企业转型发展研究案例集(一)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王国庆,卫海英

出版社：中国经济出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

企业转型发展研究案例集(一)试读：

卫海英　中共暨南大学党委委员、管理学院党委书记，广东省高校人文社科重点研究基地暨南大学企业发展研究所所长，博士、教授、博士生导师。中国管理学会市场营销专业委员会委员，中国高等院校市场学研究会常务理事，广东营销学会副会长，广东质量协会副会长。主持国家自然科学基金项目四项，主持省部级项目十多项；在Journal of Business Research, Journal of Business Ethics, 《管理世界》《管理科学学报》等权威期刊发表论文数十篇，出版学术专著六部，获得省部级以上科研奖励六项。

王国庆　暨南大学管理学院教授。获哈尔滨工业大学工程学士和工学硕士、香港理工大学博士学位。先后于香港、法国、美国高校工作和访学。主要从事生产运营与物流管理等领域的教学与研究工作，在国际学术期刊发表论文30余篇，曾获广东省哲学社会科学优秀成果一等奖、三等奖各一项，并入选教育部新世纪优秀人才支持计划。内容简介

企业转型发展研究案例集（第一辑）》共收录十个广东省本土企业案例。本书充分挖掘广东企业转型发展的问题与经验，从实践总结和理论深化的角度研究企业转型问题，进一步丰富企业转型发展理论，从而在深度和广度上将转型问题延伸到全方位的研究层次，为企业领导者和关注企业转型的人士提供借鉴。

本书力求语言通俗易懂、生动活泼、深刻精要，兼具实践性和实用性，具有如下特点：（1）选题经典。本书以近年来广东省成功转型企业为叙述对象，紧扼时代脉搏，又颇具代表性。每一案例有助于读者举一反三，加深理解，拓宽思维。（2）题材全面。收录的案例涉及众多行业，如电商、物流、餐饮、智能制造等，案例中关于行业背景的分析在使读者全面把握转型事件发生背景的同时，也为其搭建了洞悉各行各业发展动态的广阔平台。（3）形式新颖。本书尽量避免对转型过程平铺直叙的堆砌与罗列、教科书或论文式的枯燥赘述，生动描述企业家在转型浪潮中运筹帷幄和搏击风浪的胆略，讲述企业在生死存亡关头的艰难抉择，向读者展现最精炼最有效的转型信息。（4）视角独特。案例的叙述以第三方立场为原则，尽量剔除个人偏好及情感因素，以转型动因为切入点，画卷式地呈现转型的全过程，并以评析企业在转型过程中的策略和智慧收尾。序言

暨南大学企业发展研究所成立于2003年，为广东省普通高校第一批人文社科重点研究基地，实力雄厚。近年来，本所充分发挥特色学科优势，根植广东社会经济发展实际，紧贴本土企业转型升级现状，深入开展理论、政策与战略研究，打造了一系列学术研究品牌，赢得了较高的社会声誉。

党的十九大指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，在建设现代化经济体系的关键点，企业作为推动中国经济社会发展的重要力量，只有提供更多产品个性化、品质标准化、品牌高端化的产品，才能更好满足人民日益增长的美好生活需求。广东位于中国改革开放的前沿，也是最早面临转型压力的地区，肩负着“四个走在全国前列”的光荣使命。长期以来，广东省委省政府不断加大政策支持力度，助推广大企业加快转型升级，实现新旧动能快速转换。深谋远虑的粤商身处竞争激烈的营商环境，也积极推进企业转型，优化企业的组织结构和资源配置，全面塑造和提升核心竞争力，激发出新的动能、新的消费、新的创造。所有这些宝贵的经验，为企业转型研究提供了丰富的资料和素材，值得学界、业界去认真总结、悉心提炼，这也是我所携手广东本土企业共同开展案例研究，并结集成册的初衷。

2016年至今，我所面向广东省公开招标企业转型发展案例研究项目近二十项，研究成果得到了企业高度评价，本书选取了首批立项的十个案例，作为企业转型发展研究案例集系列的第一辑。希望通过该系列的出版，能够充分挖掘广东企业转型发展的问题与经验，从实践总结、理论深化的角度来研究企业转型问题，进一步丰富企业转型发展理论，从而在深度和广度上将转型问题延伸到全方位的研究层次。

与同类案例集相比，本书具有四个明显的特点：①选题经典。本书以近年来广东省成功转型企业为叙述对象，紧扼时代脉搏，颇具代表性。每一个案例都有助于读者举一反三，加深理解，拓宽思维。②题材全面。收录的案例涉及众多行业，如电商、物流、餐饮、智能制造等，案例中关于行业背景的分析在使读者全面把握转型事件发生背景的同时，也为其搭建了洞悉各行各业发展动态的广阔平台。③形式新颖。本书尽量避免对转型过程平铺直叙的堆砌与罗列、教科书或论文式的枯燥赘述，生动描述企业家在转型浪潮中运筹帷幄和搏击风浪的胆略，讲述企业在生死存亡关头的艰难抉择，向读者展现最精练最有效的转型信息。④视角独特。案例的叙述以第三方立场为原则，尽量剔除个人偏好及情感因素，以转型动因为切入点，画卷式地呈现转型的全过程，并以评析企业在转型过程中的策略和智慧收尾。

本书囊括了我所在企业转型领域长期研究积累的部分成果，编者力求语言通俗生动、深刻精要，希望打造一本集实践性和实用性为一体，值得企业领导者，以及所有关注企业转型的人士阅读、借鉴的案例集，使本书能够成为一个各取所需的资源库。

编写组在实地调研和素材采集过程中，得到了广大案例企业的积极配合，中国经济出版社姜静编辑和她的出版团队也为本书的成稿、修改、出版提供了大力支持。借此，衷心感谢所有为本书面世付出努力的各界人士。

当然，囿于视野和能力的局限，书中难免会存在种种不足甚至错误之处，还需拜请广大专家、学者批评指正。希望通过此次的出版工作，能够不断提高本所的科研工作质量和成果水平，为我国和广东的企业转型发展贡献绵薄之力。卫海英暨南大学企业发展研究所2018年4月广州丰胜基于TOC理论的转型升级之路方案设计撰写：周丽虹资料收集整理：杨　帆周丽虹：管理学博士，暨南大学管理学院企业管理系讲师。杨帆：工商管理硕士，广州市中商教育信息咨询有限公司总经理。

