作者：何荣宣 主编
出版社：北京理工大学出版社
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现代企业管理试读：
前言
现代企业管理是财务管理专业、会计学专业、人力资源管理专业及营销管理专业的核心课程之一，其主要内容涉及企业各职能管理，其前导课程是管理学原理。
为适应企业管理发展的需要，本书结合高等教育的特点和教学要求，从理论提高与技能培养相结合的目标出发，以培养创新、应用型人才为宗旨，以企业基本管理职能为依据，在内容安排上注重理论指导与实际业务相结合；在结构安排上力求使教材编排合理、条理清晰、深入浅出、阐明透彻；在教学目标上要求融会贯通、突出实训，培养学生分析问题和解决问题的能力。
本书编写人员大都是从事企业管理教学的成员，具有多年的教学与社会实践经验，对企业管理学的基础理论与前沿理论有较深入的研究，对企业管理学的发展动态有较好的把握。本书在编写过程中，力求有所创新，同时避免烦琐、冗长。本书在介绍理论知识的基础上，增加了章前引导案例，同时每章后有思考题及案例讨论，为学生的学习和思考提供了足够的空间。本书突出了基础性、系统性、实用性和前瞻性的特点。
本书由何荣宣担任主编，温娜、范琛担任副主编，秦燕江、黄剑丹担任编委。其中第二章、第三章、第四章及第八章由何荣宣编写，第一章由秦燕江编写，第五章由范琛编写，第六章由温娜编写，第七章由黄剑丹编写。全书由何荣宣统稿、修改、定稿。
在编写过程中，我们参考和引用了许多国内外有关的教材、专著、案例和文献资料，吸取了国内外最新的管理理论与研究成果，在此，谨向原作者表示深深的敬意和谢意。在编写过程中，温娜老师除完成第六章的编写工作外，还参与了大量的审稿工作，她付出了大量的辛勤劳动，在此一并表示衷心的感谢。同时，也向其他给予我们无私帮助和支持的人员表示感谢。
由于编写组成员水平所限，书中难免存在不妥及错误之处，敬请广大读者不吝赐教。编者2015年7月第一章现代企业管理概论★导入案例管理人员及管理职能的重要性
美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》做了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人开始从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成了垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无须管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有了不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年时间，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于1926—1927年使“通用”的市场占有率从10％一跃而起到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
企业是一种久已存在的经济组织形式，它是社会生产的基本单位，也是国民经济的组成细胞。要想实现企业管理的现代化、科学化和规范化，必须了解和掌握现代企业管理的基本理论、基本原理与基础知识。企业的活力决定了国民经济的活力，只有当绝大多数企业真正发展壮大起来时，国家才会富强，人民生活才会富裕，整个社会经济发展水平才能真正得以提高。1.1 现代企业及其管理1.1.1 现代企业及其特征
1．企业的概念
提到企业，人们并不陌生，很多人立刻会联想到社会上诸如服装厂、食品厂、机械加工厂等各种基本生产单位，实际上，这种认识既不准确，也不全面。企业与生产单位之间并不能简单地等同起来。那么究竟什么是企业？一般认为，所谓企业，是以盈利为目的，为满足社会需要，依法从事商品生产、流通和服务等经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体。企业是社会经济的基本单位，这一概念主要包括以下五个方面的含义：（1）企业必须是从事生产、流通和服务等经济活动的组织。从事经济活动的组织才有成为企业的可能。这一点，把企业和其他社会组织如行政、事业等单位区分开来。长期以来，我国的许多企业之所以缺乏活力，就是因为受国家宏观经济体制的制约，改变了自身的根本性质和任务，成了政府机关的附属机构。因此，在当前深化企业改革阶段，其中一个重要内容就是要还企业本色，实行政企分开，使企业真正成为独立的专门从事生产、流通和服务等经济活动的组织。（2）企业既要盈利，又要承担社会责任。它具体体现在两个方面：一是获取利润，企业如果没有盈利，职工的生活水平就会受到影响，劳动积极性就难以调动起来；企业如果没有盈利，就不能进行扩大再生产，自身就难以得到发展壮大；企业没有盈利，还将导致国家和地方财政收入的减少，从而使国家和地方经济建设的发展受到影响。因此，企业必须确保获得合理的利润。二是满足社会需要，承担一定的社会责任。企业的生存和发展都离不开社会。现代企业观认为，企业同股东、债权人、职工、顾客、社会居民、政府机关及同行业竞争者等之间都有着非常复杂且密切的相互关系，企业在一定程度上必须满足各种与之相关的社会团体对其提出的各种要求，这样才能得到生存和发展，这就意味着企业在为自身谋利的同时，还必须承担一定的社会责任。企业的社会责任包括为社会提供就业机会、保护环境、参与社会公益活动等。但企业承担的社会责任应适度，承担的社会责任太多，就会影响其经济功能的发挥，造成企业缺乏活动，盈利下降。（3）企业必须自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。企业能够根据市场的需要，独立自主地使用和支配其所拥有的人力、物力和财力，并能够对其经济结果独立地享有相应的权益并承担相应的责任。企业自主经营必须自负盈亏，用自负盈亏来自主经营，保证企业健康、有序地发展。（4）企业是现代社会经济的基本单位。在不同的社会形态下，随着生产力水平的发展，社会经济的基本单位是不断变化的，在原始社会，由血缘关系构成的氏族，是当时社会经济的基本单位。到奴隶社会和封建社会，生产力水平虽然有了一定程度的提高，但生产的社会化程度仍然较低，人们基本上过着以家庭为单位的自给自足的生活，所以，当时社会经济活动的基本单位是家庭。以后随着商品经济的高度发展和机器大工业的出现，使得社会生产组织方式发生了根本性的变革，产生了专门从事商品生产与流通，高度社会化的企业组织，并很快取代家庭成为社会经济的基本单位。也就是说企业已成为现代社会经济的基本单位。（5）企业必须具有法人资格。企业是依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，独立享有民事权利并承担民事义务的组织。它必须拥有自己能够独立支配和管理的财产，有专门的组织名称、固定的经营场所和一定的从业人员，有一定的组织机构和组织章程等。一般来说，它应具备以下几个条件：
