作者：徐华,吕勇清
出版社：机械工业出版社
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全面预算管理：让公司指数级增长试读：
进入移动互联时代后，很多原有的管理体系被打破，作为工业化时代被广泛使用的预算管理工具和体系，在移动互联时代是不是还同样有效？本书以一个有一定规模的传统企业为案例，通过还原它推行全面预算的全过程，来讲述全面预算推行过程中的要点、步骤、注意事项及方法。同时，本书创造性地提出了适用于移动互联时代的6M全面预算管理体系，通过三个管理思想——产品、人性、博弈和三个管理工具——战略、预算、绩效，来阐述在移动互联时代全面预算管理的精要。图书在版编目（CIP）数据全面预算管理：让公司指数级增长/徐华，吕勇清著.—北京：机械工业出版社，2019.6ISBN 978-7-111-63029-6Ⅰ.①全… Ⅱ.①徐…②吕… Ⅲ.①企业管理－预算管理－研究 Ⅳ.①F275中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第124588号机械工业出版社（北京市百万庄大街22号 邮政编码100037）策划编辑：曹雅君责任编辑：曹雅君封面设计：MK书装责任校对：李 伟责任印制：张 博三河市国英印务有限公司印刷2019年8月第1版第1次印刷170mm×242mm·16.25印张·249千字标准书号：ISBN978-7-111-63029-6定价：59.00元电话服务客服电话：010-88361066010-88379833010-68326294网络服务机 工 官 网：www.cmpbook.com机 工 官 博：weibo.com/cmp1952金 书 网：www.golden-book.com机工教育服务网：www.cmpedu.com封底无防伪标均为盗版序 升华自己，成就别人陈珠明（中山大学管理学院）
企业转型升级是个过程，是企业生命周期中必然经历的阵痛，要么跨越第二达尔文海，要么走向终结。转型升级没有可复制的模式和可依赖的有效路径。告诉企业家怎么做是愚蠢的，没人知道你真正的痛点，除了你自己。但要有光。有些光是明亮的，有些光是微弱的，但总能给企业家带来些许的希望。
徐华是我指导的全日制MBA班的学生，毕业后他去了一家民营企业做财务总监。在该公司工作期间，他帮助该公司完成了股份制改制、战略融资、ERP的切换、预算推行等一系列复杂而又具有挑战性的工作。在预算的推行过程中，他积累了大量一手资料以及解决实际问题的办法和案例，这也为他写作本书提供了丰富的素材和宝贵的思路。在他带领的财务团队的参与和共同努力下，一个年产值只有3亿元的中小企业，经过七年的发展，变成年产值超过20亿元的大型企业集团。在这个过程中，由他主导推行的预算工具发挥了至关重要的作用。在美的等大型制造企业工作的经历，加深了他对预算管理体系重要性的深刻认识。
本书以徐华曾经工作过的企业为案例，全面还原了全面预算推行的全过程，从战略目标的制定到预算目标的分解，从经营计划的编写到预算编制，从预算执行、分析、调整到最终的绩效考核，书中都进行了全景式的描述。本书还列举了大量案例，以案例场景应用引导预算实战。
这些在实战中积累的经验和知识应该能够帮助更多的企业家和财务精英解决其在企业管理和工作中遇到的困惑和难题，帮助企业更快地发展，帮助财务同行更好地提高管理水平，从而为国家、为社会多做贡献。
财务管理专业出身的徐华结合自己多年的管理实战经验，总结出了一套新的方法，并把它命名为“6M全面预算管理体系”，这也是一个大胆的创新和尝试。徐华还根据自己的思考，把他在工作中的所思所想总结成一些图形和管理学模型，这些图形和模型具有较好的应用价值。比如产品成本效率模型图以成本为横轴，以效率为纵轴，通过生产、传播、渠道三个维度在时空中的变化，很好地解释了经济发展从农业化时代、手工业化时代、工业化时代到移动互联网时代的特征变化和规律趋势，并把社会进步的特征总结为：波浪式推进，螺旋式上升。同时这个模型也很好地验证了为什么在这一波重排秩序的竞争浪潮中，一批互联网公司能够独占鳌头。
我指导过众多MBA学生，以书的形式系统总结和提炼工作经验与思想的学生，徐华是第一个。有想法的人很多，有思想的却少见。虽然他的总结可能不是很成熟，但我相信一个有十多年工作经历、来自一线工作岗位的专业人士的书，对企业家是有帮助的。
它就是那一束光，虽然还很弱。第1章 引言
第1章的思维导图如图1-1所示。图1-1 第1章的思维导图1.1 写书的初衷
写这本书的想法由来已久。
2008年年初，我从深圳一家拟在香港上市的公司加盟到佛山三水一家汽车电子公司，也由此开始，见证了一个汽车电子龙头企业的诞生和崛起。
我刚进这家公司的时候，这个行业还处于市场培育期，产品售价高，品牌认知度低，质量各异的产品充斥市场，行业缺乏有号召力的品牌和有责任心的企业。与行业的不规范相比，该公司的管理基础也非常薄弱。2007年在一家咨询公司的帮助下，该公司推出了预算、绩效、信息三大管理工具。从2008年开始，我正式接手了该公司预算体系的建立和改造过程。
从2008年我进入该公司的第一天开始，我们在全面预算的推行和实施上做了很多有益和大胆的尝试，我也能够以操盘者的身份，将自己在书本上和以前公司里所学的知识和经验付诸实践。我很感谢该公司当时给我提供了比较宽松的环境和施展的舞台，也感谢当年跟我一起打拼的兄弟姐妹，他们现在很多已经成为各自公司里的精英和骨干。
从2008年1月到2014年9月，将近7年的时间，我们把“全面预算”这个西方人发明的伟大工具在当时只有3亿元年产值的小企业里进行了大胆的实践，并结出了非常丰硕的成果。当我离开这家公司，追赶创业大潮的时候，它已经扩张了7倍多。当然也有很多遗憾，我们还可以做得更好，还有一些规划中的事项没来得及实施，所以当我向董事长递交辞呈的时候，随辞呈递交的还有一封超万字的信，信中是我对该公司未来的建议和对财务中心的一些规划和思考，包括未来基于预算深化实施的一些思路。
