作者：蒋振盈
出版社：中国经济出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
采购供应链管理：供应链环境下的采购管理试读：
前言
自从人类社会有了商品交换，就有了采购活动。随着社会化分工的不断细化和企业生产经营专业化程度的不断提高，采购工作领域迅速扩大，从原料、辅料、燃料、材料、设备、配件等物资采购，到工程、设计、技术、管理、保险、人力资源等服务采购，再到业务外包的风起云涌，采购的工作量越来越大，采购的作用越来越重要，传统的采购功能正在快速演变为企业降低成本的经营功能、控制风险的管理功能和整合企业内外部资源的战略功能。
但是，由于采购活动遍布人类生产实践和社会生活各个方面，人们对采购活动习以为常、司空见惯，因而想当然地把采购活动理解为简单的“持币购物”，低估了采购活动对企业经营绩效的巨大影响和重大贡献，影响了企业界对采购工作的重视，也影响了理论界对采购活动内在规律的系统研究，影响了企业采购绩效改善和管理水平的提高，影响了供应链理论在企业经营管理实践中落地生根和开花结果。
笔者1987年从华中工学院物资管理工程专业大学毕业，开始从事物资采购管理工作，目睹了国家从计划经济向市场经济的转变过程，亲历了中国石化18年波澜壮阔的采购管理体制改革、运行机制优化、业务流程再造和采购业务模式变革等管理实践活动，遇到了很多千奇百怪的疑问、误解、曲解和各种各样的矛盾、困难、问题，面对此起彼伏的诸如采购管理体制上的“运动员与裁判员分开”论、采购决策上的唯价格论、采购方式方法上的唯招标论等似是而非的问题，尤其是在改造企业几十年一贯制的采购管理体制与运行机制、改变各级经营管理者对采购功能的误解与曲解的过程中，积累了很多实践感悟，触发了很多理论思考，特别是2012年中国石化物资采购管理实践经验被国务院国有资产监督管理委员会树立为中央企业采购管理先进典型并出版《中央企业采购管理辅导手册》后，更激发了我写一本书揭示采购工作内在运行规律的强烈冲动。
正因为此，本书摆脱了传统采购管理著作拘泥于业务操作层面战术性细节的研究局限，聚焦于研究解决采购管理理念、体制机制、制度流程、策略方法和管理路径等问题，聚焦于研究解决采购管理“形而上”的方向性、管理性问题：
一是应用流程再造的方法，着眼于采购供应链全流程运行效率的提高和总成本的降低，形成了一整套理顺管理体制、改造运行机制、再造业务流程、控制供应风险的理论体系和策略办法，解决了困扰各级采购管理者的“如何防止权力寻租”、“如何实现公开公平公正”和“如何把控质量、交期与价格之间的关系”等棘手问题。
二是以供应链管理的视角，立足于提高采购供应链资源的配置效果与利用效率，对存在于采购供应链上的物资需求资源、供应商资源、物流资源、库存资源、信息资源等各种资源进行深入研究，形成了一整套集合需求、共享库存、外包操作和框架采购、战略采购、专家采购等策略方法，解决了资源割据、分散采购、重复库存和信息割裂等问题。
三是应用物理隔离研究法，对需求方、供应商和采购方三者之间的关系管理、博弈机理进行了立体研究，提出了以“安全供应、及时供应、经济供应”为主要内容的安全供应理念、以“性能价格比最优与全生命周期总成本最低”为主要内容的科学理性采购理念和以“制度化、流程化、标准化、电子化、公开化”为主要内容的规范管理理念，提出了供应链环境下采购方与需求方、供应商之间的典型链接模式，解决了如何把握与供应商既合作又竞争的问题和如何实现需求方、采购方、供应商之间风险共担与利益共享等问题。
全书分采购供应链概述、需求管理、供应商管理、采购管理体制与运行机制、物流与库存管理、信息管理和采购供应链运行条件共七章，对采购供应链结构模型、采购供应链组成要素、采购供应链上各种资源和采购供应链构建与运行条件分别进行了阐述。
第1章在对供应链管理和采购管理分别进行概要性梳理分析的基础上，将采购管理的范畴向上延伸到对供应商的关系管理，向下延伸到对物资需求的管理，对采购方、需求方、供应商三方之间客观存在的供应链关系进行了研究，提出了采购供应链概念，并对采购供应链的主要元素、结构模型和相互关系进行了阐述。
第2章、第3章和第4章对构成采购供应链单元的三个主体及其相互之间的关系分别进行了隔离研究，提出了解决需求不及时、不准确和标准化程度不高等老大难问题的管理策略和工作措施，提出了三维权变供应商关系管理策略和方法，提出了专业化分工与流程化操作业务运行机制、动态量化考核与业绩引导订货采购决策机制、框架协议采购和过程控制等工作机制。
第5章和第6章对存在于并流动于采购供应链全流程上的物流资源、库存资源和信息资源等进行了逐项分析研究，提出了决策控制主导的供应物流整合策略、基于竞争激励的库存资源整合策略和集成化的信息资源管理策略。
第7章对采购管理理念、采购功能定位、采购管理体制、采购运行机制、供应物流体系和采购管理信息化等采购供应链构建与运行的必要条件进行了总结概括，勾画了采购供应链成功构建和稳定运行的路径图。
本书的成稿，是长期以来密切追踪国内外采购管理实践最新成果，遍访欧洲、美洲和亚洲数十家国际化大公司，学习借鉴国际上采购管理先进理念和实践经验，紧密结合中国市场特征和中国石化采购管理实际，不断实践、探索、改革、创新和优化完善的结果，是中国石化几代物资采购供应人集体智慧的结晶。