第一，必须正式在国家政府有关部门注册备案，完成登记手续。
第二，应有专门的名称、固定的工作地点和组织章程。
第三，拥有必要的财产或经费。
第四，能独立对外开展经营活动。
2．现代企业的特征
现代企业是现代市场经济社会中代表企业组织的最先进形式和未来发展主流趋势的企业组织形式。所有者与经营者相分离、拥有现代技术、实施现代化的管理，以及企业规模呈扩张化趋势是现代企业的四个显著特征。（1）所有者与经营者相分离。公司制是现代企业的重要组织形式，而且公司要以特有的方式吸引投资者，使公司所有权出现多元化和分散化。同时也因公司规模的大型化和管理的复杂化，那种所有权和经营权集于一身的传统管理体制再也不能适应生产经营的需要了。因此，出现了所有权与经营权相分离的现代管理体制和管理组织。（2）拥有现代技术。技术作为生产要素，在企业中起着越来越重要的作用。传统企业中生产要素的集合方式和现代企业中生产要素的集合方式可用如下关系式来概括：
传统企业生产要素＝场地＋劳动力＋资本＋技术
现代企业生产要素＝（场地＋劳动力＋资本）×技术
在现代企业中，场地、劳动力和资本都要受到技术的影响和制约，主要表现为现代技术的采用，可以开发出更多的可用资源，并可寻找代替资源来解决资源紧缺的问题，雇佣具有较高技术水平和熟练程度的劳动者，以及使用较高档的机器设备，从而使劳动生产率获得极大的提高。因此，现代企业一般都拥有先进的现代技术。（3）实施现代化的管理。现代企业的生产社会化程度空前提高，需要更加细致的劳动分工、更加严密的劳动协作、更加严格的计划控制，形成严密的科学管理。现代企业必须实施现代化管理，以适应现代生产力发展的客观要求，创造最佳的经济效益。（4）企业规模呈扩张化趋势。现代企业的成长过程，就是企业规模不断扩大、不断扩张的过程。实现规模扩张的方式主要有三种：一是垂直型或纵向型扩张，即收购或合并在生产或销售上有业务联系的企业；二是水平型或横向型扩散，即收购或合并生产同一产品的其他企业；三是混合型扩张，即收购或合并在业务上彼此无很大联系的企业。
3．现代企业的类型
企业是多种多样的，不同类型的企业具有不同特点，根据不同类型企业所表现出来的特点，合理地组织生产经营活动，以提高企业的经济效益，就有必要从不同的角度对企业进行合理的分类。现代企业的分类方法有很多，其中最常见的为以下几种：（1）按生产要素所占的比重不同可以将企业划分为劳动密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。劳动密集型企业主要是指技术装备程度低，用人较多，产品成本中活劳动消耗所占比重较大的企业。技术密集型企业（资金密集型企业）是指单位产品所需投资多、技术装备程度较高，用人较少的企业。知识密集型企业是指拥有较多中、高级科技专家，综合运用先进科学技术成果的企业。（2）按企业组织形式的不同可以将企业划分为单厂企业、多厂企业和企业集团。单厂企业是由在生产技术上有密切联系的若干生产部门所组成的企业，实行统一经营、统一核算。多厂企业是由两个以上的工厂组成的企业，它是按照专业化、联合化及经济合理化的原则，将相互间有依赖关系的若干分散的工厂组织起来，实行统一经营管理的经济组织。多厂企业的主要形式为总公司下设若干分厂或分公司。企业集团是指以一个或若干个实力雄厚的大企业为核心，以资本、产品、技术、契约等多种要素为纽带，把多个企业单位联结在一起而形成的具有多层次结构的经济联合体。它由核心层、紧密层、半紧密层、松散层等多层企业构成。（3）按企业规模的不同可以将企业分为特大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。年销售收入和资产总额在50亿元以上的企业为特大型企业。年销售收入和资产总额在5亿元到50亿元的企业为大型企业。年销售收入和资产总额在5亿元以下5000万元以上的企业为中型企业。年销售收入和资产总额均在5000万元以下的企业为小型企业。（4）按法律形式的不同可以将企业分为自然人企业和法人企业。自然人企业是指具有民事权利能力和民事行为能力的公民依法投资建立的企业，企业财产属于出资者私人财产的一部分，民事主体是自然人而不是企业。单个业主制企业和合伙制企业是典型的自然人企业。法人企业是指具有法人资格的企业。法人企业的典型形式是公司制企业。
此外，按照生产资料所有制的性质和形式的不同可以将企业分为国有企业、集体企业、私营企业、个体企业和“三资”企业等。按企业所属的行业领域的不同可以将企业分为高科技企业、工业企业、农业企业、商业企业、建筑安装企业、交通运输企业、金融企业、旅游企业、通信企业等。1.1.2 管理与企业管理
1．管理的概念
管理实践和人类的历史一样悠久。人们在长期的实践中认识到了管理的必要性和重要性。综合前人的研究，我们认为管理的概念可以作如下表述：所谓管理，就是特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便组织实现既定目标的过程。