丰胜（广州）建材有限公司是我国人工防腐木生产行业的龙头企业。该企业应用TOC理论，通过聚焦有效产出，构建面向可得性的生产模式，并运用缓冲管理，在没有增加任何投入的情况下，成功地解决了高库存与高缺货率并存、订单准交率低、发湿材现象严重、客户满意度下降等问题，建立起了持续改善的生产管理系统，使企业具备了强大的现代制造管理能力，顺利实现了企业的转型升级。该企业的转型经历对我国中小制造企业具有很好的借鉴意义，对本案例的学习可以帮助管理学专业的学生构建起管理的系统观。一、案例研究背景（一）防腐木的行业背景

1. 防腐木的定义和分类

防腐木是指具有防腐蚀、防潮、防真菌、防虫蚁、防霉变以及防水等特性的木材。根据其防腐处理的工艺不同，防腐木可分为天然防腐木、炭化木和人工防腐木。

天然防腐木指不经过任何处理的、自身具有防腐能力的纯天然实木，它的防腐功能来源于木材内部含有的一种酶。不同木材的防腐性能差别明显，防腐性能好的木材有柚木、非洲紫檀、红雪松、菠萝格、巴劳木等。天然防腐木的防腐特性以及防虫蚁能力与树种的产地关系比较密切，产量有限，因此天然防腐木的价格较为昂贵。

炭化木是指通过物理方式进行处理的防腐木，它不需要添加任何化学防腐剂，只需要在高温条件下对木材进行炭化处理即可达到防腐的目的。根据其炭化程度又可分为表面炭化木和深度炭化木。表面炭化木是用氧焊枪烧烤，使木材表面形成一层很薄的炭化层，仿佛在木材表面刷了一层防腐“油漆”，使其具有一定的防腐能力。经过表面碳化处理的木材仍然可以展现出木材表面原有的凹凸木纹，具有立体的效果。樟子松、美松、南方松等木材均可进行表面碳化处理。深度碳化木也称为完全炭化木、同质炭化木，它是经过200℃左右的高温炭化技术处理过的木材。由于在碳化过程中，木材内部绝大部分的菌类和全部的虫类在高温空气中被杀死，同时木材在高温状态下，其内部的营养成分发生了复杂而且剧烈的化学变化，被降解或重组，可使幸存的菌类因失去维持生命的营养而死掉，因此，木材在深度碳化后不会再发生霉变。深度炭化防腐木是真正的绿色环保产品，能够防腐防虫，却不含任何有害物质，不但提高了木材的使用寿命，而且其生产过程、使用过程以及使用后的废料处理均不会对人体、动物和环境产生任何的负面影响。炭化木起源于国外，近年来才被引进国内。木材经过深度炭化处理后表面纹理更清晰，呈现深棕色，比较美观，可用于制作庭院桌椅、凉亭、花架等。但是深度碳化过程会使木材的力学强度和握钉力有所下降，同时深度碳化木的抗紫外线能力较差，也不能够抗白蚁，因此不宜用于接触土壤和水的环境。

人工防腐木是市面上最常见的一种防腐木。它是指通过人工将防腐剂注入普通木材中（如樟子松、赤松），然后通过压力处理，使防腐剂深入渗透到木材中，使其能够防腐、防潮、防真菌、防虫蚁、防霉变及防水。与天然防腐木和碳化木相比，虽然人工防腐木需要对木材进行化学方式的加工，但相对来说成本较低，因此适用范围更广，产量也更高。

能够进行人工防腐加工的树种较多，各树种经防腐加工后的性能也有一些差异。常见的树种包括：（1）俄罗斯樟子松

对俄罗斯樟子松进行防腐处理通常采用的是CCA药剂，经防腐处理后的俄罗斯樟子松结构性能较好，气干密度为每立方厘米0.46~0.48克，力学表现不错。由于性价比较高，俄罗斯樟子松防腐木深受设计师和工程师的青睐，目前在我国的应用非常广泛。木栈道、亭院平台、亭台楼阁、水榭回廊、花架围篱、步道码头、儿童游戏区、花台、垃圾箱、户外家具以及室外环境、亲水环境及室内外结构等项目均可使用。俄罗斯樟子松防腐木是目前市面上最常见也是价格相对比较低的防腐木。（2）美国南方松（黄松）

美国南方松的渗透性强，是进行加压防腐处理的理想树种。它在进行加压防腐处理后，化学防腐药剂可均匀、深入地留存于木材中，使其在防止腐朽、防白蚁及海洋生物的危害方面有极好的表现。美国南方松防腐木在安装过程中可以任意切割，断面无须再刷防腐涂料，其防腐能力可达50年以上。随着中国消费者对美国南方松防腐木的广泛认同及需求的剧烈增长，美国南方松已经成为我国不可或缺的重要进口木材之一，是目前人工防腐木市场抗衡俄罗斯樟子松的重要树种之一，但价格较高。（3）铁杉

经过加压防腐处理的铁杉木材既美观又结实，堪与天然耐用的北美红雪松相媲美。铁杉可以保持稳定的形态和尺寸，不会出现收缩、膨胀、翘曲或扭曲，而且抗晒黑。几乎所有木材经过长期日晒后都会变黑，但铁杉可以在常年日晒后仍保持新锯开时的色泽。铁杉具有很强的握钉力和优异的黏合性能，可以接受各种表面涂料，而且非常耐磨，是适合各种户外用途的经济型木材。（4）北欧赤松

北欧赤松防腐木又称芬兰木，是将北欧赤松经真空脱脂后，在密闭的高压仓中灌注水溶性防腐剂ACQ，使防腐剂浸入木材的深层细胞并进行KDAT（二次窑干）而制成的。芬兰木具有很好的结构性能，气干密度为0.54克/立方厘米（干材重量约540公斤/立方米），纹理均匀细密，质量上乘，可抗真菌、防腐烂、防白蚁和其他寄生虫，密度高、强度高、握钉力好、纹理清晰并极具装饰效果。驰名世界的芬兰浴桑拿房所使用的首选木材就是芬兰木，体现了芬兰木在不同的温度及干湿度环境下的超强适应能力。与南方松防腐木相比，芬兰木的防腐性能与其相仿，但芬兰木自身的木材性能更好，是市场上中高端的人工防腐木之一。