把中国石化物资采购管理实践成果和自己从事物资采购管理工作24年的亲身体验、实践感悟、理论思考奉献给企业界、理论界和教学界，希望引起企业（特别是工业企业）对采购工作的进一步重视，促进研究机构和高等院校对采购管理理论的深入研究，提升采购管理领域问题研究的界面，推动中国采购管理实践与研究工作尽快与国际接轨，是我多年以来的夙愿。
期待本书的问世，能够对企业各级领导和计划、财务、生产、设备、工程、采购等职能部门管理者准确认知采购工作的功能价值与运行规律起到正本清源的作用，对高等院校采购管理教育起到创新指导作用，同时也能够为MBA教学提供一本理论性与实践性兼具的教材，引发更多更好的采购管理实践探索和理论创新。2015年3月于北京第1章采购供应链管理概述
供应链管理时代的到来和供应链环境的形成，是市场竞争不断加剧和社会化分工不断深化、细化、专业化的大背景下，企业为赢得竞争优势而广泛寻求合作的必然结果。传统采购管理的功能定位和管理内容正经历着翻天覆地的变化，采购管理正在从企业内部单一的专业服务功能向整合企业内外部资源的战略功能、控制风险的管理功能和保供降本的经营功能发展。
以需求方、采购方、供应商三者为主要构成元素的采购供应链的构建和运行管理，必将成为供应链环境下改进和提升传统采购管理绩效的中心任务和必然选择。1.1 供应链管理
任何企业所拥有的资源都是有限的，不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而应该将有限的资源集中在核心业务上。同时，随着市场竞争的不断加剧，企业仅靠自身的竞争优势已很难获得并始终保持领先地位，必须考虑将自身的核心竞争能力和主要优势资源与关联企业集合形成供应链，并将供应链力量作为本企业获得领导地位的战略工具。
随着越来越多的企业意识到供应链的客观存在和对企业经营管理的重大影响，越来越多的企业开始转变传统经营管理思维逻辑并投身于供应链管理实践，正在促成供应链管理时代的到来和供应链环境的形成。
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是以实现供应链上各成员总成本最低和价值增值最大化为目标，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和控制的过程。1.1.1 供应链管理思想的产生和发展
一、供应链管理思想产生和发展的必然性
供应链管理思想的产生和发展，是社会分工不断细化和市场竞争发展到一定阶段的必然结果，是企业努力规避市场风险和追求成本最低化、利益最大化的必然结果。
随着市场竞争激烈程度的不断加剧和竞争规模的不断扩大，各竞争主体的竞争理念也发生着巨大的变化。市场竞争初级阶段的典型特征是对抗竞争，竞争者完全靠自身资源和能力获取竞争优势，竞争者单体实力是成败的关键，竞争双方是对立关系。随着市场的不断发展、竞争范围的不断扩大和市场参与者的不断增多，企业之间出现了松散的、随机的联合，合作双方的竞争能力和优势明显增强。伴随着竞争的进一步加剧和竞争规模的升级，很多企业发现仅靠随机的联合难以获得竞争优势，开始寻求企业之间相对稳定的联合，进而通过建立契约关系，紧密结合成有机整体参与市场竞争，供应链的概念和实践便应运而生。（一）市场竞争内容的不断更新换代，加速了供应链管理思想的产生和发展
市场竞争的初级阶段主要是价格竞争。市场供求关系达到基本平衡后，用户以取得低价格的产品为首要目标，供应方各自以扩大规模、增加供给为手段，千方百计降低成本以赢得竞争优势。
随着市场的不断发育成熟，买方市场成为常态，市场以采购方（需求方）驱动为主要特点，价格逐步公开，市场平均利润趋于形成，用户需求趋于多样化、个性化，用户变得更加挑剔，对产品的质量和功能提出了越来越多、越来越高的要求，质量与品种的竞争演变成这一时期竞争的主要特征。
随着生产力的快速发展，市场可供物资品种越来越丰富、质量越来越高，用户在质量和品种方面的需求不断得到满足的同时，追求的目标开始超越质量与品种的层次，对服务的要求日益提高，获得的服务满意度高低和价值大小成为用户取舍的重要准则。此时，服务与价值的竞争成为制胜的法宝。
在市场竞争由价格竞争发展到质量与品种竞争，进而发展到服务与价值竞争的过程中，信息与资源的竞争逐渐演变为竞争的焦点。在信息不对称的市场环境下，每个企业都要花费大量的人力、物力、财力获取信息，谁抢先占有了大量准确的市场信息和稳定可靠的低成本资源，谁就赢得了竞争的主动权甚至制胜权。如果企业处于对立竞争状态，供应与需求信息就很难获取，信息获取的成本就会非常高昂；如果企业之间有了信息的交流与共享，则企业运作效率就会大为提高、成本就会明显降低，由于盲目性造成的社会资源浪费也会大幅减少。企业逐渐意识到在信息与资源方面的联合正在成为企业之间竞争的一个重要特点，这种认识为企业之间在信息、资源方面加强合作和联合参与市场竞争提供了强劲动力。（二）现代企业构建核心竞争能力的过程，促进了供应链管理思想的快速发展
在供应链管理思想产生之前，主导企业管理的是企业内部“纵向一体化”的运营体制模式，表现为以产品生产职能为中心的市场纵向集成，企业基本保持自给自足的状态。但在激烈的市场竞争态势下，企业试图在所有方面都建立竞争优势，成本会非常高昂，而且很难实现。于是，企业在保持自身核心竞争优势的同时，开始借助外包进行市场横向集成，通过寻找低成本和高质量的供应商以获取外部优质资源，而不是试图自身拥有全部的资源供给力量。因而，管理整个供应网络和提高供应链整体绩效逐渐演变成为企业赢得竞争优势的战略措施。