创业以后，我们把方向定在三大块：服务、教育和资本。围绕的也是两类人群：创业家和财务人。在跟他们交流的过程中，我深深地感受到一个好的管理体系的重要性。请允许我把全面预算称作一个管理体系，而不是仅仅作为一个财务工具。体系和工具最大的区别，在于它是否具有思想。如果硬要把全面预算叫作一个工具，我会这样称呼它：全面预算是一个“有思想”的系统性管理工具。
说到思想，不得不提到东西方差异。全面预算发轫于西方，工业化时代将这个工具的作用发挥到了极致，而现在已经进入互联网时代，一切变得大不相同。以BAT为代表的中国优秀的互联网企业在两个时代的交接和变换中实现了对西方企业的“弯道超车”。我相信这只是开始，未来会有更多优秀的中国企业“跳”出来，走到世界的前列。这是个大趋势，是由很多因素决定的，但其中很重要的一个因素，我认为是中国几千年的传统文化。文化的形成需要漫长的过程，是很难复制和模仿的，文化是一个民族的基因，融合在这个民族的血液里。
这其实也是我写这本书的初衷，也是本书与很多其他预算书籍的不同所在。我们怀着无比敬畏的心态来学习它，虽然它来源于西方，但是我们希望能够有所超越。中国现在已经是世界第二大经济体，并且还在飞速成长。
英国专栏作家吉迪恩·拉赫曼在他的新书《东方化》中阐述了这样一个观点，全球重心正在加速从西方向东方转移。作为英国《金融时报》首席外交事务评论员，吉迪恩·拉赫曼的观点代表了一部分西方精英人士的想法。
作为中国人，我们不能盲目乐观，但也不可妄自菲薄，紧跟宏观大势，把握住历史赋予我们的伟大机遇。作为管理人和实践者，我们已经做了一些勇敢的尝试。我相信不仅是我们，还有很多管理人和学者也正在为中国智造的崛起而努力奋斗。1.2 关于预算本质的思考
要学好预算，首先得搞清楚预算是什么，也就是预算的本质是什么。不要觉得这是个简单的问题，如果对预算的本质认识不清、认知不深，就会导致我们在预算的推行过程中走偏。如果你是执行者，走偏后还会有人把你拽回来；但如果你是预算的设计者，那问题可能就大了。
要搞清楚预算的本质，我们要看看它的定义。
网上关于预算的定义大概有这么几个版本。
版本1：预算是一种由人来控制成本的会计技术。
版本2：预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。
版本3：全面预算是为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
如果把这几个版本的关键词罗列出来，分别是：成本控制、会计技术、计划和规划、管理控制、方法。我们再把这些关键词进行归类，成本控制和管理控制可归为一类，会计技术和方法可归为一类，计划和规划可归为一类。
所以说，对于预算定义的表达，大抵有以下三种：（1）它是一种技术和方法。（2）它是一种控制手段。（3）它是一种计划和规划。
这三种定义正确吗？正确，但不够全面。
把预算当成一种技术和方法的人我见过，他是一等一的高手，底稿设置、公式链接、勾稽关系、预算报表做得非常华丽。然而，这些并没有什么用，落不了地，跟其他部门缺少沟通，没有形成一个闭环的管理体系。没办法，再好的技术也替代不了管理者的思考。预算是管理者思想的延伸，它不单单是一门技术而已。
说预算是一种控制手段的人就更多了。“企业做预算就是对员工进行控制的，因此，为了摆脱企业对我们的控制，我们要减少束缚，就要多报预算、虚报预算，报完再跟企业博弈。”“我们也没办法，谁叫你们不做预算。我们只能根据你们的预算进行审批，否则，我们也要承担责任的。宁杀过不错过”。这是很多负责预算审核的财务人员的心声。因为大家都把预算理解为一种控制手段，所以在很多实施预算管理的企业中，财务部门和业务部门水火不容。“预算是一种计划和规划，所以我们要申请预算调整”。与把预算理解成控制手段的人不同，持这种观点的人认为预算应该有很大的灵活性，因为未来是不确定的，预算只是对未来的一种规划，当“未来”变成“现在”时，我们应该根据实际情况进行相应调整。持这种观点的人也不在少数。由于缺乏严谨性，预算最终只能变成一堆毫无意义的表格，有或没有差不多，走个形式呗。
所以说，把预算理解为技术、手段和计划的，都不够准确和全面。
那预算的本质到底是什么？
我认为是配置，更准确一点，叫目标分解和资源配置。
为什么这么说？请听我解释。
战略的三大职能是定目标、定方向和定模式。其中，核心职能是定目标，定完目标后要把目标分解下去。怎么分解？这就涉及预算的职能。预算除了把目标逐层往下分解外，还有一个重要的功能就是配置资源。想让马儿跑，得让马儿先吃草。领导要让各部门完成下达的目标，得给其配置相应的资源。所以说，预算的实质是根据战略目标来配置资源的一个过程。把这个本质搞清楚了，各部门就不会排斥预算了。因为预算并不是来控制你的，它是帮助各部门合理地配置资源的。
比方说，你是销售部门的负责人，公司给你制定了10亿元的销售指标，1亿元的利润指标，同时分配给你2亿元的销售费用。你接受指标和资源后，要把指标和资源再往下分解和配置，这个分解和配置的过程就是预算编制和执行的过程。如果没有全面预算这个系统的工具，你如何能够将资源以最有效率的方式配置下去呢？你又如何利用公司配置的资源调动你所管辖部门的员工的积极性，从而顺利地完成公司下达给你的指标呢？另外，如果你利用公司给你的资源超额完成了公司下达的指标，你还能拿到额外的奖励。如果没有预算这套体系做支撑，人力资源部门又用什么依据来制订你的业绩考核标准呢？
因此，正确地理解预算的本质会有助于预算的推行，有助于最大限度地发挥预算的价值。
说到这里，我想起2008年刚到H集团公司的时候遇到过的一个问题。该公司刚在广州和北京设立了两家销售分公司，负责这两个城市的市场拓展和产品销售。为了加强对分公司的财务管控，分公司所有的费用在报销时都需要经过集团总部财务部审核，分公司出纳方可付款。这种看似严厉的管控措施其实漏洞百出。
1.工作效率低下
大到每月工资的发放，小到业务人员花几百元请客户吃饭，都需要把报销单据拿到集团总部审批，这样的规定其实很不具有可操作性。看似严厉的管控，其结果适得其反，业务人员往往先斩后奏。他们也是没办法。比如帮客户做门头广告，从写申请到集团总部批准，审批的时间加来回邮寄的时间，起码半个月过去了。这时候再来干活，效果肯定大打折扣，客户的满意度当然也好不到哪里去。