2. 常见的木材防腐剂

目前国内市场常见的木材防腐剂包括CCA（主要成分为铜硌砷）、ACQ（主要成分为氨溶烷基胺铜）、CAB（主要成分为铜锉）。过去几十年来，对木材进行防腐处理选用的防腐剂主要以CCA为主，它清洁、无臭，经CCA处理后的木材表面可以上漆，而且高质量的CCA药剂性质非常稳定，因而曾一度应用得非常广泛。但由于CCA中含有极其微量的砷、铬元素，CCA防腐剂对人类、牲畜和环境是否存在危害在国际上存在一定的争议。在我国，相关规定仍认为CCA是可以使用的防腐剂。相对于CCA防腐剂，ACQ防腐剂由于不含砷、铬等化学物质，相对比较健康环保，而且ACQ防腐剂同样具有良好的防霉、防腐、防虫的性能，对木材有良好的渗透性，可用来处理大规格、难处理的木材和木质品，还具有抗流失性和长效性。因此ACQ防腐剂已在美国、日本和我国大量投入使用。不过ACQ防腐剂的价格略高，稳定性也略微逊色于CCA。从国内市场看，用这两种药剂处理的防腐木材还会共存一段时间，但是随着相关技术的不断改进，今后ACQ将有可能成为木材防腐处理的主要防腐剂之一。

3. 人工防腐木的处理工序（1）真空和高压浸渍

这一过程是将防腐剂用真空和高压浸渍的方法打入木材内，使防腐剂中的有效成分与木材中的淀粉、纤维素及糖分之间进行充分的化学反应，这些化学反应能够破坏造成木材腐烂的细菌及虫类的生存环境，因此可以有效提高木材的室外防腐性能。该过程是木材防腐处理中最重要的环节。（2）高温定性

将真空和高压浸渍后的防腐木材置于高温环境下，使防腐剂继续均匀渗透到防腐木材内，使防腐剂中的有效成分与木材中的淀粉、纤维素及糖分的化学反应过程进一步完成。也就是说，通过高温定性，可以进一步破坏造成木材腐烂的细菌及虫类的生存环境，大大巩固和增强防腐木的防腐性能。（3）天然风干

经过真空和高压浸渍以及高温定性后，为了使防腐木材能适应室外露天恶劣的条件，以及环境变化所造成的木材细胞结构的变化，需要进行天然风干，也就是晾晒。这一过程既可以由生产方完成，也可以在安装前、在实际使用地点进行风干。

经过以上三个步骤，防腐木经受了自然条件的考验，其防腐性能得到尽可能充分的固定，达到一定的稳定性，从而保证在使用时能够很好地保持原貌，维持整体上的美观。

4. 人工防腐木的生产和销售现状

目前，我国人工防腐木行业以中小企业为主，生产厂家不足百家，全国性品牌尚处于起步阶段，市场集中度相对较低，竞争相对激烈。

国内常见的人工防腐木产品主要是俄罗斯樟子松防腐木和芬兰木，而市场上价位低、销量大的人工防腐木多半是俄罗斯樟子松防腐木。

芬兰木的销售市场主要集中在华东地区（36.5%），其次是中南(1)地区（24.1%）和华北地区（18.7%）。随着我国经济发展的加快和居民收入水平的提升，对芬兰木的市场需求正逐步上升，甚至呈现出高速发展的趋势。

常见人工防腐木产品的应用场景如图1所示。图1　人工防腐木产品的应用场景（二）丰胜公司概况

丰胜德高（广州）建材有限公司是一家外商独资企业，由澳大利亚华人吴海明先生于1998年在中国广州成立。公司成立之初，从海外引进了“丰胜防腐木”和“德高防水”两项技术。由于国内人工防腐木市场的迅速发展及丰胜公司在防腐木方面的技术优势，公司于2006年开始专注于“丰胜防腐木”的经营，同时更名为丰胜（广州）建材有限公司。

丰胜于2001年便在广州建立了中国第一家用于户外景观的防腐木加工厂，是中国人工防腐木行业的开拓者和领导公司。作为行业领头羊，参与制定了我国多项防腐木行业标准。2009年，丰胜成为IRG（国际木材保护协会）中国地区唯一成员，并因产品质量过硬，先后被指定为广州亚运会防腐木工程承建商和上海迪斯尼乐园户外木供应商。

由于人工防腐木是木材行业中一个新兴的细分市场，生产者以中小企业为主，全国性品牌较少。丰胜公司最初的经营模式也跟其他中小企业一样，专注于生产，销售则由经销商来做。为了充分发挥自己在行业内的技术和经验，进一步明确自己在行业内的地位，2013年，丰胜公司进行了战略升级，对公司的定位重新进行了阐释：一是聚焦于芬兰木的生产；二是确立了“丰胜花园木”的产品品牌；三是以专卖店的形式进行经营推广。这一发展战略实现了公司对芬兰木产品从生产到销售的一条龙服务。

丰胜公司新的战略定位很快取得了成效，“丰胜花园木”品牌迅速在全国打响。短短两年，丰胜就在全国开了300多家“丰胜花园木”专卖店，市场占有率节节攀升，已经成为行业内数一数二的品牌。

目前，丰胜公司的产品包括各种规格的芬兰木，它们分别被制作成不同规格的薄板、厚板、龙骨、柱梁等进行销售。其原材料主要是从芬兰进口的北欧赤松，经过压刨、防腐、滴液、晾晒等几道主要工序，将进口的原木加工成各种规格的防腐木。

丰胜公司的生产模式有两种：面向订单生产（Make to Order，MTO）和面向库存生产（Make to Stock，MTS）。面向订单生产是在接到客户订单后，按照订单要求进行生产。这一类订单主要来源于工程项目，如广州亚运会防腐木工程和上海迪斯尼乐园的户外防腐木工程。而面向库存生产则是由于客户在专卖店采购时通常不愿意等待，希望马上提货，为了避免在各专卖店销售的产品出现缺货，因此需要先预测各个专卖店各个规格产品的市场需求，然后根据预测进行生产，并将产成品存放在仓库中，再在需要的时候为各专卖店进行补货。