就单个企业而言，其与市场中各相关企业之间是一种上下、左右、前后三维立体的对抗性接触，应对的面积大、消耗的精力多、应对的难度也大，竞争与发展的结果使之成为大而全、小而全的运营单体；对供应链成员企业而言，其与链条外相关企业之间是一种左右、前后二维平面的对抗性接触，链中的企业不仅可以由竞争性接触转变为合作性接触，而且可以借助形成的上下纵向供应链条力量，抵御来自市场面的冲击力；多条供应链相互链接构成供应链网络，对供应链网络内成员企业而言，其与网络外各相关企业之间的竞争可以理解为一维线型的对抗性接触。供应链网络内企业之间由竞争性接触转变为合作性接触，进行多方位的深度合作。供应链网络内成员企业参与市场竞争的行为实质上成为一个团体的行动，而不再是单个企业之间的竞争行为。
要成为供应链网络成员，企业必须具备自身的专业化优势和核心竞争能力。因此，企业在构建竞争优势、加盟供应链网络过程中的剥离非主业功能、加大业务外包力度、强化寻源管理等行为，客观上促进了供应链管理思想的广泛普及和应用。（三）科学技术的飞速发展，为供应链管理提供了可靠的物质条件和技术支撑
供应链管理思想是在科学技术的飞速发展和全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视。科学技术的日新月异，使得产品的更新换代不断加快，产品的生命周期大为缩短，用户要求整个供应链的供货周期越短越好，应变能力越强越好，并对产品和服务的期望越来越高。这就要求企业内部、外部和整个流通过程必须高效协调运作，而信息和网络技术、物流技术的飞速发展，给供应链管理的实践和发展提供了强有力的技术支撑。
二、供应链管理的演进
供应链管理的概念在20世纪80年代早期提出后，得到了极大的关注。进入20世纪90年代，许多生产制造商与服务提供商都在努力寻求加强与供应商之间的合作，使传统的采购管理从具体事务性操作的角色功能提升为供应管理功能，进而发展成供应链管理的采购与供应流派。与此同时，许多批发商与零售商也积极整合其经营布局与物流功能，强化各自的竞争优势，逐渐形成供应链的物流与运输流派。
供应链管理提供了捕获企业之间资源整合和管理合作的机会，很快发展成为一种新的企业经营业务模式和供应链成员之间的联系方式。但成功的供应链管理需要跨功能、跨企业的集成，而供应链管理面临的最大挑战就是如何高效完成这个集成过程并取得预期的效果。
供应链管理从原材料供应商到产成品最终用户，穿过若干个企业组织的边界，贯穿整个价值链增值过程。在一个有效集成的供应链上，往往是最终用户拉动供应链，而不是制造商推动供应链。在这一系列价值链活动中涉及的所有组织就构成一个虚拟的供应链企业。
在整个价值链管理过程中，物流、资金流单向流动，即物流从供应商经生产商、经销商、零售商正向流向消费者，资金流从消费者经零售商、经销商、生产商逆向流向供应商，而信息流则从正向和逆向两个方向循环流动。物流是供应链的载体，资金流是供应链的血液，信息流则构成供应链的神经系统。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法。从单个企业角度来看，上游是企业的供应商，上游的上游是企业的供应商的供应商；下游是企业的用户，下游的下游是企业的用户的用户，企业的目标是通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的物流、信息流、资金流，以获得竞争优势。从整个供应链角度来看，供应链上各企业都根据自己的经营发展目标，对产品生产和流通过程中各个环节涉及的物流、信息流、资金流进行调控，努力降低成本和控制风险，以期达到最佳组合，为用户提供尽可能大的附加值，从而促使供应链总成本降低，提高整个供应链绩效。
供应链管理的演进大约经历了四个阶段：
第一阶段：20世纪50—60年代，多数生产制造商的主要生产运作策略是强调以最大规模生产来达到最小化单位产品成本，生产过程缺乏灵活性，产品品种少，新产品的开发速度缓慢且主要依赖于企业内部的技术能力，同时在生产过程中占用了大量库存资金。这个阶段普遍认为技术共享和供应商（或用户）的意见是不可接受的，忽略买卖双方的协作关系；认为采购功能仅仅就是保障供应的服务，决策者很少注意到采购工作所涉及的企业战略问题。
第二阶段：20世纪70年代，决策者意识到采购与物料管理在生产制造成本控制、产品质量提高和按期交货等方面的重要作用，生产制造商开始在企业内部探索新的采购管理理念和方法来改善企业绩效。
第三阶段：20世纪80年代，激烈的全球竞争迫使世界级的领先企业开始考虑不仅要为市场提供低成本、高质量的产品，而且要提供具有更多灵活性的可靠产品。生产制造商开始应用准时制（Just In Time，JIT）管理方法，在少量库存、快速周转的JIT管理环境下来改善生产制造的效率、缓冲库存与生产计划之间的矛盾，生产制造商开始认识到买卖双方之间的协作的重要性。供应链管理思想开始出现在生产制造商与供应商之间合作关系建立的管理实践中。