2.员工满意度差
分公司的经理和员工如果完全执行集团总部的规定，很多事就很难干成，也必然会影响分公司的销售业绩。先斩后奏的结果，一种可能是需要员工自己先垫钱，另一种可能是集团总部不审批，费用还需要员工自己出。
3.资金并不安全
集团总部本来希望通过对审批流程的严格管控来确保资金的安全，但这种看似严格的管控制度根本保证不了资金的安全性。
如何解决这些问题呢？堵不如疏。前面说过了，预算的本质不是控制，而是目标分解和资源配置，根据企业下达的战略目标，合理地配置资源，并且保障战略目标的达成，这才是对预算的准确理解和正确的打开方式。
因此，经过详细的调研和论证，我们采取了以下三条措施对分公司的财务进行管控。（1）措施一：适度放权。（2）措施二：收支两条线。（3）措施三：建立预算审批制。
先说放权，最开始给予分公司经理的审批权限限额为2000元，等到措施二和措施三都实施到位后，再把审批权限限额提升到5000元。由于分公司为销售型公司，所以5000元的审批额度基本上能保证分公司日常经营活动的开支由分公司经理做主，集团总部只需对分公司每月的工资及超过5000元的大额费用支出进行审核。
适度放权的同时建立收支两条线的政策。要求每个分公司至少开立两个银行账户：一个账户为收入账户，负责款项的收取；另一个账户为支出账户，负责分公司日常经营支出。收入账户由集团总部财务部门进行管理，分公司经理只有知情权而无支配权。收入账户与集团总部的账户关联，超过一定额度后自动划拨到集团总部的资金账户。支出账户由分公司进行管理，确保各项费用支出能够及时报销和到账。
除了适度放权和收支两条线以外，最后一条措施是建立预算审批制。分公司每月将资金预算报表呈报集团总部审批后，财管中心在上下半月分两次将集团总部审批的资金划入分公司支出账户。
这些措施实行后，员工满意度大幅提升，集团总部对分公司的管控看似减弱了，但分公司的运行效率却大大提高，资源也得到了更好的配置。1.3 预算实施失败的“六个坑”
中国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”可见做成一件事，事前的规划是多么重要。
关于预算的重要性，我就不多说了。有幸读到这本书的人，我相信您对于预算应该有一定的了解。如果您做过预算，那么预算会带给您喜悦或您曾为预算所伤。
根据我以往的经验及从网络上获取的数据，很多企业所做的预算是不成功的。为什么不成功？导致预算实施失败的主要原因又是什么呢？怎样才能提高预算实施的成功率？有没有一套行之有效的方法或体系能确保预算的有效实施？
这几年我一直在思考和研究这些问题，走访了很多企业，与许多上市公司或拟上市公司的财务高管进行了深度的交流，并阅读了大量国内和国外关于预算方面的书籍，希望能找到解决这些问题的答案。
我试着去把这些导致预算实施失败的原因进行归纳总结。经过反复推敲，我总结出了导致预算实施失败的“六个坑”。
1.坑一：管理缺位
管理缺位是在实施预算的企业中普遍存在的一种现象。很多人把预算工作看成财务部门的事情，管理层没有给予足够的重视。企业的预算实施由财务总监或预算经理负责，但并没有得到相应的授权。
全面预算是个“一把手”工程，企业的CEO才是全面预算的第一责任人。管理的错位必然带来管理的缺位，而管理缺位带来的恶果是显而易见的，即所谓的“屁股决定脑袋”。管理缺位是很多企业在推行全面预算时常犯的一个错误，究其原因，大概有以下几种：（1）职责不清。预算是战略的承接，企业通过战略规划确定了年度目标，承接这个目标的是以CEO为首的经营管理团队。因此，通过战略规划制定的目标首先由CEO来承接。总经理承接这个目标后，再通过一套系统的方法分配给各部门，由于这个分配的工作一般是由财务部门来完成的，所以很多人会以为预算就是财务部门的工作。（2）老板就是CEO。在很多民营企业中，所有者和管理者的角色存在严重的重合和混淆，老板就是CEO。在这种情况下，老板既是任务的制订者，又是任务的承接者。任务完成了，是老板自己的功劳；任务完不成，所谓的职业经理替老板“挨板子”。这是一种管理错位造成的管理缺位。（3）认知上的误区。把预算看成财务部门的职责，持有这种观点的人还真不在少数。这是一个非常普遍的认知误区。而要改变这种认知错误，其实是一件很难的事情。我以前有个同事，在公司中负责一个品牌的营销，他认为公司做预算就是来控制他们的，因此，在公司任职期间，他经常和财务部门的同事吵架，财务部门组织的预算培训他也很少参加。后来，他自己出来创业，当了老板，才深知预算的重要性。我在一个平台上讲预算时，他竟然把我讲的三期课程都很认真地听完了。他之所以能从以前的排斥到现在的主动，主要是在认知上发生了变化。所以，要让老板走出认知上的误区，你可以尝试买一本书送给他。
2.坑二：预算和考核“两张皮”
预算和考核脱节，是在预算实施中遇到的第二个常见的“坑”。战略、预算和绩效，常常称作企业管理的“三驾马车”，而这“三驾马车”中，战略排在首位，另“两驾马车”都是围绕着战略来展开的。全面预算和绩效考核的工作一般是由两个平行的部门来承接的，这两个部门分别是财务部门和人力资源部门。由于它们是两个平行的部门，权力相当，地位对等，因此很容易造成各自为政，谁也不服谁的局面。
对于一个大的集团型企业而言，董事会一般会下设三个专业委员会：战略委员会、预算委员会和薪酬绩效委员会。战略委员会负责企业战略的制定，一般由总裁办或企管中心承接；预算委员会负责企业预算的实施，一般由财务中心来承接；薪酬绩效委员会负责企业薪酬绩效体系的设计，一般由人力资源中心来承接。三个机构分工明确，职责清晰，但这也带来一个问题，就是横向沟通的成本和效率问题。战略没有预算做分解，只能高高在上，落不了地；预算没有绩效考核做支撑，只能是一堆美丽的数字，徒有其表。
3.坑三：“一口吃个胖子”
我国自改革开放以来，经济取得了飞速发展，造就了一批又一批亿万富翁。同时，过快的经济增长也导致很多人追求短、平、快，希望快速成功。表现在企业的管理上，就是急功近利，今天种庄稼，恨不得明天就收果实，结果却往往欲速则不达。