人工防腐木的具体生产工艺流程一般包括以下七个步骤：

第一步，拆包。将进口原木拆包。

第二步，压刨。把拆包后的原木压刨成各种尺寸规格的产品。压刨分为机器压刨和手工压刨，有些产品只进行机器压刨即可，部分产品在机器压刨后还需要进行手工压刨。

第三步，防腐。将压刨后的产品放入防腐液罐中，这道工序主要包括装罐、看压和出罐三个环节。

第四步，滴液。将防腐液滴入防腐罐。

第五步，待晾晒。从防腐罐中取出木材，初步晾干表面的水分。

第六步，晾晒。将防腐完成的木板搭放在晾晒场上晾干。

第七步，烙印。在晾晒完成准备入库前，检查产品的质量，在合格产品的末端打上丰胜品牌的标记，检查入库。

与大多数制造企业一样，为了降低成本，丰胜公司在安排生产以及在各工序间转移物料时均会考虑规模经济效益，尽量集批进行。产量是衡量各工序绩效的主要指标，对生产线工人的考核也采用计件制。

公司的组织架构如图2所示。图2　丰胜公司组织架构

从图2可以看出，公司在董事长吴海明的领导下，共分为五个主要的管理部门，即营销部、财务部、生产运营部、采购技术部和人事行政部。营销部和生产运营部目前是丰胜公司的核心部门。营销部主要负责与客户有关的工作，包括产品的设计、市场营销方案的策划、产品的销售以及目前正在进行的千店项目。而生产运营部则主要负责产品的生产，分为生产部和运营部。运营部主要负责产品的质量检验；生产部则负责制订生产计划、物料搬运及仓库管理、生产现场管理和晾晒管理，因此又下设了三个部门，即计划部、物流部和生产部。采购技术部主要负责原材料的采购以及公司内有关的信息技术工作。人事行政部主要负责所有的人员管理工作，包括员工的聘任与解聘，员工福利待遇、薪酬奖励制度的制定等。财务部则需要完成公司所有的财务工作。二、案例研究的初衷和依据（一）案例研究的初衷

笔者于2014年底开始接触TOC理论。由于知识产权保护，在教科书上通常只能看到TOC的介绍，却找不到具体的实施方法。在2014年底的“TOC高峰会暨第15届TOCPA国际会议”上，笔者第一次详细了解了TOC理论，并彻底为它所蕴含的系统管理的思想所折服。“系统思考＋缓冲管理”把企业看起来千头万绪乱如麻的管理问题轻而易举地剖析清楚并完美地解决了，印证了古人所说的“大道至简”的道理。2015年6月，丰胜公司聘请了高德拉特机构广州办事处的顾问进行生产改善活动，并邀请笔者参加，使笔者亲身体验了TOC方法的强大威力。

TOC理论在美国、欧洲，特别是在高德拉特博士的祖国以色列应用得相当广泛，但是在中国，尤其在珠三角地区，应用仍十分有限。事实上，过去20年，在“三来一补”政策的扶持下，珠三角地区涌现出了一大批中小制造企业，也造就了珠三角地区曾经的经济辉煌。但遗憾的是，随着人工成本的增加，制造成本的优势逐渐减少，许多中小制造企业都走到了生死存亡的关头。而进入21世纪以后，环境的多变对企业的管理能力提出了更高的要求。丰胜（建材）广州有限公司正是珠三角地区中小制造企业的一个典型代表。在依靠低成本已经无法建立竞争优势的今天，丰胜果断选择了向高质量、高定价的自主品牌经营转型，力图通过在设计和制造环节不断提升产品的附加值从而进行差异化经营，建立起新的竞争优势。然而，与低成本竞争战略相匹配的大规模批量化生产模式在企业转型升级的过程中却成为阻碍企业成长的绊脚石。如何提升制造管理能力，从而实现小批量、客户化定制生产成为丰胜公司，也是众多中小制造企业所面临的主要问题。也就是说，对大多数中小制造企业而言，要实现转型升级，首先要实现制造管理能力的升级。而TOC方法恰恰能为企业带来提升制造管理能力的方案。基于此，笔者撰写了本案例，希望能让更多的企业了解这个方法，为更多制造企业成功实现转型升级奠定良好的基础。（二）TOC理论介绍

1. TOC理论概述

艾利•高德拉特（Eliyahu M.Goldratt，1947年3月至2011年6月）是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。他提出的TOC理论为无数大小企业带来了营运业绩上的大幅提升，包括国际商业机器、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。

TOC（Theory of Constraints）理论的中文名称为瓶颈理论，也被称为制约理论或约束理论，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步，从而实现企业整体改善的目标。

2. TOC理论的核心

TOC理论认为，任何系统都至少存在着一个制约因素或瓶颈（Constraint），否则它就可能有无限的产出，因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈。系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。同理，我们也可以将我们的企业或机构视为一个链条，每一个部门是这个链条中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个瓶颈决定了一个企业或组织达成目标的速率，我们则必须从克服该瓶颈着手，才可能以更快的速度在短时间内显著地提高系统的产出。

在论及生产制造企业时，TOC理论认为，企业的目标就是赚取更多的利润。实现这一目标的途径有三个：增加有效产出（Throughput，T）、降低库存（Inventory，I）、控制运营费用（Operation Expenses，OE）。而正如高德拉特博士所说，在这三个途径中，降低库存和减少运营费用存在最低减少到0的限制，通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性却是无穷无尽的。此外，TOC理论还发展出了一系列工具来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，了解它们对于企业目标的实现产生了怎样有利或不利的影响。

3. TOC理论的四大基础假设（1）现实是简单而又和谐的

每个状况都是很简单的，所有我们看到的复杂表象或症状的背后，其根本原因只有极少数的几个。（2）冲突是可以化解的

每种状况都有双赢解，每个冲突都可以通过移除冲突背后的假设来打破，最后获得双赢的局面。（3）每个人都是好的

人性本善，要避免指责对方，因为指责对方只会将我们引入一个错误的解决方向上去，从而找到错误的解决方案。要坚信，双赢的方案总会有的，之所以没有解决冲突，并非对方是坏人，而是我们没有移除冲突背后的假设而已。（4）天空再也不是极限

每种状况都可以大幅改善，并不存在大企业的改善空间小，而小企业的提升空间却很大的现象；相反，基础越牢固，蹦得就越高。很多企业为了提升企业的利润，不断地控制甚至是压缩企业的成本，而成本的降低是有极限的，最低到0，真正使企业基业长青的是不断提升企业的有效产出，只要有效产出大于运营费用的支出，就是对企业有利的决策。