第四阶段：进入20世纪90年代，生产制造商开始着眼于培育战略供应商，借助战略供应商的低成本和高效率运作来进一步强化成本控制和质量控制，利用战略供应商的力量和技术支持企业的新产品开发，利用零售商的力量来无缝集成与运输伙伴之间的物流功能，来取代直接的库存产品配送，以替代企业内部重复的非增值的活动。
供应链管理的演进，从最初用来描述生产制造商的采购与供应活动，到后来用于描述运输与物流功能，最后发展到用来描述从原材料的采购到终端用户的所有价值增值活动。在供应链管理的演进过程中，一个关键的促进机制是以用户为中心的经营管理理念，它驱动着企业内部与外部链接模式的不断变化。
现代企业管理最重要的主流转变之一，是越来越多的企业正在摆脱独立竞争的状况，进而作为供应链中的一个成员联合参与竞争。21世纪的竞争主旋律已不再仅仅是企业之间的竞争，而是更多地表现为供应链与供应链之间的竞争。1.1.2 供应链分类与主要特征
一、供应链的分类（一）根据供应链运转范围划分
根据供应链运转范围，可以将供应链划分为企业内部供应链和外部供应链。
1.内部供应链
企业内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储和销售等部门组成的供需网络。传统企业重视的是如何更快更好地生产出产品并将其推向市场，这是一种“推式”供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品，管理活动多以企业内部的意志为转移。随着市场的不断发展和竞争的不断加剧，生产出来的产品如何及时地实现销售和增值成为企业生存与发展的首要问题，企业管理也随之进入了以用户为中心、以提高用户满意度为主要目标的时代，企业内部供应链运营规则也由“推式”转变为以用户需求为原动力的“拉式”，这种供应链将企业各个业务环节的信息孤岛连接起来，实现集成和共享，管理活动开始转向以企业外部的市场（用户）意志为转移。
2.外部供应链
外部供应链是指企业外部的，与企业产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、产成品储运商、零售商以及最终用户组成的供需网络。随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合企业外部的上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的供应链来实现资源共享和优势互补，以不断增强自身的竞争优势。
企业内部供应链和外部供应链共同组成了从原材料供应商到制造厂商再到消费者的全功能供应链。可以说，内部供应链是全功能供应链的缩影（例如：对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商），它们的主要区别在于全功能供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调面临很多非行政手段可以解决的困难。（二）根据供应链涉及的领域和功能划分
根据供应链涉及的领域和功能，可以将供应链划分为采购供应链（Procurement Supply Chain，PSC）、生产供应链（Operation Supply Chain，OSC）和销售供应链（Sales Supply Chain，SSC），这三大领域跨越企业经营管理中最重要、最基础的供、产、销三大核心功能。
1.采购供应链
随着供应链管理的发展，很多企业开始转向实施外包战略，越来越重视对供应商的管理，采购管理的重心也从订单处理向前延伸为对外部供应源的管理。通过供应资源开发、供应商资格审查、供应商甄选、供应商关系管理，确保以合适的成本、按时、保质、保量地获取优质资源。
与此同时，企业开始将采购管理的重心转移到需求规律的研究和管理，并将管理范围拓展到企业项目投资决策、新产品设计开发以及生产运行保障等需求形成阶段。需求的形成过程直接影响到企业的盈利水平和竞争能力，因此越来越受到企业决策层的特别关注，并被上升为关键管理领域。
随着采购管理的范畴向上延伸到对供应商的管理，向下延伸到对企业内部物资需求的管理，采购方（企业内部统一的采购部门）与需求方（企业内部计划、生产、工程、设计、机动设备、技术研发等部门及各需用单位）和企业外部供应商三方之间客观上形成供应链关系，本书称之为采购供应链，并将做重点研究。
采购供应链管理（Procurement Supply Chain Management，PSCM）以采购功能为轴心，通过强化对企业内部需求的集成和对外部供应商资源的管理，不仅为企业安全、稳定、长周期运行保驾护航，而且为企业运营总成本最低和效益最大化增加价值。
2.生产供应链
任何一个企业都是生产产品或提供服务的主体，并通过提供产品或服务，从用户那里获得货币报酬得以生存发展，生产领域始终是企业的核心领域之一。在企业生产产品或提供服务过程中，以生产部门或服务提供部门为中心，企业内部计划、研发、设计、采购、质检、储运、销售等多个职能部门之间形成供应链关系，构成生产供应链。
生产供应链管理（Operation Supply Chain Management，OSCM）以生产功能为重点，侧重于研究企业产品生产、服务提供过程的管理，力求以最快捷、最有效和最低成本的方式完成产品、服务的生产提供过程。
3.销售供应链