管理有以下四层含义：（1）管理是服务于组织目标的一项有意识、有目的的活动。管理绝不是漫无目的、无的放矢进行的，而是具有明确的目的性。管理的目的并不来源和决定于管理机构或人员本身，而只能隶属和服务于具有特定使命和目标的组织。管理对任何组织都是不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。（2）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些工作活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（3）管理工作的有效性要依据效率和效果两个方面来评判。任何组织都要通过综合运用各种资源来实现特定的使命目标。管理的任务就是负责促成组织有效地将其投入的资源转化为向外产出的成果。管理工作的成效好坏、有效性如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，甚至投入最少、产出最多，这些都意味着组织具有较为合理的投入产出比，具有比较高的效率。但是，仅有效率性，组织还难以保证在现代社会中顺利地生存和发展。有效的管理还必须能确保组织所提供的产出能切实地实现顾客的需要，也即具有最好的效果。如果说效率涉及组织是否正确地做事，即怎样做的问题，那么，提供的产品是否需要，即是否做正确的事，就是与效果相关的问题。在现代社会中，做什么比怎么做往往更为重要。因此，组织目标的有效实现，从企业角度出发，就包括了生产顾客真正需要的产品和服务以及用最少的资源耗费进行生产这两个方面。通俗来说，就是“正确地做正确的事”。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。（4）管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成挑战或威胁。这也就是指管理工作必须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境发生相互的影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其社会责任；另一方面，管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理理念和办法。审时度势、因势利导、灵活应变，对成功的管理至为重要。
2．管理的性质与职能（1）管理的性质。管理的性质主要有：管理的两重性、管理的科学性和艺术性。
管理的两重性是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另外，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。正确理解管理的两重性，具有十分重要的现实意义。自然属性是管理最根本的属性，它要求管理工作要适应现代化的客观要求，按社会化大生产的客观规律来合理组织生产力，采用科学的方法，不断提高管理的现代化水平，这有助于我们及时吸取和借鉴先进的管理经验和管理知识。同时，管理又具有明显的社会属性，任何一种管理方法，管理技术和管理手段的出现总是带有时代的烙印，其有效性往往同生产力水平及社会历史背景相适应。实践证明，不存在任何一个适用于古今中外的普遍管理模式。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须要结合本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，才能取得预期的效果。
管理是科学与艺术的结合。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本规律。管理是一门科学，是指它是以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导的一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性。因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要灵活运用这些知识和技能的技巧及诀窍。因此，管理既是一门科学又是一种艺术，它是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对于我们学习管理和从事管理工作是十分重要的。（2）管理的职能。管理的职能一般包括计划、组织、领导和控制四项职能。
计划工作在企业管理所有职能中居于首要地位。因为计划工作既为企业确立生产经营活动的目标，又为如何实现这些目标拟订行动方案。管理人员正是在计划指导下，从事组织、领导和控制等工作，以实现计划确立的企业预期目标的。计划工作是企业生产经营活动取得成功的基础，是现代企业生产经营活动的客观要求，是一项指导性、预测性、科学性和创造性很强的企业管理活动。
组织职能是把组织的各种资源、各个要素、各个环节从劳动分工和协作上，从时间和空间的相互关系上，科学合理地组合起来，形成一个有机整体，从而有效地完成组织计划，实现组织目标。组织职能一般包括：设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配备人员，推进组织的协调与变革等。合理高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。
领导职能是指管理者指挥、激励下级以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式，实施有效沟通，激励下级并调动其积极性，加强领导者修养与领导艺术等。
控制职能是管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制定控制标准，衡量工作成效，采取有效的纠正偏差的措施等一系列工作过程。
创新职能作为管理的一项重要职能，与其他各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
3．企业管理的意义（1）企业管理是企业生产经营好坏的决定因素，企业管理过程就是管理的各项职能的实现过程。企业管理是直接影响企业人、财、物诸因素组织得科学不科学，利用得充分不充分的决定因素。国外的“三七开”说法，是指一个企业的成败“三分在技术，七分在管理”，这不是没有道理的。因此，必须重视和加强企业管理。（2）企业管理是提高经济效益的重要手段。有人把先进的科学和先进的管理形象地比作经济高速发展的两个“轮子”是有道理的。提高产品质量，降低消耗，增加经济效益，当然与“两个轮子”都有关系，但与先进的管理关系更为密切。大量的事实证明，凡是管理基础工作扎实的企业，在竞争环境中，当机遇到来时，往往能及时抓住机遇，取得长期稳定的发展。（3）企业管理是建设两个文明的三大支柱之一。现代社会文明的发展，即物质文明和精神文明的发展，要靠管理、科学、技术三大支柱。1.1.3 企业管理的基本理论及其发展