推行全面预算是一个系统工程，从导入到实施再到完善，一般需要3~5年的时间。如果企业想“一口吃个胖子”，往往会适得其反：不做预算还能存活下去，一做预算，企业反而垮了。这不是预算本身的问题，而是在方法上出了问题。
4.坑四：预算僵化，缺乏灵活性“做预算就是为了控制费用”“有预算就给钱花，没有预算就不给钱花”，很多人对预算的认知还停留在这样一个层面。在这种认知下，负责预算组织的财务部门和预算使用部门始终处于一种“敌对”的关系。预算使用部门担心预算太少，钱不够花，所以拼命做大预算；而执行预算的财务部门则根据预算报表机械地执行。这两种情况都是预算僵化的表现，为了预算而预算，缺乏灵活性和必要的变通。
预算僵化在很大程度上是因为对预算认知的错误，把预算的本质理解成控制：你要控制我，所以我要做大预算；我要控制你，否则你会乱花钱。
5.坑五：预算与战略脱节
战略高高在上，高层制定完战略就交给财务部门执行，预算只不过是战略的一个“留声机”。预算与战略的脱节在很大程度上基于企业对预算的漠视。战略和预算不是从属关系，而是你中有我、我中有你。没有战略做前提，预算无从下手；同样，没有预算做支撑，战略只不过是一纸空文。
6.坑六：缺乏系统、有效的预算管理体系
对预算认知不深，缺乏系统、有效的预算管理体系也是预算实施不成功的重要原因之一。系统的预算管理体系的缺失也是目前国内管理会计学界面对的一种客观现实，造成这种尴尬有以下几个原因：（1）全面预算是舶来品。全面预算起源于西方，跟西方企业几十、上百年的沉淀相比，中国企业的历史都比较短，在管理上相对比较粗放。此外，由于中西方的文化差异，适用于西方企业和西方人的管理体系到了中国，有时候也会存在水土不服的现象。比如，在西方企业中流行甚广的平衡计分卡，应用到中国企业中，就鲜有成功的。
相对于平衡计分卡，全面预算在中国企业中推行的力度更大，范围更广，成功率也要高很多，但这些推行成功的企业并不是教育机构，这些成功的经验和经过企业自身实践改良后的体系并不能广泛地应用到其他企业。（2）管理学的发展严重滞后于科技的进步。我们正处于一个伟大的变革时代，由于移动信息技术和IT技术的迅猛发展，中国乃至全球都在由工业化时代向移动互联网时代快速过渡。
在这个过渡中，相比科技的进步，国内管理学的发展却严重滞后。清华大学的一位教授曾说过，他在对企业进行辅导的时候，发现西方的体系越来越不适用于中国的企业。这位教授的话透露出了两层意思：一层意思是中国本土的管理体系还处于跟跑状态，落后于西方；另一层意思是在新的变革时代，如果我们管理学人把握机会，就有可能像中国的科技企业一样实现“弯道超车”。这个“弯道超车”的契机，在于中国几千年传承下来的优秀的传统文化。（3）缺少针对管理会计和全面预算的系统培训。和国外注重实战的培训不同，国内职业经理人的培养更多还是来自于企业实战。虽然经过这么多年的发展，中国的职业教育取得了长足的进步，但与国外成熟的商学院教育体系相比，还有很大的差距。
仅就教材而言，我们很多商学院的教材来源于哈佛大学等发达国家的高校，国内真正自主研发编写的高质量教材少之又少。
商学院尚且如此，再细化一点的职业会计教育，特别是管理会计教育，就更加不容乐观了。另外，从财务人员的培训体系来看，国内比较偏重于考证教育，专注于会计实战的培训机构则相对较少。很多财务人员在负责企业预算的工作时，对预算知之甚少，也就制约了企业预算实施的质量和效果。
以上是我和我的团队总结出来的预算实施的“六个坑”。了解这“六个坑”，有助于我们树立正确的预算意识，建立正确的预算认知，从而在预算的实施过程中少走弯路，把预算的价值和思想真正发挥到极致。1.4 6M体系的介绍
6M体系的出现，是基于我本人及团队大量的管理实践及之前所做的思考。使工具更强大的不是工具本身，而是赋予工具的思想。每个工具的产生都有其时代背景，但背景终有一天会变成背影，要想留住背影，必须赋予其新的思想。
这个新的思想又是什么呢？我们把6M打开来看看。6M顾名思义就是6个M，围绕着全面预算的6个管理维度。这6个管理维度分别是：产品、人性、博弈；战略、预算、绩效。前面三个为管理思想，后面三个为管理工具。思想作用于工具，工具驱动管理。
1.管理思想
我们先来说说三个管理思想。（1）产品。大家肯定会觉得奇怪，为什么说产品是一种管理思想呢？产品不就是商品吗？这两者有什么区别？相对于商品而言，产品的含义更广泛一些，商品是用于交易的产品。
当然我们不是来谈产品和商品的差异的，我们来讲讲为什么产品是一种管理思想。要弄清楚这个问题，我们先来看看企业是以什么为目的的。对的，企业以营利为目的，这是由企业的经济属性决定的。企业要营利，就必须要有买和卖，也就是我们常说的交易，要完成交易的整个过程，必须要打通三个环节：生产、传播和渠道。每个环节又对应两个指标：成本和效率。
如表1-1所示，我们从工业时代说起。工业时代是一个划时代的时代，因为工业时代发生了两件大事：一个是蒸汽机的发明；另一个是泰勒提出了科学管理理论。这一硬一软两样东西极大地提高了生产环节的效率，降低了生产环节的成本，所以说，工业时代解决了两个指标，即生产环节的成本和效率问题。除了这两个指标外，我们再看看传播环节，工业时代的传播比较依赖于报纸和电视，特别是电视，一个广告播出，妇孺皆知。比如秦池酒业，央视黄金时段标王一拿，马上从一个不入流的小酒厂晋升为明星企业，酒的销售量呈几何级增长。可是巨额的广告投入对酒的品质有改善吗？没有任何改善。因此，工业时代只解决了传播环节的效率问题，没解决传播环节的成本问题。因为传播的成本过高，最终秦池酒业还是倒闭了，可谓成也广告，败也广告。最后看渠道环节，工业时代的渠道多采用的是经销商制，一层层分销，每一层都要加价，因为要付租金，养团队，还要赚取一定的利润，所以渠道的成本是很高的。除了渠道成本高，效率还很低，商品从工厂生产出来，要先转移到省级经销商的仓库，然后再从省级经销商的仓库转移到地级分销商的仓库，再转到县级分销商的仓库，最后到零售商的仓库，这一级级的转移导致效率极其低下。表1-1 产品成本效率模型
可以总结一下，被人们称之为划时代的工业时代，也不过解决了六个指标中的三个指标。是哪三个指标呢？生产环节的成本指标、生产环节的效率指标、传播环节的效率指标。还有三个指标的问题没解决：传播环节的成本问题、渠道环节的成本问题、渠道环节的效率问题。