企业生产出来的产品或提供的服务（使用价值），通过销售渠道被用户认可和接受，使用价值的所有权或使用权转移到客户手中，企业获得销售收入，这样周而复始运转，达到盈利和发展的目的。销售领域是企业另一个基础核心领域，在销售产品或提供服务过程中，以销售方为中心，与生产方（企业内部生产部门）、需求方（企业外部客户）三方之间形成供应链关系，构成销售供应链。
销售供应链管理（Sales Supply Chain Management，SSCM）以销售功能和销售效果最优化为重点，侧重于研究客户管理，力求以最经济、最迅捷的方式满足客户的需求，实现企业销售收入和利润最大化。
二、供应链的主要特征
供应链上各成员企业之间是一种供应与需求关系，也是利益诉求趋向一致的协作关系。供应链具有以下主要特征：（一）需求导向性
供应链的形成、重构和升级，都是基于一定的需求驱动而发生的，并且在供应链的运行过程中，需求始终是供应链中物流、资金流、信息流运行的驱动源。如果需求单一且相对稳定，供应链稳定性就高，供应链管理就较容易；如果需求复杂且频繁变化，供应链稳定性就低，供应链管理就相对较难。（二）动态不确定性
供应链上的核心企业会根据企业发展战略的调整和市场竞争态势的变化，不断更新供应链的组织构成，甚至更换关键节点企业以实现企业新的战略目标，这就使得供应链具有明显的动态性和不确定性。
从理论上讲，处于供应链上的每个企业都是供应链主体，都在试图按照自己的意愿管理供应链，这就不可避免地带来供应链管理策略的冲突，并对供应链的稳定性构成威胁，甚至导致供应链破裂和重构。因此，每个企业都应着眼供应链整体绩效，增强处理由于生产经营环境变化而引起的供应链不确定性问题的能力，提高供应链管理的柔性。（三）结构复杂性
供应链往往由多个不同类型、不同规模的相互独立的企业构成，企业之间相互的链接模式受内外部多种因素的影响。每个企业可能是这个供应链的节点企业，同时又是另一个供应链的节点企业，而且不同供应链各节点企业之间很可能并不相互知晓，众多的供应链形成了错综复杂的网络结构。因此，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式要复杂得多。1.1.3 供应链管理框架
在整个供应链各成员中，供应链核心企业通过对物流、信息流和资金流的管理控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终消费者连接成为一个功能完善的网链。这个网链不仅是连接供应商到最终消费者的物流链、信息链、资金链，更是一条价值增值链，可以给供应链上每个成员都带来收益、增加价值。
供应链管理框架是由总部位于美国俄亥俄州立大学的全球供应链管理论坛（Global Supply Chain Forum，GSCF）通过对计划、财务、生产制造、物流、信息和采购等功能领域调研后归纳提出的，主要由三个相互关联的核心要素构成，即供应链（网络）结构、供应链（业务）流程和供应链（管理）组件（如图1-1所示）。图1-1 供应链管理框架
供应链（网络）结构由供应链成员企业及其相互之间的链接关系组成；供应链（业务）流程是供应链成员企业内部、供应链成员企业之间为满足各自上游需求而进行计划协调、采购寻源、生产制造、供应物流等价值增值活动的过程；供应链（管理）组件是一些管理变量，通过管理这些变量来实现业务流程在供应链成员企业之间的集成管理。供应链管理的难度取决于能否准确识别构成供应链（网络）结构的关键成员，能否科学建立稳定高效的跨功能、跨企业的供应链（业务）流程和供应链（管理）组件在成员企业间的一致性与先进程度。
一、供应链（网络）结构
每个供应链成员企业既主导着一个或若干个供应链，同时又从属于一个或若干个其他供应链；既主导着一个或若干个上游供应商（或下游客户），同时又被一个或若干个上游供应商（或下游客户）所主导。这种供应链成员企业及其相互之间的链接关系和各供应链之间的链接关系，构成了供应链（网络）结构。
每个企业都会将自己视为供应链上的核心成员，但同时每个企业又都是其他企业供应链上的一员，不同企业对供应链网络结构的观点往往不同。如果试图对供应链所有成员企业进行全盘考量，很可能会导致整个供应链网络过度复杂化，甚至可能会引起混乱。因此，首先要识别哪些成员企业对供应链的成功构建和运行起着关键作用，以便对它们给予重点关注并合理分配资源。
准确识别供应链中的关键节点（有时他们可能不是直接相邻的企业）并实施集成管理同样至关重要。如一个生产制造企业的多个第一层供应商都从第二层同一供应商采购原材料，当该企业缺货时很可能其关键节点是第二层供应商，因此对第一层供应商以外的关键成员进行管理也是非常重要的。
在描述供应链（网络）结构时，可以从水平结构、垂直结构和供应链核心成员企业水平位置三个维度进行：
第一维：水平结构是指每一层级中供应商或用户的数目。如果位于同一层级的供应商或用户数量很多，说明该企业供应链水平结构很宽。
第二维：垂直结构是指供应链垂直方向上的层级数目。不同物资的供应链可能拥有不同长度的垂直结构。供应链垂直结构越长，管理的难度越大。
第三维：任何一个供应链成员企业都可以被定位在供应源头附近、终端用户附近或供应链源头与终端用户间的某个位置。供应链核心成员企业在供应链中的水平位置，决定了供应链的性质和重点管理内容。
二、供应链（业务）流程