管理思想是人们在漫长而重复的管理活动中逐步形成的。随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成了管理理论。人们运用管理理论去指导管理实践，以期取得效果，并在管理实践中修正和完善管理理论。管理理论、管理实践、管理思想三者之间的关系如图1-1所示。图1-1 管理理论、管理实践、管理思想三者之间的关系
企业管理的形成与发展大体经历了以下三个阶段：
1．第一阶段：传统管理阶段（1）传统管理的特点。传统管理也称经验管理，是从18世纪工业革命开始到20世纪初，经历了100多年。其主要特点如下：
①管理的指导思想是惰性的，认为工人总是偷懒的，必须进行强制性的管理。
②管理的方式是家长式的，独断专行的，专制式的。
③管理的依据是个人的经验和感觉，不靠数据而靠记忆，靠主观判断来管理。没有统一的计划和管理办法，管理工作的好坏完全取决于管理人员的经验。
④工人和管理人员的培养，靠师傅带徒弟的办法，没有统一的标准和要求。（2）传统管理时期的管理理论。传统管理时期对管理理论最先做出贡献的是英国经济学家亚当·斯密（1723—1790），他在1776年发表了《国民财富的性质和原因的研究》一书，系统地阐述了劳动价值理论及劳动分工理论。亚当·斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。他同时还提出，劳动创造的价值是工资和利润的源泉，并经过分析提出了工资越低，利润就越高，工资越高，利润就会降低的结论。这就揭示了资本主义经营管理的本质。亚当·斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和手工制造业实行分工前后的变化，说明分工可以提高劳动生产率。劳动分工可以使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度；劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。劳动分工理论，不仅符合当时生产发展的需要，而且也成了以后企业管理理论中的一条重要原理。
在亚当·斯密之后，英国数学家查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792—1871）进一步发展了亚当·斯密的劳动分工理论，提出了许多关于生产组织机构和经济学方面带有启发性的问题。这一时期的著名管理学者除了斯密和巴贝奇之外，还有英国的空想社会主义者罗伯特·欧文，他提出了在工厂生产中要重视人的因素，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。
2．第二阶段：科学管理阶段（1）科学管理的特点。科学管理是指从20世纪初到40年代，经历了半个世纪。所谓科学管理，是指符合客观规律的管理，是指按照社会化大生产的特点和规律进行管理。其具体特点如下：
①为了满足社会需要而生产优质产品。
②在生产活动中不断采用新的科学技术，依靠科学技术发展生产。
③保持生产过程的连续性和比例性。
④在生产经营活动中，要求职工必须具有高度的组织性和纪律性。
⑤实行集体统一领导和指挥，按照计划进行生产经营活动。（2）科学管理时期的代表人物及其管理理论。科学管理理论主要是指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的管理过程理论和以马克斯·韦伯为代表的理想行政组织理论。
①泰罗及其科学管理理论。泰罗（1856—1915）是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为“科学管理之父”。其科学管理理论的要点包括以下几个方面：
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，提高劳动生产率的潜力很大，其方法是选择合适而熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需的总时间。据此制定出“合理的日工作量”，这就是所谓的“工作定额”。
第二，为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。泰罗认为，所谓第一流的工人，应包括两个方面：一是该工人的能力最适合他所从事的工作；二是该工人从内心愿意从事这项工作，所以要根据人的不同能力和天赋把他们分配到相适宜的工作岗位，使之成为一流的工人。对那些不适合所从事工作的工人，应加以培训，使之适合工作需要，或把他们重新安排到其他适宜的工作岗位上去。培训工人成为一流的工人，是企业管理当局的责任。
第三，为了提高劳动生产率必须实现标准化。标准化是指工人在工作时，要运用标准操作方法，而且所使用的工具、机器和原材料以及作业环境都应实现标准化。泰罗认为，必须用科学的方法对工作的操作方法、使用工具、劳动和休息的时间搭配，以及机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理因素，把各种最好的因素结合起来形成一种最好的标准化了的方法，而这种方法的制定是企业管理者的首要职责。泰罗通过推行标准化，使当时伯利恒钢铁公司的铲运工由平均每天铲运生铁16吨增加到59吨，每吨操作成本由7.2美分降至3.1美分，工人工资由每天1.15美元增加到1.85美元。
第四，在制定标准定额基础上实行差别计件工资制，按照作业标准和劳动定额，规定不同的工资率，对完成和超额完成定额的人，以较高的工资率支付工资，对完不成定额的人，则按较低的工资率支付工资。
第五，工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”。泰罗认为，工人追求的是高工资，资本家追求的是高利润，如果劳动生产率得到了提高，不仅工人可以增加工资，而且资本家可以获得高额利润。因此，泰罗认为，劳资双方必须变相互对抗为相互信任，共同为提高劳动生产率而努力。