4. TOC理论的三大基础工具（1）有效产出会计（Throughput Accounting，TA）

有效产出会计认为，企业内部有三个重要的财务指标，分别是有效产出（Throughput，T）、投资（Investment，I）和运营费用（Operation Expenses，OE）。其中有效产出T指的是企业创造的钱（售价减掉原料价格、关税或给公司以外其他人员的佣金）；投资I指投资给企业的钱（存货投资、机器设备投资、建筑物投资、土地等）；运营费用OE是企业经营必须支付的全部开销。

这三个指标及其相互之间的关系，以及与销售额和利润的关系如图3所示。图3　有效产出会计示意图

由图3我们可以看到，企业的有效产出等于企业的销售收入减去变动成本总额，企业的净利润等于企业的有效产出减去运营费用，现金流则是企业净利润与企业的存货/资产的差，而投资回报率则是企业净利润除以企业的存货/资产，资产周转率是有效产出除以企业的存货/资产。用以下公式表示：有效产出：T＝S-VC净利润：NP＝T-OE现金流：CF＝NP-I投资回报率：ROI＝NP/I资产周转率：IT＝T/I

其中，T、I、OE是TOC关注的主要指标。TOC理论认为，从指标上来看，企业的目标应该是：努力提高T，不断降低I，降低OE，从而帮助企业赚取更多的利润。（2）聚焦五步骤（Five Focusing Steps）

TOC理论有一套成熟的思考方法和持续改善的程序，称为聚焦五步骤或五大核心步骤，具体如下：

第一步，找出（Identify）系统中的瓶颈。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即决定如何“挖尽”瓶颈。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步的决定，即迁就瓶颈。

第四步，打破（Elevate）瓶颈，提升瓶颈的产能，使瓶颈转移到别处。

第五步，重返（Repeat）第一步，找出新的瓶颈，即进行持续改善。

根据五大核心步骤，人们可以有能力以逻辑和系统的方式回答任何想进行持续改善时必会问的三个问题：

问题一：要变革什么？（What to change？）

问题二：要变革成什么？（To what to change？）

问题三：如何实现变革？（How to cause the change？）

而这三个问题可以应用到各式各样的改善活动中，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。（3）思考程序（Thinking Processes，TP）

一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但解决方案往往只是针对问题的“结果”“症状”，而不是问题的根本“原因”，因此无法真正地解决问题。TOC理论则提出了一套逻辑思考的程序，告诉我们如何通过逻辑思考的过程，系统地找到问题的核心，再据此建构一个完整的解决方案，并消除可能产生的负面效应，从而制定出具体的导入和行动方案。

TOC理论包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的针对企业各种问题的应用专题系统。TOC思维方法的运用主要针对三个问题来进行：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？

思考程序的一般流程是：冲突→现状→核心冲突→未来→分支→条件→转变。与流程中各个环节相对应发展出来的思考工具如下：

工具一：现状树（Reality Tree，RT），就是用逻辑关系列出企业现有的所有不良效应，通过该现状树来识别造成企业不良效应的核心问题；

工具二：消云图（Evaporating Cloud，EC），也称冲突图，通过该图来识别问题背后的冲突和假设，从而化解冲突，实现双赢；

工具三：未来树（Future Reality Tree，FRT），描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系；

工具四：负效应枝条（Negative Effect Branches，NEB），描述解决方案实施后带来的不良后果；

工具五：条件树（Prerequisite Tree，PT），也称为条件图，用来识别解决方案可能面临的障碍，从而找到实现解决方案的必要条件；

工具六：转变树（Transition Tree，TT），描述克服障碍的详细计划。

5. TOC理论的九条原则

原则一：平衡物流，而不是平衡能力。

原则二：非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的。

原则三：资源的利用和活力不是同义词，利用是指资源应该利用的程度，活力是指资源能够利用的程度。

原则四：瓶颈上一小时的损失，就是整个系统一小时的损失。

原则五：非瓶颈上获得一小时的节约是毫无意义的。

原则六：瓶颈控制着库存和产销率。

原则七：转运批量可以不等于加工批量。

原则八：加工批量应该是可变的，而不是固定的。

原则九：安排作业计划应该同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果。

6. TOC理论的应用领域

领域一：运营管理（包括生产管理）（Operations，Production）。

领域二：项目管理（Project Management）。

领域三：配销管理（Distribution）。

领域四：财务及业绩衡量（Finance and Measurements）。

领域五：营销（Marketing）。

领域六：销售（Sales）。

领域七：人事管理（Managing People）。

领域八：策略及战术（Strategy and Tactics）。

TOC理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会（American Product and Inventory Control Society，APICS）非常关注TOC，称其为“约束管理”（Constraint Management），并专门成立了约束管理研究小组。

相对于欧美国家，TOC在远东仍然是一个颇新鲜的事物，TOC课程在香港、北京等地举办过多次，行业包括电子、制衣、玩具、纺织、电脑、五金、钟表、首饰、电池、光学仪器、塑胶、家私、灯饰、印刷及出版、纸品、化工、电机、电器产品、石油、食品、模具、机械、电镀、体育用品、制药、游戏机、鞋类、包装、漂染、皮具等，参与企业千余家，极受欢迎。

TOC理论可以应用到任何行业，包括营利和非营利机构，目前已应用TOC理论的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等；也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等，美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法；还可用于个人的决策与生涯规划，目前已在教育界从幼儿园到大学进行推广应用。三、案例研究的方法和步骤（一）找到关键问题

经过会议讨论，公司管理层认为，虽然每个部门、每道工序、每个人都在努力，但目标却不一致，这就是企业的关键问题。（二）聚焦关键问题进行改善

1. 转变思想，建立管理的系统观

TOC理论认为，我们所看到的现实其实是简单而又和谐的，所有复杂表象的背后，其根本原因只有极少数的几个。结合丰胜公司的现况我们看到，导致该公司在生产运营过程中出现订单准交率低、缺货、发湿材等问题的根本原因就是：各部门、各工序追求的其实是各自的局部效益而不是公司的整体效益，因为他们理所当然地认为，局部最优等于整体最优。