需求是供应链（业务）流程的起始点，也是建立供应链（业务）流程的焦点。一个良好的供应链（业务）流程，能够对需求的不确定性实施有效的管控，能够及时地获取需求变化信息，能够快速地做出准确的反应，始终保持供应链的弹性，不断改善供应链绩效。
每个供应链成员企业内部都需要建立一个需求导向的、快速反应的业务流程，都需要根据供应链管理的逻辑和精简高效的原则进行流程再造，既要对采购方内部业务模式进行改造、对业务流程进行再造，也要对生产制造环节响应需求（市场）变化的适应性调整能力进行优化提升，以提高对需求变化的响应速度。
供应链管理的目标是为整个供应链的所有成员创造价值，因此供应链（业务）流程的整合应以提高整个供应链绩效为目的。供应链成员企业之间的业务合作过程是否顺畅，是建立高效供应链（业务）流程的关键。如果供应链成员企业之间的关键业务流程能够实现相互链接并顺利运作，供应链关系就有望成功构建起来，各成员企业就能够获得提升竞争能力和盈利的机会。因此成员企业都应全面具体地分析哪些对外关键业务流程关系到双方合作进程和合作效果，并进行机制改造和流程再造，以消除企业之间合作的障碍，确保流程顺畅。
三、供应链（管理）组件
能够将供应链管理引向成功的关键（管理）组件主要包括企业经营理念、管理体制、运行机制、信息化水平和计划控制能力等关键管理变量。供应链成员企业的经营管理理念、管理体制、运行机制和管理水平等往往是有差异的，这种差异直接影响着供应链成员企业之间的业务集成与有效管理。
供应链成员企业之间业务和流程的成功集成，首先取决于供应链上各相关联企业对供应链联盟的态度。这个态度就是企业经营管理理念的最重要组成部分。企业经营管理层必须强烈地意识到跨企业的关键业务流程的成功整合与有效管理将决定单个企业的最终成功，愿意分享合作利益、共担合作风险并且愿意在合作过程中投入力量、做出贡献。
供应链成员企业的管理体制、运行机制也对供应链构建和运行有重大影响。供应链成员企业内部的采购管理体制与供应商的销售管理体制，直接影响供应链能否构建。即使采购方的管理体制与供应商的销售体制都是相对集中的、易于集成的，也需要建立跨成员企业、跨功能的工作小组，来进行供应链成员企业之间的协调与管理。
无论是在企业内部还是在供应链成员企业之间，有效沟通与信息共享以及信息更新频率都会对供应链运行效率产生很大的影响，因此对信息流的有效管理是提升供应链管理绩效的极其重要的管理组件。
计划协调与过程控制是推动供应链朝满意方向发展的又一个非常重要的管理组件，计划协调的延伸与过程控制的强化是供应链成功运行的关键。频繁的招标、变更供应商，不仅不利于稳定合作，而且有可能导致供应链断裂。1.2 采购管理
采购是起源于需求的产生，以满足需求为目的，在确保适当品质（Right Quality）的前提下，从适当的供应商（Right Supplier），于适当的时间（Right Time），以适当的价格（Right Price），获得适当数量（Right Quantity）的物料或服务所采取的一系列管理活动（5R），既要按质、按时、按量保证供应，又要降低采购成本，还要控制供应风险，是集技术可行性、经济合理性、需求满足有效性于一体的技术经济行为和价值增值过程。1.2.1 采购的地位与作用
长期以来，企业经营管理实践中普遍存在着重生产轻流通、重销售轻采购等问题。很多企业经营管理者不同程度地存在着对采购的模糊认识甚至误区，特别是忽略采购对企业生产安全运行、项目按期投产、成本有效控制和竞争能力提升等方面的重要作用，错误地把采购活动解读为简单的持币购物，严重影响了企业物资采购管理水平的提高、采购成本的降低和供应风险的控制，限制了采购对企业内外部资源的整合功能的发挥。
一、采购与生产运营
采购是企业生产经营活动不可或缺的重要组成部分。采购与生产、销售共同构成了企业生产经营最基本、最重要的三个核心运营领域，缺一不可。
采购是企业生产经营主链条的起始点。采购的物资能否按质、按时、按量供应到位，对生产的稳定性、产品的制造质量、经营运作的效率等都具有重大影响。在大多数企业，原材料的品质很大程度上决定着产成品的质量和竞争力。如果在采购阶段出现问题，就会从生产经营起点阻碍企业谋求整个价值链增值过程的实现。从价值链角度看，采购部门采购的不只是物资实体本身，更是企业参与市场竞争的成本和竞争力。
采购作为维系企业安全、稳定、长周期运行的重要载体和手段，得到了越来越多的企业决策层的重视。越来越多的企业已经开始将采购管理纳入企业资源管理范畴，发挥着获取优质竞争资源、控制经营成本、保障生产经营正常运行的核心功能。
二、采购与工程建设
采购是工程建设的物质前提。采购（P）与设计（E）、施工（C）共同构成工程建设的三大核心功能，起着承上启下的关键作用。工程建设在很大程度上打的是物资采购仗。采购供应的及时与否、物资质量的好坏、采购成本的高低，对工程投资规模的控制、工程进度、工程质量、项目建设成本、项目投资回报都起着决定性的作用。
三、采购与成本控制
采购成本在很大程度上决定了企业生产经营成本，进而直接影响企业核心竞争力。一般来说，生产经营型企业采购原材料、设备、配件往往要支配企业60%以上的资金，有的行业更是高达90%以上。采购成本控制是企业成本控制的核心部分，采购环节是企业挖掘管理效益、降低运营成本最有价值的部分，降低采购成本还可以创造降低产品售价以增强市场竞争力的机会。而现实中，许多企业在控制成本时却把大量的时间和精力放在不到成本三分之一的企业管理费用以及工资和福利上，忽视采购成本，往往事倍功半。