第六，把计划职能同执行职能分开，就是把原来的经验工作方法变为科学工作方法。泰罗指出，有意识地把以前由工人承担的工作分成计划职能和执行职能。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担。现场的工人，则从事执行职能，由不同的职能工长，按照计划部门制定的方法和指令，使用规定的标准化工具带领工人负责执行。
第七，对组织机构的管理控制实行例外原则。所谓例外原则，就是企业的高层管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策与监督权。提出例外原则，是泰罗的又一重大贡献，其目的是解决总经理的职责权限问题。他认为，在设置了计划层和执行职能制后，总经理应避免处理工作中的细小问题，而只有“例外”情况和问题才由自己处理。
第八，实行职能工长制。泰罗认为，为了使工长能够有效地履行职责，必须把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能，这种做法使一个工人同时接受几个职能工长的指挥，容易造成混乱，所以，没有得到推广。但这种思想为后来职能部门的建立和管理专业化奠定了基础。
②法约尔的管理过程理论。法约尔（1841—1925）出生于法国，是欧洲古典管理理论在法国的杰出代表，被称为“管理过程理论之父”。法约尔的代表著作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。法约尔管理过程理论包括以下几个方面：
第一，区分了经营与管理的概念，并论述了人员能力的相对重要性。法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念。任何企业都有六种基本活动或职能，即技术、商业、财务、安全、会计、管理，在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较上层人员的主要能力是管理能力，而且随着地位的上升，管理越重要。
第二，概括并详细分析了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔认为，计划是最重要的管理职能，计划不周常常是企业衰败的起因。企业中的组织包括人力和物力的组织。在配备了必要的物质资源后，人员只有通过合理地组织，才能够完成他们所承担的任务。组织作用的发挥离不开指挥，即把任务分配给各类领导人员，使他们都承担相应的职责。协调与控制，就是要统一、调节、规范所有的活动，防止和纠正工作中可能出现或已经出现的偏差。
第三，管理的十四条原则。法约尔提出的管理的十四条原则是：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中化、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。
第四，阐述了管理教育和建立管理理论的必要性和可能性。法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。他认为，人的管理能力可以通过教育来获得，认为当时缺少管理教育的原因，是因为缺少管理理论，因此，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育起到技术教育那样的作用。
③马克斯·韦伯的理想行政组织理论。韦伯（1864—1920）是德国古典管理理论的代表人物，他先后写了《新教徒伦理》《经济史》《社会组织与经济组织理论》等书，因此，被称为“组织理论之父”。韦伯的管理组织理论的基本内容如下：
第一，权力论。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序。他认为，古往今来，组织赖以建立的权力有三种形态：一是传统权力；二是超凡的权力；三是理性——法律的权力（合法的权力），韦伯认为，以传统权力或超凡的权力为基础建立的组织不是科学的、理想的组织，只有建立在合理、合法权力基础上的组织才能更好地开展活动，是理想的组织。这种组织在精确性、稳定性、纪律性和有效性等方面，比其他组织都优越。韦伯称这种组织为官僚制组织。
第二，理想的行政组织体系。韦伯认为，理想的行政组织体系的基本特征是：有明确的劳动分工，自上而下的指挥系统，通过正式考试的成绩或培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员。实行任命制，公职人员都是专职的，并有固定薪金保证。
3．第三阶段：现代管理阶段（1）现代管理的特点。现代管理是指从20世纪40年代开始直到现在。现代管理与“科学管理”相比，具有以下几个显著特点：
①突出了经营决策，提出了“管理的重点在经营，经营的重点在决策”。
②广泛运用现代管理工具和现代科学技术。如将计算机、运筹学、价值工程、网络技术等应用于生产经营管理，极大地提高了管理效率和管理水平。
③实行以人为中心的管理。提出了以尊重人为号召，以激励人为手段，笼络人心，鼓舞士气，并进行智力开发投资，即对职工进行智力开发投资，对职工实行终身教育。
④实行系统管理。把系统论、控制论原理引进企业管理中来，把整个企业看作一个动态开放的系统。应用系统工程原理从系统最优化观念出发进行经营决策。（2）现代管理学派及其管理理论。
①管理过程学派：该学派的代表人物有美国的哈罗德、孔茨和西里尔、奥唐奈。管理过程学派强调对管理过程和职能进行研究。其基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分为管理的职能，其次对管理职能逐项进行研究，从丰富多彩的管理实践中总结管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。他们认为，从实践中概括出的管理规律对认识和改进管理工作能发挥说明和启示作用。