哪里有压迫，哪里就有反抗；哪里有痛点，哪里就有商机。工业时代没解决的三个指标衍生出来的痛点，就给了互联网企业机会，淘宝、天猫、京东等解决了渠道环节的成本问题；顺丰、圆通、菜鸟物流等解决了渠道环节的效率问题；百度、自媒体、优酷视频等解决了传播环节的成本问题。互联网企业的快速崛起和迅猛发展，引领我们从工业时代进化到互联网时代。产品成本效率模型如图1-2所示。图1-2 产品成本效率模型
目前，我们正处于历史的转折点，人类几千年的发展才完成了半个抛物线，现在正处在这个抛物线的切口和临界点，因此，一夜之间很多原来遵守的商业规则和逻辑好像都不再适用了。有一段时间，企业家们陷入集体的焦虑，不知道该往何处走。有些企业盲目地冲进电商平台，结果没有打击互联网公司，自己的传统渠道反而被摧残得一塌糊涂。究其原因，是企业家们没有研判到行业的变化和未来的发展趋势。
所以，我们要做好全面预算，必须制定清晰而正确的企业战略；而要制定出清晰而正确的企业战略，就要清楚地了解和掌握行业的发展方向以及未来的发展趋势，也就是人们常说的“风口”。学习产品成本效率模型有助于把握未来的趋势和风口。（2）人性。关于人性，有两种说法：一种说法是人性本善；另一种说法是人性本恶。其实人的本性是善恶兼有的。人的善性，我们要用文化去牵引；人的恶性，我们要用制度去约束。世间绝少纯粹的善，也绝少纯粹的恶。一个好的管理者一定善于激发人的善性，抑制人的恶性，用文化和制度把人性的善恶拿捏得恰到好处。撇开善恶，对人性最准确的描述我觉得应该是趋利避害。趋利是因为贪婪，避害是由于恐惧。几千年来，人的本性基本上没发生过什么变化。正是因为贪婪和对美好生活的向往，才推动了人类社会的进步；也正是因为恐惧和对违反制度的害怕，才让人们循规蹈矩，不敢轻易做出有损于企业的事情。（3）博弈。如果说企业的管理就是人性的管理，那么企业的经营就是各种博弈的综合运用。管理无处不博弈，大到企业战略目标的制定，小到一个普通员工的招聘，都需要博弈。
比如说预算目标的确定与下达就是一系列博弈的过程。预算目标来自战略目标，战略目标由战略委员会制定，战略委员会是董事会下面的一个专业委员会，代表的是股东，即所有者的利益。战略目标一般会制定3~5年，下一个年度的目标就是预算目标。预算目标由以CEO为首的经营班子来进行承接，这个经营班子代表的是管理层的利益。所有者肯定希望企业的利润越高越好，投资回报率越高越好；而管理层则希望目标越低越好，目标越低，目标完成的可能性就越大，管理层对应的绩效和奖金就越多。所以企业预算目标的确定过程就是一个博弈的过程。企业级的预算目标确定后，还要一层层往下分解。CEO承接董事会下达的目标后，要把它往各部门、各事业部、各中心进行分解。分解的过程又是一轮博弈的过程，直至把每一项目标落实到最基层的员工身上。
除了预算，新员工的招聘也是一个博弈的过程。人力资源中心要招聘一名新员工，作为用人部门，肯定希望用最少的钱招到最优秀的人；而作为求职者，我之所以跳槽到你这里，当然希望你这儿的薪水和待遇比我在原来公司的高。两者的诉求存在分歧，又是一轮博弈。前面说过，预算的本质是配置，而要使资源得到最合理的配置，就需要管理者具备高超的博弈技能。有些人认为博弈是“耍心眼”，这是不对的。“耍心眼”是我赢你输，而博弈是令资源的效益最大化，达到双赢和多赢。
2.三个工具
说完三个管理思想，再来说说三个管理工具。（1）战略。关于战略的定义，一千个人有一千种解释。在这么多定义中，我认为这个解释比较接地气：企业战略是以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。再通俗一点，所谓战略，就是战胜别人或战胜自己的策略。
战略位列管理之首，有了战略，预算才有用武之地。战略有三个职能：定目标、定方向和定模式，这三个职能我们会在后面的章节中做详细的描述，这里就不展开讲了。
以下是关于战略的几个观点：
1）企业以营利为目的，因此企业制定战略时应该以盈利为导向，盈利=当前盈利+未来盈利；
2）制定战略时必须注重对商业模式的探讨与研究；
3）制定战略时必须寻找差异化。
当然本书的重点不是跟大家讨论什么叫战略，而是要同大家一起探讨如何制定战略并且将制定好的战略落实到企业的日常管理中，也就是我们通常所说的战略规划。（2）预算。预算是本书讲述的重点，后面章节中会有详细介绍，在这里也不做过多阐述了。分享给大家我的几个观点：
1）预算是个非常好的管理工具，很多管理者还没有意识到其真正的价值，而仅仅把其当作一个财务工具；
2）预算的实质是建标准，对照标准找差异；
3）预算必须有预算考核做支撑，预算考核要融入绩效考核之中；
4）预算是个“一把手”工程。（3）绩效。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。简单点说，绩效的实质是对个人和组织的一种评价。
关于绩效，也有以下几个观点：
1）绩效考核不等于KPI，绩效管理是一个体系；
2）做好绩效管理一定要通晓人性；
3）好的绩效管理是在经营目标和管理目标之间找到一个动态的平衡；
4）最有效的绩效考核是让员工做合伙人。1.5 本书的框架及特色
最后跟大家介绍一下本书的框架及特色。
本书一共分为8章，如图1-3所示。图1-3 全面预算管理与实践的思维导图
这本书花了我和我的团队很多的心血。我们在筹划这本书的时候，希望它是一本特别的、真正用心的、对您有用的书。
经过长达三年多时间的撰写和打磨，它终于要与广大的读者见面了，我的内心非常激动。
它有什么特色呢？我试着总结一下：
第一，实战性。
实战性是本书最大的特点。我们假想了一个案例，这个案例取自于我曾经服务及辅导过的公司，来源于生活又高于生活。为了便于大家了解全面预算的全过程，我们以H集团公司前装事业部为基础，还原了战略目标的制定、预算的编制、预算的执行、预算的考核等场景，并对某些关键节点做了较为详细的描述。我们相信，我们经历过的这些事故以及在事故中总结出来的经验，能给您提供或多或少的帮助，如果这些帮助能让您挽回一些损失或少走一些弯路，那么我们所有努力的付出，就算得到了一个比较圆满的结局。