四、采购与利润
采购活动过程中节约的采购资金相当于税后利润。在采购过程中每节省1元钱就会转化成1元的利润，而在其他条件不变的情况下，若企业的利润率为5%，要想靠增加销售来获取同样的利润，需要多销售20元的产品。相比之下，节约采购资金所支付的成本要低得多。据法国埃尔夫石油研究院研究结果表明，节约5%的采购资金相当于增加25%的销售收入所能够带来的收益。
采购的增值作用，与销售相比往往要主动得多。由于买方市场多是由采购方所驱动的，因此采购在市场竞争中掌握着主动权。企业降低采购成本的努力往往比企业扩大市场份额和提高销售价格的努力更加主动，更具威力，拥有更多获取利润的机会。通过降低采购成本来提高利润是非常有效的途径，从价值增值角度来说，采购是企业获取经营利润的最重要源泉之一。
五、采购与风险控制
安全风险是企业面临的最大的风险，而采购作为企业本质安全的重要组成部分，采购的物资是否安全可靠，在很大程度上决定了企业生产运营的安全运行水平。
企业要生存发展必须拥有足够的外部资源。能否获得满足企业生产建设需求的优质资源，能否按质、按时、按量供应，确保企业生产运营长周期平稳顺利进行，是企业面临的重要资源风险，而采购掌控着供应商这个最重要的企业外部资源。
采购不再是简单的持币购物行为，而是越来越发挥着企业降低成本、控制风险、整合资源、提升竞争力的重要作用，已经提升到增强企业竞争力的战略地位。正如欧洲采购商学院（The European Institute of Purchasing Management，EIPM）院长Bernard Gracia所说，采购的本质不应只停留在保供降本上，应该上升到为企业增加收益和价值贡献上，采购部门的核心功能在于围绕公司的战略发展目标，将采购工作提高到增强企业价值链、提升企业核心竞争力的高度，为提升企业价值增值提供支撑和服务。1.2.2 采购的主要特征
一、技术经济性
衡量采购绩效的主要指标，即是否以性能价格比最优、全生命周期总成本最低的标准，在适当的时间，以可靠的产品质量和所需的数量，有效地满足了用户的需要。
在采购实施过程中，既涉及对物资消耗规律的研究、需求性能参数的优化、技术交流和质量控制等技术性活动，又涉及对供应市场研究、全生命周期成本分析、供应商选择、合同谈判、价格确定、库存控制和资金支付控制等经济性活动，还涉及大量的沟通协调、竞争策略和谈判技巧等策略性活动。因此，采购活动可以定性为策略型技术经济行为。
二、从动性
采购起源于需求的产生，结束于需求的满足。所有采购活动都是由需求驱动的、围绕需求展开的，这就决定了采购的客体地位。如果脱离“需求”这一主体，采购就无从谈起。
采购什么技术规格、什么性能参数的物资，采购多少数量的物资，什么时间采购，都源于用户的具体需求。由于需求产生的时间、具体物资品种、数量、质量和交货时点等在需求提出前具有不确定性，因此可以肯定地讲，采购管理水平很大程度上受制于需用单位的计划管理、生产管理和设备管理水平。用户的需求标准化程度越高，计划提报的及时性和准确性越高，采购的难度就会越低，采购的质量、交货进度、成本控制就越有保障。反之，就可能形成紧急采购或独家采购，满足交货期、保证物资质量的难度将大大增加，不仅使采购工作被动，而且会造成采购成本和费用升高，甚至导致库存规模增加而大量占用流动资金。
因此，做好采购工作最重要的前提就是要特别关注企业的物资消耗规律，要重点研究需求分布规律，同时密切研究供应市场，把握供求规律，才能在从动的位置上更多地争取主动。
三、协同性
采购的功能焦点是企业内部需求资源整合、内部采购流程整合和外部供应商资源整合。采购工作为生产、建设、科研各领域提供服务，牵涉计划、财务、工程、技术、法律、企管等各专业，触及企业每个生产建设单元和经营管理各个方面，决定了采购工作的协同性质。
完成采购功能目标，既要加强与需求方的沟通和协作，特别是通过协同工作提高需求计划的及时性、准确性和标准化程度，提升满足需求的能力；又要加强与供应商的沟通，特别是加强在供应商排产计划、制造进度、质量控制和产成品库存等方面的沟通与协作，进而提升资源获取能力和议价能力；还要与生产、设计、工程、技术研发、机动设备、财务、审计和监察等部门加强沟通，赢得更多理解和支持。
因此，靠采购部门单打独斗、包打天下是做不好采购工作的。在供应链环境下，采购部门必须与企业内部需用单位协同工作，与企业外部供应商紧密合作，与企业内部计划、财务、工程和技术等部门紧密配合，组建跨职能、跨部门的采购专家团队，形成采购供应链上相互理解、相互协作的联合体，才能做好采购工作。
四、多变性与不确定性
采购活动涉及的物资品种繁杂，服务的用户众多，合作的供应商数量庞大，加之需求多变、市场多变，这就决定了采购过程中要随时应对各种各样的变化，要随时做出各种适应性调整。多变性成为采购工作的基本特征。
一方面，企业生产建设需要的物资中，既有原料、辅料等生产消耗性并参与转化为产成品的物资，又有构成企业生产条件或固定资产的材料、设备等物资，还有日常消耗使用的材料、低值易耗品等物资，种类繁多，少则上千种、多则数万种。另一方面，不同需用单位的使用习惯和偏好不同，需求管理水平也有差异，加之需求具有不确定性和随机性，以及可能受项目调整、技术变更或设计修改等影响，需求的规律性很难把握。