②经验主义学派：这一学派的代表人物是美国的彼得·德鲁克，其代表作是《有效的管理者》。经验主义学派认为，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。他们认为，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。因此，经验主义学派重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出成功经验中具有共性的东西，使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。
③社会系统学派：该学派的代表人物是美国的巴纳德。他的主要观点集中表现在所著的《经理的职能》一书中，巴纳德被誉为是“现代管理理论之父”。巴纳德的基本观点可以概括为：一是提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。二是分析了正式组织的三个基本要素，即成员的协作意愿、组织的共同目标和组织内的信息交流。三是提出了权威接受理论，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提。四是对经理的职能进行了新的概括，经理的主要职责是：建立和维持一个信息交流系统、得到必要的个人努力、规定组织目标等。
④决策理论学派：其代表人物有美国的西蒙和马奇。他们的代表著作主要是《组织》和《管理决策新科学》。西蒙以其对决策理论的重大贡献而荣获1978年度诺贝尔经济学奖。决策理论学派的主要观点有：一是强调了决策的重要性。二是分析了决策过程中的组织影响，即发挥组织在决策过程中的作用。三是提出了决策的准则。只有“令人满意”的标准，才是更合理、更可行的准则，而并非最优化。四是分析了决策中的“组织”作用。他们认为，决策应尽可能地提出可行的替代方案，预测这些方案可能出现的结果，并根据一定的价值体系对这些结果做出全面比较。五是归纳了决策的类型和过程。根据决策所给的条件不同，他们把决策分为程序化决策和非程序化决策两类。
⑤系统管理学派：其代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。《系统理论和管理》《组织与管理，系统与权变的方法》是他们的代表作。其主要贡献：一是把管理组织视作一个开放系统。二是对组织的运行进行了系统分析，他们把组织看成是一个复杂的“投入—产出”系统，在这个系统中，各种资源依次经过一定的流程，达到组织设计的目标。
⑥权变理论学派：其代表人物有英国的伍德沃德和美国的菲德勒等。他们的代表著作有《工业组织：理论和实践》《领导方式的一种理论》等。权变理论学派的基本思想是：管理中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况灵活变通。权变理论学派认为，对管理中的各种可变因素，可以从六个方面加以考察，它们是：组织的规模；组织中人员的相互联系和影响程度；组织中成员的技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格；目标一致性；决策层次的高低；组织目标的实现程度。权变理论产生之初，受到一些管理学者的高度评价，认为它具有光明的前景，是解决在环境动荡不定情况下进行管理的一种好方法，也有人预测它可能是管理理论“走出丛林之路”。
⑦行为科学学派：行为科学是研究人类行为规律的科学。行为科学的发展是从人际关系学说开始的。其代表人物是乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949）。他通过著名的“霍桑实验”，创立了人际关系学说，认为职工是“社会人”，企业中存在着非正式组织。梅奥得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受社会环境、社会心理的影响。梅奥所创立的人际关系学说为后来的行为科学研究奠定了基础。
⑧管理科学学派：该学派是泰罗的“科学管理”理论的延续和发展，他以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术为手段，从操作方法、作业水平的研究向科学组织研究扩展，同时吸收了现代自然科学和技术科学的新成果，形成一种现代的组织管理学。管理科学原理有以下几个主要特点：一是生产和经营领域的各项活动都以企业总体的经济效益作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少投入获得总体的最多产出。二是借助数学模型求得最优实施方案，使各项活动效果定量化。三是广泛应用电子计算机进行各项管理活动。四是强调运用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法和数学模型。管理科学学派的代表人物是布莱克特、丹齐克、丘奇曼等人。该学派的主要观点是利用数学、自然科学和社会科学知识，把管理问题建立起数学模型，并进行求解而进行系统研究。1.2 现代企业管理原理及其方法1.2.1 现代企业管理原理
原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本规律，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。现代企业管理原理主要有：人本原理、系统原理、效益原理、权变原理。
1．人本原理（1）人本原理的含义和基本内容。人本原理是指在管理过程中要树立以人为中心的观念，有效地调动人的积极性、智慧和创造力，为管理系统的高效运作和功能的优化提供动力基础和保证。人本原理是关于企业管理核心的原理。企业是以人为主体组成的，企业竞争的活力和发展的潜力来自于人。企业是为满足人的需要而开展生产经营活动的，因此，以人为本，以人为中心，是一切管理活动的出发点和落脚点。人本原理的基本内容如下：
①以人为本，以人为核心的管理观念。企业是为满足自身需要与市场需要，以人为主体构成的组织。市场经济条件下，企业与企业竞争归根到底是人的竞争。企业主体劳动者的积极性、智慧和创造力是企业活力的根本源泉。因此，企业管理必须以人为本，以人作为全部管理工作的核心。
②以企业文化为主体的管理模式。企业文化是一个企业从上到下所共有的，属于统治地位，并包含独特的价值观念、行为准则、传统习惯和作风。它对于凝聚企业职工的意志，规范和引导职工的行为，从根本上调动职工的积极性和搞好企业管理，具有重要意义。