第二，可读性。
大凡专业类的书籍都会让人觉得晦涩难懂，因此，为了增强本书的可读性，我们设计了大量小的有趣的案例，比如，在讲如何设计超额奖的那一节，我们举了一个吃包子的例子。另外，我们尽量用通俗易懂的语言来描述专业的词汇，比如对于战略的定义。
我们深知，一部好的作品，不是自我标榜，而是读者愿不愿意花时间去了解，就像评价一位厨师的好坏，不是因为他的名气，而是他做出的菜能不能让顾客去点单。我们希望您拿起这本书就不愿意放下，像一本故事书一样，一口气把它读完。
第三，启发性。
有人说管理是一门科学，的确，从预算目标的分解到预算报表的试算平衡，无一不体现出预算的精确性：多一分嫌肥，少一分则瘦。但我认为，管理更是一门艺术，即使有再多的推理和假设，我们也不能覆盖所有可能的结果，这个世界充满偶然性，有很多的不确定性，因此，与其授人以鱼，不如授人以渔。我们希望通过一些案例的讲解，让您能够明白其中的道理，从而能举一反三，并把这些您理解到的原理和方法应用到您的企业中去，在实践中总结出一套比6M更好用、更强大的体系。
第四，完整性。
与一些关于预算的书不同的是，本书小述了战略、详写了绩效，这两者往往被作者们所忽略。因为无论战略也好，绩效也罢，都不是由财务部门所主导的，但是战略是预算的起源，而绩效却在很大程度上决定了预算的成败，没有绩效考核做支撑，再漂亮的预算也只能是金玉其外。因此在预算考核这一章节，我们把绩效考核放在跟预算考核同等重要的位置，并且创新性地提出二元分布法理论：根据不同类型的责任中心来调配经营指标和管理指标的权重。这是一个大胆的探索，并且经过了实践的检验，它曾经很好地帮助H集团公司成为这个行业的领军企业。
此外，本书还有一些有趣的地方。它似乎不是一本纯粹讲预算的书，讲了很多与预算和财务无关的内容，比如产品成本效率模型、人性博弈曲线图、二元分布法等，它们来自于我的管理实践及在实践中的思考。这些内容在教科书里找不到相关的出处，也可以说它们不属于财务知识，却给了我们财务人更广阔的视角。也许跳开财务来看财务，才会让我们更清楚地体悟到财务的本质。
最后，我还想说，与这本书的优点相比，它的缺点更多。我们只是做了一些有益的探索，也许这些探索是毫无价值的，甚至还得出错误的结论，但这又何妨，权且当成抛砖引玉，希望大家给我们更多的包容、更多的建议、更多的指正。也真诚地希望您能和我们一起，共同去探索财务管理的真谛，让中国传统文化的精髓能够融入这个伟大的时代，不仅助力中国企业家的崛起，更推动中国文化的全面复兴。
而这仅仅是开始。第2章 主要案例与阅读说明
第2章思维导图如图2-1所示。图2-1 第2章的思维导图【温馨提示】
全面预算是一个实操性很强的系统管理工具。为使读者更好地掌握这个工具的操作要领，本书虚拟了一个以现实企业为背景的案例，让读者从企业实施全面预算管理的整个活动过程中体验和领悟全面预算管理的规律和方法，用身临其境的方式，来增强本书的体验性、实战性和有效性。
本案例贯穿于整本书的全过程，也是本书的起点。因此，建议各位读者对本案例进行仔细地阅读，了解案例中的每一个细节对企业全面预算管理实施的影响，以便可以置身其中，与本案例中企业的做法进行比较，更好地体验得失、总结成败，从而领悟科学管理的规律，提高您的经营管理能力。【案例分享】2.1 背景介绍2.1.1 外部宏观经济环境
H集团公司诞生于1998年，是一家从事汽车智能车载导航产品的研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。H集团公司在2009年完成了股份制改造，并在次年引入了国内一家著名的私募股权机构，H集团公司由此也进入了发展的快车道。2010年H集团公司含税销售收入超20亿元，成为行业当之无愧的领导品牌。
中国经济持续20多年的高速增长，给H集团公司带来了巨大的发展机遇，因此，主动适应外部经营环境的变化是H集团公司战略选择的必然考量。
2014年5月，习近平在考察河南的行程中第一次提及“新常态”。他指出：“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”
国际金融危机带来的外部风险使中国经济发展的旧有模式难以为继。国家领导人将这种挑战形容为“三期叠加”：增长速度进入换挡期、结构调整面临阵痛期、前期刺激政策进入消化期。2.1.2 行业经营环境
1.车载导航行业市场的特征（1）产业链条长。从卫星导航定位系统到GPS接收机芯片的制造厂商，从电子地图商到导航软件提供商，再到市场终端的车载GPS设备、PND设备和GPS手机等，车载导航产业是一个非常复杂的系统，需要上中下游企业的配合。市场终端中车载导航设备的规模依赖于汽车行业的发展。（2）市场潜力大。在中国，汽车的GPS导航装车率远低于欧美等国，外加中国本身巨大的汽车市场，车载GPS导航设备会有广阔的市场前景。越来越多的人开始接触并使用GPS导航定位功能，从而导致更多的电子产品集成GPS导航功能。此外，随着我国私人汽车保有量的增长及用途的转变，GPS车载导航系统的市场容量不断增长。中国加入WTO后，由于汽车进口关税下降，轿车售价随之降低，市场需求更加旺盛。（3）市场模式的渐近变化。随着家用汽车的普及化程度的提高和汽车售价的降低，车载电子系统在整车生产中的应用也快速提高，搭载导航系统成为车厂提质提价的必然选项，因此车载导航系统前装化将逐步增长。随着行业技术的发展和方案公司的崛起，进入车载导航行业的门槛有所降低，整个行业迎来爆发式增长，爆发式增长带来的后果是竞争加剧，特别是后装市场，一轮轮的价格战导致一批又一批的中小企业被淘汰出局。前装市场成为新的拓展方向，但前装市场投入资金量大，回收周期长，前装的竞争主要体现为企业综合实力的比拼。（4）手机导航替代风险。随着智能手机的普及以及4G技术的逐步成熟，手机导航对传统的车载导航形成了一定的威胁。与手机导航相比，传统的车载导航更加安全，性能更好，屏幕更大，这是车载导航设备的优势，但是它的缺点是价格比较贵，地图更新比较麻烦，需要到固定的地点更新SD卡；而手机导航不需要增加太多额外的成本，只需下载一个地图软件，性价比高是手机导航的优势，手机导航技术的发展严重威胁传统车载导航设备生产商的生存空间。但同时，智能手机作为“跨界”的“搅局者”，也促使车载导航行业加快技术和产品的升级换代。