同时，由于市场供求关系动态多变，价格瞬息万变，加之可选择供应商范围的不确定和供应商相互竞争结果的不确定，直接导致采购结果具有很强的不确定性。
五、责权利高度交织性
采购处于责任、权力、利益高度交织的漩涡，属于敏感职业和高危岗位。
通常情况下，市场经济以买方市场为常态，采购方占据主动。采购谁的产品、以什么价格采购、什么时候付款、以何种方式付款等，对供应商而言影响都非常大。但是这种权力是把双刃剑，运用得好，能够为企业带来收益、增加价值，保障企业生产经营的安全稳定运行和工程建设的顺利进行；运用得不好，就可能在采购质量、进度和成本等方面出现问题，给企业生产经营和工程建设带来损失，甚至形成权力寻租，滋生腐败，损害企业利益，给个人和家庭造成无法弥补的伤害。因此，权力必须要受到制约和监督，要合理分解权力、科学配置权力，防止权力过于集中，防止权力被滥用和寻租。
采购的好坏直接关系到企业的安全生产、工程质量、成本控制和核心竞争力建设。在对供应商拥有巨大权力的同时，采购又对企业生产建设承担着非常大的责任，是权力和责任的高度交织点，也是企业与供应商双方利益平衡的焦点。1.2.3 采购的基本规律
采购作为一种策略型技术经济活动，有很多需要遵循的规律和原则，但最基本的规律是竞争性、博弈性和价值规律性。
一、竞争性
营造和保持供应商之间的竞争氛围是采购工作的制胜法宝。俗话说，“鹬蚌相争，渔翁得利”，与其专注于在采购方与供应商之间博弈，不如营造竞争氛围。如果供应商之间没有了竞争，采购方在很大程度上就失去了主动权和制胜权。
因此，做好采购工作，一定要营造和保持供应商之间适度的竞争氛围，坚决反对任何形式的设计指定、用户指定、技术指定等指定采购和各种形式的独家采购。
二、博弈性
采购既是供应商之间的竞争过程，也是采购方与供应商之间的博弈过程。俗话说，“店大欺客，客大欺店”，一般地讲，采购方与供应商之间，谁体量大、砝码重，谁就占据优势、占据主动，谁就更有发言权。
因此，做好采购工作，一定要集合需求批量，实行统一对外，才能在博弈的过程中赢得主动、占据优势。集合需求批量，应主要从空间和时间两个维度整合需求，从供应商维度整合订单分配：一是把多个单位、多个部门分散对外采购，改造为一个单位、一个部门统一对外采购；二是对不同时点的需求批量进行集合，实施一揽子框架协议采购；三是把向众多供应商采购，调整为向少数优秀供应商采购。
三、价值规律性
采购的物资或服务都具有价值和使用价值两种属性，并遵循价值规律。“一分钱，一分货”，一般地讲，优质优价，劣质低价。物资的使用价值在采购交易时转换为价值，并通过价格来表现。采购部门既要买好东西，即使用价值高的东西，还要价格合理，即价值合理，采购工作应在追求性能价格比最优、全生命周期总成本最低的过程中实现双重目标。因此，采购工作必须遵循价值规律，按价值规律办事，既避免价格过高、功能浪费，又避免低价而劣质。1.2.4 采购管理的发展阶段
自人类社会出现商品交易开始就有了采购活动。在不同历史阶段，采购活动的核心目标、关注的焦点和采取的手段都有很大区别。根据采购管理发展不同时期的主要特征，可以划分为实物采购（Pur⁃chase）、成本采购（Procurement）和价值采购（Acquisition）三个阶段。
一、实物采购阶段
实物采购阶段的主要特征是以千方百计获取物资实体、满足物资需求为核心目标，关注的焦点主要是保障供应，采取的主要策略和手段是尽量多采购、提前采购和加大实物库存量。这在以物资短缺为主要特征的市场中最为常见，是采购活动的初级阶段。
20世纪90年代之前在中国采购工作领域广为称颂和遵从的“四千四万”精神（踏遍千山万水、吃尽千辛万苦、说尽千言万语、历经千难万险），就是供应市场处于短缺状态时采购活动的真实写照。
二、成本采购阶段
成本采购阶段相比实物采购阶段，更加关注采购价格的降低，更加强调供应商之间的竞争。千方百计降低采购价格成为这一阶段的主要策略和工作目标，采购价格高低成为衡量采购部门工作绩效的核心指标。这个阶段的采购多发生在市场供应充分、竞争较为激烈的背景下，是采购活动的中级阶段。
20世纪90年代以来，中国市场快速发展，获取物资相对容易，供应商之间竞争加剧，采购活动呈现出“货比三家”的景象，价格高低成为最主要的比较指标和决策参数，甚至出现了以价格论英雄的唯价格论。
三、价值采购阶段
价值采购阶段相比成本采购阶段，不仅谋求满足物资性能需要和采购价格的降低，更着眼于物资全生命周期总成本分析和对企业运营的价值增值贡献，强调与优秀供应商开展相对稳定的合作，寻求利用供应商的技术、产品、成本优势，采购“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的物资，为企业安全、稳定、长周期运行保驾护航，为企业增加价值，提升企业核心竞争力。
价值采购是采购活动的高级阶段。企业采购活动要顺利进入高级阶段——价值采购阶段，最重要的前提是将采购工作的功能定位调整为企业的战略业务，把采购部门从供应服务角色调整为企业供应资源整合角色，赋予统筹协调和管理控制职能，价值采购才能很好地实现。
表1-1展现了采购管理三个不同发展阶段的主要特征。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]