然而，每个部门产量的最大化却并没有带来企业总体产量的最大化。相反，仓库里堆了一堆的产成品，可是市场上依然缺货；工人们加班加点地赶工，订单准交率仍然没有一点起色。由于他们生产的并不是企业真正需要的、能够为企业带来利润的、订单上要求的或者是市场上急需的产品，所以按照这样的模式生产下去，生产得越多，只会让企业浪费得越多，从而将企业带入死胡同。因此，废除局部最优，建立管理的系统观，追求整体最优，显然是解决丰胜公司运营管理问题的根本手段。

在这一思想的指导下，公司上下首先明确了运营管理的总目标，也是唯一的共同目标，即提高有效产出。因为只有那些卖出去的产品才能为企业带来利润，所有部门、所有工序都必须齐心协力地朝着生产订单上的产品和市场上热销的产品而努力，也就是努力提高企业的有效产出，有效产出的产量才是衡量各个部门、各道工序产量绩效的依据。

为了保证项目的顺利进行，吴总向全体员工发布了一封公开信，信中详细阐明了企业目前遇到的问题，产生这些问题的原因，为什么选择TOC理论，以及采用TOC理论进行改善预期达到的效果，并对项目目标达成后将进行的奖励做出了承诺。

随后，在人事行政部的组织安排下，公司对每一位员工进行了管理系统观的培训。通过培训，丰胜公司的每一位员工都认识到，从全局或者整个系统的角度来看，局部最优不一定等于整体最优，部门产量最大并不一定等于整体产量最大。除此之外，培训还让员工了解了许多在追求局部最优思想指导下企业常见的一些错误行为及其危害，例如提前投料，集批转移。大多数人都认为，提前投料一定能够带来提前完工，但是事实上，提前投料不仅会增加在制品库存，从而增加库存成本，还会在一定程度上扰乱生产顺序，加剧生产现场的混乱，进而进一步破坏生产的流动性，最终阻碍企业有效产出的提高；而集批转移对于物流部门来说提高了运作的效率，但是从整体上来看则会拉长产品的生产周期，反而不利于有效产出的提高。经过培训，每一位员工都建立起了管理的系统观，在工作中能够从整体效益，也就是企业的有效产出出发考虑问题，而不再像过去那样追求局部最优。

思维方式的转变为项目顺利实施打下了坚实的基础。

2. 实施运营改善

在全体员工转变观念、达成认知共识的基础上，公司运营部正式启动了以提高有效产出为主要目标的改善工作，主要包括以下几方面：（1）建立“MTO＋MTA”生产模式

建立“MTO＋MTA”（Make to Availability）的生产模式，以替代原有的“MTO＋MTS”生产模式，运用缓冲报表管理各道工序的生产顺序，保证各工序均围绕着提高有效产出而运作。丰胜公司新的生产模型如图4所示。图4　丰胜公司新的生产模型

为了提高有效产出，运营部分别为MTO生产模式和MTA生产模式制定了改善目标和改善方案，具体如下：

1）MTO生产模式

这种模式是按照订单来进行生产的。提高准时交货率是提高有效产出的主要手段，因此该生产模式的改善目标就是提高准时交货率。

首先必须了解并跟踪每张订单的执行情况，那些离交货期越近的订单越应该马上生产，也就是说，这些订单的生产优先级应该最高，而所有的工序都应该了解这些情况，并优先生产这些产品。为了实现这一目标，新的生产管理系统先为每一种MTO产品设置了具有挑战性但可达成的生产缓冲（Production Buffer，PB）。生产缓冲是为了完成客户订单而在生产线制定的生产过程时间，是指从物料释放到订单完成的时间，一般还包含发货准备时间。设定生产缓冲的依据是市场上普遍接受的该产品的标准生产时间。目前几种常见产品的标准生产时间分别是：薄板12天，龙骨18天，厚料35天，梁柱45天，园艺品10天。生产缓冲与生产前置时间（Production Lead Time，PLT）的设置是不同的，生产缓冲对应的是生产工单，而生产前置时间则是为每个单独的部件、零件或BOM而设置的。每张工单的生产缓冲时间是由工单上产品的生产缓冲时间决定的，如果一张订单上有几种产品，则会有对应的工单来关联，而订单的生产缓冲时间则依据其所关联的工单中生产缓冲时间最长的那个来设定。

订单的生产缓冲时间设置好之后，我们就可以通过缓冲管理来决定每张订单所关联的工单在各道工序的生产优先顺序了。每张特定的客户订单（Customer Order，CO）都有承诺的交货日期，我们可以根据该交期以及订单的生产缓冲时间为每张订单设定开工日期，以交(2)货日期减去生产缓冲的长度来计算。该订单开工后，我们便开始为该订单计时。订单的生产时间（也就是这张订单的生产缓冲）被分成三等份，每部分用一种颜色作为标示。第一部分是绿色，表示该订单已使用的生产时间小于1/3；第二部分是黄色，表示订单已使用的生产时间介于1/3与2/3之间；第三部分是红色，表示该订单可用的生产时间已不足1/3。绿黄红三种颜色不同色差的标识可以让生产管理者对订单的状态一目了然。在各工序，每张生产工单都会标上其所关联的订单所对应的生产缓冲的颜色，工人只需根据工单的颜色来决定生产的优先顺序即可，红色的优先生产，黄色其次，绿色最后。

该方案通过缓冲管理对每张订单及与其相关联的工单的生产进度进行了追踪，并通过红黄绿的顺序管理使所有的生产环节均聚焦于生产那些急需出货的产品，从而提高有效产出。

生产缓冲管理报表如图5所示。图5　生产缓冲管理报表

2）MTA生产模式

这种模式是对原有MTS生产模式的改进。MTS生产模式是指为库存生产，过去按照此模式进行生产是依据对市场的预测并结合原材料的库存情况来进行的。这种生产模式存在两个方面的问题：一是预测周期较长，通常为1~2个月，预测周期越长，预测的准确率越低，造成库存产品与实际市场需求之间差异较大；二是由于原材料的采购周期较长，预测产品所需的原材料在仓库中未必有货，考虑到工人不能没活干，计划部会根据库存原材料调整生产的产品，也会造成有些产品的库存过高。新的生产系统以MTA生产模式取代了MTS，目标是保证库存商品在市场上的高水平可得性且无过剩库存，从而提高有效产出。所以MTA生产模式的主要目标就是提高热销产品在市场上的可得性。