2.车载导航发展特征（1）个性消费，中低端消费层主导。目前，国内消费者对车载导航产品的接受能力还停留在中低端水平上。大部分消费者对车载导航产品可接受的主流价位居中；少部分受经济条件的限制，选择了价格较低的低端产品；价位较高的产品只占市场总量的1/5，只有极少数音响发烧友和高消费人群有能力购买高价格的车载导航产品。
所以，在目前的国内车载导航报价市场上，消费者不仅将单纯的娱乐消费转变为多元化、个性化的理性消费，而且在车载导航市场存在着高、中、低三个层次的消费，中低端消费层成为市场的主导。（2）群雄纷争，后装市场烽烟四起。作为未来10年中国最具成长性的行业，汽车工业的快速发展给国内的汽车后装市场也带来了新的发展机遇。以车载导航产品为例，除了日益增多的私家车，数百万的货车、客车也都有待安装车载导航产品，市场前景广阔。
汽车GPS导航后装市场的巨大发展前景为不少投资者看中，这块蛋糕的分食者越来越多。据了解，自2005年起，国内大大小小制造和销售车载GPS导航产品的厂家逐年增加，截至2010年，制造和销售GPS导航产品的厂家就多达230多家。
随着车载导航厂商的主动出击，以及车主对影音导航品质的追求及个性化的需求，国内汽车影音导航市场上不断出现“建店热”“促销热”“价格战”等热潮，各生产企业纷纷用自己独有的销售方法以及渠道抢占市场份额。国内车载GPS导航后装市场的竞争风起云涌，车载GPS导航市场进入了群雄纷争的时代。（3）新兴领地，前装配套持续增长。随着中国汽车产业的高速发展，私家车的不断普及，车载导航系统已逐渐被人们所认识，其巨大的市场潜力已经引起各方的广泛关注。汽车前装GPS受制于汽车消费市场的变化，主要诉求于中高端车型，因此市场保持了平稳的增长态势。进口品牌占前装GPS市场的绝大部分，其余多为国产高端车型以及15万元以上的车型。由于前装GPS市场进入的门槛高，所以国外品牌优势明显。中国导航系统在前装市场中的份额逐年增长，可见各个车系、车型对DVD及导航配置的关注度明显上升，DVD及导航配置随着车的档次的提高在车中的普及率也随之升高，汽车导航系统配置已经成为消费趋向。（4）智领科技，车联网开启新领域。经过几年的高速发展，中国已经成为全球最大的汽车生产国之一。随着中国汽车市场的不断升温，汽车相关服务也随之应运而生。正是在这样的背景下，向中国汽车市场引入车联网服务已经成为众多整车厂全球化战略的重要内容。2.1.3 H集团公司经营概况
2010年开始，H集团公司开始对产业链进行整合布局，先后成立了7家子公司，涉及上游核心零部件、增值业务、附属业务和下游渠道业务，从而形成了“纵向一体化，横向多元化”网络化布局。H集团公司在研发、生产和服务方面进行了大规模的投入，初步在研发能力、生产制造能力、渠道开发能力和客户服务能力等方面形成了行业优势。H集团公司的组织架构如图2-2所示。图2-2 H集团公司的组织架构
H集团公司的股东大会、监事会和董事会共同构成治理层，董事由股东大会选出，董事会代表股东对H集团公司的经营实施监督管理。H集团公司各部门及下属的事业部和子公司构成了H集团公司的经营管理层，负责H集团公司及所属单位的日常事务。制造事业部主要负责H集团公司的统一采购和产品生产，将产品销售给其他事业部，其他事业部根据其各自的业务定位和经营范围对外开展业务。H集团公司的业务定位如图2-3所示。图2-3 H集团公司的业务定位
得益于宏观环境的持续向好和前几年大规模的投入和整体规划布局，自2013年开始，H集团公司的业务进入平稳增长期，新投入的项目虽然未能盈利，但整体发展趋势良好。由于“纵向一体化，横向多元化”的集团整体战略布局，子公司业务较为分散，管理效率有待进一步提升，综合优势没有得到最大限度的发挥。2.2 全面预算的推行2.2.1 全面预算推行概况
H集团公司自进入发展期后，步入高速发展通道，年销售复合增长率达30%以上，企业规模、管理层级及员工数量大幅增长。在此情况下，H集团公司迫切需要引入预算管理的工具来进行目标的分解、资源的配置以及绩效的评估。2008年，H集团公司引入了预算管理，此后，该公司历经股改、引入风投和制定多元化战略，全面预算管理逐步形成和发展起来。
全面预算管理是H集团公司引入的富有成效的管理工具之一。它将全面预算管理思想与该公司的实际业务相结合，为规避内部、外部经营风险，促进该公司的发展壮大发挥了重要的作用。
H集团公司全面预算管理的发展经历了三个阶段，从销售预算和费用预算开始切入，逐步培育预算文化和丰富预算管理的内容，最终建立起基于公司战略并与绩效紧密连接的全面预算管理体系。H集团公司预算发展的三个阶段如图2-4所示。图2-4 H集团公司预算发展的三个阶段2.2.2 全面预算管理的定位及整体思路
经过多年的发展与沉淀，H集团公司逐步建立起一套较为完善的预算管理体系，形成了战略规划、预算管理、绩效考核三位一体的闭环管理系统。战略规划确定H集团公司未来的目标、方向和模式；预算管理来承接和分解战略规划制定的目标、方向和模式并进行资源的有效配置，督促各预算责任主体根据H集团公司配置的资源完成H集团公司下达的预算目标，而预算管理的工作又为绩效考核提供了数据支持；绩效考核系统的建立有效地保障了H集团公司战略目标的达成。H集团公司经营管理的“三驾马车”如图2-5所示。
预算管理的模式和整体思路由企业战略、集团管控模式所决定。2015年以前，H集团公司实行的是集团管控下的事业部制，在管控模式上是营运管控型。因此，预算管理的模式上对应的是集权模式，集团总部是预算目标的制定者，子公司和事业部是预算执行的主体，集团总部对子公司和事业部的预算责任进行考核与监督。集权模式下的预算管理有着执行力强、集团对业务把控精准、目标感强等优点，但也存在着不可忽略的劣势：过于关注短期利益、与市场脱节、不能充分调动子公司或事业部经营管理层的工作积极性等。图2-5 H集团公司经营管理的“三驾马车”