③管理模式中理性化与非理性化的统一。企业管理的核心是人，而人按其本性而言，绝非纯理性的，感性和心理因素的比重不容忽视。（2）人本原理的应用。
①树立以服务为宗旨。既要为用户服务，又要为职工群众服务。
②建立起以人为核心的双向管理模式。即从“命令—服务”的单向管理模式转向“目标—参与”的双向管理模式，把管理的重心由物转向人，并逐步建立起一整套的激励职工积极性和创造性的动力机制。
③注重企业文化的塑造，建立严爱结合的管理哲学。企业文化的核心是积淀于企业及其职工心灵中的意识形态，如理想、信念、道德规范、价值取向和行为准则等。
④加强和完善企业的民主管理，让职工有更多的机会直接参与管理。在满足他们基本物质需要的前提下，在参与管理的过程中实现自身的价值，使职工有成就感。
⑤重视人力资源的开发。要重点抓好企业员工从招聘、使用、评价到培养和激励等全过程的开发，更为人才成长创造良好的环境。要不断提高企业员工的整体素质，充分挖掘人的潜力。
2．系统原理（1）系统原理的含义及特征。系统原理是关于企业管理整体的原理。运用系统理论对管理工作进行研究，以达到现代化管理的优化目标，这就是管理的系统原理。
系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中运行并具有特定功能的有机整体。除了自然系统外，凡是经人工改造或由人工创造的系统，都被称为社会人工系统。企业管理就是一个社会人工系统，社会人工系统具有以下特征：
①目的性。系统都具有某种特定的目的，为了实现这个目的而具有特定的结构和功能。
②整体性。系统不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照同一目的，依据一定规则行动的集合体。它要以整体的观念来协调要素间的联系，使系统的功能达到最优。
③层次性。系统都是由组成系统的子系统构成的，这些子系统又由比它更下一层的子系统构成。最下层的子系统是由组成该系统的基础单位的各个部分组成的。
④环境适应性。系统不是孤立存在的，主要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的主体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统，如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。
系统对环境的适应性并不都是被动的，也有能动的，即改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。这种能动地适应和改造环境的可能性，受到一定时期人类掌握科学技术（包括组织管理）知识和经济力量的限制。作为管理者，既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地做出科学决策。（2）系统原理的应用。
①系统的目的性说明每个系统都具有特定的目的，并根据系统的目的和功能建立系统的结构。因此，企业结构的建立要依据企业的目的和功能。要根据企业所生产产品的结构、工艺特点、生产规模等参数来确定企业的生产单位。不同类型的企业，其管理机构和生产经营单位是不同的。
②系统的整体性要求从事各项管理工作都要有整体观念，即从全局出发来考虑问题。系统功能不等于要素功能的简单相加，而是整体大于各部分功能的总和。因此，在管理活动中，要以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。
③系统的层次性要求各层次的子系统必须职责分明，各司其职，具有各层次功能的相对独立性和有效性。要正确处理好上下管理层次间的纵向关系和同一管理层次之间的横向关系，要分清层次，明确职责，避免越级指挥。
④系统的适应性要求各子系统必须要依附于比它更大的系统，要适应大系统的变化。企业作为人造的开放系统，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须主动面向市场，面向用户。只有企业的产品或服务得到了消费者的认可，企业才能不断发展壮大。
3．效益原理（1）效益原理的含义。效益原理是关于企业管理目的的原理。按照市场经济的要求，企业要谋求利润最大化，不断提高竞争能力，就必须以获得经济效益为主要目的。因此，企业生产经营活动的目的就是要千方百计地提高企业的经济效益。企业要通过加强管理工作，做到以尽量少的活劳动消耗、物化劳动消耗和资金占用，生产尽可能多的符合需要的产品，不断提高经济效益，这就是管理的效益原理。效益＝产出/投入，则企业的效益有三种情况：
①有效产出小于投入，即效益小于1。企业的经营状态长期处于亏损，又无力扭转，企业系统的运行就要终止。
②有效产出等于投入，即效益等于1。企业处于盈亏平衡状态，如企业外部环境和内部条件没有大的变化，经营管理搞得好些，企业还可以维持简单再生产。
③有效产出大于投入，即效益大于1。这是良好的经营状态，企业可以扩大再生产和提高职工的物质生活水平。（2）效益原理的应用。
①建立经济效益的保证体系。运用系统的概念和方法，根据提高经济效益的要求，从企业整体出发，把各部门、各环节结合起来，规定各自在提高经济效益方面的具体职责、任务和权限而建立的协调管理系统。
②加强企业管理的基础工作。做到基础工作中每一项都能促进活劳动和物化劳动消耗的节约，减少投入，增加有效产出。
③注意企业整体素质的提高。由于科学技术的迅速发展，企业之间竞争激烈，为使其产品和服务能符合市场的需要，获取盈利，就必须不断地从整体上提高企业素质，增强企业的竞争实力。
④推行各种现代管理方法。如价值工程、网络计划技术、量本利分析等各种现代化管理方法的运用都可以促进企业经济效益的提高。
⑤用指标评价经济效益。评价指标有三类：一是产出类，包括品种、质量、销量、产值、利税等指标；二是投入类，包括单位产品成本、原材料消耗、能源消耗等指标；三是综合效益类，包括资金利税率、人均净产值、流动资金周转率、产品适销率、可比产品成本降低率等指标。
4．权变原理（1）权变原理的含义和基本内容。所谓权变原理，是指为适应环境的变化而选择相应的管理模式和管理方法。权变原理的基本内容如下：