MTA生产模式的具体实施过程包括：建立工厂仓库（Plant Warehouse，PW）（丰胜公司现有仓库即为工厂仓库），为每个MTA模式的SKU设置恰当的库存缓冲（Stock Buffer，SB），由库存缓冲的消耗来驱动生产工单的生成，并根据工厂仓库中库存缓冲的消耗程度来决定工单生产的优先顺序。同时，实施动态库存缓冲管理（Dynamic Buffer Management，DBM），实时监控在库库存的状态（监控库存缓冲的颜色），根据库存缓冲的颜色，及时调整库存缓冲的大小，增加或降低目标库存，从而使生产系统更好地满足市场需求。

初始库存缓冲的大小可以按以下方法设定：从车间出货开始，在一个可靠的补货周期内，以工厂仓库历史最大消耗量乘以一个安全系数来计算。库存缓冲也被平均分为3个部分，最上面的部分是绿色，表示库存的消耗少于1/3，中间部分是黄色，表示库存的消耗在1/3与2/3之间，最下面的部分是红色，表示剩余库存不足1/3。

当一批产品从工厂仓库运出时，就按销货数量生成一张补货工单。生产工单的优先顺序依据在某张工单之前，补货系统中已有的库存量与目标库存之差而定。在一张工单之前已有的库存量计算方法是：该SKU的目标库存量减去在库库存量，再减去在该工单前面所有的工单的总量。该差值越大，说明该SKU的库存被侵蚀的程度越高，则该工单的优先顺序越高。

动态缓冲管理（DBM）是指为每一个SKU设置的库存缓冲大小不是固定的，而是根据市场的需求情况及时做出调整。具体的管理过程包括：如果发现在库库存渗透到红区太多及太频繁，则可能是由于工厂仓库的需求增加，及/或工厂供应的速度减慢，而如果进入红区是持续的趋势，则必须提高目标库存，即提高该SKU的库存缓冲；相反，若保持在绿区是一种持续的趋势，则需要降低目标库存，即降低库存缓冲。动态缓冲管理使产品的库存缓冲能更好地反映该产品在市场上的需求变化，从而使生产过程及时跟上需求的变化，保证工厂生产的是市场上需要的产品，进而提高有效产出。

MTA生产模式通过监控每个SKU的库存消耗状态来决定生产的优先顺序，保证那些市场上卖得好、卖得快的产品及时得到补货；另外，通过监控库存的变化情况，及时调整各个SKU的目标库存量，使库存情况能够及时反映市场的需求变化，从而提高有效产出。

目标库存缓冲管理报表如图6所示。图6　目标库存缓冲管理报表（2）建立工单制，用工单来管理生产

在原有的生产管理系统中，各道工序之间流转的用来安排生产计划的是生产单，该生产单和订单之间没有完全挂钩，因此无法跟踪订单的完成情况。新的生产管理系统用工单取代了生产单，建立起了工单制。

工单由计划部根据客户订单（MTO生产模式下）或目标库存水平（MTA生产模式下）生成并与其相关联。一般情况下，一张工单只包含一个规格的一种成品，因此，一张订单可能关联几张工单（工单模板如图7所示）。工单内容包括：客户名称、主工单号、缓冲侵蚀程度、缓冲颜色、产品名称以及工序等。计划部可根据生产负荷情况调整计划入库日。工单号是生成子工单，即转移单的依据。子工单（转移单）上必须标注与主工单相同的工单号。工单在各道工序流转的延续性通过转移单体现，即一旦生成工单后，会有一个统一的工单号伴随着该工单上的这批产品从投料到完工，最后该工单由计划部门回收。工单由计划部下发，转移单则由负责在各道工序间转移半成品的工人来填写。计划部每天打印需要变更颜色的工单列表，交给有关人员及时为各个工单更新颜色。图7　丰胜公司生产工单、转移单模板

与此同时，生产运营部还重新制定了生产管理规定，详细制定了工单、转移单的填写与使用规范，以及相应的执行与检查标准。（3）严格控制投料，减少在制品库存

在建立起了MTO＋MTA生产模式，并以工单取代原有的生产单之后，订单和工单之间的联系被紧密地建立起来了，我们可以通过对工单的追踪来追踪订单的完成情况。通过缓冲管理，各道工序也有了生产的优先顺序，并保证了每道工序都能围绕提高有效产出而运作。

在此基础上，为了减少在制品库存，提高生产的流动性并降低生产成本，生产运营部还制定了严格的投料控制规定。根据该规定，生产投料必须满足两个条件：第一，在缓冲报表建议的投料日期才可以投料，不得提前投料；第二，齐套才可以投料，否则不得投料。这里的齐套不仅要求物料清单（BOM）上的主辅料到位，还要求原材料品质合格、量产工艺图纸到位。未齐套的料，绝对不能先投。

这一措施可以确保已投的料都可加工成产品，有效降低在制品库存。（4）重新规划仓库和生产区域布局，提高工作效率

原有的仓库管理和生产区域管理都没有进行分区，所有材料混放在一起，产量小的时候问题不突出，产量加大之后，查找和转移物料都变得非常困难，费时费力。

为了进一步提高工作效率，经过生产运营部门有关人员的深入研究，重新规划了仓库布局。如图8所示，将原材料、产成品严格分区存放于Y区和S区，并明确划定了二次晾晒区E区，同时为原材料和产成品设立了缓冲区F区，方便原材料入库和产成品发货。并规定，所有相关人员必须按照图8的区域划分存放物料并执行物料的流转。在同一区域内，则要求尽量将统一规格的物料放在一起，便于查找和搬运。除此之外，为了规范仓库管理，提高库存数据的准确性和有效性，还对产品出入库的流程做出了严格规定。图8　改善后的丰胜公司仓库布局

各工序的生产区域也明确划分为三个区：物料待加工区、加工区和转移区。在生产现场放置看板，看板上张贴每天更新的缓冲报表，对应的转移单也必须放置于相应的看板上，便于操作人员识别生产的优先顺序。

现场物料上还需要贴上明确的转移单，每道工序都需要按照规划的区域进行物料放置。物料放置要整齐有序，确保能够缩短寻找物料、核实物料等所花费的时间。（5）物料快速转移，缩短生产周期