为了解决集权管控模式下进行决策过于僵化的问题，在2015年结束之际，H集团公司董事会经过多次的战略研讨，决定在2016年采取“小集团大事业部”的管控模式，预算目标的制定流程也做了如下调整，如表2-1所示。表2-1 H集团公司预算目标的制定流程
在整个预算目标制定的过程中，董事会及其下属专门委员会进行集中性的目标制定，再把总目标分解到下属事业部及部门。各事业部和部门将对各自目标进行合理性分析和可行性分析，并将分析结果上报给预算委员会进行调整，此为区别于营运管控型模式的民主过程。最后，由预算委员会根据目标汇总结果对目标进行调整和再一次分解。该预算管控模式既保证了董事会对H集团公司战略方向的把控和主动权，避免了财权分散的风险，也兼顾了子公司和事业部经营的独立性和利益，保证预算能够起到管理、协调与控制的作用。2.2.3 拉开2016年全面预算工作序幕
2015年9月，H集团公司举行了三年战略规划会议，在总结过去三年成败得失的基础上，对未来三年集团的战略进行了研讨。
研讨认为，国内宏观经济发展进入了调整期，存在进一步下探的风险，世界经济复苏缓慢，国际出口业务面临压力。因此，H集团公司决定调整强势出击的发展战略，以优化产业结构、做强主业、进行内部组织架构调整为主要方向。
在战略方向上，H集团公司的管控方向由业务管控型向战略管控型转变，集团总部不再具体管理子公司业务，只从战略方向上行使对子公司重大事项的管理。
在业务结构上，对集团业务的附属产业进行剥离，以形成核心业务、新兴业务和种子业务结构。
在组织架构上，形成“小集团大事业部”的布局，集团小而精干，事业部职能充实。
在审批权限上，给事业部、子公司以更大的授权，在H集团公司总体定位和目标框架下，事业部、子公司享有更大的独立经营和自主管理的权限，以让子公司释放更大的活力。
会议决定，2015年10月初，H集团公司举行2016年度经营目标研讨会，要求各事业部、子公司提交2016年经营目标的预测并提请战略委员会探讨。
会议要求，2015年10月中旬，H集团公司召开预算工作启动会议，要求预算委员会根据H集团公司的战略调整寻求相适应的预算管理模式，最大限度地发挥预算管理的规划、协调、控制和资源优化配置的功能。
会上，集团总裁兼预算委员会主任李×要求集团副总裁兼预算委员会执行主任张×根据集团战略的调整和布局尽快完成预算管理方案。
会后，集团副总裁兼预算委员会执行主任张×找来财管中心预算管理部刘部长，传达了集团战略规划会议的精神，并对2016年预算管理方案框架提出了新的想法，要求刘部长进行具体化。因此，H集团公司2016年的预算工作正式拉开了序幕。本书案例中涉及的角色、人员如表2-2所示。表2-2 涉及人员名单第3章 预算前期准备工作操作实务
第3章的思维导图如图所示。图3-1 第3章的思维导图“工欲善其事，必先利其器。”在正式编制预算前，还有大量的前期准备工作要做，以下对照思维导图分别阐述。3.1 战略规划
董事会下设的战略委员会负责集团战略的制定，制定出的战略规划的周期一般为3～5年，主要分为三个方面：定目标、定方向和定模式。战略规划的内容如图3-2所示。图3-2 战略规划的内容3.1.1 定方向
定方向就是确定企业现在及将来的发展方向。
企业的发展方向分为三类：短期发展方向、中期发展方向、长期发展方向。短期发展方向对应的是企业的核心业务；中期发展方向对应的是企业的新兴业务；长期发展方向对应的是企业的种子业务。
我们再来看看三种业务的定义。
核心业务是指在企业所有业务类型中具有绝对竞争优势，能够给企业带来主要利润收入并且相对成熟和稳定的业务。它在短期内能为企业提供主要的利润和现金流。
核心业务会给市场和消费者一个明确的概念，这家企业主要是做什么的。
核心业务一般处于企业生命周期中的发展期和成熟期。
核心业务通常也被称为传统业务。
新兴业务是指企业中正在快速发展和将要快速发展的业务。它属于企业的中期布局。
新兴业务相对核心业务而言，是企业的下一个业绩增长点。
新兴业务一般也是行业中的蓝海市场，跟核心业务更关注利润和现金流不同，新兴业务更关注销售收入的增长和市场占有率的提升。
种子业务是指在企业的所有业务中具有长远的发展潜力，但目前还处于战略投入期和孵化阶段的业务。它属于企业的远景规划。
相对于核心业务和新兴业务而言，种子业务具有较大的不确定性，且由于种子业务还处于投入期和孵化阶段，对种子业务更多的关注点不在于经营指标的达成，而在于管理指标的实现。
根据H集团公司自身的竞争能力以及行业形势，我们把业务类型进行了划分。划分的结果如下：
核心业务：后装事业部和海外事业部。
新兴业务：前装事业部。
种子业务：车联网事业部。
为了让大家更好地理解这个案例，我将这三大业务的分类及命名依据跟大家做一下简要的说明。
后装事业部：相对前装事业部而言，其主要产品是针对汽车出厂以后再进行配置和加装的，以经销渠道体系（含4S店、改装店）为客户群体。
前装事业部：相对后装事业部而言，其主要产品是在汽车出厂前就已经加装好了的，以车厂体系（含车厂、销售公司）为主要客户群体。因此前装事业部一般也是车厂的供应商。
海外事业部：与后装事业部和前装事业部主要针对国内市场不同，海外事业部主要针对海外的市场。
车联网事业部：是H集团公司新设立的一个事业部，成立于2011年5月，是一家大数据的行车安全服务运营商，是通过链接车厂、后装市场、车主，产生人、车行为大数据，为智能网联汽车行业的UBI车险、高精度地图、汽车消费金融、自动驾驶等提供基础支撑的平台型公司。
与后装事业部、前装事业部、海外事业部主要销售硬件不同，车联网事业部主要销售软件和服务。
1.核心业务——后装事业部、海外事业部
后装事业部和海外事业部给H集团公司提供了稳定而充足的现金流。成立于1998年的H集团公司，在国内前后装智能车机、车载系统领域均发展多年，在国内后装市场占有举足轻重的地位，因此将后装业务归为核心业务。此外，随着国内汽车产业的高速发展，汽车保有量迅速增长，2006—2015年国内汽车保有量达14.75%。截至2015年，国内汽车保有量已达到1.72亿辆。较高的汽车保有量为后装市场提供
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