新需求。由此，多品牌运作、品牌延伸将成为品牌商们竞争的常规手段。第二，影响快速消费品的要素是“移动互联网”

在信息技术的持续创新与发展的支撑下，手持客户终端不可限量的发展已经让快速消费品业界最权威的专家和机构无法精确预测明天的商业业态。但是有一点是明确的，移动互联网技术的发展与落地应用一定会以爆炸式的方式横扫当下快速消费品领域，并推动客户价值的持续提升。未来互联网世界的格局也将被彻底打破，人们不会再在乎置于美国的可以统治全球的几台根服务器，而是通过云计算和大数据技术来分析理解几十亿人手中的移动终端，并服务于这些客户端随时发出的指令和操作，移动互联网正在改变消费者的行为模式，也将增加大量所谓“非理性消费行为”，正像当年“超市”业态在中国落地时，消费者也时常抱怨，“捡”回来的东西并非急需和必需，因为它们往往是一时高兴顺手捡入购物车的。移动互联技术的发展趋势以及对于快速消费品领域的影响告诉品牌商们，抓住了移动终端，商家或将决胜千里。或许有一天，中国的宇航员可以在探月过程中通过手持终端向地面总部下单订购一件配件，让下一艘飞船“捎”过来。影响未来快速消费品的第三个要素是“泛自由化”的个性化需求

世界之所以精彩，就在于它的多元化。经济的发展、社会的进步、技术的创新无法泯灭个体的价值诉求；相反，将更加促进消费者个性的张扬与解放。这种泛自由化既包括快速消费品自身，如品种、品类、品质，也包括行销模式。我们都知道，新技术的不断涌现，使得“大规模定制”早已成为可能， 更加鼓励对快速消费品个性化的需求和消费。以餐饮为例，消费者对于新口味、新佐料、新工艺的渴求，餐厅可以用同样的胚子制造出几十种甚至更多的披萨饼。3D打印的发展与商业化，可能使得消费者现场制定某种款式的器物、立等可取“打印”出产品；而以往订购同样的器物，很可能要花费多个工作日。快速消费品个性化的需求告诫品牌商们，未来的品牌营销不仅仅局限于物理性的商品本身，更在于商品所呈现出来的整体商业模式。只有将品牌策略从商品中抽提出来，延伸并升华到商业模式的高度，才有机会塑造一种可持续的快速消费品的竞争优势。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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