由于集批转移会破坏生产的流动性，拉长生产周期，生产运营部规定，加工完成的物料要尽快转移到下一工序。物料转移的基本原则是：按单转移，尽量减少转移批量。每种产品在每道工序的转移批量由生产运营部统一讨论确定，一旦确定下来，则需要严格执行，并对执行结果进行考核。该转移批量可在运营过程中根据实际情况不断进行优化。（三）配合关键问题进行改善

为了使整个公司协调一致，使所有相关部门均围绕提高有效产出的目标而努力，公司内部其他相关部门也进行了调整。

1. 人事行政部

组织跨部门培训，保证每一位员工理解聚焦有效产出的重要性，并确保所有一线员工正确掌握工单、转移单的填写方法。

与生产部门共同制定现场检查机制与管理办法，将现场检查结果与每个部门和员工的KPI挂钩。建立巡查制度，重新修订工人的考核办法，使现场巡查结果、工单和转移单的填写结果均与工人的工资挂钩。

为了提高有效产出，从而提高生产的流动性，各工序需严格按照工单颜色进行生产，严格限制投料，不到投料日期不得投料。为了避免在此过程中因控制某些工序的产量而减少工人的收入，人力资源管理部门对工人工资计件制进行了调整，同时鼓励工人学习各个岗位的基本技能，培养多面手，便于在产能不平衡时将工人在各工序间进行调节，保证工人的工资收入保持在一定水平之上。

2. 财务部

定期编制有效产出报表（TIOE，该报表的详细说明见TOC理论介绍），便于公司及时掌握各项关键指标对企业整体效益的影响。

3. 采购技术部

由于北欧赤松的供应商生产周期长，一般为95~145天，而且某些规格的原材料数量有限，导致齐套生产比较困难，而确保采购物料准时到货是提升有效产出的重要步骤，因此采购部也相应进行了以下调整：

建立起与MTO、MTA生产模式相配套的采购模式，即面向订单采购（Purchase to Order，PTO）和面向可得性采购（Purchase to Availability，PTA）模式。

PTO采购模式对应于MTO生产模式，应用于那些按订单生产的产品的物料采购。与MTO相似，PTO也是运用缓冲管理来监督和跟进采购单的执行情况的，每张工单对应一张采购单。PTO模式为每张采购单建立采购缓冲时间，采购缓冲时间的计算方式是：关联工单的计划投料日—采购单日期。采购缓冲时间也被分为三等份，分别以绿色、黄色和红色进行标识。采购人员每天监督采购单的进度，若发现采购单进入黄区，有关人员则必须马上联系供应商，追查该采购单的进度，核实是否仍按计划进行。而一旦进入红区，则必须进一步核实该采购单能否按承诺日期交货。如果供应商通知该采购单可能延迟，则必须给生产计划和控制人员预警信息。延迟小于采购缓冲的1/3，则不需要采取进一步的行动，但须记录在案，便于密切追踪特定供应商的表现。如果供应商继续不可靠的表现，应进一步调查原因并与供应商共同找出解决方案，或者寻找替代供应商。当物料未按承诺日到达时，采购单被标为黑色，若供应商没有事先通知，则必须调查该事件，如果相同问题反复发生，可能表示这家供应商不可靠且不诚实，应果断选择替代供应商。

在这种模式下，通过缓冲管理，一方面可以将采购部门的精力聚焦于那些急需到货的原材料的跟催上，保证系统的有效产出；另一方面还可以记录各个供应商的表现情况，为供应商管理建立了良好的基础。

PTA采购模式对应于MTA生产模式，应用于那些按可得性生产的产品的物料采购。实施PTA的第一步是根据采购周期的长短为每类规格的物料建立目标库存水平，按在可靠的补货时间内的最大消耗量来计算。目标库存水平包含整个系统里的库存水平，即在库库存、运输途中补货订购量和供应商手上的订购量。制定目标库存的目的是确保系统有足够的库存，能应付消耗和供应商的波动。库存系统的绩效表现为在库库存的可得性，如果库存太低可能有风险，无法顺利完成生产订单，太高则意味着系统被过度保护。

当在库库存低于1/3目标库存时，库存缓冲为红色；当在库库存介于目标库存的1/3~2/3时，库存缓冲为黄色；当在库库存大于2/3目标库存时，库存缓冲为绿色。当库存落在红区时，需要检查采购订单的状态，加速跟催在途或仍在供应商处的物料；当库存落在黄区时，需要检查采购订单在途状态的时间。

同样应用动态缓冲管理来不断调整目标库存水平。如果连续几个补货期间的在库库存均落在红区，则需要调高目标库存水平；反之，如果连续几个补货期间的在库库存都落在绿区，则应降低目标库存水平。

未来还可考虑让供应商直接从系统取得所属采购单的缓冲侵蚀信息，从而实现供应链上的信息共享，进一步优化整个供应链。（四）提高瓶颈工序（Critical Capacity Resource，CCR）的产能，进一步提高有效产出

在建立起了“MTO＋MTA”的生产模式，保证各道工序均围绕提高有效产出而运作，而其他相关部门也配合做出相关改善，使生产的流动性得到不断提高之后，我们还希望能进一步释放公司的产能。这时我们需要了解公司的产能瓶颈是什么，通过为瓶颈松绑来实现产能的大幅提升。

从丰胜花园木生产的7道工序可以看出，晾晒工序受到场地的限制以及天气的影响，是整个生产过程中的关键工序，因此，晾晒的速度将决定整个生产的速度，晾晒的产能决定了整个系统的产能。

为了解决场地不足的问题，丰胜公司与几家窑干公司签署了委托窑干协议，使晾晒产物具有了弹性，在一定程度上提高了企业总体产能的弹性。而为了提高晾晒的速度，在晾晒环节增加了收搭板的子工序，通过收搭板过程来检查木材的晾干情况，不硬性规定转移批量，一旦晾干马上转入下道工序，既提升了晾晒进度的透明度，又提高了晾晒的速度，从而有效提高了晾晒环节的产能。（五）建立起持续改善的机制，构建现代制造管理能力

通过以上四个步骤的改善，丰胜公司的运营管理能力已经得到了极大的提升，订单准交率和发货干材率都有显著的提高，下一步要建

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书