①世界上不存在永恒而理想的管理模式。企业的情况以及它们所处的环境是多种多样的，要找到一种适应各种类型企业的万能管理模式是不可能的，因此，管理模式的选择必须立足于“权变”。
②权变原理着重研究环境对管理行为的影响，它指明有效的管理依环境变化而异，企业存在于一定的社会环境中，企业与环境是相互依存的关系。环境制约着企业的生存与发展，企业同样也给环境以影响。因此，企业要适应环境变化而相应地改变管理。
③在企业内部，权变原理着重研究权变因素对管理行为的影响，指明在不同的权变因素搭配下，应采取不同的管理模式，即应根据不同的工作、不同的条件、不同的人员，采取不同的组织结构和管理方法。有效的管理者是那些适合群体环境并能与之紧密配合的人。
④权变原理强调管理必须与实践结合，要求管理的各种活动要服从企业内外环境的要求。（2）权变原理的应用。权变原理在企业管理中的应用，要把握好以下几个方面：
①注意分析权变因素对管理的影响，随之制宜地设计或选择适当的管理模式。在企业管理中，对管理模式选择构成影响的权变因素有很多，如外部环境的复杂性、多变性和不可预测性，企业任务的多样性和规范性，企业职工的素质，管理人员的能力和经验等。因此，要结合企业自身的实际，选择合适的管理模式。
②保持管理职能的适度弹性。为了保持企业生产经营活动的正常进行，计划、组织、控制等管理职能都必须相对稳定。但为了适应企业内外环境的变化，也必须保持适度的弹性。如计划要有严肃性，不能朝令夕改，但也要有备选方案，保持适度的可塑性。
③保持经营管理策略的高度灵活性。为适应复杂多变的管理对象和环境，企业在经营方向和经营方式上要考虑多种形式。在领导方式上要根据任务性质、上下级关系、被领导者的素质等，采取灵活多样的方式。在调动职工的积极性上，要根据职工的思想觉悟和实际需要，采用恰当的手段和方法。
④注重提高企业管理人员的能力和技巧。企业管理人员既要注重企业管理新理论和新技巧的学习，理论结合实际，大胆创新，又要注重通过实践提高自身的能力和素质；既要认真总结和学习我国企业管理的成功经验，又要不断吸收和借鉴国外企业管理相关的经验和技巧。
⑤增强改革和创新观念。为了适应市场经济的要求，企业管理人员要不断提高自身的素质，与时俱进，不断增强改革和创新观念。1.2.2 现代企业管理方法
管理方法是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。管理方法一般可分为法律方法、行政方法、经济方法、教育方法和数学方法。
1．法律方法
法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。法律方法的主要形式有：国家的法律、法规，企业内部的规章制度，司法和仲裁等。
法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法具有严肃性、规范性、强制性的特点，法律方法适宜于处理共性的一般问题，便于集权与统一领导，权利与义务分明，同时还能自动调节。但法律方法缺少灵活性和弹性，不便处理特殊问题和及时处理管理中出现的新问题。
2．行政方法
行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。
行政方法实质上是通过行政组织中的职务和职位来进行管理的。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。行政方法具有权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性等特点。企业所有成员对上级所采用的行政手段，都必须服从和执行。行政方法是管理企业必不可少的方法，是执行管理职能的一种重要手段。
行政方法便于管理职能的发挥，是实现各种管理方法的必要手段，能处理特殊问题，灵活性强。但行政方法的管理效果受领导水平的影响，不便于分权，不利于子系统发挥积极性，容易使一些领导过分迷信行政方法的力量，从而助长某些领导者产生独断专行的行为。
3．经济方法
经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获得较多的经济效益与社会效益的管理方法。这里说的各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、资金、罚款以及经济合同等。
经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济的发展和社会的进步。经济方法具有利益性、普遍性、灵活性、平等性的特点。
经济方法易于被管理对象接受，能充分调动各级机构和人员的积极性，但也容易产生讨价还价的现象，易于诱发拜金主义思想。因此，既要注意将经济方法与教育方法等其他方法有机地结合起来运用，也要注意经济方法的不断完善。
4．教育方法
管理的人本原理认为，管理活动中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。而人的素质是在社会实践和教育中逐步发展、成熟起来的。教育方法是指对职工进行思想政治教育和文化科学技术知识教育，提高企业职工素质，开发企业职工潜能的一系列有组织的活动。
教育方法的主要内容有：人生观及道德教育，爱国主义和集体主义教育，民主、法制，纪律教育，科学文化教育，组织文化建设等。教育方法的根本任务是适应和满足社会主义建设事业的需要，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的劳动者，提高人的思想道德素质和科学文化素质。
5．数学方法
数学方法是指对企业生产经营活动，用科学的理论及数学模型或系统模型来寻求优化方案的定量分析方法。数学方法能使企业管理进一步定量化、合理化、精密化。
企业管理常用的数学模型主要有：盈亏平衡点模型、线型规划模型、存储模型、网络模型、排队模型、模拟模型等。
数学方法在企业管理中具有非常重要的作用，但由于人的因素难以用数学模型来描述，以及企业生产经营活动的复杂多变，数学方法也有它的局限性，只有各种方法综合运用，相互补充，才能更好地发挥每一种方法的作用。
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